發(fā)達(dá)國家薪酬管理經(jīng)驗及啟示

發(fā)達(dá)國家薪酬管理經(jīng)驗及啟示摘要：薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，良好的薪酬管理制度可以激發(fā)員工的工作熱情，提升員工工作的積極性，差的薪酬管理制度，則容易打消員工的積極性。本文主要探討發(fā)達(dá)國家在薪酬管理方面的一些經(jīng)驗，以供國內(nèi)企業(yè)所借鑒。關(guān)鍵詞：發(fā)達(dá)國家；薪酬管理；經(jīng)驗；啟示薪酬管理的關(guān)鍵在于激勵，激發(fā)員工的工作熱情，才能推動企業(yè)的快速發(fā)展。激勵的方式一般分為兩種，一種是物質(zhì)激勵，一種是精神激勵。以物質(zhì)為激勵手段稱為物質(zhì)激勵，主要包括工資、津貼、獎金、福利等，是企業(yè)最為常見的激勵方式。以精神鼓勵為激勵手段稱之為精神激勵，包括提供好的工作氛圍、工作環(huán)境、晉升機(jī)會、培訓(xùn)機(jī)會等。在企業(yè)實踐過程中，單純的依靠物質(zhì)激勵或者單純依靠精神激勵都無法取得好的激勵效果。在此，我們探討發(fā)達(dá)國家薪酬管理中，如何實現(xiàn)的物質(zhì)和精神激勵的結(jié)合。一、發(fā)達(dá)國家薪酬管理的經(jīng)驗（一）IBM的高績效文化IBM在薪酬管理方面，采取高績效的管理方式，成為IBM績效管理的特色。IBM公司，每位員工的工資，都有一個參考指標(biāo)，那就是員工的PBC（個人業(yè)務(wù)承諾計劃）。PBC的制定是員工和經(jīng)理共同商討的結(jié)果，幾經(jīng)修改，使其更加切合實際，最終制定一年期的計劃。年終，經(jīng)理對員工的PBC進(jìn)行打分，PBC影響著員工的工資、晉升和收入。IBM利用PBC制定員工管理的各環(huán)節(jié)，根據(jù)員工PBC的完成情況，給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵。（二）摩托羅拉公司的薪酬激勵摩托羅拉公司制定的薪酬激勵考慮以下幾點：首先，評估制度的建立。摩托羅拉薪資報酬主要采取“論功行賞”，員工可以通過做貢獻(xiàn)獲取加薪的機(jī)會。每月對員工進(jìn)行評估，每年對部門進(jìn)行評估，根據(jù)業(yè)績情況，于年底確定員工的薪資和晉升情況。其次，尊重員工人格。摩托羅拉尊重員工的人格，主要體現(xiàn)在：給予員工培訓(xùn)、明確發(fā)展前途、無偏見的工作環(huán)境等。每個季度，主管會與員工單獨面談，了解員工的需求。再次，開放性溝通。摩托羅拉員工可以參加業(yè)績報告會、總經(jīng)理座談會、公司互聯(lián)網(wǎng)等，多種渠道暢所欲言，提出建議或者投訴，管理層及時溝通和處理。最后，員工發(fā)展。在摩托羅拉，管理人員和技術(shù)人員在工資方面，是可以相互比較的，部分企業(yè)只有晉升才能獲取更多工資，而在摩托羅拉，無論是在管理層還是技術(shù)層都可以獲取同樣的工資。（三）沃爾瑪?shù)墓潭üべY加利潤分享計劃沃爾瑪公司的薪酬管理較為獨特，包括員工固定工資、員工購股、利潤分享、損耗獎勵等。普通公司將員工視為雇員，沃爾瑪公司將員工視為合作人。固定工資方面，沃爾瑪工資水平偏低，但其他薪酬福利內(nèi)容較為客觀。員工購股：員工自愿購買公司股票，可以享受15%的折扣，可以使用工資，也可以施工現(xiàn)金，80%的員工通過購股成為公司股東。利潤分享：在沃爾瑪工作滿一年的員工，可以分享公司的利潤。利潤分享按照員工工資的6%進(jìn)行提留，提留的工資購買沃爾瑪?shù)墓善?。公司的成長，股票的升值，都會增加員工的收益。損耗獎勵：沃爾瑪?shù)赇伣档蛽p耗，獲得相應(yīng)的獎勵。二、國內(nèi)企業(yè)薪酬管理存在的不足首先，薪酬管理體系不完善，缺乏績效評價機(jī)制。國內(nèi)薪酬體系，只學(xué)到了國外薪酬體系的外表，結(jié)構(gòu)看似相同，績效考核體系缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，激勵效果不佳。其次，側(cè)重物質(zhì)激勵。國內(nèi)薪酬管理主要關(guān)注物質(zhì)激勵，也就是工資部分，忽視精神激勵。員工工資取決于崗位的晉升，難以激發(fā)員工積極性。最后，企業(yè)文化建設(shè)問題。薪酬管理制度其中的精神激勵，需要借助企業(yè)文化，國內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)方面不夠重視，員工缺乏歸屬感，導(dǎo)致精神激勵效果較差。三、發(fā)達(dá)國家薪酬管理對國內(nèi)企業(yè)的啟示（一）建立績效評價機(jī)制績效評價機(jī)制影響著員工的薪酬福利，建立績效評價機(jī)制，借助績效評價，實現(xiàn)員工激勵。國內(nèi)企業(yè)可以借鑒摩托羅拉公司的薪酬管理模式，建立員工PBC，由員工和經(jīng)理共同制定，每月對員工PBC的完成情況進(jìn)行考核，年底根據(jù)員工PBC的完成情況，決定員工的工資漲幅。（二）加強(qiáng)非物質(zhì)激勵國內(nèi)企業(yè)薪酬管理制度過于依賴物質(zhì)激勵，薪酬管理應(yīng)該實現(xiàn)物質(zhì)激勵和精神激勵的統(tǒng)一。加強(qiáng)非物質(zhì)激勵，例如，建設(shè)企業(yè)文化、為員工提升晉升空間、員工培訓(xùn)、員工職業(yè)規(guī)劃等，借助非物質(zhì)激勵，提升員工的工作積極性。（三）關(guān)注員工薪酬管理看似是對薪酬的管理，實際是通過薪酬對人力資源的管理。當(dāng)前，人本思想已經(jīng)深入人心，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該更加關(guān)注員工，了解員工的工作和生活。在此，可以借鑒摩托羅拉的薪酬管理經(jīng)驗，每個季度，主管同員工面談，了解員工的遇到的困難、對工作的建議和不滿之處，及時做出處理。（四）注重激勵的長期化據(jù)資料顯示，美國五百強(qiáng)的企業(yè)，有90%以上的企業(yè)允許員工持股，這種員工持股的方式，員工成為企業(yè)的主人，員工發(fā)展同企業(yè)的連接起來，工作積極性得到提升。因此，國內(nèi)企業(yè)可以借鑒沃爾瑪員工購股的方式，員工分享企業(yè)的利潤，吸引和挽留人才，員工的工作熱情高漲，發(fā)揮自身主動性和創(chuàng)造性，同企業(yè)共同