建筑施工企業(yè)項目成本控制分析樣本

建筑施工公司項目成本控制分析【摘要】研究目:項目成本控制是項目管理重要內(nèi)容,也是建筑施工公司管理基本工作。在當(dāng)前市場競爭日益激烈狀況下,必要對建筑施工公司項目成本管理工作進(jìn)行進(jìn)一步研究,從而提高自身市場競爭能力,推動公司可持續(xù)發(fā)展。研究辦法:本文結(jié)合工作實踐,針對項目成本管理現(xiàn)狀,對施工公司成本控制基本、原則以及辦法和途徑進(jìn)行分析和探討,并提出了加強(qiáng)項目成本控制需要注重問題和建議。研究結(jié)論:加強(qiáng)項目成本控制一方面要加強(qiáng)和規(guī)范項目內(nèi)部管理,抓住成本管理核心環(huán)節(jié),注重和解決成本管理中浮現(xiàn)問題,對項目成本進(jìn)行全過程控制。既要合理減少成本耗費,更要擴(kuò)大項目收入,從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革進(jìn)一步發(fā)展,國有建筑施工公司已經(jīng)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧經(jīng)濟(jì)實體,利潤最大化成為公司最重要目的之一。面對激烈建筑市場競爭,公司不但要生產(chǎn)出顧客滿意產(chǎn)品,還必要保證公司合理利潤,獲得最大經(jīng)濟(jì)效益,才干推動公司可持續(xù)發(fā)展。在這種狀況下,先進(jìn)成本管理和完善成本管理體系就成為公司獲得市場積極權(quán)和競爭優(yōu)勢基本。工程項目成本控制是以施工項目為管理對象,以項目經(jīng)理責(zé)任制為中心,以合同為根據(jù),按施工項目內(nèi)在規(guī)律,實現(xiàn)資源優(yōu)化配備和對各生產(chǎn)要素進(jìn)行有效籌劃、組織、指引、控制,獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益過程。成本控制目,在于減少項目成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。本文擬結(jié)合工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀,對施工公司成本管理進(jìn)行探討,并提出加強(qiáng)項目成本控制辦法和建議。1成本控制基本當(dāng)前,項目成本管理辦法各種各樣,萬變不離其“宗”,核心要在強(qiáng)化和規(guī)范項目內(nèi)部管理上下功夫,這是加強(qiáng)項目成本管理基本。只有加強(qiáng)項目內(nèi)部管理,形成完善成本控制機(jī)制,才干使成本管理落到實處。1.1牢固樹立成本意識在項目管理過程中,只有樹立起全過程成本控制意識,將成本管理觀念貫徹到項目管理工作每個方面,才干真正將成本管理落到實處。推動項目成本管理,必要樹立全員、全面和全過程控制意識。全員控制是指成本控制不是某個人職責(zé),而是涉及項目各單位、各部門和個人,每個部門乃至個人都要肩負(fù)成本責(zé)任,真正樹立起全員控制觀念。全面控制是指成本控制不是單純就成本管理進(jìn)行成本管理,而是涵蓋了項目管理方方面面,應(yīng)環(huán)繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本發(fā)生貫穿于項目整個周期,因而從投標(biāo)開始至中標(biāo)后實行及竣工都要有成本控制意識。從當(dāng)前現(xiàn)狀來看,在這個過程中,施工、竣工階段-成本管理意識較’強(qiáng),而標(biāo)前,成本管理意識較為薄弱。特別當(dāng)前;有建筑施工公司標(biāo)前成本管理意識缺少,成本預(yù)算不到位,導(dǎo)致有項目中標(biāo)即虧損現(xiàn)象。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。1.2建立完善組織機(jī)構(gòu)本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟要搞好項目成本控制,必要一方面解決“誰來抓”、“如何抓”問題。項目目的責(zé)任成本管理能不能貫徹到位,能不能進(jìn)一步究竟,核心在于有無健全組織。為履行成本管理,各單位要成立涉及工程技術(shù)、施工管理、財會、合同、物機(jī)、審監(jiān)、人力資源等有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及成員構(gòu)成成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)項目部成本管理、指引和考核。項目部也要成立相應(yīng)目的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)本項目部目的責(zé)任成本管理、實行、核算和考核。各業(yè)務(wù)部門之間要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和配合,充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門職能作用,使各項工作有章可循、有法可依,自覺做好項目部成本管理工作。1.3完善制度建設(shè)及相應(yīng)配套辦法要加強(qiáng)項目成本管理制度建設(shè),并對這些制度進(jìn)行細(xì)化,制定配套辦法,使這些制度具備可操作性,才干使項目成本管理從制度轉(zhuǎn)化為實踐成為也許。環(huán)繞責(zé)任成本管理,要大力加強(qiáng)財務(wù)管理體系建設(shè),加強(qiáng)固定資產(chǎn)、存貨、貨幣資金、擔(dān)保、對外投資等會計內(nèi)部控制規(guī)范制定,制定和完善預(yù)算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務(wù)管理等方面辦法,增強(qiáng)項目成本管理辦法、程序具備很強(qiáng)實踐性和可操作性,使項目部履行成本管理成為也許。2施工項目成本控制原則項目管理者聯(lián)盟文章，進(jìn)一步探討。施工項目成本控制原則是公司成本管理基本和核心,施工公司項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時,必要遵循如下基本原則。2.1節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益核心,也是成本控制一項最重要基本原則。一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范疇、費用開支原則和關(guān)于財務(wù)制度,對施工過程中各項成本費用支出進(jìn)行了限制和監(jiān)督;二是提高施工項目科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采用防止成本失控技術(shù)組織辦法,制止也許在施工中發(fā)生一切揮霍。2.2動態(tài)控制原則施工項目是一次性,成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目中間控制,即動態(tài)控制。由于施工準(zhǔn)備階段成本控制只是依照施工組織設(shè)計詳細(xì)內(nèi)容擬定成本目的、編制成本籌劃、制定成本控制方案,為此后成本控制作好準(zhǔn)備;而竣工階段成本控制,由于成本盈虧已基本成定局,雖然發(fā)生了問題,也已來不及糾正。因而,施工過程階段成本控制好壞,對項目經(jīng)濟(jì)效益高低具備核心作用。2.3目的管理原則目的管理是進(jìn)行任何一項管理工作基本辦法和手段,成本控制也應(yīng)遵循這一原則,即目的設(shè)定、分解→目的責(zé)任到位和成本執(zhí)行成果→評價和修正目的,從而形成目的管理籌劃、實行、檢查、解決循環(huán)。在實行目的管理過程中,目的設(shè)定應(yīng)切合實際,要貫徹到各部門、班組甚至個人;目的責(zé)任應(yīng)全面,既有工作責(zé)任,更要有成本責(zé)任。2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。這是成本控制得以實現(xiàn)重要保證。在成本控制過程中,項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定成本責(zé)任,從而形成了整個責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。要使成本責(zé)任得以貫徹,負(fù)責(zé)人應(yīng)享有一定權(quán)限,即在規(guī)定權(quán)力范疇內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支,行使對項目成本實質(zhì)控制。如物資采購人員在采購材料時,應(yīng)享有選取供應(yīng)商權(quán)力,以保證材料成本相對最低。最后,項目經(jīng)理對各部門在成本控制中業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考核,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。實踐證明,只有責(zé)、權(quán)、利結(jié)合,才干使成本控制真正落到實處。3加強(qiáng)施工項目成本控制辦法和途徑3.1投標(biāo)、簽約階段成本控制隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展,施工公司經(jīng)常處在“找米下鍋”緊張狀態(tài),忙于找信息,忙于搞投標(biāo),忙于找關(guān)系。為了中標(biāo),施工公司把標(biāo)價越壓越低。有工程項目,管理好單位能賺錢,管理稍一放松,則要發(fā)生虧損。因而,做好標(biāo)前成本預(yù)測,科學(xué)合理計算投標(biāo)價格,顯得尤為重要。同步,投標(biāo),要發(fā)生各種費用,涉及標(biāo)書費、差旅費、征詢費、辦公費、招待費等等。因而,提高中標(biāo)率、節(jié)約投標(biāo)費用開支,成為減少成本開支一項重要內(nèi)容。對投標(biāo)費用,要進(jìn)行與標(biāo)價有關(guān)聯(lián)總額控制,規(guī)范開支范疇和數(shù)額,并貫徹到負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理。3.2施工準(zhǔn)備階段成本控制依照設(shè)計圖紙和關(guān)于技術(shù)資料,對施工辦法、施工程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、技術(shù)組織辦法等進(jìn)行認(rèn)真研究分析,制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理施工方案。3.3施工過程中成本控制3.3.1人工、材料、機(jī)械及其他間接費控制人工費重要從用工數(shù)量方面進(jìn)行控制,要依照勞動定額計算出定額用工量,提高生產(chǎn)工人技術(shù)水平和班組組織管理水平,減少和避免無效勞動,提高勞動效率。對技術(shù)含量較低單位工程,可分包給分包商,采用包干控制,減少工費。材料成本控制涉及材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領(lǐng)料制度,并推廣使用減少料耗新技術(shù)、新工藝、新材料,并堅持余料回收,減少料耗水平,減少堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制,在保質(zhì)保量前提下?lián)駜?yōu)購料。材料運送要選用最經(jīng)濟(jì)運送辦法,以減少運送成本?？紤]資金時間價值,減少資金占用,減少存貨成本。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟控制機(jī)械使用費,要依照工程需要,科學(xué)、合理地選用機(jī)械,充分運用既有機(jī)械設(shè)備,內(nèi)部合理調(diào)度,力求提高重要機(jī)械運用率,充分挖掘機(jī)械效能;要合理化地安排施工段落,以期提高現(xiàn)場機(jī)械運用率,減少機(jī)械使用成本;定期保養(yǎng)機(jī)械,提高機(jī)械完好率,為整體進(jìn)度提供保證。其她間接費中開支大重要是工資,差旅費和業(yè)務(wù)招待費,這3項開支占其她間接費開支總額50%以上。要把其她間接費用開支降下來,應(yīng)當(dāng)做到:制定開支籌劃,總額控制間接費;精簡管理人員和行政用車,嚴(yán)格出差審批手續(xù);控制招待費用開支,嚴(yán)格事前報告制度和事后審批制度;對各項費用按費用性質(zhì)、管理部門核定籌劃,貫徹責(zé)任部門和人員;對特殊性開支和較大數(shù)額開支,要會議研究,領(lǐng)導(dǎo)審批。3.3.2加強(qiáng)施工組織,合理使用資源,減少工期成本在合理工期下,項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本提高。因而,施工項目負(fù)責(zé)人安排工期時,應(yīng)考慮工期與成本辯證統(tǒng)一關(guān)系,組織均衡有節(jié)奏地進(jìn)行施工,以求在合理使用資源前提下,保證工期,減少成本。項目管理者聯(lián)盟文章，進(jìn)一步探討。3.3.3加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理,控制安全和質(zhì)量成本安全和質(zhì)量成本涉及兩個方面,即控制成本和事故成本。要實行安全生產(chǎn)、文明施工,提高產(chǎn)品質(zhì)量,恰當(dāng)控制成本是必須,需要減少是事故成本,即發(fā)生事故時項目會遭受損失。事故成本是工程無安全、質(zhì)量事故時就會消失成本,咱們必要加強(qiáng)安全、質(zhì)量管理,使安全、質(zhì)量事故成本降至最低。3.3.4采用工程項目內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制,加強(qiáng)成本控制工程施工項目由于規(guī)模、類別、施工工期及進(jìn)度等差別,有項目規(guī)模較小,有項目每年只有6個月有效施工期,此外6個月由于其她因素?zé)o法施工,在這種狀況下,可以采用施工項目內(nèi)部承包制,以加強(qiáng)成本控制。由于是內(nèi)部承包,如發(fā)生重大失誤導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支時則不易解決。因而,要抓好重要施工部位、核心線路技術(shù)交底和質(zhì)量控制。項目管理者聯(lián)盟文章，進(jìn)一步探討。對于分包工程,除了嚴(yán)格對分包隊伍資格審查外,要科學(xué)、合理地擬定分包工程價格。要充分運用市場經(jīng)濟(jì)條件,用甲方對待咱們施工單位一系列管理辦法來對待分包隊伍,涉及合同訂立、預(yù)付款和工程款支付、保函質(zhì)保金扣留等。嚴(yán)格為分包隊伍代辦材料、出租機(jī)械等費用扣還手續(xù),防止對分包隊伍工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不合規(guī)定等問題發(fā)生。3.4竣工驗收階段成本控制本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟從現(xiàn)狀看,諸多工程從開工到竣工掃尾階段,就把重要技術(shù)力量抽調(diào)到其她在建工程,以致掃尾工作拖拖拉拉,戰(zhàn)線拉得很長,機(jī)械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移,成本費用照常發(fā)生,使已獲得經(jīng)濟(jì)效益逐漸流失。因而,要精心安排,力求把竣工掃尾時間縮短到最低限度,以減少竣工階段成本支出。特別要注重竣工驗收工作,在驗收此前,要準(zhǔn)備好驗收所需要種種書面資料送甲方備查;對驗收中甲方提出意見,應(yīng)依照設(shè)計規(guī)定和合同內(nèi)容認(rèn)真解決,保證順利交付。項目竣工后,應(yīng)對項目責(zé)任成本執(zhí)行狀況進(jìn)行考核。實際工作中往往有這種狀況發(fā)生,前一種項目尚未竣工,一某些人員、機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)入另一種項目?？⒐ず?在賬目不清、遺留問題不清、責(zé)任不清狀況下,人員機(jī)械轉(zhuǎn)入新項目,財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目,幾種項目下來,遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因而,必要貫徹項目責(zé)任,認(rèn)真做到按期竣工、及時清理、嚴(yán)格考核,從而明確責(zé)任,控制項目成本。4當(dāng)前項目成本管理中需要注重問題4.1加強(qiáng)項目收入管理加強(qiáng)成本控制支出管理,減少工程項目消耗,這是狹義上成本管理。廣義上運營成本,既要合理減少成本耗費、更要擴(kuò)大項目收入。咱們必要轉(zhuǎn)變觀念,充分結(jié)識到項目收入管理是成本管理重要構(gòu)成某些。要通過加強(qiáng)施工合同、工程變更管理,特別是加強(qiáng)施工項目索賠管理,增長工程收入。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。4.2加強(qiáng)項目成本預(yù)算工作由于對全面預(yù)算工作結(jié)識不夠,責(zé)任成本預(yù)算編制未做到科學(xué)、規(guī)范、及時,許多項目部沒有編制責(zé)任成本預(yù)算,導(dǎo)致對項目部經(jīng)濟(jì)承包指標(biāo)擬定無可靠數(shù)據(jù)為根據(jù),人為因素過大。特別是預(yù)算取數(shù)、編制、過程考核等核心性問題缺少理論研究和技術(shù)支持,導(dǎo)致預(yù)算編制不科學(xué),預(yù)算執(zhí)行不抱負(fù)。4.3加強(qiáng)過程控制項目內(nèi)部管理不善,特別體當(dāng)前合同管理薄弱,如內(nèi)部承包合同訂立不及時,勞務(wù)分包、租賃、大宗采購合同審批不嚴(yán)格,執(zhí)行不嚴(yán)肅,過程控制臺帳、資料不健全,結(jié)算根據(jù)局限性,分析不注重,不能及時防范經(jīng)營風(fēng)險。同步,財務(wù)管理對項目成本管理力度不夠,對某些工期特別緊張“短、平、快”項目不能真正地貫徹貫徹各項管理制度,導(dǎo)致項目成本管理流于形式。4.4加強(qiáng)風(fēng)