RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理20100315(學(xué)員版)

華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM052R&D－SuccessProductManager成功的產(chǎn)品經(jīng)理打造全方位的產(chǎn)品經(jīng)理這是一個(gè)產(chǎn)品、效勞掛帥的年代，產(chǎn)品管理作為一種組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)廣布各行各業(yè)。在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品經(jīng)理形同在組織中經(jīng)營一家小型虛擬公司，他的職能是跨部門的，甚至是聯(lián)結(jié)企業(yè)內(nèi)外的橋梁。因此產(chǎn)品經(jīng)理必須具備各種知識(shí)和技能，包括營銷規(guī)劃、銷售、產(chǎn)品開發(fā)、財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、時(shí)間管理等，只有這樣才能在競爭劇烈的今天，成功的為產(chǎn)品打造出一片天?！禤DMA新產(chǎn)品開發(fā)手冊(cè)》&《產(chǎn)品經(jīng)理手冊(cè)》課程目錄2.產(chǎn)品管理概述1、案例分析3.產(chǎn)品經(jīng)理定位6.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)4.產(chǎn)品規(guī)劃管理5.產(chǎn)品開發(fā)管理單元一、案例分析案例分析各小組閱讀案例資料：《成長的煩惱》完成案例中的問題，每個(gè)小組選派一名代表分享15分鐘QuickWins1、2、3、4、5、課程目錄2.產(chǎn)品管理概述1、案例分析3.產(chǎn)品經(jīng)理定位6.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)4.產(chǎn)品規(guī)劃管理5.產(chǎn)品開發(fā)管理單元二、產(chǎn)品生命周期管理概述企業(yè)經(jīng)營模式工程型產(chǎn)品型運(yùn)營型產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)成功財(cái)務(wù)成功如何理解市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功利潤市場(chǎng)份額產(chǎn)品版本/型號(hào)1產(chǎn)品版本/型號(hào)2產(chǎn)品版本/型號(hào)3版本N防火墻產(chǎn)品利潤產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期管理總體框架啟動(dòng)計(jì)劃經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫控制總結(jié)項(xiàng)目管理體系PMT市場(chǎng)管理體系公司愿景與目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略（平臺(tái)/技術(shù)/產(chǎn)品）產(chǎn)品戰(zhàn)略管理計(jì)劃與調(diào)度采購物料制造產(chǎn)品訂單交付客戶服務(wù)物流管理供應(yīng)鏈管理體系項(xiàng)目任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書技術(shù)/平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求基本需求最好滿足的需求最好滿足的需求興奮需求興奮需求市場(chǎng)需求管理流程、工具、方法公司KPI項(xiàng)目KPI公司戰(zhàn)略績效管理體系資源部門KPI產(chǎn)品線KPICRMPLMERPOA企業(yè)知識(shí)門戶（EKP）基于業(yè)務(wù)IT規(guī)劃路標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃競爭信息戰(zhàn)略分解技術(shù)發(fā)展市場(chǎng)需求PACPAC戰(zhàn)略、流程驅(qū)動(dòng)的組織體系商品化商品化PDTPDTLMT產(chǎn)品開發(fā)管理體系（R）（M）資源資源資源研發(fā)市場(chǎng)支持PM職位體系和技術(shù)任職資格技術(shù)開發(fā)（T）平臺(tái)開發(fā)（V）TDT技術(shù)開發(fā)體系QuickWins1、2、3、4、5、課程目錄2.產(chǎn)品管理概述1、案例分析3.產(chǎn)品經(jīng)理定位6.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)4.產(chǎn)品規(guī)劃管理5.產(chǎn)品開發(fā)管理單元三、產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)與定位企業(yè)擴(kuò)張的2條線產(chǎn)品擴(kuò)張：長度、寬度、深度〔產(chǎn)品經(jīng)理主抓〕全新產(chǎn)品系列產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品老產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張：全新市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)、老市場(chǎng)〔市場(chǎng)經(jīng)理主抓〕企業(yè)擴(kuò)張的2條線231不同多樣化新市場(chǎng)新銷售渠道相同市場(chǎng)新銷售渠道新市場(chǎng)相同銷售渠道相同相同當(dāng)前生產(chǎn)品類相似產(chǎn)品相似技術(shù)新技術(shù)不同多樣化商業(yè)方案新辦企業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)品技術(shù)新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品經(jīng)理的產(chǎn)生概念開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布工程啟動(dòng)方案決策發(fā)布決策方案概念決策維護(hù)改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品運(yùn)營產(chǎn)品籌劃市場(chǎng)需求產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品籌劃經(jīng)理產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理/工程經(jīng)理〔PDT經(jīng)理〕產(chǎn)品行銷經(jīng)理產(chǎn)品〔線〕經(jīng)理/產(chǎn)品〔線〕總監(jiān)退市決策產(chǎn)品經(jīng)理概貌和框架一個(gè)定位一個(gè)定位以產(chǎn)品包概念推動(dòng)產(chǎn)品的全流程開發(fā)，對(duì)產(chǎn)品最終的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)！一個(gè)定位兩個(gè)跨越跨越條塊分割、分段負(fù)責(zé)的部門障礙跨越無面向產(chǎn)品線的經(jīng)營預(yù)算和KPI績效考核體制三種類型成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理半成熟業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理全新業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理四個(gè)階段救火型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)型精算師型關(guān)注產(chǎn)品分段問題解決緊急重大問題關(guān)注產(chǎn)品預(yù)算、本錢對(duì)產(chǎn)品財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)關(guān)注產(chǎn)品全流程組建跨部門產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品督導(dǎo)建立流程機(jī)制監(jiān)控過程、結(jié)果可控五項(xiàng)素質(zhì)工程管理能力35%溝通及處理沖突能力15%技術(shù)能力15%個(gè)人影響能力15%業(yè)務(wù)能力20%六種職責(zé)對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功和財(cái)務(wù)成功負(fù)責(zé)；實(shí)施產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開發(fā)，保證產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求，使產(chǎn)品在質(zhì)量本錢進(jìn)度功能效勞以及品牌等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競爭能力；對(duì)產(chǎn)品全流程負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品需求、開發(fā)、推廣、生命周期各過程；對(duì)產(chǎn)品包負(fù)責(zé)，不僅僅是開發(fā)的產(chǎn)品，而且包括了質(zhì)量、文檔、本錢、網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營支撐、定價(jià)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等；協(xié)調(diào)與資源部門的接口關(guān)系，保證信息交流和信息共享。進(jìn)行信息收集和數(shù)據(jù)分析，為產(chǎn)品策略制定和決策效勞。七項(xiàng)原那么關(guān)注競合，學(xué)會(huì)將競爭對(duì)手變成合作伙伴關(guān)注手中的資源和籌碼先思考后行動(dòng)，以銷為主到營銷并重最終到先營后銷關(guān)注團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，學(xué)會(huì)跨部門協(xié)調(diào)，以非原那么問題妥協(xié)換取別人對(duì)原那么問題的支持不要與規(guī)那么和約束對(duì)抗，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，做比自己職責(zé)大一絲的事情，但不搶功關(guān)注業(yè)務(wù)，不在乎組織架構(gòu)學(xué)會(huì)對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)任，不要糾緾細(xì)枝末節(jié)大一絲的度的把握扶上馬，送一程，但千萬不能自己騎馬不與別人爭功，責(zé)任和失誤要積極承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理如何獲得有效的支持？英雄是自己做事情，領(lǐng)袖是調(diào)動(dòng)別人做事情第一個(gè)層次，有意識(shí)地關(guān)注周邊部門第二個(gè)層次，采用例會(huì)、周報(bào)、日常聯(lián)系等形式，定期和周邊部門進(jìn)行交流，了解對(duì)方的狀況第三層次，學(xué)會(huì)在矛盾中解決矛盾產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)〔1〕事無巨細(xì)，事必躬親，親力親為，沉于事務(wù)性工作，不能抓住重點(diǎn)，自己太累。缺乏狼性，成功欲望缺乏，開拓性、侵略性缺乏，多半扮演了一個(gè)保姆、管家的角色，缺乏警察與工頭的個(gè)性，危機(jī)意識(shí)與警覺性不夠。管理太軟，對(duì)下屬不敢嚴(yán)加管理，太仁慈，不能做“魔鬼”。鼓勵(lì)和溝通能力差，不善于交流協(xié)調(diào)，經(jīng)驗(yàn)缺乏，對(duì)周邊部門的推動(dòng)不夠，缺乏號(hào)召力，個(gè)性上欠缺領(lǐng)袖魅力。產(chǎn)品經(jīng)理的誤區(qū)〔2〕太專技術(shù)，無視了全局，缺乏戰(zhàn)略眼光。比方說有的經(jīng)理重技術(shù)，輕管理，有的市場(chǎng)意識(shí)薄弱，還有的只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)產(chǎn)品對(duì)公司負(fù)責(zé)。對(duì)產(chǎn)品缺乏全面的了解，重技術(shù)、輕資料、輕維護(hù)、輕宣傳。工作方法過于簡單，不是太粗暴就是太軟弱。有時(shí)比較專制，不夠民主，不注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)。對(duì)產(chǎn)品的版本管理、路標(biāo)規(guī)劃，關(guān)注不夠，對(duì)開展預(yù)見性缺乏，對(duì)競爭對(duì)手研究缺乏。前期投入太少，對(duì)客戶的需求未充分分析就開始做產(chǎn)品，閉門造車。產(chǎn)品經(jīng)理如何貫穿全流程產(chǎn)品經(jīng)理用戶市場(chǎng)推廣行銷策劃業(yè)務(wù)開發(fā)市場(chǎng)推動(dòng)PUSH需求拉動(dòng)PULLR&DSalesMarketing新技術(shù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶客戶/用戶素質(zhì)特征：有管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)精明而講究實(shí)際的管理者有個(gè)性魅力，使工程組成員快樂而有生氣有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)具有創(chuàng)造性思維具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)特征性格特征：老實(shí)、正直、熱情善于溝通多面手自信、有進(jìn)取心產(chǎn)品經(jīng)理的性格特征沉著、冷靜、果斷敏感、反響敏捷精力充分、堅(jiān)韌不拔善解人意產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)技術(shù)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的專業(yè)技術(shù)等級(jí)管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道QA高級(jí)QA……QA高級(jí)QA……技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理……職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、ＩＥ……理想產(chǎn)品經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、開展趨勢(shì)、游戲規(guī)那么有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、籌劃能力，其中籌劃能力，包括工作和活動(dòng)的籌劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開拓性和侵略性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突： IQ－智商 EQ－情商 AQ－逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來壓力。QuickWins1、2、3、4、5、課程目錄2.產(chǎn)品管理概述1、案例分析3.產(chǎn)品經(jīng)理定位6.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)4.產(chǎn)品規(guī)劃管理5.產(chǎn)品開發(fā)管理單元四、產(chǎn)品規(guī)劃管理為什么要做產(chǎn)品規(guī)劃？產(chǎn)品規(guī)劃是產(chǎn)品經(jīng)理的重要職責(zé)為保持或提升產(chǎn)品線的營收能力，需要對(duì)產(chǎn)品線現(xiàn)有產(chǎn)品持續(xù)不斷的審視并拓展新的產(chǎn)品以穩(wěn)固/提高產(chǎn)品線在客戶心目中的地位為減少盲目的新產(chǎn)品開發(fā)，需要首先確定該做什么〔做正確的事〕，即明確新產(chǎn)品的市場(chǎng)定位產(chǎn)品規(guī)劃的全過程財(cái)務(wù)分析組合分析客戶需求分析制定業(yè)務(wù)策略/方案資源平衡產(chǎn)品路標(biāo)市場(chǎng)分析所有的產(chǎn)品方案構(gòu)成了公司的產(chǎn)品規(guī)劃〔R〕平臺(tái)方案在產(chǎn)品方案中包括但一般要求單獨(dú)規(guī)劃〔V〕所有的技術(shù)研究方案構(gòu)成了公司的技術(shù)開展規(guī)劃所有的資源方案構(gòu)成了公司各職能部門的資源規(guī)劃產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的輸出市場(chǎng)分析總體市場(chǎng)分析細(xì)分市場(chǎng)分析總體市場(chǎng)分析環(huán)境分析〔PEST法〕市場(chǎng)分析〔市場(chǎng)、客戶、銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)〕競爭分析〔波特的競爭力模型〕對(duì)公司自身的分析〔SWOT分析、優(yōu)先級(jí)排序〕為什么要細(xì)分市場(chǎng)？市場(chǎng)需求差異程度越來越大企業(yè)資源相對(duì)有限競爭劇烈且廣泛存在只有在完全了解環(huán)境和準(zhǔn)確的市場(chǎng)細(xì)分的根底上，企業(yè)才能最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使經(jīng)營目標(biāo)建立在比較可靠的根底上。市場(chǎng)細(xì)分的作用市場(chǎng)細(xì)分：為了放棄！新：發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)時(shí)機(jī)準(zhǔn)：準(zhǔn)確的需求定位快：快速的市場(chǎng)反響市場(chǎng)細(xì)分的三個(gè)維度誰？——該維度包括客戶類型和大小，是對(duì)市場(chǎng)要素的描述；什么？——該維度包括答復(fù)什么？哪里？和怎樣？這些問題。目的是找出產(chǎn)品包的差異化特性；為什么？——該維度是受要給客戶業(yè)務(wù)帶來的好處多少順序驅(qū)動(dòng)的。它對(duì)影響購置決策的關(guān)鍵要素進(jìn)行檢查。大體上有八種細(xì)分市場(chǎng)的類型什么地方什么時(shí)間如何使用產(chǎn)品/效勞使用場(chǎng)合地理位置人口特征使用行為利潤潛力價(jià)值觀/生活方式需求/動(dòng)機(jī)/購置因素態(tài)度細(xì)分市場(chǎng)的各種類型針對(duì)產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度價(jià)格品牌效勞質(zhì)量功能/設(shè)計(jì)一級(jí)城市二級(jí)城市農(nóng)村年齡性別收入教育程度使用量費(fèi)用支出購置渠道決策過程收入獲取本錢效勞本錢宏觀的價(jià)值取向和態(tài)度市場(chǎng)細(xì)分本卷須知市場(chǎng)細(xì)分的目的是便于企業(yè)集中資源在高利潤回報(bào)的消費(fèi)群體上為高價(jià)值群體量身定制價(jià)值循環(huán)系統(tǒng)，從而與競爭對(duì)手在價(jià)值的層面競爭，而不是在價(jià)格層面競爭不存在一個(gè)“唯一”、“絕對(duì)”的市場(chǎng)細(xì)分方法實(shí)現(xiàn)一個(gè)好的、實(shí)用的細(xì)分市場(chǎng)需要大量有關(guān)行業(yè)，消費(fèi)者/用戶，競爭對(duì)手，利潤/本錢方面的信息和數(shù)據(jù)如何選定目標(biāo)市場(chǎng)？考慮三個(gè)重要因素：市場(chǎng)潛力財(cái)務(wù)回報(bào)競爭能力目標(biāo)市場(chǎng)有潛在的盈利嗎？可以競爭并獲得勝利嗎？可以在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)賺到錢嗎？1、市場(chǎng)潛力分析細(xì)分市場(chǎng)名稱市場(chǎng)潛力高中低〔參考標(biāo)準(zhǔn)：年增長率在10%~20%之間屬于中〕2、競爭能力分析產(chǎn)品名稱競爭能力高中低產(chǎn)品競爭力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：高：份額和品牌均領(lǐng)先---領(lǐng)先型低：剛起步，市場(chǎng)有較強(qiáng)競爭對(duì)手---追趕型中：介于兩者之間，市場(chǎng)有較強(qiáng)對(duì)手---搏殺型產(chǎn)品與細(xì)分市場(chǎng)的對(duì)應(yīng)產(chǎn)品1細(xì)分市場(chǎng)名稱產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4按競爭力排序產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合〔SPAN〕不同組合相應(yīng)的投資策略3、財(cái)務(wù)回報(bào)分析細(xì)分市場(chǎng)的客戶分類標(biāo)準(zhǔn)非利潤客戶利潤客戶大客戶戰(zhàn)略客戶價(jià)值客戶目標(biāo)市場(chǎng)的選定市場(chǎng)潛力大我們產(chǎn)品的競爭力強(qiáng)利潤客戶和價(jià)值客戶〔或通過產(chǎn)品組合能夠變成價(jià)值客戶或利潤客戶〕產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合定位策略ANSOLF矩陣目標(biāo)市場(chǎng)描述參考《產(chǎn)品線細(xì)分市場(chǎng)描述模板》驗(yàn)證需求需求跟蹤需求變更控制需求納入業(yè)務(wù)計(jì)劃/路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組的需求說明書開發(fā)需求新方案新產(chǎn)品/新版本變更正在開發(fā)的產(chǎn)品收集價(jià)值需求外部需求內(nèi)部需求產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)確定外部來源客戶行業(yè)分析友商展覽雜志確定內(nèi)部來源公司管理層售后服務(wù)預(yù)研營銷研發(fā)其它部門需求過濾解釋過濾檢視需求分析分類排序證實(shí)驗(yàn)證實(shí)現(xiàn)收集分析傳遞產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃產(chǎn)品版本規(guī)劃在研產(chǎn)品（變更）需求分發(fā)決策需求管理全過程客戶不能提供的信息客戶不能告訴你應(yīng)該開發(fā)什么產(chǎn)品客戶不能提供他們沒有體驗(yàn)過的或不了解的事物信息需求收集渠道客戶交流、技術(shù)交流/支持市場(chǎng)調(diào)研高層拜訪投標(biāo)參展溝通會(huì)議〔研發(fā)/營銷〕媒體、行業(yè)/產(chǎn)業(yè)報(bào)告〔二手信息〕★★售后反饋★★現(xiàn)場(chǎng)支持★★產(chǎn)品試用★★★合作開發(fā)★★★★★高層拜訪★★用戶訪談★★★★★需求探針間接★★★★★專家顧問團(tuán)★★★用戶大會(huì)直接未來當(dāng)前長期中期短期產(chǎn)品范圍時(shí)間范圍方法效果需求收集的方法如何發(fā)現(xiàn)客戶的隱性需求？自己成為客戶/用戶與客戶生活在一起〔觀察〕與客戶面談〔5~7名就足夠〕讓客戶參與到我們的開發(fā)團(tuán)隊(duì)中比客戶更了解客戶！需求分析永遠(yuǎn)要站在客戶的角度來考慮需求客戶購置行為分析$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEaseofuseAssurancesLifecyclecostsSocialinfluences產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定的責(zé)任中心產(chǎn)品線管理部門〔跨產(chǎn)品開發(fā)全流程團(tuán)隊(duì)〕產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃制定的周期根據(jù)公司的情況一年2－4次，季度刷新最常見路標(biāo)規(guī)劃的時(shí)間范圍產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的時(shí)間范圍通常是最長開發(fā)周期時(shí)間的2－3倍產(chǎn)品規(guī)劃報(bào)告大綱〔1〕總體市場(chǎng)分析市場(chǎng)總表達(dá)狀行業(yè)開展趨勢(shì)分析技術(shù)開展趨勢(shì)分析產(chǎn)業(yè)鏈分析商業(yè)模式分析公司現(xiàn)狀分析產(chǎn)品樹分析及現(xiàn)有產(chǎn)品組合分析銷售與效勞分析問題與建議總體競爭分析主要競爭對(duì)手現(xiàn)狀、開展趨勢(shì)分析公司級(jí)競爭對(duì)手分析產(chǎn)品規(guī)劃報(bào)告大綱〔2〕細(xì)分市場(chǎng)分析及目標(biāo)市場(chǎng)確定細(xì)分市場(chǎng)分類各細(xì)分市場(chǎng)容量、市場(chǎng)份額、銷售利潤率分析各細(xì)分市場(chǎng)主流產(chǎn)品的SWOT分析主流產(chǎn)品競爭對(duì)手分析及建議〔$APPEALS〕客戶需求分析和建議〔$APPEALS〕細(xì)分市場(chǎng)策略總體策略及建議價(jià)值市場(chǎng)分析價(jià)值產(chǎn)品分析產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品規(guī)劃報(bào)告大綱〔3〕產(chǎn)品平臺(tái)路標(biāo)規(guī)劃〔V〕XX產(chǎn)品平臺(tái)V1V2V3啟用時(shí)間年月日年月日年月日主要特性

客戶價(jià)值

市場(chǎng)賣點(diǎn)

產(chǎn)品規(guī)劃報(bào)告大綱〔4〕產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃〔R〕XX產(chǎn)品V1R1R2R3啟動(dòng)時(shí)間年月日年月日年月日上市時(shí)間年月日年月日年月日主要特性

客戶價(jià)值

市場(chǎng)賣點(diǎn)

產(chǎn)品規(guī)劃報(bào)告大綱〔5〕技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃〔T〕技術(shù)項(xiàng)要求用途時(shí)間類型獲取方式某項(xiàng)技術(shù)名稱主要技術(shù)指標(biāo)用于哪些平臺(tái)和產(chǎn)品何時(shí)提供基本要求關(guān)鍵突破市場(chǎng)亮點(diǎn)購買合作開發(fā)自主開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃報(bào)告大綱〔6〕資源規(guī)劃資源項(xiàng)現(xiàn)有資源計(jì)劃資源資源缺口到位時(shí)間備注人員資金儀器與設(shè)備產(chǎn)品〔線〕年度經(jīng)營方案年度經(jīng)營目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略投資各產(chǎn)品版本〔VXXRXX〕的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施策略與方案〔業(yè)務(wù)方案〕由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品市場(chǎng)人員制定路標(biāo)評(píng)審材料，報(bào)產(chǎn)品線總監(jiān)，確定產(chǎn)品線責(zé)任人由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)路標(biāo)規(guī)劃的人員同產(chǎn)品線路標(biāo)負(fù)責(zé)人確定材料的完備性，擬出修改的方案召集產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品市場(chǎng)人員確定資料編寫和修改的責(zé)任人及時(shí)間召集局部技術(shù)專家，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)及產(chǎn)品市場(chǎng)人員預(yù)審組織產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議，進(jìn)行產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的評(píng)審步驟產(chǎn)品規(guī)劃評(píng)審要素(例如)QuickWins1、2、3、4、5、課程目錄2.產(chǎn)品管理概述1、案例分析3.產(chǎn)品經(jīng)理定位6.產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)4.產(chǎn)品規(guī)劃管理5.產(chǎn)品開發(fā)管理單元五、產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)管理的關(guān)鍵過程啟動(dòng)開發(fā)任務(wù)〔下達(dá)產(chǎn)品開發(fā)工程任務(wù)書〕組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)選取適宜的產(chǎn)品開發(fā)流程制定開發(fā)工程方案執(zhí)行、監(jiān)控開發(fā)工程方案研發(fā)模式的演變跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)〔PDT〕核心成員外圍成員籌劃方案監(jiān)控組織協(xié)調(diào)評(píng)價(jià)操作反響項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)市場(chǎng)采購制造技術(shù)支持開發(fā)渠道服務(wù)渠道支持軟件硬件結(jié)構(gòu)系統(tǒng)工程手冊(cè)定價(jià)投入產(chǎn)出分析競爭對(duì)手分析客戶調(diào)研渠道管理行銷策劃供應(yīng)商優(yōu)選器件優(yōu)選采購訂單跟蹤供應(yīng)商管理試產(chǎn)工藝工程生產(chǎn)測(cè)試測(cè)試知識(shí)產(chǎn)權(quán)成本核算培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理物料計(jì)劃跨部門團(tuán)隊(duì)的好處資源分配表達(dá)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新的原那么權(quán)力的設(shè)置保障了創(chuàng)新概念的實(shí)施有利于個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的兼顧有利于隱性知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的獲得有利于跨越組織邊界的學(xué)習(xí)容易產(chǎn)生的問題職能部門與工程小組的權(quán)責(zé)劃分不清小組成員的角色和責(zé)任不明晰對(duì)跨部門的團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作理解不一致核心工程小組沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)小組成員沒有全心投入到工作中去與之相關(guān)的文化變革沒有跟上公司總經(jīng)理人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)產(chǎn)品線總監(jiān)結(jié)構(gòu)部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)制造總監(jiān)技術(shù)支持總監(jiān)硬件部經(jīng)理測(cè)試部經(jīng)理解決方案經(jīng)理產(chǎn)品行銷經(jīng)理采購部經(jīng)理工藝部經(jīng)理生產(chǎn)方案經(jīng)理工程部經(jīng)理客服部經(jīng)理PDT經(jīng)理APDT經(jīng)理BPDT經(jīng)理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結(jié)構(gòu)PAC矩陣式組織的難點(diǎn)為保持兩個(gè)系統(tǒng)之間的平衡，需要管理上進(jìn)行不斷的調(diào)整需要在管理上不懈努力，以到達(dá)較高的經(jīng)濟(jì)效益雙重報(bào)告制度引起矛盾和混亂渠道的增生可能會(huì)導(dǎo)致信息的阻塞責(zé)任的重疊會(huì)引起競相爭奪地盤和使考核困難產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的每個(gè)階段的工作重點(diǎn)流程關(guān)鍵要素分析〔案例〕概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段方案的作用制定產(chǎn)品開發(fā)工程方案研發(fā)工程方案常見問題〔一〕不重視方案，為做方案而做方案工程方案主要用于匯報(bào)而不是用于管理工程方案目標(biāo)不明確，缺乏依據(jù)，目標(biāo)脫離實(shí)際工程方案工作量估計(jì)缺乏、過于樂觀而且不現(xiàn)實(shí)缺少歷史工程的度量數(shù)據(jù)收集，缺少經(jīng)驗(yàn)借鑒工程方案沒有分層分級(jí)，不具可操作性研發(fā)工程方案常見問題〔二〕工作任務(wù)分解不全面，受突發(fā)事件影響大方案不考慮資源的配合和產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)方案更多局限研發(fā)部門內(nèi)部，沒有貫穿全流程各個(gè)領(lǐng)域方案缺少協(xié)同，交接不順暢，等待多單純的進(jìn)度方案，缺少質(zhì)量、本錢、溝通等方案方案決策時(shí)間短，未充分考慮清楚便倉促上陣工程方案管理的核心過程活動(dòng)排序范圍方案活動(dòng)定義活開工期估算進(jìn)度方案制定范圍定義資源方案本錢估算工程方案制定和控制風(fēng)險(xiǎn)管理方案風(fēng)險(xiǎn)管理本錢管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理質(zhì)量管理方案質(zhì)量管理本錢預(yù)算工程進(jìn)度管理分為5個(gè)步驟活動(dòng)排序活動(dòng)定義活開工期估算進(jìn)度方案制定工程方案控制產(chǎn)品經(jīng)理如何監(jiān)控整個(gè)工程工程業(yè)務(wù)方案工程進(jìn)度方案工程資源方案工程風(fēng)險(xiǎn)方案工程質(zhì)量方案日志例會(huì)度量評(píng)審審計(jì)分析會(huì)議是否偏差？是否重估計(jì)？提交偏差報(bào)告工程報(bào)告工作日志TimesheetQA報(bào)告審計(jì)報(bào)告偏差申請(qǐng)例外報(bào)告工程方案工作移交表CSA估計(jì)記錄估計(jì)報(bào)告持續(xù)的影響分析、變更控制重估計(jì)QuickWins1、2、3、4、5、課程目錄2.產(chǎn)品管理概述1、案例分析3.產(chǎn)品經(jīng)