藍(lán)契斯特法則-營銷類

藍(lán)契斯特法則藍(lán)契斯特法則（Lanchester'sLaw）什么是藍(lán)契斯特法則藍(lán)契斯特法則的創(chuàng)始者是出生于英國的技術(shù)工程師F.W.Lanchester。他本來是個汽車工程師，由于天生具有強烈的好奇心，無法滿足于狹隘的專門技術(shù)領(lǐng)域，因而，在他做為\o"Benz汽車公司"Benz汽車公司的顧問時，把興趣的對象轉(zhuǎn)移到飛機上，終于成為一個偉大的航空工程師。他對螺旋槳的研究，在歷史上也享有成名。但是，這些還是無法滿足藍(lán)契斯特的好奇心。在他研究螺旋槳的同時，又在醞釀著對其他事物的興趣。他開始對實際空戰(zhàn)的數(shù)字發(fā)生興趣，對于幾架飛機對幾架飛機的戰(zhàn)斗結(jié)果將如何，這個問題觸動更進一步去收集各種地上戰(zhàn)斗的資料，以探索兵力的比率和損害量之間是否具有某種法則的存在。這即是藍(lán)契斯特法則的由來。藍(lán)契斯特法則分為第一法則（單兵戰(zhàn)斗法則）和第二法則（集中戰(zhàn)斗法則），而由這兩個法則的觀念，再導(dǎo)出弱者的\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略（第一法則型的應(yīng)用）和強者的戰(zhàn)略（第二法則的應(yīng)用）。第二次世界大戰(zhàn)以后，被逐步引伸到營銷\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略管理中。藍(lán)氏法則不僅是有效的\o"營銷管理"營銷管理法則，在商品戰(zhàn)略、市場規(guī)劃、\o"流通渠道"流通渠道等方面都有較大的實用價值。藍(lán)氏法則的主要要素藍(lán)氏法則主要包含以下要素：1、營銷力量的基本分配關(guān)系。根據(jù)經(jīng)濟界和管理界的研究分析，\o"企業(yè)"企業(yè)以最低成本獲得最高利潤的前提條件是戰(zhàn)略力與戰(zhàn)術(shù)力的比例至少為2：1.這決定了企業(yè)營銷戰(zhàn)略中\(zhòng)o"營銷力"營銷力的基本分配關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以此比例為指導(dǎo)原則配置營銷戰(zhàn)略力與營銷戰(zhàn)術(shù)力，分配營銷力量和\o"營銷資源"營銷資源，避免偏重戰(zhàn)術(shù)而忽視戰(zhàn)略和只注重短期利益而忽視長遠(yuǎn)利益的偏頗，創(chuàng)造最優(yōu)成本——利潤組合。營銷戰(zhàn)略力屬于看不見的決策范圍，包括\o"品牌"品牌、\o"企業(yè)形象"企業(yè)形象、\o"產(chǎn)品開發(fā)"產(chǎn)品開發(fā)、\o"價格"價格、\o"廣告"廣告、\o"營銷渠道"營銷渠道等；而營銷戰(zhàn)術(shù)力則指看得見的可直接溝通的銷售力，諸如\o"銷售組織"銷售組織、推銷方式、\o"終端促銷"終端促銷、\o"銷售人員"銷售人員素質(zhì)等方面。2、“三·一”理論與占有率的\o"目標(biāo)管理"目標(biāo)管理。競爭雙方戰(zhàn)斗力的關(guān)系在局部戰(zhàn)中發(fā)展到了3：1，機率戰(zhàn)中達到1.732：1，弱者反敗為勝已不可能。該比值范圍稱為射程距離。當(dāng)兩\o"競爭對手"競爭對手之間\o"市場占有率"市場占有率之比超過射程距離時，弱方應(yīng)及時放棄\o"經(jīng)營"經(jīng)營，保存實力，另辟蹊徑。該模式還提供了市場占有率的目標(biāo)管理指標(biāo)，包括上限目標(biāo)、下限目標(biāo)和相對安全指標(biāo)。上限目標(biāo)為73.88％，此時不論對手的個數(shù)和實力，占有率平均在該公司的射程距離之外，所以該指標(biāo)構(gòu)成市場獨占條件。26.12％是市場占有率的下限目標(biāo)，即使此時\o"公司"公司的市場占有率名列榜首，也極不穩(wěn)定，隨時有受到進攻的可能，它是劣勢的上限。當(dāng)市場占有率達到41.7％時，企業(yè)進入相對安全圈，這是各企業(yè)參與競爭的首要目標(biāo)。3、第一位主義。在射程距離內(nèi)，為提高市場占有率，企業(yè)必須盡力創(chuàng)造第一位置。這包括：第一位的\o"商品"商品，如\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品或差異化產(chǎn)品；第一位的零售定貨率，這是流通戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的步驟；第一位地域，即將\o"市場細(xì)分"市場細(xì)分后，逐個擊破，從各區(qū)域第一進而追求整體占有率的第一。根據(jù)藍(lán)氏法則，強者與弱者戰(zhàn)略實施的優(yōu)先順序不同。實力弱的公司宜開展局部戰(zhàn)，方向為區(qū)域→進貨率→商品，先限定區(qū)域創(chuàng)造據(jù)點，將易銷商品集中，以地域進攻為\o"先決條件"先決條件。而實力較強的企業(yè)，其戰(zhàn)略順序正好相反，方向為商品→進貨率→區(qū)域，即通過有力的商品作為戰(zhàn)略武器，展開大規(guī)?？傮w進攻，擊破弱者支配的地域，從而最終實現(xiàn)第一位地域。這種根據(jù)實力決定戰(zhàn)略排序的方法，已被國外企業(yè)廣泛運用。4、三點攻戰(zhàn)略。企業(yè)在發(fā)展某一區(qū)域市場時，首先按照自然的和人為的地理條件、人口集中度、人口移動規(guī)律等情況對區(qū)域進行細(xì)分，隨后選擇可連成三角形包圍該區(qū)域的三個最有利點，個個攻破，使占有率達到40％的相對安全值。面積形成后，從三個方向向最終目標(biāo)的正中央推進，使競爭對手瓦解在空中的環(huán)形區(qū)域中。此法又稱點、線、面法則，它提供了區(qū)域戰(zhàn)略的基本原理和實施步驟。5.競爭目標(biāo)與攻擊目標(biāo)。在爭奪\o"市場"市場的競爭戰(zhàn)中，強者多處于守勢，而弱者趨向于進攻。防守與進攻的戰(zhàn)略互不相同，因此首先應(yīng)區(qū)分攻擊目標(biāo)和競爭目標(biāo)。比自己實力強的是攻擊目標(biāo)，反之為競爭目標(biāo)。對攻擊目標(biāo)應(yīng)采用\o"差異化戰(zhàn)略"差異化戰(zhàn)略進行攻擊，通過\o"品牌形象"品牌形象、技術(shù)工藝、\o"產(chǎn)品性能"產(chǎn)品性能、\o"顧客服務(wù)"顧客服務(wù)的獨特性來提高市場占有率；而對競爭目標(biāo)則應(yīng)用\o"防守戰(zhàn)略"防守戰(zhàn)略，密切注意對方行動意圖，搶先實施模仿戰(zhàn)術(shù)，擾亂對方計劃。在這里，確立雙方\o"戰(zhàn)略態(tài)勢"戰(zhàn)略態(tài)勢是采取恰當(dāng)戰(zhàn)略的首要步驟。

6、強者與弱者的差異。實力弱小的公司在戰(zhàn)略上應(yīng)以一對一為中心，創(chuàng)造單打獨斗的戰(zhàn)略區(qū)域和戰(zhàn)略性產(chǎn)品，避免以所有\(zhòng)o"產(chǎn)品"產(chǎn)品和所有區(qū)域為目標(biāo)。選定特定的階層對象，展開局部戰(zhàn)斗，以點的反敗為勝，連線為面，取得最終勝利。

7、地位差異戰(zhàn)略。在\o"營銷"營銷過程中，必須考慮企業(yè)在\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè)和市場中的位置。在許多攻擊目標(biāo)中，首先集中力量對付射程范圍內(nèi)的足下之?dāng)常苊舛喾綐鋽?。第一位企業(yè)應(yīng)經(jīng)常推出新產(chǎn)品，并及時了解第二位可能的差異化戰(zhàn)略，從而在時間上搶先一步。所以，其情報能力、情報管理制度和開發(fā)\o"創(chuàng)新能力"創(chuàng)新能力，是維持企業(yè)地位的關(guān)鍵。第二位的企業(yè)必須以獨創(chuàng)性開辟生存空間，通過差異化一決勝負(fù)?？傊?，各類企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體產(chǎn)品的地區(qū)、流通特性，靈活運用各種戰(zhàn)略。[\o"編輯段落:藍(lán)契斯特法則的建模與公式推導(dǎo)[1]"編輯]藍(lán)契斯特法則的建模與公式推導(dǎo)[1]遵循藍(lán)氏基本思路，我們可以重新構(gòu)造基本對抗模型如下：令x(t)表示t時刻紅方兵力，y(t)表示t時刻藍(lán)方兵力。假設(shè)：(1)每一方兵力減損率與另一方兵力成正比；(2)兩軍士兵都處于雙方火力范圍內(nèi)；(3)不考慮雙方支援部隊；(4)雙方的初始兵力分別是x0和y0。由以上假設(shè)可得，雙方作戰(zhàn)人數(shù)變化的動態(tài)模型為：2、優(yōu)勢壟斷型（Premium）第一位企業(yè)超過41.7%；并至少領(lǐng)先第二位企業(yè)1.7倍以上3、雙頭壟斷型（Duopoly）前兩位企業(yè)合計超過73.9%；第一企業(yè)與第二企業(yè)之間的差距在1.7倍以內(nèi)4、多頭壟斷型（Oligopoly）前三位企業(yè)超過73.9%；第二與第三位企業(yè)合計數(shù)超過第一位企業(yè)5、競爭壟斷型（Polyopoly）第一位企業(yè)低于26.1%；企業(yè)間差距均在1.7倍以內(nèi)回顧日本在20世紀(jì)70、80年代在全球市場上所取得的巨大成功，除了堅持質(zhì)量戰(zhàn)略外，市場占有率戰(zhàn)略幾乎成為了通用的發(fā)展模式。不管是“N2法則”還是“3倍法則”抑或是“倍法則”，其中所蘊涵的“規(guī)模優(yōu)勢”和“集中優(yōu)勢”的戰(zhàn)略思想是顯明的。以市場占有率為例，擴大市場占有率戰(zhàn)略至少存在直接和間接兩方面效應(yīng)：直接效應(yīng)是擴大了自己的地盤，壓縮了對手的份額；間接效應(yīng)是由于規(guī)模優(yōu)勢和學(xué)習(xí)/經(jīng)驗曲線規(guī)律，造成\o"成本"成本的快速下降，這又為進一步的\o"市場擴張"市場擴張創(chuàng)造了條件。兩效應(yīng)相互促進，最后的效果呈\o"乘數(shù)效應(yīng)"乘數(shù)效應(yīng)。(二)營銷戰(zhàn)略原則。根據(jù)對市場占有率的\o"戰(zhàn)略理念"戰(zhàn)略理念，并針對企業(yè)在市場中的強弱地位的差異，得出四條主要的\o"戰(zhàn)略原則"戰(zhàn)略原則及相應(yīng)的對策建議：1、領(lǐng)先原則。即力爭第一原則，日本人形象地稱其為“N0.1主義”。這是整個藍(lán)氏戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)。力量和\o"資源"資源的平均化使用在企業(yè)經(jīng)營中是兵家大忌，那只會導(dǎo)致平庸。在激烈的市場競爭中，惟有在某方面建立與眾不同的特色和優(yōu)勢，始能保證成功。即使對于在整體實力上處于劣勢的弱者，也應(yīng)該“揚長避短”，力爭在局部環(huán)節(jié)和領(lǐng)域建立\o"相對優(yōu)勢"相對優(yōu)勢。對于整體實力強大的企業(yè)來說，要保持所有方面的絕對優(yōu)勢也是不現(xiàn)實的，應(yīng)該在保持整體實力領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，謹(jǐn)防出現(xiàn)重大漏洞，以防被對手抓住機會迅速趕超。至于如何建立領(lǐng)先地位，需要采用包括差異化策略、集中重點策略、攻其弱點策略等來加以實現(xiàn)。2、差異化原則。這是市場競爭策略中最核心的戰(zhàn)略原則之一，也是處于相對弱勢的企業(yè)制勝的法寶。正面硬碰硬的競爭只能導(dǎo)致兩敗俱傷。最有效的\o"競爭戰(zhàn)略"競爭戰(zhàn)略就是設(shè)法避開正面沖突。所謂“不爭之爭，方為至爭”。實現(xiàn)差異化的主要途徑有：產(chǎn)品和品牌差別化。在產(chǎn)品的技術(shù)含量、品質(zhì)特征、包裝形象等方面建立特色；服務(wù)差別化。產(chǎn)品的有形方面的差異化有時是難以長久建立和保持的。在未來的競爭中，服務(wù)的差別化將起到越來越關(guān)鍵的作用。因為作為軟性和無形的服務(wù)是難以被人家模仿的；廣告宣傳差別化。好的營銷宣傳實際上等于給\o"消費者"消費者提供一道美味的\o"信息產(chǎn)品"信息產(chǎn)品和情感產(chǎn)品。一旦給產(chǎn)品附加上情感因素，你就不是僅僅在賣一件東西了；渠道差別化。俗話說：“市場競爭，渠道為王”。控制了終端網(wǎng)絡(luò)，保證了你的血脈通暢無阻。針對弱者的差別化戰(zhàn)略，強者的應(yīng)對措施主要采用追隨策略，即以針鋒相對的策略，推出類似的特色，以反差異化策略把對方的差異化努力消除在無形之中。要成功地做到這一點，擁有強大的市場情報系統(tǒng)是關(guān)鍵。能夠及時迅速地獲取\o"市場信息"市場信息，包括競爭對手及\o"顧客需求"顧客需求的變化動態(tài)，才能進行\(zhòng)o"快速反應(yīng)"快速反應(yīng)。日本企業(yè)的\o"市場競爭意識"市場競爭意識非常強，其中的表現(xiàn)之一就是，日本的市場情報收集能力據(jù)世界第一。3、集中重點攻擊原則。集中原則與差異化原則實際上都是強調(diào)策略的“不對稱”性，是同一事物的兩個方面。強調(diào)“人無我有，人有我優(yōu)”。具體而言，就是縮小競爭范圍，采取小范圍、近距離作戰(zhàn)。只有這樣才能集中力量，各個擊破，積小勝為大勝，乃至最后取得全面勝利。太陽光在透鏡的聚焦下也能產(chǎn)生驚人的溫度，這就是聚焦的力量。實際上，看似簡單的“集中原理”是一切競爭性領(lǐng)域中獲勝的秘密?？纯醋顐ゴ蟮能娛滤枷爰覀兊目捶ň兔靼状搜苑翘摗?9世紀(jì)最偉大的軍事戰(zhàn)略理論家克勞塞維茨（Clausewitz，中譯1996，上卷P176）認(rèn)為，最佳戰(zhàn)略第一是在整條戰(zhàn)線，否則在勝敗關(guān)鍵的地點，保持強大的兵力。再沒有比戰(zhàn)斗力的集中更卓越、更簡單的戰(zhàn)略法則了。同樣的，20世紀(jì)最對偉大的軍事戰(zhàn)略家李德?哈特（LiddellHart，中譯2002，下卷P978）進一步認(rèn)為，如果把戰(zhàn)爭的原則凝縮為一個詞，那就是“集中”。然而，如進一步補充，則要“針對對手的弱點集中強大的戰(zhàn)力。藍(lán)氏戰(zhàn)略公式的巨大威力正在于用科學(xué)量化的語言得出了同樣一個淺顯但又至關(guān)重要的道理。對于營銷領(lǐng)域而言，應(yīng)該集中重點突破的領(lǐng)域有：1）\o"區(qū)域市場"區(qū)域市場。市場是一個抽象的概念，實際上是由一個個地理意義上的區(qū)域市場所構(gòu)成的。每個區(qū)域市場之間由于地理、交通、歷史文化、習(xí)俗、行政管制等因素而變得差異極大。這一點對中國有特別重要的現(xiàn)實意義。在中國，傳統(tǒng)意義上的全國性統(tǒng)一市場并未形成，有的只是“\o"諸侯經(jīng)濟"諸侯經(jīng)濟”和“城鄉(xiāng)二元化市場”。例如，\o"娃哈哈公司"娃哈哈公司的非?？蓸肪褪亲摺稗r(nóng)村包圍城市”的道路，短短幾年時間就占據(jù)了國內(nèi)廣大農(nóng)村市場，甚至部分省市。2）顧客/需求層次。即按照顧客的職業(yè)、年齡、文化、\o"購買力"購買力等特征，進行市場細(xì)分和\o"目標(biāo)市場定位"目標(biāo)市場定位。鎖定核心顧客群體，進行有針對性的營銷推廣。這是營銷中最經(jīng)典最常用的做法。此外，還可以在技術(shù)研發(fā)、\o"產(chǎn)品設(shè)計"產(chǎn)品設(shè)計、形象包裝、廣告宣傳、供需鏈合作等環(huán)節(jié)，選擇集中突破點。針對弱者所采取的重點集中策略，對于處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的強者，在保持自身優(yōu)勢的同時，主要應(yīng)該注重其整體綜合優(yōu)勢，發(fā)揮\o"協(xié)同效應(yīng)"協(xié)同效應(yīng)，以提高運營效率為根本。4、弱點攻擊原則。即首先避開強大的\o"競爭對手"競爭對手，優(yōu)先攻擊處于弱勢的對手，或選擇強者的弱點進行攻擊。這就是我國兵法中“背孤?lián)籼摗边@一總戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。實際上，攻其弱點原則強調(diào)的是競爭目標(biāo)對手的選擇及競爭次序問題。而差異化原則強調(diào)的是競爭方式方法問題。重點集中原則強調(diào)的是競爭的組織方式問題。三大原則，表述各有側(cè)重，但體現(xiàn)了同一戰(zhàn)略思想，實為“三位一體”的戰(zhàn)略思想構(gòu)架。其目的就是要建立\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢。最后需說明的是，藍(lán)氏戰(zhàn)略雖然以其理論邏輯的嚴(yán)密性和結(jié)論的直觀性，具有非常實用的指導(dǎo)意義。但是，我們應(yīng)該認(rèn)識到，該理論直接來源于戰(zhàn)爭領(lǐng)域。雖然說“商場如戰(zhàn)場”，但畢竟兩者之間存在本質(zhì)的不同，其中的利益也不是“你死我活”的純粹\o"零和游戲"零和游戲。相反，越是在激烈競爭中，誰能夠創(chuàng)造性的利用“合作與聯(lián)盟”的力量，誰就能夠在未來的市場競賽中占盡先機。理論應(yīng)用的最大危險在于脫離實際的機械照搬和對理論前提的忽視。如果對藍(lán)氏戰(zhàn)略公式的前提假設(shè)進行修改，結(jié)論就會大不相同。顯然，為了使藍(lán)氏戰(zhàn)略更符合商戰(zhàn)邏輯，還需要我們做進一步的深入研究。[\o"編輯段落:藍(lán)氏法則的成功實例"編輯]藍(lán)氏法則的成功實例許多\o"跨國公司"跨國公司在\o"營銷"營銷中特別是在區(qū)域戰(zhàn)略中成功地運用了藍(lán)氏法則1.\o"德國大眾汽車公司"德國大眾汽車公司的“點、線、面市場進入法”。這一策略是德國大眾汽車公司有名的市場開拓方法，也是目前許多海外跨國公司在開拓中國市場時的慣用手法，它融合了藍(lán)氏法則的3、4、5、6、7條。其內(nèi)容是：企業(yè)在選定\o"目標(biāo)市場"目標(biāo)市場并確定其為最后攻占的目標(biāo)區(qū)域后，首先，實行點的占據(jù)。企業(yè)不可能一開始就進入到目標(biāo)區(qū)域的中心，只能在這一區(qū)域的附近選擇有利的陣地點，并在這個點上展開強有力的營銷活動。其次，在第一點的營銷活動取得相當(dāng)成功后，再在目標(biāo)區(qū)域附近另選第二點。第二個點完成后，便可形成\o"營銷網(wǎng)絡(luò)"營銷網(wǎng)絡(luò)的線。再次，在線形成后，再選第三點，此點應(yīng)能與第一、第二點形成對目標(biāo)區(qū)域的包圍圈，這樣營銷面積便告形成。在面積形成后，企業(yè)向目標(biāo)區(qū)域的重要點——中心點推進，從而實現(xiàn)目標(biāo)區(qū)域的全面進入。這一策略方法體現(xiàn)的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、\o"循序漸進"循序漸進、不斷建立外圍據(jù)點、最后中心開花的戰(zhàn)略思想。許多國際著名企業(yè)都曾成功地運用過這一策略方法。日本企業(yè)采用這一策略在進入美國市場時幾乎是無堅不摧。\o"德國大眾公司"德國大眾公司在中國上海成功建立\o"合資企業(yè)"合資企業(yè)后，隨即與\o"一汽集團"一汽集團合資生產(chǎn)小汽車，并且占有中國將近一半的小汽車市場，可以說是這一策略在中國市場的成功實踐。2.\o"可口可樂"可口可樂——營銷戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力協(xié)調(diào)運作的成功典型?？煽诳蓸分阅艹蔀椤笆澜绲谝幻嫛?，突出形象、廣告戰(zhàn)略力，以強大的戰(zhàn)略力拉動市場，并配之以營銷戰(zhàn)術(shù)力推動市場是其殺手锏。在營銷戰(zhàn)略力上，他們不僅把\o"可口可樂"可口可樂作為一種飲料，而且作為一種美國文化、美國精神，發(fā)動了一場又一場的最富有想象力、最有普及性和最成功的企業(yè)形象、品牌形象宣傳活動，廣告投入每年均達數(shù)億\o"美元"美元；他們持續(xù)贊助奧運會，收購哥倫比亞電影公司，占領(lǐng)機場、游樂場所、車站等形象宣傳要地，在中國資助建立50所希望小學(xué)，投資數(shù)百萬美元資助貧困地區(qū)大學(xué)生等，充分抓住和利用每個相關(guān)事件樹立形象。在營銷戰(zhàn)術(shù)力上，全面\o"鋪貨"鋪貨，產(chǎn)品無處不在，無處不有，每年行銷費用達數(shù)十億美元。3.\o"日本三洋"日本三洋的“一點集中進入法”。日本三洋在進入中國市場時，與許多海外企業(yè)進入中國市場多選擇在沿海發(fā)達城市投資不同，選擇\o"銷售潛力"銷售潛力大、且在華東腹地具有一定政治經(jīng)濟影響力的內(nèi)地合肥這個點集中投入建立合資企業(yè)，一方面，獲得了當(dāng)?shù)卣谡呱系拇罅χС趾蛥f(xié)助，一方面，順利進入中國市場。在不長的時期內(nèi)，企業(yè)銷售額、市場占有率和市場地位迅速提升，對周邊其他中小城市形成了很強的\o"示范效應(yīng)"示范效應(yīng)，經(jīng)營獲得了成功。他們的做法實際上是綜合了藍(lán)氏法則的5、6、7條。[\o"編輯段落:應(yīng)用藍(lán)氏法則的注意方面"編輯]應(yīng)用藍(lán)氏法則的注意方面根據(jù)藍(lán)氏法則的內(nèi)涵，應(yīng)用藍(lán)氏法則有幾個方面值得注意。

1.確立\o"戰(zhàn)略營銷觀念"戰(zhàn)略營銷觀念隨著社會的發(fā)展和企業(yè)技術(shù)與產(chǎn)品的日趨同質(zhì)化，企業(yè)形象是越來越重要的戰(zhàn)略力。把企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都納入到塑造、傳播和維護良好企業(yè)形象這一主要目標(biāo)中，并通過良好企業(yè)形象的塑造、傳播和維持過程，引導(dǎo)\o"目標(biāo)公眾"目標(biāo)公眾的行為，最終實現(xiàn)企業(yè)和社會長期利益的最大化的\o"經(jīng)營觀念"經(jīng)營觀念或經(jīng)營指導(dǎo)思想，便是\o"戰(zhàn)略營銷"戰(zhàn)略營銷觀念。\o"戰(zhàn)略營銷觀念"戰(zhàn)略營銷觀念的本質(zhì)特征是“形象導(dǎo)向”，其直接的營銷作用是形成市場拉力。\o"戰(zhàn)略營銷"戰(zhàn)略營銷帶有全局性、戰(zhàn)略性和綜合性，是\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理特別是\o"營銷管理"營銷管理的一大趨勢。企業(yè)必須從“\o"市場營銷觀念"市場營銷觀念”走向“戰(zhàn)略營銷觀念”，把在\o"目標(biāo)公眾"目標(biāo)公眾中塑造、傳播和維護其良好的企業(yè)形象，作為貫徹各項宣傳\o"促銷"促銷活動的一條主線。這是運用藍(lán)氏法則的一個重要內(nèi)容。

2.實施區(qū)域市場戰(zhàn)略藍(lán)氏法則的一個主要亮點是實施\o"區(qū)域營銷"區(qū)域營銷戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模、能力和總體\o"戰(zhàn)略布局"戰(zhàn)略布局，有效地采用“創(chuàng)造區(qū)域局部優(yōu)勢”的市場競爭策略，建立穩(wěn)定的市場根據(jù)地和強有力的市場依托，在某幾個\o"區(qū)域市場"區(qū)域市場內(nèi)提高市場占有率，贏得較大市場份額。許多啤酒企業(yè)都采用了這一戰(zhàn)略。實施區(qū)域市場戰(zhàn)略的一般做法是：細(xì)分區(qū)域市場，準(zhǔn)確選擇和確定\o"目標(biāo)市場"目標(biāo)市場。所選區(qū)域目標(biāo)市場一般應(yīng)具備市場容量和潛力較大、\o"區(qū)位優(yōu)勢"區(qū)位優(yōu)勢比較明顯、競爭態(tài)勢比較明朗、營銷資源對等等條件。區(qū)域目標(biāo)市場可分為準(zhǔn)入市場、首選市場、重點市場、中心市場等。目標(biāo)市場確定后，企業(yè)需明確\o"市場定位"市場定位，形成明晰的區(qū)域市場推廣戰(zhàn)略方針，實施靈活多樣的營銷策略。借鑒藍(lán)氏法則策動區(qū)域市場。一是集中優(yōu)勢，各個擊破，不做“夾生飯”；二是固守本士，精耕細(xì)作，首先把本地市場做強、做出特色，形成鞏固的根據(jù)地，在綜合實力增強后再尋機擴展。合理部署與配置區(qū)域市場，宏觀（整體）上可采用：“化整為零”法：將某一區(qū)域市場分成若干塊相互關(guān)聯(lián)的“戰(zhàn)區(qū)”、每個“戰(zhàn)區(qū)”再分成若干個相互呼應(yīng)的“戰(zhàn)點”，每