《績效管理培訓(xùn)材料》

現(xiàn)代〔中國〕投資人力資源管理工程

績效管理培訓(xùn)

現(xiàn)代〔中國〕人力資源管理工程內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖現(xiàn)代全球業(yè)務(wù)開展愿景與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略目標(biāo)個人業(yè)績提升與開展組織/崗位/級別事業(yè)部/部門KPI個人KPI能力素質(zhì)模型招聘管理根本薪酬設(shè)計獎金局部設(shè)計現(xiàn)代〔中國〕HR開展策略基于MBO與能力評估的績效管理體系績效考核結(jié)果晉升管理中國人力資源管理發(fā)展趨勢中國汽車行業(yè)競爭現(xiàn)狀與趨勢全球人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代〔中國〕開展戰(zhàn)略能力評估結(jié)果培養(yǎng)與開展績效管理模塊員工開展模塊薪酬管理模塊崗位管理模塊能力素質(zhì)模塊3P模型中的為績效付薪績效管理和為績效付薪薪酬Compensation目標(biāo)設(shè)定ObjectiveSetting績效審核PerformanceReview崗位澄清RoleClarification崗位評估PositionEvaluation員工發(fā)展PersonDevelopment關(guān)鍵成功要素績效評估結(jié)構(gòu)評估流程評估結(jié)果的應(yīng)用關(guān)鍵成功要素合理的評估原理:容易理解和接受.與集團(tuán)人力資源開展目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)保持一致.平衡的績效指標(biāo):不同的職位和序列之間有不同的績效指標(biāo).詳細(xì)且客觀的指標(biāo)描述.合理評估方：清晰的標(biāo)準(zhǔn)來界定績效評估等級，不同評估者可以擁有不同的權(quán)重持續(xù)的溝通：評估者與被評估者之間保持持續(xù)不斷的溝通與反響績效結(jié)果反響：設(shè)計合理的反響流程完善相應(yīng)的績效考核表格、制度文件績效與能力素質(zhì)評估結(jié)果的應(yīng)用：將績效結(jié)果應(yīng)有于薪酬鼓勵，能力素質(zhì)評估結(jié)果應(yīng)有于招聘和培訓(xùn)，綜合結(jié)果應(yīng)有于開展與晉升對于一個有效的績效管理系統(tǒng)來講，合理的評估體系、公平的評估過程以及評估結(jié)果與人力資源系統(tǒng)其他局部的緊密結(jié)合都是必備的。具體內(nèi)容現(xiàn)代〔中國〕評估*AnalysisbyConsultingTeambasedonMercerDB高中低主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效指標(biāo)體系的建立公司級考核指標(biāo)部門級考核指標(biāo)崗位級考核指標(biāo) 三、績效輔導(dǎo)與評估四、績效結(jié)果的運(yùn)用

美世關(guān)于績效管理的觀點(diǎn)

作為一個持續(xù)性的循環(huán)，績效管理是一套系統(tǒng)的、策略性的和互相協(xié)調(diào)的管理工具，而不只是一套評估工具績效管理的定義績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門、崗位職責(zé)、目標(biāo)和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而催促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估〔PERFORMANCEMEASUREMENT〕是績效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT〕必不可分的組成局部之一，單獨(dú)的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系進(jìn)一步明確職責(zé)，甄別優(yōu)秀員工，作為薪酬，員工開展的根底信息，在企業(yè)內(nèi)建立業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化一個新的管理員工績效的方法已經(jīng)產(chǎn)生

管理人員應(yīng)該建立績效管理的概念，清晰了解績效管理與績效考核的區(qū)別從以前的績效評估績效=對于個人的總體感覺評估等級憑個人判斷去衡量職位描述導(dǎo)向作為一個單獨(dú)的人力資源系統(tǒng)進(jìn)

行運(yùn)作行政活動人力資源承擔(dān)更多責(zé)任年度發(fā)生從上到下對薪酬的影響不大到今天的績效管理績效=附加價值〔結(jié)果+行為〕績效目標(biāo)以結(jié)果作衡量與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合獨(dú)立于其它人力資源系統(tǒng)，但同

時又與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合價值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理承擔(dān)更多責(zé)任持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險績效管理的主要步驟

管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程公司戰(zhàn)略Feedback1423個人績效評估組織績效評估360度評估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄中期評估指導(dǎo)與反饋計劃管理績效績效評估績效反饋與結(jié)果運(yùn)用企業(yè)中的績效管理建立公司整體的商業(yè)計劃和目標(biāo)戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標(biāo)方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃操作性的公司績效部門績效個人績效基于能力和業(yè)績的個人績效管理體系的框架行為和專業(yè)能力配置

崗位職責(zé)公司目標(biāo)團(tuán)隊目標(biāo)

個人目標(biāo)能力業(yè)績業(yè)績指標(biāo)設(shè)定－平衡計分卡定期業(yè)績檢查/指導(dǎo)績效評價激勵計劃/個人發(fā)展薪酬能力評估科學(xué)的績效管理體系有助于組織和員工目標(biāo)的實現(xiàn)員工個人發(fā)展目標(biāo)組織的發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)：追求自我實現(xiàn)職業(yè)探索未來職業(yè)路徑設(shè)計職業(yè)開發(fā)策略自我職業(yè)評估員工個人需求目標(biāo)：實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定組織結(jié)構(gòu)調(diào)整人力資源體系設(shè)計戰(zhàn)略評估及調(diào)整組織需求員工的不斷成長組織的持續(xù)發(fā)展績效管理常用術(shù)語以及解釋指標(biāo)〔定量指標(biāo)、定性指標(biāo)〕目標(biāo)KPIMBO強(qiáng)制分布〔ForcedDistribution〕績效分?jǐn)?shù)績效等級主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效指標(biāo)體系的建立公司級考核指標(biāo)部門級考核指標(biāo)崗位級考核指標(biāo) 三、績效輔導(dǎo)與評估四、績效結(jié)果的運(yùn)用

現(xiàn)代〔中國〕績效指標(biāo)制定方法評價分解員工績效指標(biāo)是由公司指標(biāo)逐層分解而形成的，績效指標(biāo)一般在考核周期之前通過討論而制定，從而對員工進(jìn)行目標(biāo)管理，有效指導(dǎo)員工提升個人績效?，F(xiàn)代全球經(jīng)營開展戰(zhàn)略直接上級評估現(xiàn)代〔中國〕經(jīng)營目標(biāo)現(xiàn)代〔中國〕開展戰(zhàn)略個人績效目標(biāo)各崗位序列開展能力根本能力領(lǐng)導(dǎo)能力工作技能組織開展能力各團(tuán)隊績效指標(biāo)現(xiàn)代（中國）現(xiàn)狀績效指標(biāo)〔KPIsI〕能力指標(biāo)〔基于能力素質(zhì)模型〕崗位職責(zé)任務(wù)方案補(bǔ)充訪談中發(fā)現(xiàn)，員工績效考核內(nèi)容往往事后進(jìn)行績效指標(biāo)的填寫，而非事前制定，這樣容易導(dǎo)致績效考核結(jié)果受到實際完成工作的影響，沒有到達(dá)事前控制的目的員工的績效指標(biāo)自己來填寫，并沒有根據(jù)團(tuán)隊績效指標(biāo)進(jìn)行分解，個人的績效與公司績效指標(biāo)關(guān)系不清晰考核周期前確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立

從公司到部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系

建立個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)

平衡計分卡〔BalancedScorecard-BSC〕的產(chǎn)生背景平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院Robert

S

KapIan和David

P

Norton兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務(wù)評價方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績效評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理的有力手段?？蛻舴矫娌捎闷胶庥嫹挚ǖ钠髽I(yè)認(rèn)知到非財務(wù)指標(biāo)所產(chǎn)生的影響財務(wù)方面收入增長費(fèi)用控制確定目標(biāo)客戶并滿足其期望值內(nèi)部流程方面組織開展方面確定可持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的根底架構(gòu)明確內(nèi)部必須做到卓越的流程技術(shù)管理風(fēng)險管理生產(chǎn)力優(yōu)秀人才開發(fā)效勞創(chuàng)新新產(chǎn)品開發(fā)市場份額效勞水平客戶關(guān)系開展遠(yuǎn)景:通過客戶細(xì)分取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略主題全球成長客戶細(xì)分人才創(chuàng)新性方案關(guān)鍵績效指標(biāo)收入增長利潤市場份額客戶服務(wù)指導(dǎo)交叉銷售率差錯率訂單反映速度產(chǎn)品培訓(xùn)績效優(yōu)秀員工保留率財務(wù)客戶內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功要素擴(kuò)大收入組合增加利潤率滲入目標(biāo)市場增加客戶滿意度多產(chǎn)品交叉銷售準(zhǔn)確和高效的定購流程加深產(chǎn)品知識吸引和保存最好員工平衡計分卡不是一系列指標(biāo)的簡單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具示例什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕“KeyPerformanceIndicator〞的簡寫，即“關(guān)鍵績效指標(biāo)〞是衡量組織及個人績效結(jié)果的一種標(biāo)準(zhǔn)用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法用來保證企業(yè)注重于績效的持續(xù)和突破性的改進(jìn)關(guān)鍵在于上下銜接一致，目標(biāo)定義明確可操作，有數(shù)據(jù)來源考慮管理本錢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)實際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實際完成情況如何?當(dāng)前財務(wù)財務(wù)結(jié)果:財務(wù):客戶客戶開展:客戶:長期內(nèi)部內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí):創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評估實際評估結(jié)果財務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新學(xué)習(xí):有效的平衡計分卡應(yīng)該包括以下全過程

針對每個主要成功要素需要多少業(yè)績衡量指標(biāo)？

計分卡必須簡明扼要-通常為10-15個主要業(yè)績衡量指標(biāo)如果衡量指標(biāo)多于15個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于使用如果衡量指標(biāo)少于10個，作為一個管理工具，它將很有可能沒有全面表達(dá)戰(zhàn)略的先后次序主要業(yè)績衡量指標(biāo)的數(shù)目必須限定，否那么計分卡將變得過于龐大而很難用于管理在建立平衡計分卡方面需要考慮的幾個問題如何由公司關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門關(guān)鍵績效指標(biāo)在開發(fā)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)時，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相結(jié)合的方式：自上而下：使用部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖首先在公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)中尋找該部門能影響到的指標(biāo)將所確認(rèn)的能影響到的公司級指標(biāo)進(jìn)行分解，確定部門的關(guān)鍵職責(zé)依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)制定年度的工作方案根據(jù)年度工作方案制定部門KPI體系填寫部門KPI指標(biāo)體系表〔見例如〕自下而上：從本部門職責(zé)出發(fā)確定部門職責(zé)中須重點(diǎn)考核的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域根據(jù)本部門關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)計出可以進(jìn)行衡量的關(guān)鍵指標(biāo)綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行合并，部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般為7～10項部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖例請參下頁關(guān)鍵績效指標(biāo)制定過程示例如何由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)在開發(fā)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)時，通常采用“自上而下〞和“自下而上〞相結(jié)合的方式：自上而下：使用崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖將所確認(rèn)的能影響到的部門級指標(biāo)進(jìn)行分解，確定崗位的關(guān)鍵職責(zé)〔見分解表〕依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)制定年度的工作方案根據(jù)年度工作方案制定崗位KPI體系填寫崗位KPI指標(biāo)體系表〔見例如〕自下而上：從本崗位職責(zé)出發(fā)確定崗位職責(zé)中須重點(diǎn)考核的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域根據(jù)本崗位關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)計出可以進(jìn)行衡量的關(guān)鍵指標(biāo)綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行合并和排序，崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般為5～8項確定指標(biāo)權(quán)重崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖例請參下頁關(guān)鍵績效指標(biāo)體系示例績效指標(biāo)設(shè)定的根本原那么-SMART原那么Specific具體的Measurable可衡量的Achievable可實現(xiàn)的

(80%可能性)Reasonable合理性Time-bound有時間性的主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效指標(biāo)體系的建立公司級考核指標(biāo)部門級考核指標(biāo)崗位級考核指標(biāo) 三、績效輔導(dǎo)與評估四、績效結(jié)果的運(yùn)用

績效輔導(dǎo)

為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)-哪些因素可以吸引員工?優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)輕松的企業(yè)文化有挑戰(zhàn)性的工作有效的指導(dǎo)和反響職業(yè)開展公平的薪酬制度MercerPrivateSurveyinSingapore2000為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)-員工為什么離開?可惡的老板!!沒有職業(yè)開展的時機(jī)沒有指導(dǎo)和支持不遵守諾言不關(guān)心員工的需求不喜歡目前的工作沒人關(guān)心我的意見工作和生活無法平衡低工資MercerPrivateSurveyinSingapore2000為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo)？這種？ 或這種？通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降偶爾的，不恰當(dāng)?shù)?，或?fù)面的反響，或缺乏加強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對其主觀能動性和生產(chǎn)力的打擊持續(xù)性的，建設(shè)性的，或基于工作狀況的正面的加強(qiáng)輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力負(fù)面反響正面反響及強(qiáng)化績效時間通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢如果沒有比照反響鼓勵或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降績效時間績效評估的方法和流程

評估的方法和流程考核周期常見的評分方法定量的指標(biāo)定性的指標(biāo)扣分指標(biāo)考核方法：上級評價：目標(biāo)完成率、定性評價360度考評隔級領(lǐng)導(dǎo)評估績效管理表格例如〔見例如〕目標(biāo)達(dá)成率對應(yīng)績效得分績效等級定義對應(yīng)績效得分>130%5全面超越績效目標(biāo)要求5110%－130%4.0~4.9符合績效目標(biāo)要求，在某些方面超越目標(biāo)要求490%－110%3.0~3.9符合績效目標(biāo)要求370%－90%2.0~2.9不完全符合績效目標(biāo)要求，需要改進(jìn)250%－70%1.0~1.9與績效目標(biāo)存在很大差距，完全不符合目標(biāo)要求1<50%0沒有履行崗位職責(zé)0最終績效得分的計算調(diào)整過程直接上級根據(jù)部門情況調(diào)整隔級上級根據(jù)下屬部門總體情形進(jìn)行調(diào)整總體績效得分需要符合公司的強(qiáng)制分布規(guī)律最終績效得分關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)評價得分(例如:70%)3.5績效總分=∑〔單項關(guān)鍵績效指標(biāo)評分×權(quán)重〕10%20%30%40%權(quán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效目標(biāo)100%120%90%目標(biāo)達(dá)成率/績效等級5指標(biāo)43指標(biāo)34指標(biāo)23指標(biāo)1等級得分關(guān)鍵指標(biāo)示例績效總成績還須經(jīng)過強(qiáng)制分布最后確定工作結(jié)果得分＝關(guān)鍵績效指標(biāo)績效總分×關(guān)鍵績效指標(biāo)總權(quán)重＋工作目標(biāo)總分×工作目標(biāo)總權(quán)重績效總成績＝工作結(jié)果總分×50％＋勝任素質(zhì)總分×50％等級分布比例5非常優(yōu)秀0~5%4優(yōu)秀10%3良好70%2一般10%1差5%注：強(qiáng)制分布的結(jié)果及相應(yīng)比例均可根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。反響的接收者 反響內(nèi)容反響必須既是真誠的又是有幫助的接收者必須理解反響內(nèi)容接收者必須可以接受反響接收者必須可以就反響改進(jìn)工作詳細(xì)明確的適時的描述性而非評判性的保持平衡，行為的優(yōu)缺點(diǎn)都應(yīng)涉及反響內(nèi)容可以用來討論.把反響與可改進(jìn)的行為相聯(lián)系找出其他正確的行為選擇每次僅闡述1－2個主要方面績效輔導(dǎo)中的反響一種審問一個猜測的游戲一種對質(zhì)一個終極判決績效評估與反響不是什么？主要內(nèi)容

一、績效管理根本理論介紹什么是績效管理？績效管理常用術(shù)語 二、績效