戰(zhàn)略管理自學(xué)指導(dǎo)方案之一企業(yè)并購樣本

戰(zhàn)略管理自學(xué)指引方案之一（公司并購）劉寶宏

閱讀下面材料，并結(jié)合教材中關(guān)于公司并購戰(zhàn)略關(guān)于闡述，寫一篇不少于500字讀后感。可以就材料中某一觀點進行評論，也可以就公司并購戰(zhàn)略寫一篇小綜述。例如，你如何看待公司并購？并購如何成功？中華人民共和國公司應(yīng)當(dāng)進行并購么？等等。

劉寶宏（公司戰(zhàn)略管理主講教師）

經(jīng)濟頻道

《對話》首頁

欄目簡介

制片人手記

主創(chuàng)人員

對話幕后

并購主張

央視國際(04月28日21:09)

首播：4月27日晚22：00—23：00

重播：5月3日上午9：40—10：40

主嘉賓：

周玉成中華人民共和國華源集團有限公司董事長

張湧林鳳集團總裁

次嘉賓：

梁能中歐國際工商學(xué)院專家

張維炯中歐國際工商學(xué)院專家

王巍萬盟投資管理有限公司董事長

史建三錦天誠律師事務(wù)所合伙人

孫月煥中企華資產(chǎn)評估公司董事長

李東生TCL集團總裁

李燈場香港高誠資本有限公司董事總經(jīng)理

主持人（陳偉鴻）：

好，電視機前觀眾朋友人們好，歡迎您每周此刻準(zhǔn)時收看《對話》。在今天《對話》節(jié)目當(dāng)中，咱們跟人們要探討話題是并購。由于中華人民共和國十大并購人物剛剛在中歐國際工商學(xué)院評比揭曉，那今天這些并購人物依然像往常同樣低調(diào)。但是日趨活躍并購活動，還是走進了人們視野。在今天《對話》節(jié)目當(dāng)中，就有兩位剛剛獲得度中華人民共和國十大并購人物公司家，樂意走進咱們節(jié)目跟人們一起來分享并購過程當(dāng)中艱辛和喜悅。好，一方面咱們請到第一位嘉賓是華源集團董事長，周玉成先生。好，掌聲歡迎她。我始終較好奇，如果要讓您打一種比喻話，您覺得并購像什么？

周玉成：

像談朋友，像一場婚姻。

主持人：

非常好一種比喻。咱們注意到華源始終在醫(yī)藥行業(yè)當(dāng)中在尋找你們這個朋友。

周玉成：

我一次倒不是找一種，我篩選范疇也許是一批。

主持人：

這還是廣種博收一種代表。那我想懂得一下，這樣一次戀愛是屬于自由戀愛呢？還是當(dāng)中有簡介人？你們第一次會面是在什么時候？

周玉成：

和上藥重組既是自由戀愛，那么也有好婆婆，也有好媒婆。應(yīng)當(dāng)說各方面都比較開明，因此我在回顧咱們和上藥集團這樣大購并重組。由于咱們國內(nèi)公司來講，國有對國有好像規(guī)模當(dāng)前還算是比較大。咱們整個也就是四個月時間就所有結(jié)束了。

主持人：

因此這當(dāng)中咱們在猜測，是不是有您以為比較得意地方？

周玉成：

我絲毫沒有感到有什么得意地方，反過來呢我倒覺得擔(dān)子非常重。雖然上海醫(yī)藥集團總體狀況應(yīng)當(dāng)屬于先進，但是它也有相稱一某些公司當(dāng)前還比較困難，有虧損比較嚴(yán)重公司。甚至有資不抵債、等待破產(chǎn)公司，也尚有一批近年虧損而沒有掙脫困境公司。上海這個地區(qū)特殊性，又不可以容易地采用這種下崗分流做法，關(guān)門倒閉做法。那么這一切都應(yīng)當(dāng)通過發(fā)展來解決。因此我當(dāng)時給市委市政府也有一種承諾，不容易地關(guān)閉一家公司，不容易地把一種工人不負(fù)責(zé)任地推向社會。我有兩項莊嚴(yán)承諾，因此當(dāng)時咱們定了一種工作方針叫做不斷不亂、與時俱進。

主持人：

那十個月之后，咱們回過頭來再來看這次并購。您怎么來看待這次并購？這個車輪像您剛才說，繼續(xù)運轉(zhuǎn)得非常好嗎？當(dāng)中有無再遇到什么樣某些障礙？

周玉成：

總體上比我預(yù)想效果還要好一點。好一點就是從一開始咱們注意到應(yīng)當(dāng)注意這些問題。

主持人：

哪些是應(yīng)當(dāng)注意問題、必要注意問題？

周玉成：

例如像戰(zhàn)略問題，文化整合問題，理念整合問題。

主持人：

這當(dāng)中有一種先后順序之分嗎？

周玉成：

應(yīng)當(dāng)有一種順序。

主持人：

例如說最重要，也是你們花了最多功夫來注意是？

周玉成：

戰(zhàn)略和文化。所覺得了統(tǒng)一思想結(jié)識，我去后來召開了兩次黨委擴大會議。第一次黨委擴大會議就提出來一種命題，要不要打造中華人民共和國醫(yī)藥航母。因此咱們專門請了麥肯錫來給咱們做征詢報告。從什么叫航母這個概念開始講起，然后講為什么要打造航母，怎么來打造這個航母，打造這個航母有哪些風(fēng)險。這個一討論就是四個月。四個月后來，我就召開第二次黨委擴大會議，就回答第二個問題。就是怎么樣來打造這個航母，怎么來迅速地啟動。因此這個工作呢應(yīng)當(dāng)說是工作量是非常非常地大。因此從購并重組上藥集團后來，我?guī)缀?0％以上精力集中在上海醫(yī)藥。華源我?guī)缀趸夭蝗?，集中就在這里，由于這一段很核心。那這次并購在社會上也引起了很大反響。

主持人：

今天咱們還請到了諸多嘉賓。咱們想聽一聽人們對于華源這次并購，對于這樣一種大動作有什么樣看法？聽聽她們評價，或者她們尚有問題想要問，來各位，誰？

觀眾：

我第一種問題就是，你并購這個十年當(dāng)中成了你生活主旋律。你人生目的當(dāng)中尚有多少并購行為要發(fā)生？還可以看上多少這樣你要關(guān)注公司？這是第一種問題。第二個問題，始終把并購和婚姻扯在一起在談，輕松一點話題是，周總?cè)绾慰垂静①?，是一種非常好現(xiàn)象嗎？家庭重組呢，你如何看待？

主持人：

到當(dāng)前為止，您經(jīng)歷過并購有多少次了？

周玉成：

大大小小，72家。

主持人：

看來諸多人第一次聽到這個數(shù)字覺得相本地了不起，因此剛才這位先生還在問，接下來尚有多少并購故事會在您身上發(fā)生？

周玉成：

如果華源始終可以健康地進行下去，恐怕并購就不應(yīng)當(dāng)停頓。它應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)繼續(xù)下去，如果這個公司可以健康地、持續(xù)地發(fā)展下去，恐怕只能是逗號，它不會有句號。

觀眾：

那你一步一步并購過程當(dāng)中，跟你人生目的，你目的就是并購，你尚有自己生活嗎？

周玉成：

你講我個人究竟有什么追求，如果坦率地講，我當(dāng)時從紡織部下來時候年齡還算比較輕了。我是紡織部年齡最輕一種司局長了，那么人們都懂得在部里當(dāng)司長是比較輕松了。上面嘛有部長，下面嘛有處長，司長就比較好當(dāng)了。到這里來當(dāng)老總就不大好當(dāng)了。那么我就有一種定位，這是我個人一種定位了。既然下來了，就要千方百計做好，做不好我只能葬身黃浦江了。那么當(dāng)前進入醫(yī)藥，我也是這樣個定位。如果這個醫(yī)藥我不能做成中華人民共和國醫(yī)藥第一，不可以打造中華人民共和國醫(yī)藥航母，就是我失敗。中華人民共和國六七千家醫(yī)藥公司數(shù)量不少了，為什么硬要你華源插隊插進來干什么？我力求不是做一種插隊人，我但愿我能做一種黏合劑，就是可以把同行們聯(lián)合起來。因此有人也有點說法，好像華源要做都是要控股，事實上也不一定。我只要可以把人們凝聚起來，在股權(quán)上事實上華源是非常有彈性。那我只有一種夢，就是怎么樣可以讓中華人民共和國醫(yī)藥真正走向世界，這就是一種夢。但這個夢能不能圓得起來，靠天時、地利、人和了。

主持人：

剛才說了非常嚴(yán)肅認(rèn)真話題，那個輕松話題她還等著您答案呢。

周玉成：

這個就建議你，如果你要考慮話請慎重，不要容易重組。

李燈場：

請教一下周總就是，支持華源集團不斷地采用收購，來進行公司增長方略，你核心競爭能力在哪里？我想這是諸多MBA在探討Case（案例），尚有諸多公司可以生存、發(fā)展很核心一種問題。

周玉成：

資源整合能力。華源在研究什么是華源核心競爭力，咱們也請了諸多專家，在座就有某些專家協(xié)助咱們研究過。最后咱們定位，把資源整合能力作為華源核心競爭力來進行培養(yǎng)。資源整合能力對公司來說固然是重要，特別是在并購過程當(dāng)中，但是并購目并不是要資源整合。

張維炯：

我想問一下周總，就是您從紡織行業(yè)跨度非常大到了一種醫(yī)藥行業(yè)，并且這個醫(yī)藥行業(yè)競爭又是非常厲害。那么從這里邊當(dāng)中，紡織行業(yè)當(dāng)中自身，例如說像我懂得用到諸多生產(chǎn)流通過程當(dāng)中，和醫(yī)藥過程生產(chǎn)流通過程當(dāng)中，例如說精細(xì)化工等等有無相似東西。如果是相似話，那么從老式核心競爭力來看話，你這個并購呢應(yīng)當(dāng)說是說得通。那么如果說沒有話，那么好像這跨度很大。那么人們就會緊張，就是你當(dāng)前并購在諸多狀況下是成功了，那并購后來這個公司運作會不會成功？謝謝。

周玉成：

像這種跨度比較大并購究竟行不行，這是對華源一種嚴(yán)峻考驗。咱們比較注旨在三個方面下工夫。一種就是咱們采用一種方針，就是咱們在選取這個公司時候，十分看中這個公司團隊。就是咱們互相找對象。剛才我舉這個例子，就是這個公司哪怕資產(chǎn)質(zhì)量較好，它獲利能力也不錯，但是如果這個團隊和咱們規(guī)定距離比較大，咱們也也許會放棄。因此咱們在購并公司同步，事實上是得到了一種團隊。這個團隊是專業(yè)化團隊，有了這樣一種團隊，我就有也許用這個團隊來整合整個這個行業(yè)。第二塊，華源遵循一種原則叫笨鳥先飛。就是說我要進入這個行業(yè)，怎么樣讓這個公司成為一種學(xué)習(xí)型組織。第三個方面工作就是創(chuàng)造一種比較好機制，可以凝聚這個產(chǎn)業(yè)各方面人才。像中華人民共和國科學(xué)院生命科學(xué)局局長，我就是三顧茅廬把她從科學(xué)院請到上海，讓她做咱們?nèi)A源集團科學(xué)委員會主任。華源有7所大學(xué)醫(yī)學(xué)和藥學(xué)校長和副校長，涉及科學(xué)院百人籌劃，也運用對外引進通道，從海外引進來一批博士后，引進來某些真正老外，那么來參加到這個隊伍來。這個三條，從當(dāng)前咱們做下來好像還可以。就是此后怎么樣有待于考驗，由于這個時間還比較長，咱們也是憂心忡忡。因此我經(jīng)常講，公司就像45度斜坡上一種球，滾下來很容易，推上去很費勁，想爬45度這個斜坡很費勁。因此我經(jīng)慣用45度斜坡理論，和我同事們也經(jīng)常性地討論，能不能做到居安思危、穩(wěn)中求進，對咱們是個考驗。因此你這個問題提得很尖銳，是有這個問題。

張維炯：

如果說周總，您剛才所說要做就要做中華人民共和國最大。那么就意味著你把華源集團自身如果沒有進入醫(yī)藥集團以外，資產(chǎn)還可以這樣一種集團，就把這個集團推到了世界上。整個在醫(yī)療行業(yè)，在醫(yī)藥行業(yè)和世界巨頭競爭這樣一種前沿。也就是說你華源集團后來一定要在科研上投入要非常非常大，并且風(fēng)險也非常大。那么這樣對華源，整個華源集團來說，事實上風(fēng)險是很大。不懂得周總是怎么樣考慮這個問題？

周玉成：

新藥研發(fā)這塊上不去，中華人民共和國醫(yī)藥絕對沒有生命力。因此我到上海醫(yī)藥后來做第一件事就是要重組中央研究院，就是把上海醫(yī)藥集團大大小小研發(fā)機構(gòu)，涉及和外資合伙研發(fā)機構(gòu)所有集中，成立中央研究院。讓咱們上藥集團總裁高均芳同志親自兼任研究院院長，要出很大價錢來世界范疇內(nèi)招聘CSO，就是首席科學(xué)家，首席研究總監(jiān)。此外在海外咱們也收購了兩家研發(fā)機構(gòu)，因此咱們在海外擁有人員不少。咱們有做法和有單位不同樣，就是說我沒有直接把這些博士后，這些國外科技人員按照制定一種很優(yōu)惠政策，讓她回到國內(nèi)來，倒沒有。我是讓她們在海外就地研究，這樣反過來成本會更低，風(fēng)險倒反而小了。但這個路子究竟能不能成功有待于實踐，當(dāng)前也還是在摸索當(dāng)中。對，因此你提這個問題非常尖銳，是這樣回事。

主持人：

好，那咱們再來看一下其他問題。

史建三：

剛才周總談到了并購重要是運用你團隊，組織你團隊。那么我不懂得你這個團隊是不是僅僅涉及你公司內(nèi)部團隊，還是涉及外部團隊，這是一種問題。那么接著這個問題就是這個外部團隊，例如講涉及會計師、律師、評估師、財務(wù)顧問，那么這一某些外部團隊你是如何運用？你以為她們作用體當(dāng)前什么地方？謝謝。

周玉成：

這又是一種很重要問題。我講團隊重要是講公司內(nèi)部這個團隊，但是對公司內(nèi)部這個團隊如何去判斷，是靠外部律師、會計師、中介機構(gòu)，我財務(wù)顧問去幫我進行判斷。公司購并，我當(dāng)前體會講究竟是人和人之間合伙。如果人和人之間合伙不了，你那個資產(chǎn)質(zhì)量再好都沒有用。就是資產(chǎn)質(zhì)量較好，但是你們一購并，一重組，就像兩個人一結(jié)婚后來。這個小姑娘非常美麗，各方面都較好，她就是不能跟你同心同德，那你這個家庭遲早要解體。一定是這樣，因此這一點非常非常重要。

孫月煥：

有一種問題我想問您一下，由于并購核心問題是并購雙方價格談判。我不懂得您在價格談判過程中是怎么樣來交易成功？剛才您講到，雙方在進行談判過程當(dāng)中雙方無形資產(chǎn)都沒有算，我不懂得沒有算無形資產(chǎn)對華源來講，你并購后來你是吃虧了，還是占便宜了？

周玉成：

華源和上藥重組是依照規(guī)范審計和評估最日后擬定價格，那么在價格談判過程當(dāng)中，咱們雙方都是委托了中介機構(gòu)來進行。誰吃虧，誰討便宜，我還舉這個例子。就像兩個人談朋友，既然是談朋友，結(jié)婚了，恐怕就沒有吃虧討便宜這一說。公正是一種家庭。

主持人：

咱們聽出來了，假設(shè)說有什么吃虧話，今天也不會告訴您。好，謝謝。好，咱們再請幾位來提問，來。

觀眾：

我想問你另一種問題，如果有一家外國公司或者國內(nèi)公司來收購貴公司，您怎么看法，您看法是什么？

周玉成：

收華源？

觀眾：

對。

周玉成：

如果有一家跨國公司它看中華源來進行收購，如果我作為董事長個人，我也許會非常支持，非常歡迎。但是這個不是我當(dāng)家，是國務(wù)院當(dāng)家。

主持人：

今天咱們還請到了李東生先生，也是咱們十大并購人物當(dāng)選者之一。因此我想在現(xiàn)場聽了周先生簡介她們公司并購歷程，也許您有諸多共鳴之處，有無什么問題想要跟她溝通？

李東生：

中華人民共和國從公司界上應(yīng)當(dāng)怎么去看待并購、重組問題。如果是完全開放給國外公司并購中華人民共和國公司，究竟對中華人民共和國長遠(yuǎn)發(fā)展是好還是不好，這一點我想談一點看法。我以為從中華人民共和國經(jīng)濟長遠(yuǎn)發(fā)展來講，我以為是比較危險。因此在這個意義上來講，如果有條件，相對有競爭優(yōu)勢中華人民共和國公司、公司家應(yīng)當(dāng)有這樣使命感，在這個階段就是國外出再高價格去買你公司，我覺得我都不會賣。由于你代表了中華人民共和國產(chǎn)業(yè)要去交槍，從經(jīng)濟利益上來講，如果我是一種股東，我會批準(zhǔn)她這個說法。經(jīng)濟利益最大化。如果是作為一種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者，我覺得如果是咱們都這樣想話呢，我覺得此后中華人民共和國經(jīng)濟恐怕將來是比較危險。如果中華人民共和國在經(jīng)濟公司在咱們許多經(jīng)濟領(lǐng)域，中華人民共和國公司都不存在了。而中華人民共和國市場成為國外公司在這里打仗一種戰(zhàn)場，我覺得這是很可悲。作為中華人民共和國公司家來講，我覺得咱們也是很難對社會交代。

周玉成：

剛才李總提出來這個問題我又覺得非常有道理。如果說咱們打造航母作為一種支柱型，非常重要這樣一種公司。外資進來會怎么樣？那么確有這樣一種問題。這里面咱們?nèi)A源把握一種度，就是股權(quán)怎么設(shè)計。說你這個公司有外資來參加，重要跨國公司來參加，誰處在主導(dǎo)地位。如果咱們中華人民共和國資本處在主導(dǎo)地位，國際上有一兩家、兩三家非常有優(yōu)勢這樣一種戰(zhàn)略投資人進來，這有好處。也許很少有害處，就看這個股權(quán)構(gòu)造怎么設(shè)計，這個是一種核心，是個核心。

梁能：

我覺得今天狀況底下，用簡樸公司民族性來作為公司兼并一種導(dǎo)向恐怕會有點問題。涉及公司將來在并購對象選取，并購后來組織方面恐怕會有一點問題。我想分析時候，恐怕要把這個觀念分出來。公司國際性、國際化后來，公司國界已經(jīng)是一種沒有辦法定義問題。公司股東、公司員工、公司管理層和公司所在地區(qū)員工、社區(qū)，它之間意識不同樣，恐怕要詳細(xì)分析。如果簡樸地用公司民族性這個概念來劃分，恐怕會引起某些誤導(dǎo)，理論上來講。

李東生：

我覺得梁專家講是有道理。但是在事實上來發(fā)言，至少在當(dāng)前這個階段，或者是咱們可以預(yù)見到一種相稱長階段，事實上是不現(xiàn)實。這一次美國打伊拉克，打完之后人們看到新聞，重建合同都給美國公司拿了。它為什么不想著經(jīng)濟全球化？事實上都是有一種自身這種經(jīng)濟利益問題。咱們看這幾年跨國這種并購，上一次波音公司和麥道公司并購，歐盟就提出反對。并且對這個并購設(shè)定了諸多條件，因此區(qū)域經(jīng)濟利益差別性在相稱長時間內(nèi)是存在。此外，尚有很重要一點，到當(dāng)前為止，西方工業(yè)國家都不承認(rèn)中華人民共和國是一種市場經(jīng)濟國家。既然咱們諸多產(chǎn)品進入這些發(fā)達國家市場，她們對咱們提出反傾銷其中一種很重要理由，就認(rèn)定中華人民共和國不是一種市場經(jīng)濟國家。因此在這種狀況下，如果咱們不能故意識地去保護自身民族工業(yè)，我以為這是比較短視和危險。

主持人：

好，來，第三排這位先生。

觀眾：

據(jù)我所知，華源在前幾年曾經(jīng)通過成功并購進入了中華人民共和國一家維生素生產(chǎn)公司。那么這家公司呢，事實上在世界維生素市場也是占據(jù)很重要地位。這個對華源實行大生命這種戰(zhàn)略也具備一定意義。那么在過去一兩年之內(nèi)呢，世界維生素市場也發(fā)生了很大變化。其中涉及瑞士羅氏公司退出這個市場，把它股份轉(zhuǎn)給了荷蘭DSM公司，也涉及日本武田公司把它股份轉(zhuǎn)讓給德國巴斯夫公司。那么在這個市場變化情形之下，我想請教周總，是在如何在重新審核自己并購戰(zhàn)略并加以實行？謝謝。

周玉成：

這是華源一種沒有圓起來一種夢。中華人民共和國維生素這個行業(yè)始終大戰(zhàn)不斷，幾十家維生素公司拼命地內(nèi)戰(zhàn)，打了多少年，最后全死了，剩余了四人們。國際上也就剩余了屈指可數(shù)三人們。那么當(dāng)時我一種基本判斷，中華人民共和國最有也許在世界制藥行業(yè)獲得壟斷地位，也許就是維生素C。在這個時候華源毅然進入，一方面收購了一家江山制藥，然后我就試圖憑華源影響，憑我個人這種堅韌不拔這種追求，能不能說服這四人們聯(lián)合起來。我就四下沈陽，去游說東北制藥，我又到華北制藥，又到石家莊制藥游說，拼命地鼓吹。再打下去咱們會什么樣？如果咱們聯(lián)合起來會怎么樣？聯(lián)合起來就是世界巨無霸，咱們能不能樹立一種樣子，中華人民共和國公司可以戰(zhàn)勝國際上跨國公司。但是我怎么做這個工作也做不通，臺上開好會，臺下依然是各管各。咱們講，來一種定價聯(lián)盟，咱們不要再降價了。你這里不降價，那個地方回去了立即給我降一角，它又降了。因此中華人民共和國人合起來很難很難。因此這是我沒有做起來一種夢，但是我也沒有甘心，沒有放棄這個夢，沒有放棄。當(dāng)前更難了，當(dāng)前從去年二元八角美金當(dāng)前升到十三元美金。我?guī)缀醪欢眠@個錢怎么賺。今年這個維生素賺錢，就睡在那里數(shù)鈔票了。就幾種月之內(nèi)從二元八角美金一公斤升到十幾元美金一公斤。就是由于剛才這位先生講這個因素。瑞士羅氏它把這個藥維生素賣給了帝斯曼，中間浮現(xiàn)了這樣一種市場空檔，一下子就冒起來了。因此從這里我又感到一種什么問題呢？就是楊專家剛才講，跨國公司她們實力的確非常巨大，中華人民共和國制藥工業(yè)跟她們無法在一種水平線上競爭。但是不是中華人民共和國所有東西都落后，如果可以把咱們競爭力聚焦在某一類產(chǎn)品，或者某一種產(chǎn)品上。咱們真正實行產(chǎn)品聚焦、公司聚焦、品種聚焦，也就是說幾大集中度，公司集中度、品種集中度、品牌集中度，外國人并非不可戰(zhàn)勝。

主持人：

那您預(yù)測一下，您這個夢大概要多長時間可以圓得了？

周玉成：

我想用愚公移山精神。

主持人：

在咱們國內(nèi)公司在紛紛兼并同步，也有不少中華人民共和國公司把兼并觸角伸向了海外。如果咱們繼續(xù)借用剛才周先生這個比喻，說是一場婚姻話。那應(yīng)當(dāng)這就是跨國婚姻了。我想跨國婚姻當(dāng)中，她們基因、她們語言、她們文化也許都會有諸多不同，不同就會帶來諸多困難和障礙。這當(dāng)中障礙究竟有多大？參加海外并購這些公司她們之間又是怎么樣跨越這樣某些障礙？我想在接下來時間，咱們繼續(xù)關(guān)注，來看一看下面一種案例。好了，接下來咱們又請到咱們今天此外一位嘉賓，林鳳集團董事長張湧先生。好，歡迎她。張先生您好，諸多朋友看到您上臺給了持續(xù)不斷掌聲，這個掌聲不會讓您感覺到像周先生那樣緊張吧？

張湧：

也緊張。

主持人：

剛才尚有人對你眼鏡好奇，由于她們說張湧是一種眼光很獨到人，雖然帶著眼鏡，但是視力卻非常好。由于你從安然崩塌廢墟當(dāng)中，挖到了一堆寶？

張湧：

在細(xì)分市場，選取目的市場，如何尋找到比較好這種項目來發(fā)言。我覺得本次并購安然在華資產(chǎn)，四川嘉陵火電站這個股權(quán)，咱們以為還是比較精確。

主持人：

我想還要問你一種同樣問題，如果用比喻這種方式來給并購下一種定義話。我不懂得你會用什么樣比喻。你會覺得它像一場曼妙婚姻？或者說相比之下，它更像比較血腥獵殺？

張湧：

我自己感覺到作為一種民企，由于沖破諸多障礙、困難，更像是一場獵殺。

主持人：

非常慎重，并且有點緊張意味，還是？

張湧：

是。

主持人：

當(dāng)時你是在什么狀況下得知說安然準(zhǔn)備要轉(zhuǎn)讓嘉陵電力股權(quán)？

張湧：

我當(dāng)時正好在美國紐約，通過摩根士丹利公司某些朋友，她們這樣簡介說安然破產(chǎn)了。但是話，同步也提到了安然已經(jīng)快和此外單位簽約了。

主持人：

你當(dāng)時有多少把握，有多大自信？

張湧：

剛開始話還沒有什么把握。應(yīng)當(dāng)說只是非常想做這個項目，日后和四川省委省政府領(lǐng)導(dǎo)報告之后，感覺到四川省政府很明確地指出，對這樣好一種項目應(yīng)當(dāng)由自己民族公司來做。當(dāng)時尚有其他某些競爭對手，涉及某些外資背景公司。外資背景競爭就諸多了，涉及世界五百強來就接近有二十多家了，參加了這個項目競爭。

主持人：

你們當(dāng)時覺得自己最大優(yōu)勢，或者說你們核心競爭力又是什么呢？

張湧：

咱們更加地熟悉中華人民共和國國情吧。

主持人：

其實在你們介入時候，人們都懂得嘉陵電力當(dāng)時運轉(zhuǎn)還是非常好。有人說它是安然公司一棵搖錢樹，一塊肥肉。據(jù)說時候，安然還拿到了六百萬美金分紅，是吧？因此諸多人看好，都盯著它。日后就是由于安然提出了破產(chǎn)申請，因此才迫于壓力在全球收縮業(yè)務(wù)。那這個時候浮現(xiàn)了林鳳，人們就覺得說你們撿了一種大便宜。你覺得你批準(zhǔn)人們這種說法嗎？

張湧：

不是這樣。它畢竟是世界前五百強，那么它在破產(chǎn)和解決這些資產(chǎn)一系列運作方式、辦法上來發(fā)言，應(yīng)當(dāng)講還是非常有經(jīng)驗，也是非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)謹(jǐn)。不是那種揮淚大甩賣情景。相反在這個過程中，咱們感覺到美國安然公司在運作中，由于咱們先后跟它談判。它由于人事上波動，那么它中華人民共和國區(qū)重要負(fù)責(zé)人先后都換了三次。也就是她們談判代表，重要負(fù)責(zé)人先后換了三次。當(dāng)時每一次談判中話，我體會，切身體會，感覺就是（安然）工作作風(fēng)非常嚴(yán)謹(jǐn)，也是據(jù)理力求，寸步不讓，手法也很狡猾。

主持人：

談判過程中，有無讓你氣憤時候，有無她們給了你很大挑戰(zhàn)讓你覺得特別棘手時刻？

張湧：

氣憤倒沒有，但體現(xiàn)出來嘛那是一種手段了。例如說呢，由于做生意不能氣憤，和氣生財。

主持人：

你不是覺得她們很狡猾嗎？由于當(dāng)前咱們還沒有聽到它們究竟是怎么狡猾。

張湧：

它狡猾限度就是說，對原則性問題的確是寸步不讓。作為安然來講，那么作為咱們來發(fā)言呢，涉及到某些原則性問題也是沒路，不是退步問題。是沒路可退了，也是主線不能退。

主持人：

那這個時候怎么辦呢？人們都不退？

張湧：

幾次談判就是這樣。你比喻說一開始接觸時間，由于安然就提出來了這個支付問題，價錢擬定了，就是一種交割方式和支付問題。她們就舉例了，那么就是說安然在海南也有一種項目，簽約了合同之后，咱們國內(nèi)公司也有一家簽約了之后，好像半年后來都沒有拿錢。沒有及時給它付款，沒有及時給錢。但是我也緊張啊，我緊張你都破產(chǎn)了，屆時候我上哪找你要錢去？我也很緊張。

主持人：

真正簽字那天，你是什么樣心情？

張湧：

簽字那天起話，那天心情話，我就想我下一步棋又該兼并誰。

主持人：

你覺得自己消化能力較好嗎？剛剛吃完了一種，立即吃著眼里看著鍋里？

張湧：

在當(dāng)今這樣一種狀況下，這樣一種時代來發(fā)言呢，咱們覺得盡管機會諸多。但是由于咱們自身實力，在一定限度上還是有相稱大局限性。因此在運作上咱們必定是一種帶有局限性擴張。

主持人：

你覺得要讓一加一不不大于二，這個當(dāng)中最核心是什么呢？

張湧：

資本運作。

主持人：

您是一位資本運作高手嗎？

張湧：

高手，我覺得還沒有對自己這樣考慮過。只但是是我覺得我自己話，在這個領(lǐng)域中吧，在我人生奮斗中吧，都是一種，布滿著一種不屈不撓、愈挫愈奮這樣一種精神狀態(tài)。

主持人：

今天在現(xiàn)場有諸多嘉賓，和咱們現(xiàn)場觀眾大概都會有某些感興趣問題要跟您交流，來，咱們哪一位？好。

王?。?/p>

張總非常坦誠并且簡潔地告訴咱們一種故事。但是你事實上是告訴咱們一種政府和民營公司，或者政府和中華人民共和國公司一種合謀關(guān)系。這種合謀關(guān)系是中華人民共和國，也是二十年來經(jīng)濟增長中一種普遍存在，也是值得尊重一種事實。張總也談到了，她更多傾向于做資本運作。特別提到一種民營經(jīng)濟脆弱性，由于咱們可以理解，民營經(jīng)濟在中華人民共和國這樣一種市場經(jīng)濟下，逐漸發(fā)展經(jīng)濟下。在這種環(huán)境當(dāng)中，它不太也許像國有公司那樣很從容地去考慮長期戰(zhàn)略投資，它缺少一種安全感。因而它是一定要在諸多限度上急功近利。我只有一種問題就是說像林鳳集團收了這樣各種公司之后，你下一步怎么樣來運作這樣項目？你有什么打算？咱們但愿能跟人們分享一下，謝謝。

張湧：

咱們第一種事情是立足這個公司，搞好、整治好這個公司。第二個想法就是運用好這個公司，進行新一輪擴張。因此咱們近來話，又在成都市此外一種區(qū)，那么咱們進行擴容五十萬千瓦，爭取在今年年終此前吧，通過各種運作和國際資我市場接軌。

主持人：

好，來。

觀眾：

我還想問某些細(xì)節(jié)問題。一種就是你收購這個項目真正戰(zhàn)略意圖，你說這個是好項目，像張專家也說這是個大肥肉。那大肥肉、好項目處處都是，你為什么要收購這個項目呢？

張湧：

作為一種生意人來講，她不是任何生意都可以做，不是任何賺錢都去做。那么集中精力打殲滅戰(zhàn)，由于這種戰(zhàn)略上精確這種把握，它所帶來這種不斷通過調(diào)節(jié)后，優(yōu)化組合后這樣一種發(fā)展事態(tài)話，所帶來各方面效益是非常大。

主持人：

我懂得咱們今天請到諸多嘉賓，涉及專家。她們對于并購均有非常深刻理解。王巍先生，還是想請教您，您覺得在并購過程當(dāng)中是不是存在某些誤區(qū)？

王?。?/p>

我個人感覺如果談到并購誤區(qū)，更多是外界對中華人民共和國公司界并購某些誤區(qū)。人們以為中華人民共和國是不存在諸多真正并購，涉及咱們站出來講這樣故事，事實上也是總結(jié)自己，向咱們各公司界進行交流。另一方面，就是咱們對她們公司這種發(fā)展予以更多理解。特別是咱們政府和政策制定部門創(chuàng)造一種比較好并購環(huán)境，這樣對推動中華人民共和國并購市場，推動更多像周總和張總這樣公司家能投身在并購市場當(dāng)中。并且拿這樣一種并購是作為一種主流操作手段，那樣中華人民共和國公司這個發(fā)展會有一種更好前景。謝謝。

主持人：

其實我覺得您給了她們諸多鼓舞。固然在現(xiàn)場這樣多人當(dāng)中我還想做一種調(diào)查，有無誰對并購持反對意見？或者說持懷疑態(tài)度？您都可以站起來，讓咱們聽一聽你觀點。好，這位先生。

梁能：

我對當(dāng)前中華人民共和國公司大舉向海外并購，或者至少是報紙上講大舉向海外并購，持一種非常敬佩批評態(tài)度。咱們這些公司家，這些海外并購都是做了一件前無古人事情。但是我還是想提示人們注意，公司并購從整體上來說，對于并購方來說，整體、全面，咱們不講例外。整體、全面，它是一種賠錢買賣。這是美國管理學(xué)界、財務(wù)學(xué)界研究一次結(jié)論。重要有各種各樣因素，一方面是，并購是一種不可事先預(yù)測東西，信息不對稱非常嚴(yán)重。大量并購也不也許事先彩排。打個比喻，就是兩輛運營中汽車，要在行進中把它改裝好很困難。咱們之因此會看到非常多覺得并購都是一種神來之筆，使市場份額產(chǎn)生跳躍性發(fā)展，對不起媒體先生，跟咱們媒體報道關(guān)于。就是在報道中是有很明顯對并購不對稱，大量并購其實是隨著著大量逆并購而產(chǎn)生。

王?。?/p>

針對梁專家，我談一種非學(xué)術(shù)探討。輕松一點話就是說，我就發(fā)現(xiàn)過去一百年來，全球跨國公司是越做越大越強。因此它一定從邏輯上來說，無論對并購有多少負(fù)面因素，全世界各國公司家各種產(chǎn)業(yè)都在向大和強走。因而一定不是反并購形成，因此，我覺得并購還是在增進產(chǎn)業(yè)調(diào)節(jié)，全球一體化還是起了最積極作用，這是第一。第二個，我以為在媒體上對并購，我以為是贊揚還是占少數(shù)，襲擊還是占多數(shù)。正相反，由于人們更但愿聽到失敗故事。成功呢？是不是，是不是由于當(dāng)前并購還不夠太透明，才使得人們存有這種心理，十個公司如果一并購，一種勝利了九個失敗了。失敗一定多于成功者，罵一定多。成功是少數(shù)，她只能繼續(xù)像張總似繼續(xù)想下一種目的，固然這是一種非學(xué)術(shù)討論了，僅僅提出來，謝謝。

觀眾：

就著剛才梁專家話題說一下，的確在國際上也好，在國內(nèi)也好，真正并購成功占比例比較小。主持人上來也講了，好，你說有二十幾，正由于如此，因此并購它有很大挑戰(zhàn)性，又很艱巨。因此真正可以成功地實行了并購，這樣公司家呢更值得尊敬。她們經(jīng)驗更值得總結(jié)，固然教訓(xùn)也需要總結(jié)。我以為并購成功也許有這樣幾種標(biāo)志，第一種，并購雙方應(yīng)當(dāng)是雙贏，不要以為那個就是老說休克魚，休克魚。像安然破產(chǎn)了，它叫你吃，叫你并購，必然有它自己打算。例如它要套現(xiàn)，或者它急著要辦什么事情。因此從這點出發(fā)，并購就容易實現(xiàn)。如果說你想把對方打得沒有還手之力，無法喘氣了，你這個并購也許很難成功。第二，并購必要著重于背面整合。這個人們講了諸多，我就不重復(fù)了。涉及文化、管理，你整合不好，你這個并購也許就要失敗。諸多失敗例子也在于它事后沒有好好整合。第三個，并購成功不成功，要看資我市場體現(xiàn)，特別對上市公司。因此我但愿咱們并購還要講，你不但做大了，并且做強了，涉及你回報率，你效益。謝謝。

主持人：

因此剛才人們對于周先生她們七十多次兼并其實是非常敬佩，但是在敬佩之余，人們更想懂得，做大了是不是同樣也做強了？

周玉成：

華源并購了七十二家公司，大概成功，咱們測算了一下，按照既做強又做大，這個核心能力確有提高，獲利能力也確有提高這樣一種原則來判斷。大概占50％左右。一半以上那么基本成功，就是說規(guī)模小，核心競爭力還沒有完全形成這個獲利水平，沒有達到預(yù)期目的，這樣大概要占到30％左右。大體上咱們這個失敗大概有這樣幾種類型。我要向人們逐點坦白，一種類型就是咱們在購并時候，有某些重大事項沒有可以及時發(fā)現(xiàn)，就是購并對象，就像談朋友同樣隱瞞了某些不該隱瞞東西。但是在購并后來呢，發(fā)現(xiàn)了，這時候再糾正再調(diào)節(jié)也非常困難。例如咱們有一種農(nóng)業(yè)機械制造廠，在購并時候覺得這個公司非常好。咱們這個會計師事務(wù)所，中介機構(gòu)審查狀況也較好。成果購并后來時間不久，整個管理團隊被公檢法機關(guān)一鍋端掉了。最多時候抓了咱們17個人，全線崩潰。這是在