良好的晉升制度

5理想的晉升制度

想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應包含如下。

5.1將資格與所擔任的職務分開管理

全公司職等的設定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個職等在其職務說明書中，例如機械技術(shù)員與機械助理工程師，應該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機械技術(shù)員與機械助理工程師，這兩個職務的設計有問題。

通常一個公司都會職等的設計，因此所有的職務應該都可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔任的職務分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為「技術(shù)員」，但有時專科學歷的人，常被派去擔任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔任的職務為主，那員工對薪資應該不會有其它意見。如果不是，那職位「技術(shù)員」的員工，卻擔任著「助理工程師」工作，而另一位大學畢業(yè)，也擔任著「助理工程師」工作，那么這一位專科畢業(yè)的員工，肯定會提出異議，因為同工不同酬。

同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢?

將資格與職務分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認定與職務的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認定所需考慮的因素，鎖定在能力的認定，不受所派任的職務異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養(yǎng)，而職務的調(diào)整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來機械設計助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務，因其中有一人離職，就將一位機械設計技術(shù)員，調(diào)去填補這一位助理工程師的工作空缺。

這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢?如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢?如果部調(diào)整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎么增加呢?標準在哪里?如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工的實力與水平，說不定還沒達到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎?對其它人公平嗎?這些問題，實在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產(chǎn)力。

將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務加給歸到職務異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務的異動而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務時，即給予「代理xx」的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當一位四職等的人派任該職務時，因資格未符合，故應以「代理品管課長」來稱呼，當這位員工資格晉升至五職等時，即可真除，正式派任。

5.2針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標準

所謂具體的審查標準，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標準呢?因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。

5.2.1完全以業(yè)績?yōu)橹?/p>

完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻，其它都是可以日后再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴格。

5.2.2考績+其它能力

考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應有的工作水平，就會變成公司的困擾。

例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關(guān)于營銷專員應具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。

訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過于簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。

5.2.3能力審查分類

5.2.3.1不分職種

所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務或是營銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準，稱之為「審查基準書」，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準書，對該員工進行審查評分，最后由各評審委員的分數(shù)會總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分數(shù)會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分數(shù)。這時評審委員的客觀性就很重要了。

如果委員會采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理擔任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，

5.5關(guān)于晉升的一些迷思

有關(guān)人員晉升方面，時常會讓我們想到「沒有缺怎么晉升?」、「如果人一直晉升，卻不見公司公司成長，那怎么辦?」、「如果將資格與職務分開考慮，那么資格晉升的人會不會過多?」、「公司如果業(yè)績逐漸萎縮，還需要晉升嗎?」「晉升怎么辦理，都不會公平的?」等等這些問題，好像一直困擾著人事單位。

5.5.1沒有缺怎么晉升?

臺灣的企業(yè)比較講人情，許多升到高職位的人，即便沒有什么績效，也很少受到降級，其實這也是人之常情。以人力資源的角度，并不是鼓勵動不動就降級，而是要激發(fā)這些高階人員的士氣，鼓勵他們不要失去工作熱情，繼續(xù)為公司貢獻他們的專長。但是事實卻是，公司的經(jīng)營層眼見這些已經(jīng)無沒有工作熱情或是表現(xiàn)不盡如意的主管，卻常常下不了決心，將他轉(zhuǎn)換其它職務，因此變成占了重要的缺，這當然影響其它人員晉升的機會。如果公司是因為這樣而不讓優(yōu)秀的員工晉升，這不是變成劣幣驅(qū)逐良幣嗎?所以，將一些職等比較高，卻沒有績效的人，盡快安排到其它不影響晉升的位置上，對公司才有好處。

幾乎沒有一家公司認為自己人才已夠多了，在每一家公司都認為人才多多益善的情況，如何處理那些已沒有工作熱情、甚至站著缺卻沒有貢獻的’老人’、’舊人’，就變成公司不得不面對的殘忍的事了。但是卻是絕大多數(shù)人不敢碰的主題，畢竟這是傷感情的事，壞人的角色總是比較沒有人愿意當。所以有沒有缺，從這個角度思考一下，就知道并不是完全沒有空間。

5.5.2人員可以一直晉升嗎

除非連人才儲備的空間都沒有了，否則人員晉升一定還有空間。而人才儲備的空間，是需要依不同職種、職務、職等，加以詳細的統(tǒng)計與分析，如此才能了解人才儲備的空間還有多少。公司可以根據(jù)自己的行業(yè)特性與發(fā)展前景訂定一個公司可以容忍的比例，例如，每一職等以公司編制需要人數(shù)的1.2~1.5倍，為公司人才儲備的空間。這樣公司的人員晉升，就不會被編制或是職務缺所限制了，并且可讓有能力且有績效的人，資格先晉升上來，以備未來公司發(fā)展之需。

如果獲得晉升的員工，卻沒有獲得公司好好運用，造成人才過多，最終一定會減少晉升的名額，這是可能發(fā)生的?，F(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，猶如逆水行舟，不進則退。如果企業(yè)規(guī)模長久停滯不進，終有一天人才儲備名額一定用完，這時一樣會出現(xiàn)沒有晉升管道的現(xiàn)象。試想，如果一個企業(yè)經(jīng)營10年，營業(yè)額仍停留在5年前的規(guī)模，或是經(jīng)營了20年，規(guī)模還是跟10幾年沒有兩樣，人員晉升當然越來越?jīng)]有空間。甚至想在吸收新人，都會不容易，因為新人在看到公司規(guī)模與人員年資狀況，就會造成很多員工死心。

如果公司的高階人員到處充刺，營業(yè)規(guī)模卻是原地踏步，公司高層就應該檢討自己，在提拔人才上，是否眼光出了問題。對外界而言，是不管公司有多少高階主管的，只要經(jīng)營不好，一定是公司內(nèi)部出了問題，這時如何強調(diào)公司有多少高階人才，是沒有用的。也就是說，公司所拔擢的人才，最終是透過經(jīng)營績效檢驗的。從這個角度來看，公司在檢驗公司人才是否足夠、能力是否符合公司所需時，眼光一定不可一直局限于公司內(nèi)現(xiàn)有的員工。如果發(fā)現(xiàn)有一些職務、職等是公司現(xiàn)有人員無法擔任，公司就應該考慮對外招募、空降了。

如果公司規(guī)模急速擴張，一定會出現(xiàn)人才不夠的情況，這時空降部隊就避免不了。但是空降部隊與原來老臣，舊有的經(jīng)營團隊如何整合、互動，又是一個主題。至于晉升方式，無論采用何種模式，都會有人認為不公平的，所以，企業(yè)要思考的是，是否逐漸往公平、公開、更客觀的方向改變，是否讓專業(yè)的人員參予及判斷?如果企業(yè)確實是朝這個方向選拔人才，那么即便員工還有所抱怨，我們就把它當作是希望我們做得更好的一種期望吧。

6結(jié)論

雖然晉升是每一年才辦理一次的事，但晉升的意義、人才儲備