水泥企業(yè)質(zhì)量獎自評報告卓越績效獎樣本

福建省質(zhì)量獎自評申報材料

4.1領(lǐng)導4.1.1組織領(lǐng)導高層領(lǐng)導作用一、不斷提煉導入公司使命、愿景、公司精神和核心價值觀，形成具備特色新時期公司文化。長期以來，公司高度注重公司文化建設，提出了公司文化是公司靈魂和潛在生產(chǎn)力，是公司核心競爭力重要構(gòu)成某些。提出了公司文化建設總體目的是：通過調(diào)節(jié)創(chuàng)新公司公司文化建設,使公司文化管理水平進一步提高，員工素質(zhì)進一步提高，公司形象進一步改進；增強公司凝聚力，激發(fā)員工創(chuàng)造力，使公司核心競爭力明顯提高；實現(xiàn)公司文化與公司戰(zhàn)略和諧一致，公司發(fā)展與員工發(fā)展和諧一致，公司文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢和諧一致，為公司改革、發(fā)展、穩(wěn)定提供切實保障。依照總體目的，采用“從上到下，從下到上，重復提煉，達到共識”辦法，致力于各個時期公司文化建設，并形成了各個時期具備特色公司文化。公司公司文化經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一階段：1959－1989年建廠30周年，通過全體職工艱難奮斗、求實爭勝，使公司水泥產(chǎn)銷量突破百萬噸，成為福建省最大水泥公司，形成了以“求實爭勝”為核心公司文化。第二階段：1990－，公司不斷超越自我，使公司水泥產(chǎn)銷量突破300萬噸，不但加強了福建省水泥龍頭地位，并且進入全國水泥行業(yè)前列，形成了以“求實爭勝，不斷超越”為核心公司文化。第三階段：為適應水泥行業(yè)構(gòu)造調(diào)節(jié)加快，競爭格局產(chǎn)生較大變化，公司在新發(fā)展時期，如何抓住機遇加快發(fā)展，做強做大主業(yè)，不但需規(guī)定實、并且需要敢于創(chuàng)新，不但需要超越自我、并且需要追求卓越，需要制定公司新一輪發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)節(jié)創(chuàng)新公司文化，通過文化變革推動管理變革，按照追求卓越績效模式創(chuàng)質(zhì)量管理獎辦法思路，打造公司核心競爭力，推動公司新一輪發(fā)展。，公司管理層認真總結(jié)了以往各時期公司文化經(jīng)驗和局限性，提出了公司要按照創(chuàng)獎思路，結(jié)合公司實踐，反思涉及使命、愿景、核心價值觀、公司精神等公司文化理念。既要繼承原有公司文化優(yōu)良老式，又要突出創(chuàng)新，賦予公司文化新時期特性。通過幾輪自上而下、自下而上溝通、討論和修訂，確立了新使命、愿景、公司精神和核心價值觀和組織準則。公司使命：用咱們產(chǎn)品和服務，構(gòu)筑美好生活空間公司愿景：中華人民共和國水泥行業(yè)最具競爭力公司集團公司精神：求實創(chuàng)新追求卓越核心價值觀：客戶滿意是咱們質(zhì)量原則。員工滿意是咱們發(fā)展基石。忠誠敬業(yè)是咱們做人品德。迅速高效是咱們做事風格。溝通協(xié)同是咱們行動準則。保護環(huán)境是咱們應盡責任。為使新時期公司文化理念可以進一步員工，公司從上至下層層導入宣貫，各單位“一把手”親自授課，頒發(fā)了《公司公司文化建設指引意見》，召開專項公司文化建設研討會，印發(fā)公司《公司文化手冊》，人手一冊推動了公司文化建設進一步開展和員工觀念轉(zhuǎn)變。二、擬定切合公司實際長短期發(fā)展方向及績效目的。公司充分理解掌握宏觀背景、市場需求分析、行業(yè)競爭、公司資源和基本能力狀況下，運用SWOT分析法分析公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境，制定了《福建水泥股份有限公司-發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃綱要》，提出了“做強主業(yè)、H型布局、跨越式發(fā)展”戰(zhàn)略方向。如，《國家發(fā)改委明確水泥等行業(yè)項目清理意見》、《福建水泥工業(yè)-發(fā)展建設專項規(guī)劃》出臺后，公司結(jié)合本公司發(fā)展進行認真研究、分析，指引戰(zhàn)略目的制定。（詳見表4.2-1公司戰(zhàn)略目的及相應時間表）公司在擬定組織績效目的時，充分考慮有關(guān)方利益，堅持“成就顧客，造就員工，回報股東，服務社會”經(jīng)營理念，致力于建設一種可持續(xù)發(fā)展學習型組織。表4.1-1福建水泥最高管理者承諾對顧客承諾為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，為顧客創(chuàng)造價值。對員工承諾為員工創(chuàng)造良好生活條件和寬松工作環(huán)境。對供應商承諾為供應商提供誠實守信商業(yè)環(huán)境。對股東承諾為股東創(chuàng)造最佳經(jīng)濟收益,保護小股東利益。對社會承諾為社會承擔保護環(huán)境責任，回報社會；三、公司使命、愿景、公司精神和核心價值觀迅速傳遞和有效溝通公司運用各種渠道，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大決策、改革信息、經(jīng)營狀況及時、精確地傳達到公司每一位員工和利益有關(guān)方，實現(xiàn)迅速、有效溝通。表4.1-2公司內(nèi)外部溝通渠道類別溝通渠道對內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)：BBS、公文流轉(zhuǎn)；廣播：每天3次；電視臺：公司新聞，每周1次；《福建水泥報》：每月兩期；《文化手冊》：人手一冊；會議傳達：職代會、司情通報會、生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)會、專項會議等。對外福建水泥外部網(wǎng)（）、電子郵件、走訪客戶、客戶座談會、《福建水泥報》、《文化手冊》、發(fā)布會、廣告。四、不斷完善機制，創(chuàng)造有助于授權(quán)、創(chuàng)新、迅速反映、學習和遵章守紀文化環(huán)境1、建立了明確授權(quán)管理機制公司建立增進授權(quán)組織機構(gòu)和組織制度，明確各管理層級、部門和崗位職責，建立完善籌劃管理和目的管理體制，使不同層次員工都能在職權(quán)范疇內(nèi)迅速反映做出決策，體現(xiàn)了決策權(quán)集中和分散互相協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則。公司某些授權(quán)機制如表4.1-3。表4.1-3公司不同層級授權(quán)機制授權(quán)項目股東大會董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理干事人事選舉董事會聘請高管人員聘請總部各部門負責人所分管分支機構(gòu)中層干部任免內(nèi)部考核權(quán)、不稱職退還人力資源部——項目投資3000萬元以上3000萬元如下300萬元如下5萬元如下部門預算資金范疇內(nèi)部門經(jīng)理暫時授權(quán)職責各級均有相應部門、崗位職責與分工在內(nèi)部尋常管理工作中，各業(yè)務流程在管理上均有相應管理規(guī)定。如財務管理：差旅費報銷管理規(guī)定、電話費報銷管理規(guī)定，大額款項支出規(guī)定等對相應內(nèi)容與權(quán)限都作了明確規(guī)定；人力資源管理也作了某些授權(quán)，如員工職責明確規(guī)定了各崗位職權(quán)。2、建立創(chuàng)新勉勵機制，營造創(chuàng)新氛圍。為提高公司核心能力，公司管理層變化觀念，大力倡導創(chuàng)新，勉勵創(chuàng)新，建立了一整套行之有效創(chuàng)新勉勵機制，公司召開年度創(chuàng)新大會，總結(jié)和共享年度創(chuàng)新成果，設立科技進步獎、體系管理、安全管理、成本管理等專項獎，并不斷完善，持續(xù)改進，創(chuàng)新觀念進一步人心，有效地提高了員工創(chuàng)新積極性，激發(fā)了員工積極參加工作熱情，使創(chuàng)新工作獲得了可喜成績。1）管理創(chuàng)新公司依照公司發(fā)展和實際狀況變化，實行三項制度改革，先后4次對公司機構(gòu)進行調(diào)節(jié)；實行核心業(yè)務流程再造；在經(jīng)營運作過程中，對公司管理模式進行持續(xù)創(chuàng)新和改進，如，從經(jīng)濟責任制考核到組織績效、個人績效考核；從計量、安全、環(huán)保、職業(yè)健康為主一體化管理體系到卓越績效管理模式，從老式管理到信息化管理等，始終堅持不斷改進和創(chuàng)新。2）營銷創(chuàng)新為適應日趨激烈市場競爭，公司在營銷管理上先后實行“機構(gòu)調(diào)節(jié)”、“管銷分開”“銷售費用包干制”“一級經(jīng)銷商制、“客戶經(jīng)理制”等，使營銷管理不斷完善，產(chǎn)品銷量不斷擴大，市場占有率不斷提高，形成了以九大營銷片區(qū)為主體營銷網(wǎng)絡體系，營銷網(wǎng)點遍及省內(nèi)60各種縣市和省外某些地區(qū)。3）技術(shù)創(chuàng)新公司勉勵技術(shù)創(chuàng)新活動。制定了技術(shù)創(chuàng)新管理辦法，定期、不定期召開技術(shù)創(chuàng)新大會，總結(jié)經(jīng)驗，表揚先進，增進了技術(shù)創(chuàng)新活動進一步開展。在資金上優(yōu)先保證，每年技改技措投資均超過1500萬元，改造項目達100各種，一大批節(jié)能降耗、環(huán)保新技術(shù)、新設備得到了應用，產(chǎn)生了良好效益。3、建立迅速反映機制在作風上，公司把“定下事立即就辦，急事快辦，特事特辦?！弊鳛楹诵膬r值觀明確提出，大力倡導迅速高效工作作風。在制度上，建立了督辦制度，由效能監(jiān)審部專門跟蹤、督辦、考核。在硬件上，通過強化信息網(wǎng)絡建設，如數(shù)據(jù)系統(tǒng)、視頻系統(tǒng)、語音系統(tǒng)等方面建設，為迅速高效提供了保障。4、積極營造員工學習氛圍，創(chuàng)立學習型組織，不斷提高員工素質(zhì)。公司核心價值觀明確提出：只有員工滿意才干更好地為客戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)公司價值，達到公司發(fā)展目。要堅持以人為本，把對人管理放在首位，尊重人，注重人需求，實現(xiàn)人價值。以勉勵為主，創(chuàng)造更好培訓、教誨條件和手段，使員工與公司共同發(fā)展。通過提高員工滿意度，增進員工努力為顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，從而實現(xiàn)公司發(fā)展。把員工滿意不滿意作為檢查工作第一原則，為員工創(chuàng)造良好工作、生活和個人發(fā)展氛圍，提高員工對公司認同感、歸屬感，增強公司凝聚力，用“心”留住人才。近年來，公司在實踐中始終不折不扣地、忠實地履行這一核心價值觀。公司領(lǐng)導在宣傳上，積極進行輿論引導。總經(jīng)理在各種會議、不同層面不斷強調(diào)學習重要性、必要性和迫切性，大力倡導致力于學習型組織建設，規(guī)定各級領(lǐng)導帶頭學習，提高結(jié)識；宣傳部門運用各種宣傳媒體開展了學習討論活動，不斷營造學習氛圍。經(jīng)各方面努力，使員工思想觀念有了質(zhì)變化，員工從以往“要我學”變?yōu)楫斍啊拔乙獙W”自覺行動。公司領(lǐng)導在組織學習機制建立和資源保障方面，也都起到了表率和增進作用。組織治理一、依法經(jīng)營，誠信服務，信譽度不斷提高。公司嚴格遵守國家法律法規(guī)，依法生產(chǎn)經(jīng)營，建立健全了一系列財務監(jiān)督管理制度及會計結(jié)算制度，如《內(nèi)部控制監(jiān)督管理制度》、《財務管理辦法》、《財務結(jié)算審批制度》等等，有效保證了會計核算精確無誤，財務管理規(guī)范有效；為建立“廉潔、高效”財務運營機制，公司對各單位業(yè)務受理、結(jié)算及付款、財務工作紀律作了詳細規(guī)定，規(guī)定各單位財會工作人員增強服務意識，不得無端遲延、回絕辦理各項會計業(yè)務，更不得人為設立障礙或故意刁難客戶。近年來，公司被評為“重疊同守信用單位”。公司從未發(fā)生過虛假廣告、不合法競爭、商標侵權(quán)、合同違法、抽逃資金、拖欠賬款、逃廢金融債務、偷逃騙抗欠稅、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、履行職工社會保障責任差、拖欠工人工資等信用問題，無走私或重大違法行為。公司信息披露事項由公司董事會管理，董事會秘書處詳細負責。董事會依照《福建水泥股份有限公司信息披露管理辦法》規(guī)定及時規(guī)范披露信息，保證信息披露內(nèi)容真實、精確、完整，從未發(fā)生公示虛假記載、誤導性陳述或重大漏掉等現(xiàn)象。同步公司高管人員均嚴格履行《高管人員聲明及承諾書》。二、財務方面責任公司把資產(chǎn)保值增值率作為考核經(jīng)營層業(yè)績重要指標之一，每年進行考核；依照《公司財務準則》與《公司財務通則》規(guī)定，建立了一種完善會計核算機構(gòu)與財務管理體系，依法實行會計監(jiān)督。公司設立財務結(jié)算中心，負責管理公司財務活動，對所屬非法人機構(gòu)財務會計工作實行垂直領(lǐng)導。三、建立完善監(jiān)管體系、保護有關(guān)方利益在監(jiān)管工作上，公司設立監(jiān)事會，由監(jiān)事會對公司財務以及公司董事、經(jīng)理和其她高檔管理人員履行職責合法、合規(guī)性進行監(jiān)督，并把監(jiān)督記錄以及進行財務或?qū)ｍ棛z查成果作為對董事、經(jīng)理和其她高檔管理人員績效評價重要根據(jù)，公司建立了嚴格監(jiān)管體系（如下圖所示），接受來自各有關(guān)方監(jiān)督，提高守法經(jīng)營約束力，從而自覺維護公司及股東合法權(quán)益，公司完善監(jiān)管體系見圖4.1-1。公司公司員工福建水泥股東內(nèi)部審計紀檢監(jiān)事會外部審計銀行工商稅務控股公司上交所圖4.1-1公司完善監(jiān)管體系圖——建立內(nèi)部審計制度：依照《中華人民共和國審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計工作規(guī)定》和公司章程規(guī)定，結(jié)合公司實際狀況，制定了《福建水泥股份有限公司內(nèi)部審計制度》，成立效能監(jiān)審部，配備了專職內(nèi)部審計人員。內(nèi)部審計工作在董事會和總經(jīng)理授權(quán)和領(lǐng)導下開展工作，獨立行使內(nèi)部審計監(jiān)督權(quán)。每年按制定公司年度內(nèi)部審計籌劃，對公司及所屬各部門和全資子公司、分公司、控股子公司進行內(nèi)部審計稽核，規(guī)范公司內(nèi)部管理，檢查公司內(nèi)部關(guān)于制度執(zhí)行狀況，監(jiān)督公司內(nèi)部各單位（部門）財務收支真實性、精確性、合法性，并及時地進行審計后跟蹤改進，保證了公司資產(chǎn)安全完整。依照卓越績效管理模式工作規(guī)定，咱們在審計工作基本上，依照工作中存在改進機會，提出改進辦法，制定了《效能監(jiān)察審計管理工作規(guī)定》，進一步規(guī)范公司效能監(jiān)察審計工作。加強公司效能監(jiān)察審計，保證內(nèi)部審計工作規(guī)范化、制度化、程序化，對被審計單位生產(chǎn)經(jīng)營管理質(zhì)量、效果、效率、效益等狀況進行監(jiān)督、檢查，提高公司管理績效，增強公司執(zhí)行力建設，改進公司治理構(gòu)造起到良好作用。——外部審計：公司每年聘請獨立會計師事務所對公司財務收支和關(guān)于經(jīng)營管理活動進行審計，審計后財務報表依照上市公司信息披露關(guān)于規(guī)定和規(guī)定及時進行信息公示。在外部審計報告中，公司規(guī)定審計單位在出具審計報告同步，必須同步以書面形式提供公司改進機會。——接受股東監(jiān)督：定期召開股東大會保證股東充分行使權(quán)利。公司董事會設有3名獨立董事，獨立董事按照有關(guān)法律法規(guī)、及公司章程規(guī)定，獨立履行職責，不受公司重要股東、實際控制人或者其她與公司存在利害關(guān)系單位或個人影響。維護公司整體利益，特別關(guān)注中小股東合法權(quán)益不受損害。股東對法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定公司重大事項，享有知情權(quán)和參加權(quán)。公司建立和股東溝通有效渠道。在保證股東大會合法、有效前提下，通過各種方式和途徑，涉及充分運用當代信息技術(shù)手段，擴大股東參加股東大會比例。股東大會時間、地點選取有助于讓盡量多股東參加會議。機構(gòu)投資者在公司董事選任、經(jīng)營者勉勵與監(jiān)督、重大事項均參加決策。公司積極、及時地披露所有也許對股東和其他利益有關(guān)者決策產(chǎn)生實質(zhì)性影響信息，并保證所有股東有平等機會獲得信息，從未發(fā)生信息披露不規(guī)范而被通報現(xiàn)象。對公司運營活動監(jiān)督還涉及來自監(jiān)事會、內(nèi)部員工、顧客、銀行以及政府行政部門等。組織績效評審一、高層領(lǐng)導對組織運營績效評審高層領(lǐng)導重要從運營指標、財務指標、人力資源狀況、顧客滿意度指標等方面評價公司成就。公司每月通過績效考核“三張表”、經(jīng)營分析會、管理評審會議、常規(guī)報表和專項會議等理解公司經(jīng)濟運營狀況，與規(guī)劃目的進行比較，評價公司長短期目的實現(xiàn)限度，分析存在問題，研究制定對策辦法。如4月在經(jīng)營分析會上發(fā)現(xiàn)銷售工作正常，應收帳款明顯上升，為此，公司采用緊急辦法，成立了清欠領(lǐng)導小組和清欠隊，使應收帳款減少了5000多萬元，大大緩和了公司資金壓力，進一步改進了公司財務狀況。公司組織績效管理模式在本來經(jīng)濟責任制基本上提高為全過程績效管理模式。為了使各部門、各單位績效指標可以充分體現(xiàn)各組織經(jīng)營及工作業(yè)績，進行了績效指標調(diào)查，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，對公司層面戰(zhàn)略目的進行層層分解，并通過與公司高層及關(guān)于部門多次討論，擬定了以公司實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率為最重要目的，以利潤指標作為提取獎金根據(jù)，其她核心業(yè)績指標作為扣獎根據(jù)績效考核辦法。這種績效考核方式，較好地適應了公司從本來條塊管理，逐漸轉(zhuǎn)向注重發(fā)揮內(nèi)部資源整合優(yōu)勢，強調(diào)公司整體利益和各單位效益全面管理方式。，在此基本上，對績效考核方案設計進一步優(yōu)化，最后以績效合同形式強化管理。為保證組織績效考核有效性，制定了績效考核“三張表”“三個談話制度”，規(guī)定每月反饋、考核。高層領(lǐng)導定期評審核心績效指標見表4.1-4。表4.1-4高層領(lǐng)導績效評審內(nèi)容績效評審核心績效指標運營指標產(chǎn)能、產(chǎn)量、質(zhì)量、銷量、水泥成本、市場占有率、安全等財務指標營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、預算控制率、融資率等顧客滿意度指標顧客滿意度、投訴解決及整治完畢率等人力資源勞動生產(chǎn)率、員工滿意度等二、高層領(lǐng)導近期績效評審成果從近期評審成果發(fā)現(xiàn)重要有如下方面問題：1、隨著生產(chǎn)能力擴大，供需矛盾日益突出，市場壓力與日俱增，銷售能力跟不上生產(chǎn)能力發(fā)展。2、產(chǎn)品同質(zhì)化越來越明顯，公司產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢正在削弱。公司產(chǎn)品價格優(yōu)勢與省內(nèi)其他品牌相比呈逐漸縮小趨勢。3、三是電、煤、油、運價格上漲，導致公司生產(chǎn)成本上升，利潤空間縮小。4、隨著水泥工業(yè)迅猛發(fā)展，公司產(chǎn)品競爭由“大水泥”與“小水泥”之間競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤按笏唷迸c“大水泥”之間競爭。三、擬定和實行改進優(yōu)先順序和創(chuàng)新機會公司高層領(lǐng)導依照近期績效評價成果分析和公司面臨實際狀況，擬定“擴量、降本、增效”作為核心業(yè)務優(yōu)先改進項目，重要采用如下辦法：1、制定營銷大跨越戰(zhàn)略辦法。2、強化預算管理，擬定降成本戰(zhàn)略目的和詳細辦法。3、開展“為客戶服務”大討論，把“服務”作為公司核心競爭力哺育。4、深化公司內(nèi)部改革，先后實行全員競聘、崗位技能工資制和勞動合同管理，建立干部能上能下、工資能高能低、人員能進能出管理機制。四、高層領(lǐng)導績效評價公司對改進績效實行與部門KPI完畢狀況掛鉤，把各項改進工作分解到相應部門，并與經(jīng)濟責任制掛鉤。由責任部門制定工作籌劃，并保證與公司改進籌劃相一致，詳細工作由效能部負責督辦，督辦成果定期進行發(fā)布，考核工作由公司效能監(jiān)審部負責。勉勵與制約機制并存，有效地保證了改進績效工作。公司通過制定高管人員年薪制考核獎懲暫行辦法，對高層領(lǐng)導進行績效評價，并通過民主評議方式，評價中層以上領(lǐng)導德、能、勤、績等方面進行考核，以改進高層領(lǐng)導領(lǐng)導效率。公司建立高管人員薪酬與公司績效和個人業(yè)績相聯(lián)系勉勵機制。公司對高管人員績效評價成為擬定她們薪酬以及其他勉勵方式根據(jù)。其薪酬分派方案經(jīng)董事會批準，向股東大會闡明，并予以披露。公司明確了高管人員職責，制定了高檔管理人員年薪制考核獎懲暫行辦法，建立風險抵押制度，對高層領(lǐng)導進行績效評價。公司高層管理人員評價不但來自董事會，并且還來自下級員工評價。公司通過職代會，由職工代表對高層領(lǐng)導績效進行評議，并將評議成果反饋給高層領(lǐng)導，以進行個人績效改進。4.1.2社會責任公共責任公司堅持科學發(fā)展觀，以創(chuàng)立綠色建材為目的，堅持走可持續(xù)發(fā)展道路。公司建立并運營一體化管理體系，在生產(chǎn)過程中采用清潔生產(chǎn)和5S管理辦法，辨認公司產(chǎn)品、服務和運營過程關(guān)于環(huán)境、職業(yè)健康安全關(guān)于政策、法律法規(guī)及有關(guān)方規(guī)定，并通過系統(tǒng)化管理運作滿足規(guī)定。一、建立環(huán)境管理體系1、按照《一體化管理手冊》、《一體化管理體系程序文獻》等體系文獻，每月定期對環(huán)保設備進行一次全面檢查，建立環(huán)保設備運營臺帳，使環(huán)保管理走上規(guī)范化、制度化軌道。公司還大力開展科技創(chuàng)新活動、員工合理化建議活動并進行評比表揚，增進了公司環(huán)保工作上新臺階。2、公司在貫徹環(huán)保“三同步”制度同步，通過技術(shù)改造和創(chuàng)新不斷完善生產(chǎn)線上除塵設備設施，使公司環(huán)境狀況不斷改進。3、走循環(huán)經(jīng)濟之路，合理運用資源。堅持“采剝并舉，剝離先行”原則,保證“三量”（開拓量、準備量、剝離量）合理；在保證質(zhì)量前提下，恰當摻入夾縫土，在熟料中恰當摻入煤矸石、石灰石等混合材，變廢為寶，減少資源、能源消耗；運用先進收塵設備對粉塵進行二次回收運用，保證周邊居民生活環(huán)境和國家資源合理運用。4、大力推廣散裝水泥，逐年加大對散裝設施投入，改進散裝水泥裝卸、運送過程環(huán)境，減少了資源消耗。每年都超額完畢省政府下達推散任務并被評為推散工作先進單位，有力推動了福建省散裝水泥事業(yè)發(fā)展。5、進一步持久地開展“5S”文明清潔生產(chǎn)活動，定期組織關(guān)于部門對設備場地和工業(yè)場合進行全面“整頓、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”，每年劃撥相應資金對生產(chǎn)現(xiàn)場實行綠化、美化，栽種綠化喬木和花草；通過員工滿意度調(diào)查，分析員工對工作環(huán)境因素滿意度狀況，本著持續(xù)改進原則，公司關(guān)于部門對各單位環(huán)境因素進行細化調(diào)查，召開員工座談會，進一步一線崗位與員工隨機訪談，將收集到不滿意信息和改進建議進行匯總，尋找改進機會，通過技改、小改小革、加強管理等各種方式逐年、逐批解決，尋找改進機會。如，公司投入46萬元對生產(chǎn)現(xiàn)場和工作環(huán)境實行改進，改進了員工工作環(huán)境。6、以創(chuàng)立花園式工廠為目的，有籌劃、分環(huán)節(jié)對生產(chǎn)廠實行美化綠化系統(tǒng)工程。四年來，公司生活區(qū)合計綠化面積68063平方米，廠區(qū)合計綠化面積55016平方米。二、堅持“安全第一、防止為主”方針，制定嚴格安全管理目的責任制。1、實行各單位“一把手”為安全生產(chǎn)第一負責人制度，嚴格執(zhí)行安全工作“五同步”制度，在籌劃、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)工作同步，必要同步布置安全工作；做好安全隱患整治和應急預案管理，強化安全生產(chǎn)考核，對事故隱患排查、備案、整治、復查實行全過程制度化管理，貫徹考核獎罰辦法，建立起安全監(jiān)督檢查工作長效機制。2、抓好民爆物品管理和防火、防盜、交通安全工作，加強對民爆物品在采購、運送、存儲及爆破工業(yè)點等各個環(huán)節(jié)檢查、管理；提高專兼職安全員責任意識，加大對現(xiàn)場安全管理力度；加強對外用工安全管理和教誨，貫徹防患辦法。3、認真組織開展“全國安全生產(chǎn)月”、“安康杯”、“安全合格班組”等各種安全生產(chǎn)活動，對員工特別是特種作業(yè)人員經(jīng)常進行安全培訓，嚴格執(zhí)行取證上崗制，不斷強化全員安全意識和防范及自我保護能力。4、公司按工種和崗位需要，根據(jù)國標為員工提供符合原則勞動保護用品，并監(jiān)督、教誨員工對的佩戴、使用。三、環(huán)境、職業(yè)健康安全風險管理公司依照一體化管理體系規(guī)定，對產(chǎn)品、服務和運營環(huán)境、職業(yè)健康安全等方面公眾隱憂和潛在風險進行辨認，對重要環(huán)境因素、危險源等制定應急預案實行管理，將潛在風險減少到最低限度。詳見。確立道德行為重要過程及測量辦法和指標公司在生產(chǎn)經(jīng)營中，始終堅持誠實守信和道德規(guī)范，在公司文化體系中，把“客戶滿意是咱們質(zhì)量原則”作為核心價值觀，遵循公司與客戶雙贏理念，形成利益共同體；把“愛崗敬業(yè)，誠實守信，廉潔自律”作為公司行為準則。制定了精神文明建設考核辦法和廠務公開制度；“用咱們產(chǎn)品和服務，構(gòu)筑美好生活空間”作為公司使命，闡明了咱們不但僅要生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，咱們還要關(guān)注產(chǎn)品使用成果，承當應盡責任和義務，給社會帶來健康、優(yōu)美形象和良好影響。1、建立工作機制，形成通力合伙、齊抓共管思想政治工作責任制。制定了～第四個五年法制宣教規(guī)劃。2、通過《福建水泥》信息、內(nèi)部電子網(wǎng)絡、廠內(nèi)廣播、電視、宣傳欄、黑板報、簡報等宣傳媒體開展法規(guī)宣傳；舉辦圖片展覽，組織法律知識演講，開展案例分析、現(xiàn)身說法、以案說法、宣傳周、宣傳月等各種活動。3、注重創(chuàng)新公司文化導入，廣泛進一步宣傳公司使命、愿景、價值觀，編制了《公司文化手冊》，規(guī)定了公司及員工社會責任、道德行為規(guī)范；制定了公司公司文化建設指引意見，以文明單位、文明班組、文明員工等評比活動為載體，提高員工隊伍整體素質(zhì).4、誠信經(jīng)營，真誠服務客戶。在長期生產(chǎn)經(jīng)營中，嚴格遵守國家法律，守法生產(chǎn)經(jīng)營，認真履行供貨合同，積極支持國家重點工程建設，近年來公司“建?！?、“煉石”牌水泥以其優(yōu)秀、穩(wěn)定質(zhì)量，可靠信譽，贏得了眾多大工程項目青睞。下半年水泥市場供不應求，價格大幅上揚，許多外省水泥無法保供，嚴重影響了國家重點工程建設。在這種狀況下，公司提出，寧可少賺錢，也要保證省內(nèi)重點建設項目水泥供應，并保持價格穩(wěn)定。同步，還想方設法增援因使用省外水泥而斷供工程，得到了顧客和地方政府充分必定。5、公司將社區(qū)管理納入精神文明考核，設立辦事機構(gòu)，并制定出尋常工作、監(jiān)督、考核制度。如《安全文明社區(qū)管理實行細則》、《社區(qū)文明公約》等,設立精神文明建設考核專項獎勵基金，每季度對社區(qū)建設進行檢查、考核，公司社區(qū)環(huán)境衛(wèi)生和樓院衛(wèi)生合格率均不不大于95%。6、按照“誰主管、誰負責”原則，貫徹綜治工作責任制，與本地政府協(xié)調(diào)擬定了安全文明社區(qū)范疇和內(nèi)容，加強聯(lián)防治安工作。采用有效辦法，環(huán)繞“打、防、管、教、建、改”開展綜治工作。幾年來公司無員工重大刑事案件、犯罪、違背籌劃生育、重大安全事故，有力維護了社會穩(wěn)定。制定系統(tǒng)規(guī)劃，支持公益事業(yè)發(fā)展。公司在自身發(fā)展同步，不忘回報社會，積極支持公益事業(yè)發(fā)展。依照公司實際狀況，有重點、有目、有選取地擬定了公益事業(yè)支持重要方向：以帶動地方經(jīng)濟建設共同發(fā)展、優(yōu)先支持教誨、醫(yī)療事業(yè)為重點，制定公益事業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃，努力活躍社區(qū)文化，盡其所能回報社會。

4.2戰(zhàn)略4.2.1戰(zhàn)略制定公司在戰(zhàn)略制定過程中通過系統(tǒng)性策劃，對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭、市場空間、自身資源與業(yè)務能力等要素進行前瞻性、系統(tǒng)分析、籌劃，制定出公司明確可行中期和短期運營目的與事業(yè)發(fā)展方向，保證公司在尋常運營與決策持續(xù)性及目的一致性。一、集思廣益、上下結(jié)合戰(zhàn)略策劃過程為了實現(xiàn)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，強化對公司經(jīng)營管理導向和整合伙用，公司注重公司戰(zhàn)略管理工作，初步形成一套適合公司實際戰(zhàn)略策劃過程，那就是集思廣益，上下結(jié)合工作過程。公司戰(zhàn)略策劃方式重要采用先上后下，上下結(jié)合過程來進行。先由公司高管層通過務虛會形式提出戰(zhàn)略規(guī)劃思路，然后，下達到各部門，由各部門環(huán)繞總體思路，從本部門角度對公司面臨外部環(huán)境和公司當前擁有資源優(yōu)劣勢充分分析，并將分析成果匯總到公司發(fā)展投資部，發(fā)展投資部是公司戰(zhàn)略管理歸口協(xié)調(diào)部門，在各部門分析基本上，由其進行公司層面綜合SWOT分析，最后形成公司戰(zhàn)略目的和初步規(guī)劃草案，報公司總經(jīng)理辦公會討論，通過后報公司董事會戰(zhàn)略委員會批準實行。在詳細策劃實行過程中，公司常采用設立跨職能部門任務小組辦法來詳細完畢戰(zhàn)略編制過程，期間，由公司領(lǐng)導實行跟蹤、審查，必要時候提供指引。公司戰(zhàn)略制定流程見圖4.2-1。圖4.2-1公司戰(zhàn)略制定流程圖公司主業(yè)水泥制造業(yè)是典型周期性行業(yè)，水泥工業(yè)發(fā)展和宏觀經(jīng)濟走勢密切有關(guān)。國家行業(yè)研究機構(gòu)關(guān)于研究成果表白，水泥消費量增長速度與GDP有較好有關(guān)性，水泥消費量增速變化與固定資產(chǎn)投資增速也有較好同步性，咱們通過對國內(nèi)歷年水泥產(chǎn)量增速分析得出基本結(jié)論是：水泥需求量年變化是按照波浪式邁進，每個變化周期大概是8年，與此相適應，咱們將公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃周期為4年，短期戰(zhàn)略控制周期與年度經(jīng)營籌劃一致，戰(zhàn)略制定過程在每個戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束前一年進行。二、多渠道、多角度收集有關(guān)信息資源公司戰(zhàn)略制定過程充分考慮外部環(huán)境影響和內(nèi)部資源配備限度，外部信息輸入重要由公司銷售分公司、市場部、發(fā)展投資部等部門負責，公司還與中華人民共和國水泥協(xié)會、福建省建材行管辦等行業(yè)主管部門和北京世經(jīng)將來公司等國內(nèi)經(jīng)濟研究機構(gòu)建立聯(lián)系，由其提供某些行業(yè)信息或?qū)I(yè)研究成果，作為外部環(huán)境信息輸入。內(nèi)部資源配備狀況重要通過公司人力資源部、財務中心等部門定期結(jié)合制定分戰(zhàn)略時完畢。（外部信息獲取和輸入分析詳見4.6.三、公司戰(zhàn)略目的及相應時間表公司依照擬定總體戰(zhàn)略制定了到戰(zhàn)略目的及目的途徑，戰(zhàn)略目的及相應時間表見表4.2-1。公司戰(zhàn)略目的體系既涉及短期目的，如收益、產(chǎn)銷量等，也涵蓋了長期實現(xiàn)目的，如有關(guān)方滿意度、管理體系規(guī)定等，以應對長短期機遇和挑戰(zhàn)。表4.2-1公司戰(zhàn)略目的及相應時間表四、公司戰(zhàn)略分析、評估與調(diào)節(jié)為了保證戰(zhàn)略實行有效性，公司形成滾動戰(zhàn)略執(zhí)行保障機制，公司通過實行全面預算制和定期戰(zhàn)略評審機制，定期比較行動執(zhí)行后實際與籌劃成果差別，對各部門/BU進度予以恰當控制，同步為評估、調(diào)節(jié)公司目的及戰(zhàn)略提供了基本根據(jù)。全面預算是公司戰(zhàn)略與尋常經(jīng)營有機鏈接，公司預算目的來源于發(fā)展戰(zhàn)略，預算實行及時反映了公司實際經(jīng)營狀況，增強了預算對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化反映能力。通過預算執(zhí)行可以及時反映公司內(nèi)部資源或外部環(huán)境變化，提供對戰(zhàn)略目的進行修正或?qū)?zhàn)略進行重新思考重要根據(jù)。同步，全面預算管理又是連接戰(zhàn)略管理與績效管理重要牽引環(huán)節(jié)，是保障戰(zhàn)略目的實現(xiàn)重要工具。公司實行年度固定預算結(jié)合年中調(diào)節(jié)預算編制方式，通過每月一次經(jīng)營分析會，比較分析預算實行狀況，監(jiān)控公司重要技術(shù)經(jīng)濟指標完畢狀況和成果產(chǎn)生偏差。公司每年不定期組織一到兩次公司戰(zhàn)略評審會，對一年來戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進行總結(jié)、分析，外部環(huán)境或內(nèi)部資源配備浮現(xiàn)大差別時，著手對后續(xù)戰(zhàn)略籌劃作出相應調(diào)節(jié)，見圖4.2-2。圖4.2-2公司戰(zhàn)略執(zhí)行、分析與調(diào)節(jié)流程五、公司戰(zhàn)略發(fā)展三個階段公司在發(fā)展各個過程中不斷審時度勢，在適應外部環(huán)境不斷發(fā)展變化同步，緊緊抓住每一次公司發(fā)展機遇，使公司在競爭激烈環(huán)境中得以生存發(fā)展，從一種地處偏僻山區(qū)工廠發(fā)展成為行業(yè)名列前位當代公司。這一過程公司經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略階段：第一階段：1993年-1998年，導入當代公司制度后多元化嘗試階段在這一階段中公司戰(zhàn)略重點是公司化改制和經(jīng)營多元化嘗試，公司從位于福建永安山區(qū)福建水泥廠改制成為具備當代公司基本特性股份制公司福建水泥股份有限公司。1994年1月公司股票在上海證交所掛牌上市，公司向社會募集了第一筆資金。公司募集資金后，除了將資金投入水泥主業(yè)外，還投資了福州、廈門、泉州、莆田等省內(nèi)房地產(chǎn)項目和蘇州、常州等省外房地產(chǎn)項目，初步嘗試了主業(yè)外多元投資。第二階段：1998年-，調(diào)節(jié)、改革、適度發(fā)展戰(zhàn)略階段在這一階段，公司于1998年終兼并了當時福建省第二大水泥生產(chǎn)公司原順昌水泥廠，公司實力進一步增強，同步也面臨兼并后公司多方面資源重新整合。為了適應市場競爭和公司發(fā)展，公司總部由永安搬遷到省會福州，公司組織機構(gòu)和管理體制作了較大調(diào)節(jié)，公司逐漸引入當代管理理念和管理手段，并加強了公司內(nèi)部各種方面改革，突出營銷工作在公司整體戰(zhàn)略中地位，初步構(gòu)建了有效市場營銷網(wǎng)絡。“營銷創(chuàng)新”、“管理整合”、“擴量降本”、“保證主業(yè)，揚棄發(fā)展”等子戰(zhàn)略制定和實行，有力地支持了公司總體戰(zhàn)略實現(xiàn)，公司順利地度過了水泥業(yè)“嚴冬”期，為公司后續(xù)發(fā)展奠定了良好基本。現(xiàn)階段：開始至今，做強主業(yè)，“H”型發(fā)展戰(zhàn)略階段進入以來，水泥行業(yè)又迎來了新一輪高速增長期，公司緊緊抓住國家經(jīng)濟迅速增長，建材行業(yè)構(gòu)造性調(diào)節(jié)戰(zhàn)略機遇，在對水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展深刻把握和對自身條件充分結(jié)識基本上，為自己度身定做了做強主業(yè)，“H”型發(fā)展總體戰(zhàn)略，使之與公司現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展相匹配，保證定出戰(zhàn)略既高瞻遠矚又能腳踏實地。如下以公司近期制定-規(guī)劃為例，闡明公司戰(zhàn)略策劃過程。1、擬定業(yè)務宗旨。重要明確公司使命與愿景，即公司發(fā)展中、長期方向與定位問題，為此公司分別于武夷山、永定等地開過多次戰(zhàn)略主題研討會，對公司此后戰(zhàn)略發(fā)展方向和定位展開研討，基本擬定了當前使命和愿景和核心價值觀。（詳見4.1領(lǐng)導某些）2、外部環(huán)境分析。將公司核心能力與業(yè)務發(fā)展所受到政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)等宏觀因素限制相平衡，分析環(huán)境變化對本公司影響，進而做出超前決策。公司采用PEST分析法進行宏觀環(huán)境分析，從政治法律、經(jīng)濟、社會、文化和技術(shù)角度，分析環(huán)境變化對本公司影響。通過PEST分析，確認有限可以使公司收益機會和公司應當回避威脅。3、公司內(nèi)部環(huán)境及資源分析，重要是對公司內(nèi)部狀況進行評估，從而謀求公司優(yōu)勢與劣勢，形成公司內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣。4、綜合SWOT分析。在理解公司優(yōu)勢與弱勢基本上，將公司內(nèi)部資源因素與外部因素導致機會與風險進行合理有效匹配，從而制定相應戰(zhàn)略。公司內(nèi)外部因素分析見表4.2-2。表4.2-2公司內(nèi)外部因素評價表（某些）公司內(nèi)部條件公司外部環(huán)境優(yōu)勢旗下建福、煉石為省內(nèi)最知名兩大水泥品牌，大型和重點工程示范效應明顯；近年從事水泥生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)化隊伍；福建省規(guī)模最大水泥生產(chǎn)公司，銷售網(wǎng)絡遍及全省；擁有相對成熟技術(shù)系統(tǒng)和管理體系；產(chǎn)品質(zhì)量相對穩(wěn)定；機會水泥行業(yè)構(gòu)造性調(diào)節(jié)速度加快，上大改小已成必然；水泥生產(chǎn)設備國產(chǎn)化率提高，造價減少；貫通全省高效、高覆蓋交通運送網(wǎng)絡開始形成；4.建設“海峽西岸經(jīng)濟區(qū)”戰(zhàn)略構(gòu)想，為區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展帶來新活力；劣勢市場體系不完善、市場構(gòu)造不合理、面對激烈變化市場供求，應對方略缺失、反映遲緩；競爭手段單一，市場方略與渠道控制能力較弱；物流成本偏高，交通運送瓶頸制約時常突出；產(chǎn)業(yè)資本運作能力偏弱、投資合伙伙伴局限性；約束與勉勵辦法不到位、人才構(gòu)造不合理。威脅周邊省份旋窯水泥擴建速度較快，各重要競爭對手都大力新建熟料和水泥生產(chǎn)線，增長入閩水泥量，對福建水泥市場構(gòu)成了外圍潛在威脅；多條入省交通通道陸續(xù)打通，外省水泥入閩更為便利；省內(nèi)民營公司投資水泥制造業(yè)積極性高，已有多條生產(chǎn)線立項建設。宏觀調(diào)控尚未結(jié)束，煤電油運全面緊張，公司成本居高不下；依照公司內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境分析及其有關(guān)結(jié)論，公司要在規(guī)劃期內(nèi)實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，就要繼承公司近年來形成成功因素基本上，形成有別于其他競爭對手核心競爭力，固然，公司核心競爭力形成需要一定過程，在這個過程中公司應依照市場競爭和戰(zhàn)略發(fā)展需要，有針對性地加以哺育，某些已有優(yōu)勢要加以強化，當前及此后一種時期，公司可在如下幾種方面（但不限于）形成相應比較競爭優(yōu)勢：形成集聚于省內(nèi)水泥市場上區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢公司要在既有產(chǎn)能基本上，致力于構(gòu)建貫穿采購、生產(chǎn)、物流和營銷完整價值鏈規(guī)模優(yōu)勢，鞏固并真正形成省內(nèi)水泥市場主導地位，實現(xiàn)內(nèi)外部資源合理優(yōu)化配備，達到更高層次規(guī)模經(jīng)濟和低成本競爭優(yōu)勢，減輕宏觀經(jīng)濟波動對水泥行業(yè)影響及產(chǎn)能過剩對水泥價格影響，這也是水泥公司做大做強必然趨勢。堅持質(zhì)量領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略長期奉行穩(wěn)定、高原則質(zhì)量政策與誠信經(jīng)營理念，使“建?！薄ⅰ盁捠背蔀槭?nèi)業(yè)界享譽度最高兩大品牌，這是福建水泥人通過幾十年歷程，積淀形成寶貴財富，公司在此后做大做強過程中，更要繼續(xù)堅持這一理念。完善產(chǎn)品保供和及時交付能力水泥產(chǎn)品“同質(zhì)化”和產(chǎn)能過剩趨勢越來越明顯，客戶也在日趨成熟，公司市場營銷優(yōu)勢來自于強勢區(qū)域規(guī)模、渠道資源和迅速反映服務能力，精確理解和辨認客戶需求，迅速“感知”客戶需求變化，并對客戶需求有針對性地采用應對方略，是當代市場營銷管理規(guī)定公司必要具備能力。公司經(jīng)營集聚于省內(nèi)水泥市場，作為一種“本土化”規(guī)模公司，這也是公司此后經(jīng)營上，更能創(chuàng)造出比省外大水泥競爭者和省內(nèi)中、小水泥競爭者更大優(yōu)勢之所在。保持核心供應商合伙伙伴關(guān)系長期以來公司運用規(guī)模優(yōu)勢和良好商業(yè)信譽，建立起穩(wěn)定、長期供應商利益合伙關(guān)系，這對公司成功起到了積極保障作用，咱們要在原有基本上保持好這種關(guān)系并將其哺育成和諧合伙伙伴關(guān)系，使之成為公司供應鏈環(huán)節(jié)上增值環(huán)節(jié)，達到多方共贏共同發(fā)展目的?；谝陨戏治觯瑪M定公司下一階段總體戰(zhàn)略主題是：做強主業(yè)，“H”型發(fā)展實現(xiàn)營銷跨越式發(fā)展形成低成本持續(xù)競爭優(yōu)勢構(gòu)建向集團化邁進平臺保障體系5、規(guī)劃戰(zhàn)略方案，選取適合公司實際整體戰(zhàn)略，明確公司戰(zhàn)略目的。4.2.2戰(zhàn)略布置戰(zhàn)略規(guī)劃制定和布置一、“戰(zhàn)略執(zhí)行力就是競爭力”，再好戰(zhàn)略不能得到有效實行，就不也許成為公司導向，這也是近年公司制定戰(zhàn)略時與以往最大不同，公司以往制定戰(zhàn)略更多是為公司將來制定一種粗略框架、明確一種基本方向，還談不上嚴格戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行因而也大打折扣，難以有效貫徹。為了變化這一狀況，公司專門聘請了國內(nèi)知名管理征詢公司——漢普公司，作為公司戰(zhàn)略詳細化征詢顧問，引進先進戰(zhàn)略管理辦法和工具，協(xié)作公司完畢戰(zhàn)略優(yōu)化和戰(zhàn)略詳細化工作，當前公司運用年度目的、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，使戰(zhàn)略最大限度地變成公司內(nèi)部各單位、各部門及每位員工行動籌劃。公司在毎年年末或年初，通過組織戰(zhàn)略評審會形式，來實現(xiàn)戰(zhàn)略傳承和總體布置。在公司戰(zhàn)略評審會上，系統(tǒng)地對本年度戰(zhàn)略目的完畢狀況進行一次評審，各部門、各單位分專項對一年來工作總結(jié)回顧，分析全年目的完畢狀況和未完畢狀況，在此基本上形成下一年度經(jīng)營目的和執(zhí)行籌劃。、，公司先后在福州、漳州召開年度戰(zhàn)略評審會。主題為“以低成本驅(qū)動營銷大跨躍”戰(zhàn)略實現(xiàn)，會議分為“低成本戰(zhàn)略”“營銷大跨躍”“管理基本平臺保障”三個大專項來進行，產(chǎn)品銷售、市場營銷、生產(chǎn)廠、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、財務等部門和單位，在外部征詢顧問協(xié)助下，歷經(jīng)三天在總結(jié)回顧全年各項工作成績、找出工作局限性基本上，提出及下一時間段戰(zhàn)略舉措和相應里程碑籌劃。在此基本上，初又召開了戰(zhàn)略規(guī)劃審定會，依照新一年度經(jīng)濟形勢變化，對公司戰(zhàn)略進行更進一步廣泛討論，保證戰(zhàn)略科學性。二、公司各項戰(zhàn)略執(zhí)行方略實行以戰(zhàn)略執(zhí)行籌劃形式予以保障，戰(zhàn)略行動籌劃中明確了各項戰(zhàn)略行動負責部門、合伙部門、開始時間、結(jié)束時間等要素，戰(zhàn)略行動籌劃作為公司年度經(jīng)營籌劃和績效考核方案重要輸入內(nèi)容，在公司建立績效管理體系“三張表”中，以“部門年度重點工作表”為載體進行輸入。如運營中心物流部工作重點表，見表4.2-3。表4.2-3運營中心物流部工作重點表(某些)公司戰(zhàn)略、創(chuàng)獎工作、客戶導向摘要對本部門規(guī)定凈資產(chǎn)收益率保證3.5%力求6.5%銷量：335萬噸產(chǎn)能：500萬噸單位水泥成本比上年減少5%客戶滿意度75-80％建立合伙伙伴滿意度測評體系合理配備資源，協(xié)調(diào)好產(chǎn)供運銷存，保證年度產(chǎn)銷量目的335萬噸實現(xiàn)優(yōu)化公司運送、倉儲、中轉(zhuǎn)方案和流程，突破運送瓶頸制約，減少公司物流成本優(yōu)化供應渠道，制定供應戰(zhàn)略規(guī)劃和物品供應籌劃，針對不同采購項目，合理制定采購方略。年度管理費用控制額：572250元戰(zhàn)略舉措、重點改進工作核心里程碑量化考核目的考核部門負責人1，爭取開通水泥直達專列：坑邊---福州、坑邊---廈門、順昌---福州。5月份----12月份開通鐵路專列1---2列；效能監(jiān)審部唐彬2，增長倉儲量，租用鐵路倉庫，保證生產(chǎn)和銷售順利進行。2月份----12月份全省合理庫存500車；銷售分公司唐彬詳細資源需求領(lǐng)導參加、技術(shù)支持、管理指引資金資源人力資源其她1，指引、決策、平衡、協(xié)調(diào)；2，兩廠資源保障，快卸快裝；3，銷售均衡出貨，快進快出；恰當增長倉儲租庫費用；增長對外公關(guān)費用；兩廠儲運人員增長1-2名；公司發(fā)展投資部在戰(zhàn)略行動籌劃基本上經(jīng)綜合平衡后，形成公司年度經(jīng)營目的，報公司經(jīng)理辦公會和董事會批準后下達，作為公司全面預算管理重要根據(jù)，并由公司效能監(jiān)察部將年度經(jīng)營目的進一步分解展開為公司二級KPI指標，以年度績效合同方式下達到各單位、各部門。各單位在接到公司下達給自己KPI后，按自己內(nèi)部管理體系作更進一步分解，直到作業(yè)班組、個人，這樣便實現(xiàn)了由公司戰(zhàn)略目的向基層行動籌劃轉(zhuǎn)化。公司責、權(quán)、利緊密結(jié)合經(jīng)濟責任制考核體系為年度目的實現(xiàn)提供了有利保障，公司經(jīng)濟責任制體系已運營近年，并在不斷修訂完善中，當前，公司經(jīng)濟責任制體系正在逐漸向組織績效體系過渡中，新組織績效考核體系和人力資源考核辦法，充分考慮到公司戰(zhàn)略執(zhí)行保障問題。三、戰(zhàn)略資源配備公司采用管理整合、資源配備等方式，使戰(zhàn)略真正溶入公司尋常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。戰(zhàn)略制度化涉及公司組織構(gòu)造、領(lǐng)導機制、組織文化及報酬體系等各方面，每一新戰(zhàn)略階段實行，就是一次這些方面再造過程。在公司第二階段戰(zhàn)略向第三階段過渡過程中，公司實行了三項制度改革，引入外部征詢公司對長期以來老國企許多做法進行了改革，撤并了各種管理部門，精簡了管理鏈條，優(yōu)化內(nèi)部人力資源配備。同步，針對公司管理方面薄弱環(huán)節(jié)，運用各種培訓提高公司整體管理能力，為公司當前實行跨躍式發(fā)展階段打下良好基本。公司戰(zhàn)略實行過程所需財力資源，重要由公司各關(guān)于部門和單位每年依照戰(zhàn)略發(fā)展需要編制年度資金需求預算方式進行。對于涉及戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)過程其他物力資源，如礦石、煤炭等資源，公司一方面通過搞好與各級地方政府關(guān)系或與供應商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等形式，來保障公司發(fā)展過程中資源需求。四、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行狀況監(jiān)測和調(diào)節(jié)公司每年通過編制全面預算方式為年度經(jīng)營目的實現(xiàn)提供資金支持，監(jiān)控重要財務指標實現(xiàn)差別。財務中心每月對公司預算完畢狀況進行對比監(jiān)測和分析，依照需要每季度或半年對預算進行調(diào)節(jié)，保障全年預算目的實現(xiàn)。效能監(jiān)察部是公司組織績效管理歸口部門，每年依照公司經(jīng)營目的制定年度組織績效考核方案，按月動態(tài)考核，并將成果與各單位獎金相掛鉤。公司每月上旬定期召開經(jīng)濟運營分析會，能較為全面地分析、監(jiān)測公司重要技術(shù)經(jīng)濟指標和重要財務指標運營狀況，它也是公司戰(zhàn)略執(zhí)行狀況重要監(jiān)測方式?？冃ьA測公司依照戰(zhàn)略目的規(guī)定制定完畢戰(zhàn)略規(guī)劃后，擬定了目的期內(nèi)各年度核心績效指標，并用趨勢預測法等工具對重要財務指標實現(xiàn)狀況進行預測，并在戰(zhàn)略籌劃期內(nèi)形成各年度預測方案，從中找出公司在實現(xiàn)戰(zhàn)略過程中薄弱環(huán)節(jié)和局限性。在此過程中，還盡量地從行業(yè)組織中華人民共和國水泥協(xié)會、福建省建材行管辦等地獲得資料或公開證券網(wǎng)站上獲得競爭對手、行業(yè)有關(guān)公司經(jīng)營數(shù)據(jù)、信息進行比較，從中找出公司與其他標桿公司或競爭對手差距，以此作為公司努力方向。從公司短期績效預測狀況看，公司重要財務指標實現(xiàn)狀況較好，但由于公司從老式國企轉(zhuǎn)變而來，公司冗員承擔較重，單位產(chǎn)品人力資源成本，雖然近年通過三項制度改革有所減少，但總體成本還是較高，這也影響了公司總體勞動生產(chǎn)率提高。從公司中長期績效預測狀況看，若總體戰(zhàn)略目的能實現(xiàn)，公司重要財務指標實現(xiàn)狀況也較好，單位產(chǎn)品人力資源成本和總體勞動生產(chǎn)率水平均可達到行業(yè)先進水平，但由于公司在后續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展過程中，新上項目較多，資金需求量大，需要提高公司融資能力，或應積極謀求戰(zhàn)略合伙伙伴協(xié)同作用，這樣才干保證公司戰(zhàn)略目的如期順利實現(xiàn)。

4.3顧客與市場“客戶滿意是咱們質(zhì)量原則”，公司致力于顧客導向卓越運營，通過辨認和擬定顧客和市場需求和盼望，嚴格按照高于國標公司內(nèi)控指標組織生產(chǎn)，為不同顧客提供個性化和增值性服務，最大限度滿足不同顧客需求，全面提高公司核心競爭力。4.3.1顧客和市場理解4.3.1公司目的市場在福建?。ㄕ伎備N量99%），少量銷往江西和廣東,而我省主市場在福州、閩南等沿海地區(qū)。公司設立9個營（地）銷部、南昌市場部，建立了完善營銷網(wǎng)絡，可以按照不同區(qū)域市場特點，通過市場調(diào)查，各種信息渠道收集各區(qū)域宏觀環(huán)境、政策條件、消費觀念、人文狀況、氣候變化、收入狀況等各方面因素，調(diào)查各區(qū)域市場需求量，收集關(guān)于顧客、顧客需要、競爭對手顧客、銷量狀況、市場占有率狀況以及關(guān)于潛在顧客需求（如表4.3-1），及時為經(jīng)營決策提供支持。公司通過圖4.3-1市場需求調(diào)節(jié)模式，實現(xiàn)了產(chǎn)銷之間迅速反映。關(guān)注重點市場關(guān)注重點市場理解需求差別選取適銷對路提供個性服務產(chǎn)品和服務提供區(qū)域市場選取市場需求調(diào)查品牌定位分析與改進圖4.3-1市場需求調(diào)節(jié)模式公司通過召開營銷專項會議----永定會議，研究擬定顧客群和細分市場。會議由公司中高層領(lǐng)導和銷售部門重要人員參加。公司依照不同顧客購買量、購買方式及與否最后顧客等將重要顧客分為公司核心顧客群分為終端顧客、經(jīng)銷商、普通顧客和重點工程四類，其中終端顧客和經(jīng)銷商是公司核心顧客，公司與核心顧客建立了長期合伙伙伴關(guān)系。同步，公司按銷售區(qū)域不同，綜合考慮不同區(qū)域地理位置、經(jīng)濟發(fā)展水平、消費習慣和競爭對手等因素，將產(chǎn)品銷售區(qū)域劃分為9個營銷片區(qū)，分別建立了片區(qū)營銷部。公司在擬定顧客群和細分市場時，充分考慮了競爭者顧客和其他潛在顧客需要。公司當前正處在迅速擴張時期，在公司主市場區(qū)域范疇不變狀況下，為實現(xiàn)公司規(guī)模經(jīng)營和市場占有率提高目的，公司針對不同區(qū)域市場采用特殊產(chǎn)品政策和營銷政策，實行市場滲入性開發(fā)戰(zhàn)略。因而，對不同區(qū)域市場潛在顧客與競爭對手研究，并采用針對性、有效政策和辦法搶占競爭對手和其他潛在顧客，是公司戰(zhàn)略成功核心所在。面對福建省中北部內(nèi)陸地區(qū)立窯水泥占有重要市場、且運送費用高局面，公司開發(fā)了低成本P.C325水泥品種，進入三明、龍巖、寧德等地區(qū)，搶占原小水泥盤踞低價水泥，提高了公司在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)市場占有率和品牌知名度。針對不同地區(qū)客戶對公司“建?！?、“煉石”兩個品牌識知水平和接受限度不同，以及出于物流成本減少和市場拓展考慮，公司實行雙品牌運作模式。公司“建?！迸扑啵ㄓ腊采a(chǎn)）在泉、廈方向享譽度較高，相比較而言，福州地區(qū)客戶對“煉石”牌（順昌生產(chǎn)）感知度較高。公司雙品牌方略使兩種品牌在不同區(qū)域市場均獲取了比較優(yōu)勢，對公司市場成功、減少物流成本起到了重要作用。4.3.1b)辨認和擬定核心顧客、不同區(qū)域需求和盼望一、采用不同辦法辨認和擬定不同顧客需求和盼望。1、客戶經(jīng)理負責制。銷售公司各營（地）銷部與三個散裝水泥公司客戶經(jīng)理對相應目的顧客負責，依照不同顧客群需要，采用適當辦法理解顧客與市場需求。公司建立定期回訪制度，通過客戶訪談、電話溝通、客戶座談會、服務熱線、顧客投訴等方式，應用網(wǎng)絡工具如電子郵件、BBS、QQ、POPO、電信服務等，更全面更快捷地與顧客進行及時溝通，理解顧客不同需求和盼望。2、公司市場部通過顧客訪談、問卷調(diào)查等方式定期進行顧客和市場調(diào)研活動，系統(tǒng)地理解和辨認核心顧客需求和盼望。3、公司依照不同渠道（見表4.3-1）收集顧客與市場信息，定期召開營銷專項研討會對顧客需求信息進行研究和分析，來擬定不同顧客群重要需求和盼望及其變化。由于水泥產(chǎn)品重要屬于中間產(chǎn)品，具備產(chǎn)品同質(zhì)化特點，客戶大都為水泥經(jīng)銷商、建筑商、混凝土攪拌站和水泥制品廠等，因而，顧客需求和盼望都趨向一致性，其核心因素都涉及產(chǎn)品質(zhì)量（品種）、產(chǎn)品性能穩(wěn)定性、價格、保供和準時交付以及增值服務五個方面。固然，顧客需求和盼望核心因素對不同顧客而言，其相對重要限度仍有很大區(qū)別，這也是公司針對不同區(qū)域、不同顧客群實行不同營銷政策重要根據(jù)。表4.3-1不同顧客群重要需求擬定方式顧客類別擬定方式辦法長期合伙伙伴（終端顧客、經(jīng)銷商）市場調(diào)研、滿意度調(diào)查、顧客代表座談會、顧客經(jīng)理定期走訪、服務、會議、電話或面談、網(wǎng)絡工具等普通顧客市場調(diào)研、滿意度調(diào)查、顧客代表座談會、服務、電話或面談、網(wǎng)絡工具等。重點工程（直供）市場調(diào)研、滿意度調(diào)查、顧客代表座談會、顧客經(jīng)理定期走訪、服務、會議、電話或面談、網(wǎng)絡工具等潛在顧客通過市場調(diào)研、問卷調(diào)查、專業(yè)會議、電子商務等4、核心顧客需求和盼望對不同顧客群購買決策相對重要性分析見表4.3-2。表4.3-2顧客需求和盼望對顧客購買決策相對重要限度分析表顧客分類核心因素影響分析終端顧客經(jīng)銷商普通顧客重點工程產(chǎn)品質(zhì)量（品種）▲△▲▲產(chǎn)品價格△▲▲▲性能穩(wěn)定性▲△△△保供和準時交付▲▲△▲增值服務△▲△△注：▲—重要影響因素；△—普通影響因素。5、公司不同區(qū)域市場劃分重要根據(jù)是地理位置、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、顧客消費習慣和競爭對手水平等，咱們發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)對水泥品種需求有較大差別，公司生產(chǎn)多品種水泥以滿足地區(qū)差別需要。公司區(qū)域水泥市場品牌、品種需求差別狀況見表4.1-3。表4.3-3公司區(qū)域水泥市場品牌、品種需求狀況表區(qū)域品牌品種區(qū)域品牌品種福州區(qū)域建福P.O42.5寧德區(qū)域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5R煉石P.Ⅱ42.5P.C32.5P.O42.5煉石P.Ⅱ42.5P.O32.5RP.O42.5泉廈區(qū)域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.C32.5P.C32.5三明區(qū)域建福P.O42.5莆田區(qū)域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.C32.5P.C32.5南平區(qū)域煉石P.O42.5龍巖區(qū)域

廣東區(qū)域建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.O32.5P.C32.5P.C32.5江西區(qū)域煉石P.O42.5漳州區(qū)域煉石建福P.O42.5P.O32.5RP.O32.5RP.C32.5P.C32.5二、充分運用來自顧客與市場信息進行改進。來自市場信息、顧客投訴、顧客滿意度、顧客流失率等方面信息，將集中反映到市場部并進行科學分析，發(fā)現(xiàn)存在問題，及時分析因素并組織改進。來自客戶座談會、片區(qū)經(jīng)理睬、營銷專項會、調(diào)度會、生產(chǎn)經(jīng)營分析會等會議關(guān)于信息，則以會議紀要形式責成責任部門限期改進。如，依照客戶經(jīng)理反饋信息：農(nóng)村市場上對質(zhì)量規(guī)定相對較低、價格低P.O32.5和P.C32.5級水泥需求增長，公司及時調(diào)節(jié)產(chǎn)品構(gòu)造，及時組織生產(chǎn)，在營銷方略上也加大了第三主市場開拓力度，公司民用水泥供應量有了較快發(fā)展，及時滿足了這一市場需求，市場反映良好。公司召開營銷專項分析會----永定會議，依照核心顧客群需求和盼望及其影響限度分析成果，針對不同顧客群擬定了相應產(chǎn)品和營銷政策，以更好滿足不同顧客需求。表4.3-4永定一張表----市場需求對策表市場顧客細分對策選取長期合伙伙伴終端顧客水泥制品等公司按顧客規(guī)定商定。1、每月基本量保供。2、每月籌劃量協(xié)商供應1、客戶經(jīng)理專人負責。2、定期回訪。1、款到發(fā)貨。2、采用抵押后月清月結(jié)。1、一次性定價。2、季度或半年定價。進行季度、半年、年度評價1、執(zhí)行年、月基本量籌劃。2、按合同保證款到發(fā)貨、月結(jié)。3、達到AAA顧客評價原則經(jīng)銷商三散公司內(nèi)控指標，水泥性能不低于競爭對手協(xié)調(diào)運送、定期回訪。提供營銷培訓。核定庫存后，款到發(fā)貨季度定價年度總評AAA顧客內(nèi)控指標定期回訪月結(jié)或托收隨行就市級差優(yōu)惠公司制、定期考核普通顧客AA顧客內(nèi)控指標按銷售籌劃供應正常服務款到發(fā)貨隨行就市級差優(yōu)惠公司制/個體定期考核按顧客城信級別評價A顧客及其她顧客個體、動態(tài)考核重點工程直供內(nèi)控指標按合同保供專人、回訪按合同可月結(jié)一次性定價經(jīng)銷商供內(nèi)控指標納入各營銷部、地銷部服務款到發(fā)貨一次性定價也可隨行就市潛在顧客公司內(nèi)控通用指標一次性消費---積極接觸，緊密聯(lián)系，將來業(yè)務量也許較大---積極接觸，緊密聯(lián)系，有選取地重點培養(yǎng)，對來自競爭對手顧客：----密切聯(lián)系，積極爭取。三、持續(xù)評價，及時調(diào)節(jié)，保證與公司目的和發(fā)展方向保持一致。系統(tǒng)地運用來自顧客和市場有關(guān)信息，結(jié)合滿意度調(diào)查進行需求分析、評價，依照市場需求變化進行動態(tài)調(diào)節(jié)，及時評價顧客關(guān)系及與顧客溝通辦法適當性，這種評價辦法對公司實現(xiàn)營銷大跨越是十分必要。公司通過每周/月/季生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)調(diào)會、經(jīng)營分析會和每月3張表考核對市場需求與生產(chǎn)供應能力之間平衡進行分析、協(xié)調(diào)與改進，以實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目的。核心顧客—--三個散裝公司成長與發(fā)展則被列入公司尋常工作議程，以實現(xiàn)共同發(fā)展，保證公司年度和戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。公司定期組織營銷專項會議系統(tǒng)分析和評價理解顧客與市場辦法適當性和有效性，分析和評價顧客與市場需求變化和營銷對策，如永定會議、瑯歧會議、武夷山會議等。會議均依照分析成果和市場形勢變化制定了各種改進辦法，以保證公司營銷過程運作滿足戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向需要。4.3.2顧客關(guān)系與顧客滿意客戶關(guān)系建立1、培養(yǎng)共同價值觀，提高經(jīng)銷商能力。運用信息網(wǎng)絡技術(shù)，建立完善客戶信息檔案，采用客戶關(guān)系管理（CRM）辦法加強對客戶管理，通過銷售業(yè)務流程再造，對顧客進行系統(tǒng)辨認評價，針對不同顧客采用相應營銷方略，重點扶持和培養(yǎng)有發(fā)展?jié)摿?jīng)銷商，結(jié)合AAA級管理，通過“授牌”（特約代理、“X”A級客戶）管理，按照公司CIS導入規(guī)定，統(tǒng)一策劃公司形象和客戶形象，培養(yǎng)共同價值觀，提高經(jīng)銷商能力，增進共同成功。2、建立共同發(fā)展和雙贏格局客戶關(guān)系。公司重點關(guān)注核心顧客和重要經(jīng)銷商利益，公司與三個散裝公司建立了良好合伙關(guān)系，公司免費為她們提供營銷專業(yè)知識與技能培訓，提高她們營銷能力，同步也把公司OA系統(tǒng)逐漸擴展到三個散裝公司，以便了雙方信息溝通與業(yè)務協(xié)作，實現(xiàn)了從生產(chǎn)到市場迅速反映，有助于合理進行資源調(diào)配，共同拓展業(yè)務，共同提高市場競爭能力，以雙贏模式實現(xiàn)共同發(fā)展，并通過她們來影響其她顧客（涉及潛在顧客）。b)以多渠道溝通方式，建立良好客戶服務機制。公司與顧客溝通方式十分以便，客戶可以通過如下方式實既有效溝通和交流，及時進行信息查詢、交易和投訴：顧客訪談：營銷部、服務中心人員、客戶經(jīng)理定期和不定期拜訪客戶，并填寫《走訪顧客登記表》；顧客調(diào)查：采用問卷調(diào)查與訪談相結(jié)合；方面快捷溝通平臺：服務熱線、電話、傳真、電子郵件、公司網(wǎng)站、電子商務聯(lián)系；每年年終顧客代表座談會、定貨會是顧客溝通盛會；及時收集政府有關(guān)部門政策信息和來自社會團隊第三方信息。公司獲得有用信息會及時提供應關(guān)于顧客，如：及時提供重大工程信息，市場變化信息、新產(chǎn)品信息等，通過信息分享，增進共同發(fā)展。顧客和市場信息將被輸入CRM系統(tǒng)，CRM客戶數(shù)據(jù)庫、銷售數(shù)據(jù)庫、市場數(shù)據(jù)庫，分別收集顧客、競爭對手、市場等不同方面信息，市場部及時整頓分析，輸出客戶執(zhí)行狀況、市場等不同種類報告，為公司高層決策提供根據(jù)。一旦顧客需求得到確認，則會以不同形式傳遞到有關(guān)崗位和人員并貫徹執(zhí)行。公司對營銷人員進行崗位技能培訓，實行持證上崗，對有關(guān)崗位人員也相應業(yè)務培訓，公司營銷核心成員定期參加專業(yè)營銷經(jīng)理培訓班學習，不斷提高營銷隊伍素質(zhì)，以適應營銷大跨越戰(zhàn)略發(fā)展需要。4.3.2公司按照《關(guān)于加強客戶投訴管理規(guī)定》和《客戶投訴解決程序》，按照圖4.3-2流程對投訴活動進行管理。投訴記錄后，片區(qū)銷售經(jīng)理指定專人與客戶聯(lián)系解決，必要時在24小時內(nèi)與生產(chǎn)廠技術(shù)人員到達現(xiàn)場，商量解決方案并與顧客進行交流，72小時內(nèi)給顧客反饋。當投訴活動需要整治時，由市場部牽頭組織貫徹并分析其改進成果。并將解決成果反饋給顧客，直到其感到滿意為止。投訴及投訴解決過程記錄將被輸入CRM。圖4.3-2公司顧客投訴與顧客解決流程圖顧客投訴是重要改進資源，市場部對來自CRM客戶數(shù)據(jù)庫所有顧客報怨、投訴信息和服務規(guī)定進行定期分析、解決、記錄并傳遞到有關(guān)部門或崗位，并對投訴解決成果有效性進行跟蹤監(jiān)督檢查、考核。對也許導致改進生產(chǎn)與服務過程重大投訴解決由分管副總親自組織協(xié)調(diào)，并將關(guān)于狀況傳達到有關(guān)崗位。如：依照產(chǎn)品品種無法滿足客戶需求,公司及時組織生產(chǎn)P.II42.5、P.C32.5、P.O32.5水泥品種。d)建立顧客關(guān)系辦法評價與改進公司通過每月經(jīng)營分析會、片區(qū)銷售經(jīng)理睬議，營銷專項會、顧客滿意度調(diào)查、一體化管理體系評價等形式對建立顧客關(guān)系辦法進行評價，并對這些辦法合用性、有效性進行分析和改進，建立長期穩(wěn)定客戶關(guān)系，為營銷大跨越奠定基本。顧客滿意測量1、如何讓顧客滿意？福建水泥致力于強化一切為顧客服務理念，關(guān)注顧客需求和感受，致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量，提高顧客滿意水平。3月公司充分運用導入卓越績效模式有利時機，在全公司范疇內(nèi)開展“我能為顧客做些什么”大討論活動，通過學習和討論，加強了銷售部門和生產(chǎn)部門之間溝通，增進了理解，提高了顧客服務質(zhì)量。各單位把為顧客服務理念進一步延伸到公司內(nèi)部顧客，提出了“下道工序即是顧客”新規(guī)定，各單位針對顧客關(guān)注事項提出了詳細改進籌劃，績效考核部門也相應制定了考核辦法，通過各部門之間、職能部門與生產(chǎn)和銷售部門之間互相考核，各職能部門之間、各生產(chǎn)單位之間、各工序之間溝通更加及時有效，產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量和服務質(zhì)量得到了明顯提高。2、實行顧客滿意度測量：顧客滿意度是評價公司提供產(chǎn)品與服務重要指標。公司顧客滿意度測量工作采用公司內(nèi)部測評和第三方測評相結(jié)合辦法。第三方測量是委托福建省質(zhì)量協(xié)會進行。顧客滿意度測量與改進程序如圖4.3-3所示：測量體系策劃測量體系策劃問卷內(nèi)容調(diào)查問卷設計組織改進調(diào)查報告實行調(diào)查圖4.3-3顧客滿意度調(diào)查與改進流程在顧客滿意度調(diào)查辦法基本上對顧客滿意度測量體系進行了重新策劃，按不同顧客群分經(jīng)銷商和終端顧客兩類設計問卷，問卷內(nèi)容依照顧客所關(guān)注條款重新設計，問卷條款經(jīng)銷商和終端顧客分別為18項和20項，使調(diào)查內(nèi)容更加精細、科學。按策劃測量體系，顧客評價：“很滿意”得分為100分、“滿意”為80分、“普通”為50分、“不滿意”為30分、“很不滿意”為0分,，采用五級評價辦法來測量顧客滿意度。分別計算經(jīng)銷商和終端顧客對公司兩品牌水泥評價成果。為了能精確地測量出顧客滿意限度，贏得將來業(yè)務信息，顧客滿意度測量所有用信函調(diào)查方式進行，并通過對參加調(diào)查測評顧客贈送小禮物方式來提高樣品回收率和調(diào)查質(zhì)量。不定期滿意度調(diào)查方式有：運用客戶來訪、定期回訪、現(xiàn)場服務和座談會機會，理解和記錄客戶意見，或發(fā)放滿意度調(diào)查表進行調(diào)查。調(diào)查狀況將及時反饋到市場部。第三方顧客滿意度測評委托福建省質(zhì)量協(xié)會進行。調(diào)查采用面訪問卷調(diào)查方式，調(diào)查內(nèi)容涉及：水泥性能、包裝袋質(zhì)量、交貨期、服務、性價比等項目，測評成果：顧客滿意度評分為90分，市場反映很滿意，被評為顧客滿意產(chǎn)品。3、運用滿意度調(diào)查成果組織改進活動。每一次測評報告都以公文流轉(zhuǎn)形式發(fā)放到有關(guān)職能部門。公司及時召開專項會議，認真分析因素，尋找改進機會，制定改進辦法，以改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量，持續(xù)提高客戶滿意水平。從滿意度成果顯示：“建福”水泥性能中泌水性、外加劑適應性、塌落度損失、包裝袋滿意率相對偏低；公司及時組織關(guān)于部門進行因素分析，公司責成建福水泥廠克服工藝方面困難，在既有基本上通過調(diào)節(jié)配方、煅燒工藝等辦法，進行改進。主線改進方案要在7#窯建成后進行資源調(diào)配后才干實現(xiàn)。針對紙袋質(zhì)量問題供應部積極協(xié)同供方謀求改進辦法，保證了紙袋質(zhì)量。通過改進一季度滿意測評成果顯示：“建?！彼嘈阅荜P(guān)于指標滿意率水泥“泌水性”和“塌落度損失”等性能滿意率分別比去年調(diào)查成果提高了13.4%和15.7%。紙袋包裝滿意率也有明顯提高。4、完善客戶服務管理，提高客戶滿意水平。客戶服務實行客戶經(jīng)理負責制，明確各客戶經(jīng)理服務對象，負責定期跟蹤產(chǎn)品和服務?？蛻艚?jīng)理詳細記錄服務對象、服務時間、客戶反饋內(nèi)容等。產(chǎn)品、服務質(zhì)量，特別要加強對終端顧客產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤。以尋找改進機會，持續(xù)提高顧客滿意。顧客經(jīng)理跟蹤得知公司漳州水泥廠生產(chǎn)PO32.5R水泥浮現(xiàn)泌水現(xiàn)象，泌水現(xiàn)象雖不影響水泥混凝土性能，但公司領(lǐng)導對此非常注重，成立了攻關(guān)小組，不久地解決了P.O32.5R水泥泌水問題，得到顧客好評。5、密切關(guān)注競爭對手和標桿公司顧客滿意度信息。由于行業(yè)沒有開展系統(tǒng)客戶滿意調(diào)查，競爭對手和標桿公司客戶滿意度信息獲取較為困難，為此公司通過與競爭對手和標桿公司水泥經(jīng)銷商溝通獲取其客戶滿意有關(guān)信息，同步公司擬在顧客滿意度調(diào)查中直接加入競爭對手和標桿滿意度信息調(diào)查內(nèi)容，以進行比較和有效運用。6、滿意度測量體系持續(xù)改進。結(jié)合組織績效評審，定期對顧客滿意度測評辦法進行分析評價，在保證測量辦法相對穩(wěn)定、成果可比前提下，公司每年對顧客滿意度測量體系進行評價，合理改進評價體系，更有效、充分理解顧客需求和盼望，為生產(chǎn)經(jīng)營決策服務，以保證公司戰(zhàn)略順利實行，必要時委托專業(yè)公司進行調(diào)查。

4.4資源4.4.1人力資源公司是由一家老式國有公司改制而成股份制公司，擁有豐富水泥專業(yè)技術(shù)和管理人才。近年來，由于新型干法窯水泥工藝日漸成熟，生產(chǎn)效率不斷提高，市場競爭日趨激烈，公司人力資源管理某些深層次矛盾凸現(xiàn)。一方面，冗員承擔沉重，如建福水泥廠年生產(chǎn)水泥約140萬噸，員工總數(shù)約2500人，勞動生產(chǎn)率不到600噸/人；另一方面，老式體制落后思維和觀念依然殘留于某些員工腦中，已不能適應當代市場經(jīng)濟和公司戰(zhàn)略發(fā)展需要。為此，自開始，公司采用“內(nèi)退政策、機構(gòu)改革和全員競聘”三位一體三項制度改革和公司文化變革，使公司組織機構(gòu)，用人、用工、薪酬體制，以及員工意識觀念都發(fā)生了主線變化。為實現(xiàn)公司“H”型發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目的，公司制定了-人力資源規(guī)劃。公司強調(diào)“以人為本”人力資源管理方針，建立有助于員工積極參加、溝通協(xié)同和迅速高效工作機制，實行員工績效管理，強化員工培訓、教誨和職業(yè)發(fā)展管理，使公司人力資源配備、使用和哺育適應公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略需要。工作系統(tǒng)4.4.11、組織設計。組織機構(gòu)和職位設計與否科學、合理，關(guān)系到組織運轉(zhuǎn)有效性和效率。公司組織機構(gòu)和職位是基于公司戰(zhàn)略目的需要以及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和特點，從有助于增進組織創(chuàng)新、授權(quán)和員工積極參加角度出發(fā)，體現(xiàn)溝通協(xié)同和迅速高效原則。公司總部及各BU單位組織機構(gòu)基本按照職能式模式，并加強跨職能組織建設以實現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)和溝通，組織機構(gòu)圖見《組織概述》附錄一。公司對所有部門和崗位職數(shù)、每個職位職責和能力規(guī)定均進行了科學設計，并通過崗位競聘方式使人員和崗位匹配合理。近幾年來，公司經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)單位從本來兩廠一站擴大到當前三廠一站、兩個控股生產(chǎn)廠和各種投股子公司。為適應公司規(guī)模擴張和集團化管理模式需要，公司領(lǐng)導層對原組織機構(gòu)運營效率、應變能力等進行了分析和評價，并結(jié)合三項制度改革，提出了組織機構(gòu)變革規(guī)定。機構(gòu)改革從公司總部開始，逐級向下展開，使組織逐漸趨向扁平化，職能部門、中層干部和管理人員均大幅縮減。2、跨職能組織建設。為增進部門之間溝通和協(xié)作，打破部門壁壘，公司向來注重跨職能組織建設，充分發(fā)揮跨職能組織作用。公司跨職能組織涉及高檔經(jīng)理睬議、專業(yè)委員會、兩級調(diào)度會、任務項目組和QC小組等。上述組織對公司跨部門溝通協(xié)調(diào)和部門合伙，增進組織創(chuàng)新，引導員工積極參加管理和調(diào)動員工積極性等，均起到了巨大作用。高層經(jīng)理睬議涉及總經(jīng)理辦公會、經(jīng)營分析會、管理評審會議等，重要制定公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，定期評估戰(zhàn)略規(guī)劃實行狀況和公司運營績效，提出重要資源配備方案及優(yōu)先改進籌劃，并積極關(guān)注公司經(jīng)營環(huán)境、顧客和市場變化，提出應變辦法。專業(yè)委員會負責向公司高層提出經(jīng)營決策意見和建議，并依照授權(quán)狀況執(zhí)行公司創(chuàng)新和技術(shù)方面管理職權(quán)。公司兩級調(diào)度會重要執(zhí)行尋常運營中產(chǎn)、供、銷、存、運各環(huán)節(jié)調(diào)度和協(xié)調(diào)工作。任務項目組涉及項目小組、攻關(guān)小組、內(nèi)審小組等，通過組織跨部門人員，實行各項攻關(guān)、改進任務。QC小組是經(jīng)行政部門批準、自發(fā)構(gòu)成自我管理群眾性組織，解決詳細工作問題和開展群眾性質(zhì)量改進活動。3、權(quán)責明晰、增進授權(quán)。公司組織管理文獻、職位設計文獻等明確規(guī)定公司各部門、各崗位工作職責和權(quán)限。制度化管理運作、完善籌劃和目的管理機制以及基于事實和數(shù)據(jù)信息分析、決策機制，使公司各層級員工都可以在各自權(quán)責范疇內(nèi)積極地、富有創(chuàng)造性地開展工作。公司對各BU單位實行集中管理和分散管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制，對重要決策和核心業(yè)務實行統(tǒng)一管理，如銷售定價、物流、大宗原燃材料采購和財務管理等。集中管理和分散管理統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制既體現(xiàn)了集中管理步調(diào)一致、資源配備方面優(yōu)勢，又滿足了靈活性、迅速反映規(guī)定。4、增進公司文化建設和發(fā)展，詳見。5、充分傾聽員工、顧客和有關(guān)方意見。公司建立了多渠道、多方式理解員工想法、聽取員工意見機制，使員工想法和意見能及時得到各級領(lǐng)導注重，對于員工積極、建設性意見予以采納，對于員工不滿和抱怨可以及時地予以排解。（1）工會組織和職工代表大會。公司通過工會組織、每年兩次職工代表及團組會議收集并解決員工意見。每次職代會由公司總經(jīng)理向職工作公司經(jīng)營狀況報告，對員工關(guān)懷或關(guān)系到員工切身利益重大決策和制度實行，均在事前征求員工意見，并對員工關(guān)懷熱點問題予以解答。（2）公司兩生產(chǎn)廠均建立了每月1次雙文明協(xié)調(diào)會制度，收集員工思想動態(tài)，及時理解員工思想動態(tài)，答疑解惑，針對員工重點關(guān)注問題，在每季度召開公司司情通報會上予以解答。（3）內(nèi)部網(wǎng)及自由論壇BBS。公司開設了福建水泥內(nèi)部網(wǎng)，及時發(fā)布公司經(jīng)營管理動態(tài)和提供員工互相交流平臺。公司在內(nèi)部網(wǎng)上開辟BBS論壇，員工可以自由刊登意見和看法，可以進行即時交流。公司BBS論壇在依法管理基本上倡導言論自由，是反映員工思想動態(tài)重要渠道。（4）“三個談話”制度。為加強干部隊伍建設，加強黨風廉政建設，提高工作績效，公司建立了績效溝通、職務任免和誡勉警示“三個談話”制度。此外，公司還通過員工合理化建議、員工滿意度調(diào)查、干部不定期進一步基層理解狀況、設立意見箱等方式收集員工意見，通過福建水泥報、簡報、廣播、宣傳報道等方式向員工發(fā)布公司生產(chǎn)經(jīng)營動態(tài)等。6、迅速高效內(nèi)、外部溝通渠道。為理解決公司生產(chǎn)、經(jīng)營區(qū)域分散、信息傳播困難等問題，公司建立了跨地區(qū)集語音、數(shù)據(jù)、視頻為一體“三網(wǎng)合一”系統(tǒng)，同步，公司還通過內(nèi)部網(wǎng)頁、公眾網(wǎng)頁以及公眾網(wǎng)絡系統(tǒng)，建立了穩(wěn)定、迅速、高效不同地區(qū)、職位和部門之間信息傳播和溝通平臺。公司內(nèi)部網(wǎng)絡系統(tǒng)尚有效地延伸到公司核心經(jīng)銷商，如廈門散裝公司就可以以便地使用公司內(nèi)部網(wǎng)絡資源。為了增進不同職位、部門之間溝通和知識共享，公司從1998年起就建立了干部交流制度，從公司高管到普通管理人員都進行了崗位交流，既鍛煉了干部，又增進了理解，充分發(fā)揮了專業(yè)管理特長，提高了組織整體效率。7、創(chuàng)新勉勵。公司制定了《創(chuàng)新項目管理及獎勵辦法》，勉勵員工參加創(chuàng)新和跨職能項目工作任務。公司定期召開創(chuàng)新大會，對在創(chuàng)新工作中體現(xiàn)突出單位或個人予以獎勵，并交流創(chuàng)新經(jīng)驗、實現(xiàn)知識共享和創(chuàng)新項目推廣應用。如將公司3#窯鍛燒無煙煤改造技術(shù)在4#、5#窯上推廣應用，獲得了巨大經(jīng)濟效益和社會效益。公司工作系統(tǒng)是依照戰(zhàn)略需要進行不斷調(diào)節(jié)和改進，公司通過總經(jīng)理辦公會、管理評審及戰(zhàn)略分析會等對工作系統(tǒng)運作有效性和效率進行評價，并依照需要進行調(diào)節(jié)、補充和完善。如，公司總部成立了集采購、運營和物流為一體運營中心，提高了對各BU單位產(chǎn)、供、銷、存、運運作協(xié)調(diào)和資源配備效率。b)員工績效管理系統(tǒng)公司通過建立員工績效管理和崗位績效工資體系，轉(zhuǎn)變員工觀念、調(diào)動員工積極性、增進員工成長，從而保障組織績效不斷提高和公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。1、建立員工績效管理系統(tǒng)。公司員工績效管理與組織績效管理緊密結(jié)合，如圖4.4-1所示，員工KPI評價指標從戰(zhàn)略目的（年度目的）開始，通過管理層、部門層層分解，最后貫徹到每一種詳細員工身上；績效評價通過董事會、效能監(jiān)審部和各級部門領(lǐng)導評價；績效評價成果應用于員工崗位績效工資（獎金）、年度績效獎勵、崗位競聘考核、競聘和其他勉勵方式等。2、員工績效評價實行。（1）績效評價。管理層績效評價由公司董事會依照每年年初制定工作目的，每年進行一次績效評價。各單位、各部門通過訂立年度績效合同，明確年度部門工作KPI，對各部門及管理人員績效評價通過績效評價“三張表”（公司戰(zhàn)略年度分解表、管理干部工作績效評價表、員工工作績效評價表）和“三個談話制度”（績效溝通談話制度、職務任免談話制度和誡勉警示談話制度）有機結(jié)合辦法，每月由上一級對下一級進行層層評價和溝通。生產(chǎn)廠生產(chǎn)工人績效評價由各分廠、車間依照不同工作性質(zhì)采用不同員工考核辦法。年度目的年度目的高管績效評價部門績效評價個人績效評價指標逐級向下分解績效逐級向上保證戰(zhàn)略目的董事會效能監(jiān)審部部門領(lǐng)導管理層KPI部門KPI員工KPI圖4.4-1公司績效評價系統(tǒng)（2）建立崗位績效工資體系。公司適時對薪資體系進行評價和改革，將原以崗位技能工資為主改導致以崗位績效工資為主薪資體系。公司對本來7個薪資體系進行整合形成了總部、銷售、其她各單位三個薪資體系，實行以崗位績效工資為主以及年薪制、計件工資制、營銷人員噸工資費用包干制、客戶經(jīng)理銷量提成等各種分派形式，通過員工績效考核，適時進行人崗匹配和薪酬調(diào)節(jié)，克服了以往收入憑資歷和大鍋飯現(xiàn)象。（3）員工績效評價成果與員工績效工資、獎金掛鉤，應用于年度員工績效一次性獎勵、崗位競聘以及其他員工勉勵方式。（4）精神勉勵。公司在強化物質(zhì)勉勵同步，十分注重對員工精神方面勉勵作用，依照不同層次員工需要，有針對性地采用了相應勉勵方式，如表4.4-1。公司廣泛開展學習“李玉瑞、姚步余”勞模先進事跡活動，榜樣力量大大激發(fā)了員工熱情，勉勵了員工立足崗位，無私奉獻，形成比學趕幫超良好氛圍。表4.4-1員工物資、精神勉勵重要方式勉勵對象勉勵方式勉勵辦法勉勵時機突出貢獻者重獎榮譽稱號、獎金不定期全國勞模重獎榮譽稱號、獎金等不定期員工中模范公司