2021年期末管理學(xué)習(xí)題題庫(kù)

1曾先后擔(dān)任福特、克萊斯勒總裁艾科卡以為個(gè)體決策優(yōu)于群體決策，而有人以為群體決策也有諸多長(zhǎng)處，并列舉如下，如果你是一種學(xué)過(guò)管理學(xué)MBA學(xué)員，會(huì)以為哪項(xiàng)不可信？（B）A、群體普通能得出更高質(zhì)量決策；B、群體做出決策風(fēng)險(xiǎn)更小；C、群體做出決策更易于被關(guān)于人員接受；D、群體決策是對(duì)參加人員一種積極性調(diào)動(dòng)2下列哪種狀況屬于非程序性決策？（A）A．餐廳里一位服務(wù)員因工作不慎，將飲料濺到一位顧客衣服上，顧客非常惱火，規(guī)定補(bǔ)償，經(jīng)理就從餐廳開(kāi)支中指出一筆錢(qián)作為顧客洗衣費(fèi)。B．一位顧客因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題向公司提出索賠，公司需要決定與否批準(zhǔn)補(bǔ)償。C．隨著規(guī)模擴(kuò)大，公司決定仿照同行其她公司，將現(xiàn)行直線職能型組織構(gòu)造改為事業(yè)部制。D．公司流動(dòng)資金發(fā)生短缺，選取籌資渠道。3夏美電子1998年在生產(chǎn)VCD之前，曾花大力氣收集了也許得到大量記錄數(shù)字，所有數(shù)字都顯示，中華人民共和國(guó)家庭購(gòu)買(mǎi)VCD唱片高潮最遲在1998年終就會(huì)來(lái)到。可當(dāng)時(shí)顧客購(gòu)買(mǎi)家庭唱片已從低質(zhì)VCD轉(zhuǎn)向高質(zhì)DVD這一狀況變化，卻被忽視了。在這種變化被數(shù)學(xué)記錄捕獲屆時(shí)候，為時(shí)已晚——夏美電子VCD項(xiàng)目在1999年虧損3000萬(wàn)元。這個(gè)事例闡明了：（ B）A.對(duì)市場(chǎng)需求變化，只要使用恰當(dāng)記錄辦法，本來(lái)是可以預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中各種轉(zhuǎn)變，但夏美公司因配備記錄分析人員反映不敏捷而遭到了失敗。B.夏美公司失敗重要是由于其市場(chǎng)研究人員過(guò)于倚重可量化數(shù)字，由此阻礙了她們?nèi)ゲ煊X(jué)現(xiàn)實(shí)中浮現(xiàn)變化。C.依賴(lài)數(shù)量化信息收集和解決是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法重要方面，夏美公司失敗就在于沒(méi)有摒棄老式經(jīng)驗(yàn)決策法。D.就一項(xiàng)重大決策質(zhì)量而言，信息收集中問(wèn)題與信息解決中問(wèn)題相比較，后者起作用更為重要，上述夏美公司實(shí)例就有力地闡明了這一點(diǎn)。德?tīng)柗品ㄊ敲绹?guó)蘭德公司提出一種群體決策辦法，它系用函詢(xún)調(diào)查辦法，征詢(xún)每一位專(zhuān)家意見(jiàn)和建議，并通過(guò)疏理，逐漸獲得一致意見(jiàn)，這種決策辦法在節(jié)約開(kāi)支、避免專(zhuān)家之間浮現(xiàn)從眾行為方面，顯示了獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，但也有人對(duì)它提出批評(píng)，這重要是基于（C）A．該辦法專(zhuān)家意見(jiàn)難以得到充分發(fā)揮B．主持人容易過(guò)多地加入個(gè)人意見(jiàn)C．耗費(fèi)時(shí)間太多，不合用于迅速?zèng)Q策D．A+B+C5某自行車(chē)廠生產(chǎn)某種高檔自行車(chē)，銷(xiāo)售價(jià)格為1200元/輛，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為800元，預(yù)測(cè)來(lái)年總固定成本為1000萬(wàn)元。那么，該廠若要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)200萬(wàn)元，從生產(chǎn)過(guò)程這一環(huán)節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少輛自行車(chē)?（B）A.10000B.30000C.25000D.150006既有甲、乙兩個(gè)投資方案，甲方案固定投資80萬(wàn)元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為100元；乙方案固定投資50萬(wàn)元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為110元單位產(chǎn)品價(jià)格均為150元。若籌劃產(chǎn)量達(dá)到15000個(gè)時(shí)，產(chǎn)品均能售出。則依照兩個(gè)方案保本獲利能力，可以以為：（B）A.甲方案優(yōu)于乙方案。B.乙方案優(yōu)于甲方案。C.兩個(gè)方案均無(wú)法保本，都不可行。D.兩個(gè)方案保本和獲利能力相似。某縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)“蜜蜂”牌家用縫紉機(jī)，每臺(tái)成本為3200元，其中勞動(dòng)力與原材料等可變資成本為2100元，分擔(dān)固定成本為每臺(tái)1100元。既有一家大型商場(chǎng)規(guī)定以每臺(tái)3000元價(jià)格訂購(gòu)80臺(tái)。對(duì)于這筆買(mǎi)賣(mài)，你以為該縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家應(yīng)采用如何態(tài)度？（C）A．不能接受，由于訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)低于正常售價(jià)。B．不能接受，由于訂購(gòu)價(jià)格低于生產(chǎn)成本。C．如果生產(chǎn)任務(wù)局限性時(shí)，可以考慮接受定訂貨。D．雖然生產(chǎn)任務(wù)緊也應(yīng)當(dāng)接受，由于訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)高于可變成本。選取和評(píng)價(jià)決策方案時(shí)，經(jīng)常使用決策樹(shù)分析辦法，關(guān)于這種辦法合用范疇，你以為如下哪種提法是對(duì)的？（D）A．決策樹(shù)分析重要用于程序化決策。B．決策樹(shù)分析普遍合用于擬定型，不擬定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。C．決策樹(shù)分析辦法合用于擬定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。D．決策樹(shù)分析辦法僅合用于風(fēng)險(xiǎn)型決策。11某公司可從四家供應(yīng)商處獲得生產(chǎn)所需零部件，但四家供應(yīng)商價(jià)格不同，分別為95元/件、100元/件和103元/件。在其她條件相似狀況下，該公司會(huì)向價(jià)格最低供應(yīng)商訂貨。這種決策屬于：（B）A．非擬定性決策。B．?dāng)M定性決策。C．風(fēng)險(xiǎn)性決策。D．非程序化決策。12在當(dāng)前飛速變化市場(chǎng)環(huán)境中，人人經(jīng)常會(huì)感到“籌劃趕不上變化”，有人甚至懷疑制定籌劃與否尚有必要，對(duì)此，應(yīng)當(dāng)采用對(duì)的辦法是：（

D）A.堅(jiān)持籌劃工作必要性，批判懷疑論者。B.“籌劃趕不上變化”不以人意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改籌劃。C.如果形勢(shì)變化快，可僅僅制定短期籌劃。D.在變化頻繁環(huán)境中，更傾向于制定指引性籌劃和短期籌劃。13由于環(huán)境變化，經(jīng)常導(dǎo)致在管理活動(dòng)中，籌劃難以?xún)冬F(xiàn)，因而有人經(jīng)常對(duì)它抱怨“不精確籌劃是在揮霍管理者時(shí)間”，對(duì)于這一觀點(diǎn)，你看法是（

B

）A．此觀點(diǎn)有道理，不精確籌劃不如不制定。B．雖然最后成果沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，但籌劃能使管理者認(rèn)真思考干什么和如何干，籌劃過(guò)程自身就是價(jià)值。C．這一觀點(diǎn)對(duì)短期籌劃故意義，但長(zhǎng)期籌劃缺少精確性難以避免。D．如能認(rèn)真分析環(huán)境，不精確籌劃可以避免。14一種完整全過(guò)程決策往往涉及許多階段，按決策先后順序可以劃分為6個(gè)階段，那么下列哪個(gè)決策過(guò)程先后順序是對(duì)的？（

A）A.診斷問(wèn)題—明確目的—擬訂方案—篩選方案—執(zhí)行方案—評(píng)估效果B.診斷問(wèn)題—擬訂方案—明確目的—篩選方案—執(zhí)行方案—評(píng)估效果C.診斷問(wèn)題—明確目的—篩選方案—擬訂方案—執(zhí)行方案—評(píng)估效果D.診斷問(wèn)題—擬訂方案—明確目的—執(zhí)行方案—篩選方案—評(píng)估效果15普通以為：美國(guó)人屬于個(gè)人主義導(dǎo)向，傾向于建立一種比較松散社會(huì)構(gòu)造，工作中富有競(jìng)爭(zhēng)性，壓力和進(jìn)取精神，西方人把它稱(chēng)其為不擬定性規(guī)避。從環(huán)境因素分析，你以為它應(yīng)屬于：（

B）A．政治與法律環(huán)境

B．社會(huì)文化環(huán)境C．地理和地區(qū)環(huán)境

D．A+B16據(jù)報(bào)道，9月11日歐洲各大股市開(kāi)盤(pán)后即浮現(xiàn)暴跌，而金價(jià)暴漲。當(dāng)天《金融時(shí)報(bào)》100種股票平均價(jià)格指數(shù)收盤(pán)時(shí)猛跌287.7點(diǎn)，創(chuàng)造了自1987年10月份以來(lái)單日跌幅最高紀(jì)錄，這重要闡明：（

C

）A．人們普遍對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)前景擔(dān)憂。B．歐美經(jīng)濟(jì)有關(guān)系數(shù)達(dá)到相稱(chēng)高限度。C．可以說(shuō)以此為特例讓咱們真實(shí)見(jiàn)證了經(jīng)濟(jì)全球化影響。D．以上答案都對(duì)。17格蘭仕公司近年來(lái)憑借“價(jià)格屠夫”般市場(chǎng)運(yùn)作，當(dāng)前在行業(yè)中已擁有了70%市場(chǎng)占有率，堪稱(chēng)行業(yè)龍頭公司。而令人意想不到是，由于一篇名為《莫忽視微波爐危害》豆腐塊短文，格蘭仕公司表達(dá)，5、6月份其全國(guó)微波爐總銷(xiāo)量比去年同期下降了近40%。這一事件闡明組織環(huán)境哪一因素不可忽視？（

B）A、政治和法律環(huán)境；

B、社會(huì)和文化環(huán)境；C、經(jīng)濟(jì)環(huán)境；

D、技術(shù)環(huán)境。18潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能否順利進(jìn)入一種新經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往取決于由行業(yè)特點(diǎn)而決定進(jìn)入難易限度，老廠家與之相比，有一定在位優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)分析如下各項(xiàng)因素中，哪一種不屬于老廠家在位優(yōu)勢(shì)（C

）A．產(chǎn)品知名度與專(zhuān)利擁有

B．對(duì)原材料與銷(xiāo)售渠道控制C．產(chǎn)品差別化特性

D．A、B、C同屬于老廠家在位優(yōu)勢(shì)19海爾OEC管理法是海爾管理模式典型代表，曾獲得國(guó)家級(jí)公司管理當(dāng)代化成果一等獎(jiǎng)。其含義大體是：全方位地對(duì)每一種人每一天所做每一件事進(jìn)行嚴(yán)格控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”。許多公司到海爾學(xué)習(xí)了這一作法，但回到自己公司后卻很少能堅(jiān)持下去。請(qǐng)問(wèn)如下說(shuō)法哪一條不能解釋這一現(xiàn)象？（A）A、管理具備科學(xué)性和藝術(shù)性。B、任何一種管理經(jīng)驗(yàn)都具備明顯個(gè)性，它只合用于一種特定文化，并不是所有公司都能用得上。C、一家成功公司成功經(jīng)驗(yàn)是公司全體成員長(zhǎng)期共同實(shí)踐結(jié)晶。D、學(xué)習(xí)一種成功公司，核心是學(xué)習(xí)它管理思路，而不是學(xué)習(xí)它詳細(xì)作法。20某行業(yè)各公司利潤(rùn)，銷(xiāo)售額和資產(chǎn)負(fù)債率如右表所示。試問(wèn)甲公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率應(yīng)為：(C)名稱(chēng)甲公司乙公司丙公司利潤(rùn)（萬(wàn)元）80100120銷(xiāo)售額（萬(wàn)元）4002001400資產(chǎn)負(fù)債率（％）506075A．50％

B.28.6％

C.20％

D.15％瑞華公司是一家生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品大型公司，有較雄厚資金和人力資源，但產(chǎn)品單一，近年來(lái)，需求減少銷(xiāo)售持續(xù)下滑，此事困繞著公司領(lǐng)導(dǎo)層，為此，她們開(kāi)始謀求公司改革突破口，你以為哪種做法最為可行？（

A

）A．重新進(jìn)行市場(chǎng)定位，開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略B．集中力量，加大老產(chǎn)品推銷(xiāo)力度，重新占領(lǐng)市場(chǎng)C．開(kāi)展技術(shù)革新，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量D．加強(qiáng)組織構(gòu)造改革和人力資源開(kāi)發(fā)工作22依照關(guān)于權(quán)威部門(mén)調(diào)查記錄發(fā)現(xiàn)，家電行業(yè)中某類(lèi)家用加濕取暖器在近六年市場(chǎng)年銷(xiāo)售量依次為1000萬(wàn)、萬(wàn)、3500萬(wàn)、5500萬(wàn)、5800萬(wàn)、5850萬(wàn)臺(tái)，由此可推斷該類(lèi)家用加濕取暖器產(chǎn)品正處在其產(chǎn)品生命周期：(B)A．

投入期

B．

成熟期

C．

成長(zhǎng)期

D．

衰退期23依照產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)品可分為投入期，成長(zhǎng)期，成熟期和衰退期，處在不同周期產(chǎn)品，在制定有關(guān)籌劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮基本原則是：（

B

）A．投入期強(qiáng)調(diào)詳細(xì)籌劃，成長(zhǎng)期、成熟期可制定長(zhǎng)遠(yuǎn)指引性籌劃，衰退期注重短期指引性籌劃。B．投入期強(qiáng)調(diào)指引性籌劃，成熟期應(yīng)有長(zhǎng)期，詳細(xì)性籌劃，衰退期與方向短期指引性籌劃。C．四個(gè)階段都應(yīng)制長(zhǎng)期，指引性籌劃為主。D．四個(gè)階段都應(yīng)制短期詳細(xì)性籌劃為主。24當(dāng)公司資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、管理規(guī)范、人員素質(zhì)整潔，而同步外部有良好機(jī)會(huì)時(shí)，可以采用下面哪種戰(zhàn)略？（

D）A．增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。B．扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。C．防御型戰(zhàn)略。D．各種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。25管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterDrucker）以為，公司目和任務(wù)必要轉(zhuǎn)化為公司目的，公司各級(jí)主管必要通過(guò)與下級(jí)商定目的來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，使人們一起努力來(lái)達(dá)到公司總目的。如果一項(xiàng)任務(wù)沒(méi)有特定目的，則這個(gè)任務(wù)必然被忽視。如果一種公司沒(méi)有方向一致分目的來(lái)指引各級(jí)主管人員工作，則公司規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和揮霍也許性就越大。德魯克這段話體現(xiàn)了：（

B

）A.公司目的越多，則公司效果就越好。B.以目的管理方式制定目的體系是一種較好管理辦法。C.公司必要有目的，否則就會(huì)浮現(xiàn)問(wèn)題。D.公司目的應(yīng)由董事會(huì)制定。26銷(xiāo)售部經(jīng)理說(shuō)：“咱們銷(xiāo)售隊(duì)伍與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們比是實(shí)力最強(qiáng)大，要不是咱們產(chǎn)品缺少多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，咱們銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也不會(huì)這樣差?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：“一流純熟技術(shù)工人完全被缺少想象力產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理打斷說(shuō)：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出高科技含量產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械低產(chǎn)出生產(chǎn)線上?！鄙鲜稣勗捊沂驹摴驹诮M織上存在什么嚴(yán)重問(wèn)題？（

B

）A．各部門(mén)經(jīng)理闡述均有道理，只是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬。B．各部門(mén)經(jīng)理對(duì)各自角色及其在組織中作用定位不清晰。C．各部門(mén)經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作重要性。D．各部門(mén)經(jīng)理對(duì)組織內(nèi)各項(xiàng)職能分工合伙缺少客觀而精確結(jié)識(shí)。27日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有一百人時(shí)，你必要站在第一線，雖然你叫喊甚至打她們；但如果發(fā)展到1000人，你就不也許留在第一線，而是身居其中；當(dāng)公司增至10000名職工時(shí)，你就必要退居到背面，并對(duì)職工們表達(dá)敬意和謝意。這段話闡明：（

C

）A．公司規(guī)模擴(kuò)大化之后，管理者地位逐漸上升，高層管理者不必事必躬親。B．公司規(guī)模擴(kuò)大是全體同人共同努力成果，對(duì)此，老板應(yīng)心存感激。C．公司規(guī)模擴(kuò)大之后，管理復(fù)雜性隨之增大，管理者也應(yīng)有所分工。D．管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對(duì)下屬態(tài)度。28汪力是一民營(yíng)公司職工，她工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊兩個(gè)有時(shí)甚至互相沖突命令。如下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象最本質(zhì)因素？（

D

）A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采用了職能型構(gòu)造

B．該公司在組織運(yùn)作中浮現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題C.該公司組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多

D.該公司組織運(yùn)營(yíng)中故意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則29某公司曾發(fā)生過(guò)這樣一件事情：一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙工把一份技術(shù)資料進(jìn)一步修改完善，這份重要技術(shù)資料第二天要在最后一輪競(jìng)標(biāo)中使用。技術(shù)部經(jīng)理安排竣工作，又到其她部門(mén)去協(xié)調(diào)第二天競(jìng)標(biāo)事宜。時(shí)間過(guò)了不久，趙工接到總經(jīng)理電話。總經(jīng)理召見(jiàn)。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理向趙工講述了自己剛剛想到對(duì)公司將來(lái)技術(shù)發(fā)展構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)其重大意義，最后規(guī)定趙工盡快拿出詳細(xì)方案。趙工誠(chéng)惶誠(chéng)恐地接受任務(wù)后，及時(shí)著手制定詳細(xì)方案。晚上快下班時(shí)候，技術(shù)部經(jīng)理來(lái)找趙工要第二天技術(shù)資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)趙工不但沒(méi)有完畢，并且還在忙著干其她工作。十分惱火，對(duì)趙工進(jìn)行了嚴(yán)肅斥責(zé)，提出扣其獎(jiǎng)金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完畢總經(jīng)理交代工作，你憑什么扣我獎(jiǎng)金?！背晒诙煊捎跍?zhǔn)備不充分而競(jìng)標(biāo)失敗。受到眾人指責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對(duì)趙工怒氣沖沖、滿腔怒火；趙工對(duì)技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形損失導(dǎo)致了，無(wú)形內(nèi)耗開(kāi)始了。請(qǐng)問(wèn)產(chǎn)生這一問(wèn)題主線因素是什么？（

D

）A、趙工沒(méi)有及時(shí)向技術(shù)部經(jīng)理報(bào)告總經(jīng)理工作安排；B、趙工受放大效應(yīng)影響沒(méi)有分清工作輕重緩急；C、技術(shù)部經(jīng)理監(jiān)查不力，沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容變化，領(lǐng)導(dǎo)失控；D、總經(jīng)理違背統(tǒng)一原則，對(duì)趙工越級(jí)指揮。30有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室窗戶(hù)很臟，好像好久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立即打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，不久就將會(huì)議室窗戶(hù)擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣狀況再次浮現(xiàn)。這表白該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？（

B

）A.組織層次太多

B.總經(jīng)理越級(jí)指揮

C.各部門(mén)職責(zé)不清

D.員工缺少工作積極性31諸多公司都是由小到大發(fā)展起來(lái)，普通在開(kāi)始時(shí)候往往采用組織構(gòu)造是直線制。但是隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)大以及員工隊(duì)伍增長(zhǎng)，使得高層管理者不得不通過(guò)授權(quán)方式委托一批有實(shí)力專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在某些固有缺陷。下列哪種說(shuō)法不是直線職能制組織形式缺陷？（

A

）A．成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生暫時(shí)觀念。B．各職能單位自稱(chēng)體系，往往不注重工作中橫向信息溝通。C．組織彈性局限性，對(duì)環(huán)境變化反映比較遲鈍。D．不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。32事業(yè)部制組織構(gòu)造是在各種領(lǐng)域或地區(qū)從事各種經(jīng)營(yíng)大型公司所普遍采用一種典型組織構(gòu)造形式。在采用事業(yè)部制組織構(gòu)造公司中，經(jīng)授權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理?yè)碛泻艽髾?quán)力。但普通來(lái)說(shuō)，公司最高層不會(huì)下放如下哪種權(quán)力給各事業(yè)部經(jīng)理？（

D

）A、事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)拓決策權(quán)；

B、事業(yè)部資金利潤(rùn)分派權(quán)；C、事業(yè)部副經(jīng)理任命權(quán)。

D、A+B+C33宏達(dá)集團(tuán)公司本來(lái)是一家彩電生產(chǎn)公司，隨著著生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大和公司品牌確立，為謀求進(jìn)一步發(fā)展，公司通過(guò)幾年發(fā)展已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到通信器材、照明設(shè)備、計(jì)算機(jī)顯示屏生產(chǎn)。在這種狀況下，公司高層管理者發(fā)現(xiàn)遵循原有模式已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有產(chǎn)品有效管理，必要進(jìn)行組織變革。從管理理論來(lái)講，該公司需解決迫在眉睫事情是：（

C

）A.公司高層須進(jìn)行集權(quán)式管理B.放棄一種進(jìn)入新行業(yè)產(chǎn)品，集中力量于擅長(zhǎng)產(chǎn)品C.變化既有組織構(gòu)造，變職能型為事業(yè)部制D.從公司內(nèi)部提拔一種能干副手協(xié)助總裁工作際上實(shí)踐證明，項(xiàng)目管理是一種先進(jìn)、高效管理模式。當(dāng)前項(xiàng)目管理正在被國(guó)內(nèi)公司界所引進(jìn)，許多人以為這一管理模式應(yīng)當(dāng)是全新理念和全新組織構(gòu)造形式結(jié)合。但事實(shí)上并非如此，其組織構(gòu)造形式就是咱們所熟悉，請(qǐng)問(wèn)是如下哪一種？（

A

）A、矩陣制

B、職能型

C、事業(yè)部制

D、網(wǎng)絡(luò)型35從公司管理角度看，組織規(guī)模、管理幅度和管理層次是有一定必然聯(lián)系，那么下列哪項(xiàng)不屬于管理幅度與組織規(guī)模，管理層次對(duì)的關(guān)系：（

D

）A.在管理幅度給定條件下，組織規(guī)模越小，管理層次就越少B.在管理幅度給定條件下，組織規(guī)模越大，管理層次就越多C.在組織規(guī)模給定條件下，管理幅度越小，管理層次就越多D.在組織規(guī)模給定條件下，管理幅度越大，管理層次就越多36中華人民共和國(guó)古代名相管仲治理齊國(guó)時(shí)，指定30戶(hù)為一邑，每一邑設(shè)一司官；10邑為一卒，每卒設(shè)一卒師；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師；3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；10縣為一署，每署設(shè)一大夫；全國(guó)共5署，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計(jì)為什么種形式，其管理層次為多少？（

A

）A．直線制，管理層次為7

B．直線制，管理層次為8C．直線職能制，管理層次為7D．直線職能制，管理層次為837對(duì)的地解決集權(quán)與分權(quán)關(guān)系對(duì)于組織生存和發(fā)展是至關(guān)重要，從國(guó)內(nèi)公司實(shí)際狀況來(lái)看，許多組織都普遍存在著一種過(guò)度集權(quán)傾向，在集權(quán)組織中，決策權(quán)很大限度上向處在較高管理層次職位集中，其弊端諸多，但如下哪一種不是集權(quán)弊端：（

A

）A.減少組織行政領(lǐng)導(dǎo)效率

B.減少?zèng)Q策質(zhì)量和速度

C.減少組織和成員適應(yīng)能力

D.減少組織成員工作熱情38保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材小公司，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)發(fā)展。近年來(lái)公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司各種業(yè)務(wù)發(fā)展，貫徹持久有效戰(zhàn)略，公司決定及時(shí)成立“企劃部”。從公司歷史和發(fā)展規(guī)定看，你以為企劃部部長(zhǎng)選聘最佳采用什么辦法？（

B

）A.內(nèi)部選拔

B.外部選拔C.從內(nèi)部物色有潛力人，選送出去參加培訓(xùn)，回來(lái)再任用

D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任39

張斌專(zhuān)業(yè)是藝術(shù)設(shè)計(jì)，卻在公司生產(chǎn)部門(mén)工作。近來(lái)銷(xiāo)售部經(jīng)理提出把所有印刷品設(shè)計(jì)任務(wù)都交給張斌來(lái)做，涉及宣傳手冊(cè)、產(chǎn)品目錄、海報(bào)，甚至報(bào)紙或雜志上廣告。張斌很想有這樣一種發(fā)揮自己藝術(shù)設(shè)計(jì)特長(zhǎng)機(jī)會(huì)。而她所在生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理理解到她想離開(kāi)想法后說(shuō)：“你是咱們這兒很有價(jià)值一位員工，我想咱們必定能做些什么，讓你留下來(lái)。公司有一種大營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)并不意味著我部門(mén)就不能做某些專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作。我給你某些附帶工作，例如，為咱們產(chǎn)品設(shè)計(jì)包裝，怎么樣？這不就能發(fā)揮你藝術(shù)特長(zhǎng)了嗎？”如果你是該公司總經(jīng)理，剛剛在某高校進(jìn)修了管理學(xué)課程，你會(huì)如何看待這件事？（

B）A、生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理為了能迎合張斌喜好，對(duì)部門(mén)工作進(jìn)行某些不太恰當(dāng)調(diào)節(jié)。B、生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理為了挽留人才，調(diào)節(jié)部門(mén)工作，符合因人設(shè)職管理原則。C、生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有學(xué)過(guò)馬斯洛需要層次論；D、呆不了多長(zhǎng)時(shí)間，張斌一定會(huì)由于不滿意而離開(kāi)。40組織文化強(qiáng)調(diào)是組織個(gè)性，在下列描述中，你以為哪一項(xiàng)不屬于涉及日本在內(nèi)東方老式組織文化特點(diǎn)？（

B

）A．以人為本

B．重貢獻(xiàn)，不重資歷

C．團(tuán)隊(duì)精神—―命運(yùn)共同體

D．進(jìn)取和拼博精神41金星公司是一家小型集體公司，最初是由十二個(gè)人共同創(chuàng)立，重要生產(chǎn)小家電。由于產(chǎn)品功能獨(dú)特，銷(xiāo)售量不斷增長(zhǎng)，公司規(guī)模也隨之不斷擴(kuò)大，發(fā)展到400多人。只有中專(zhuān)文化總經(jīng)理感到有些力不從心，特請(qǐng)來(lái)管理公司專(zhuān)家來(lái)協(xié)助建立規(guī)范管理制度。該公司專(zhuān)家為金星公司設(shè)計(jì)了一整套管理制度。其中涉及員工職位闡明書(shū)。請(qǐng)問(wèn)如下哪項(xiàng)不是員工職位闡明書(shū)功用？（

D

）A、減少員工跳槽時(shí)對(duì)組織損失；

B、可以使新招聘員工盡快進(jìn)入工作角色；C、為人力資源部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)提供根據(jù)；

D、體現(xiàn)不同職位從屬和權(quán)力關(guān)系。42韋爾奇上司上司挽留韋爾奇，并提出給她此外再加薪

2，000美元。于是，韋爾奇留了下來(lái)。按照關(guān)于勉勵(lì)理論，你以為如下哪種說(shuō)法更可信？（

B）A、韋爾奇因而受到極大勉勵(lì)，在接下來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間里干勁十足，工作績(jī)效大增；B、韋爾奇因而受到極大勉勵(lì)，工作績(jī)效大增，但只持續(xù)了一段時(shí)間；C、韋爾奇因而留在GE，繼續(xù)工作，態(tài)度不變；D、韋爾奇因而經(jīng)常以為自己更有價(jià)值，從而追求更高回報(bào)。43兩家公司管理風(fēng)格迥然不同，以讓一名員工出差為例，甲公司會(huì)告訴員工：“你出門(mén)坐2號(hào)電梯，打1元2角出租車(chē)，進(jìn)3號(hào)候機(jī)廳?！倍夜局桓嬖V員工：“你4點(diǎn)半到達(dá)機(jī)場(chǎng)。”你以為如下說(shuō)法哪種最有道理？（

D

）A、甲公司工作效率會(huì)比乙公司高；B、乙公司工作效率會(huì)比甲公司高；C、乙公司員工一定會(huì)比甲公司員工更有積極性；D、很難進(jìn)行評(píng)價(jià)。44人性假設(shè)反映人們對(duì)人本質(zhì)及其行為特性基本認(rèn)知與判斷，領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)組織成員在人性上所做不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采用不同領(lǐng)導(dǎo)方式并影響到員工勉勵(lì)方略設(shè)計(jì)和使用，那么“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”比喻是下列哪種人性假設(shè)？（

D

）A.社會(huì)人假設(shè)

B.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)

C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

D.復(fù)雜人假設(shè)45新港造船廠有兩位車(chē)間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，她們還逐個(gè)熄燈，關(guān)門(mén)，起早貪黑，活沒(méi)少干，但所在車(chē)間管理工作卻不夠抱負(fù)，紀(jì)律松散，生產(chǎn)率低下，產(chǎn)品不合格率居高不下。廠工王業(yè)震將她們撤職，有人提出異議，王廠長(zhǎng)卻說(shuō)：“這樣同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)、甚至勞動(dòng)模范，卻不能當(dāng)稱(chēng)職車(chē)間主任?！边@闡明：（B）A.管理者精力是有限，普通不應(yīng)再兼任作業(yè)工作。B.中層管理者工作應(yīng)當(dāng)是通過(guò)下屬并同下屬一道完畢組織交給任務(wù)。C.王廠長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部規(guī)定過(guò)高，求全責(zé)怪。D.兩位主任被罷免，也許是缺少技術(shù)技能與人際技能。46張華是一位非常努力和上進(jìn)年輕人，本來(lái)是車(chē)間普通工人，由于工作努力，不久由工人提高為工段長(zhǎng)，后又被提拔為車(chē)間主任，從她一貫工作狀況來(lái)看，公司發(fā)現(xiàn)她在歷任每一種職位都工作得很有效。為此，公司以為她是一種可造之才。10月，公司高層通過(guò)討論，一致批準(zhǔn)由張華擔(dān)任剛剛空缺出來(lái)生產(chǎn)副廠長(zhǎng)之職。但是讓人們失望是，到當(dāng)前為止，一年過(guò)去了，張華工作并沒(méi)有開(kāi)展起來(lái)，實(shí)事求是地說(shuō)，狀況還不如她上任之前，針對(duì)以上狀況，你以為最也許因素是什么？（

B

）A.她還沒(méi)有足夠時(shí)間理解狀況和適應(yīng)環(huán)境

B.生產(chǎn)副廠長(zhǎng)職位規(guī)定超過(guò)了她自身能力C.由于剛上任，她沒(méi)有得到充分職權(quán)

D.下層對(duì)于新上任她沒(méi)有給與充分支持47當(dāng)前，困擾民營(yíng)公司一種普遍問(wèn)題就是人員流失率較高。這一方面闡明社會(huì)上對(duì)就業(yè)價(jià)值觀發(fā)生了變化，一種人畢生中不也許只從事一件工作；另一方面用人單位也有自己用人觀念：在一種人才和知識(shí)密集社會(huì)，只要努力去尋找，就能獲得公司所需人才。因此，諸多公司在關(guān)于內(nèi)部人員去留問(wèn)題上，普通不會(huì)積極挽留；而在選拔管理人員時(shí)，也傾向于從公司外部選拔——由于公司以為外部人力資源更豐富。你如何評(píng)價(jià)這一看法？（C

）A對(duì)，公司外部確有較豐富人力資源。B不對(duì)，從外部選拔人員必定會(huì)挫傷內(nèi)部員工積極性。C不能一概而論，應(yīng)視詳細(xì)狀況擬定。D以上說(shuō)法都不對(duì)。48非正式組織存在視其活動(dòng)狀況不同，即可以對(duì)正式組織目的實(shí)現(xiàn)起積極增進(jìn)作用，也也許產(chǎn)生悲觀分化作用，當(dāng)非正式組織目的與正式組織目的發(fā)生沖突時(shí)，非正式組織就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生極為不利影響，因而作為一種正式組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)：（

C）取消非正式組織

B.限制非正式組織

C.引導(dǎo)非正式組織

D.發(fā)展非正式組織49在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)要遵循諸如目的至上，職能領(lǐng)先原則、管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則和因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則。據(jù)此原則如下?tīng)顩r哪一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)是可以做：（

C

）A.要依照各人詳細(xì)狀況，要妥善地安排好每個(gè)人工作，目是使人人有事做。B.某單位因李華有工作經(jīng)驗(yàn)，機(jī)構(gòu)改革前是一種處處長(zhǎng)；但當(dāng)前那個(gè)處撤除了，為了安排李華因此專(zhuān)門(mén)成立新行政處，而這處并無(wú)更多事可做。C.王達(dá)在本來(lái)兩個(gè)單位分別干過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝管理等工作，到當(dāng)前單位工作后公司將設(shè)計(jì)科和工藝科合并為技術(shù)科由王達(dá)領(lǐng)導(dǎo)。D.某廠廠長(zhǎng)想將趙武安排在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，其她人都安排好了，只有趙武安排使她為難，趙武是體育專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，而工會(huì)主席已為文體部安排了一名部長(zhǎng)，因此趙武當(dāng)了運(yùn)送部部長(zhǎng)。50劉邦在打敗項(xiàng)羽慶功宴上興奮地說(shuō)：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而她們卻都被我所用，這就是我得天下因素?！睆墓芾韺W(xué)角度看，如下哪種說(shuō)法更精確？（

A

）A、知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功一種核心因素。B、一種領(lǐng)導(dǎo)者各方面才干并不一定都要高于下屬。C、領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專(zhuān)業(yè)技能。D、領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目的，必要把各方面能人吸引到自己組織中來(lái)。51有這樣一種真實(shí)案例：四年前可口可樂(lè)在巔峰，百事可樂(lè)在谷底，她們同步換總裁，四年后來(lái)百事可樂(lè)到巔峰，可口可樂(lè)跌到谷底。兩個(gè)杰出世界級(jí)公司，在同一時(shí)間換人，四年后竟有這樣不同體現(xiàn)。可口可樂(lè)總裁是學(xué)財(cái)務(wù)出身，她管理能力很強(qiáng)，她因此被列為接班人，是由于在她之前總裁領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，想以此互補(bǔ)。相反，百事可樂(lè)總裁是行銷(xiāo)出身，她在1991、1992年時(shí)是在百事可樂(lè)集團(tuán)下面一種公司作總裁，日后生了一場(chǎng)大病，從死亡線上爬起來(lái)后，她就重新思考究竟做這件事背后本質(zhì)是什么？于是，她把總裁職位辭掉，去開(kāi)一種學(xué)校幫百事可樂(lè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，到日后百事可樂(lè)總裁身體欠佳，她自然而然地就被提拔成為百事可樂(lè)總裁，之后百事可樂(lè)業(yè)務(wù)蒸蒸日上。這件事不能闡明如下哪一說(shuō)法？（

A

）A、行銷(xiāo)出身人比學(xué)財(cái)務(wù)出身人更適合當(dāng)總裁。B、管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別。C、公司總裁往往決定著公司命運(yùn)，因此應(yīng)當(dāng)慎重選取。D、管理能力很強(qiáng)人不一定適合做公司一把手。52某大型國(guó)有公司總經(jīng)理在談到公司家應(yīng)具備素質(zhì)時(shí)指出：中華人民共和國(guó)公司家應(yīng)當(dāng)是政治家、詩(shī)人、技術(shù)工程師、管理工程師四位一體綜合體。你以為如下哪種觀點(diǎn)是對(duì)的？（

A）A.公司家應(yīng)當(dāng)具備政治家素質(zhì)，詩(shī)人想象力，工程師技術(shù)修養(yǎng)，以及精通當(dāng)代管理理論。B.公司家應(yīng)當(dāng)掌握國(guó)家政策法規(guī)，具備較高文學(xué)修養(yǎng)，具備工程師技術(shù)修養(yǎng)，懂得當(dāng)前管理化管理。C.公司家應(yīng)當(dāng)參加政治，介入文化領(lǐng)域，掌握一定生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)。D.公司家應(yīng)當(dāng)與政治家、詩(shī)人、工程師、和其她管理者保持密切合伙。53某大型公司陳先生近年擔(dān)任總工程師職務(wù)，前不久正式退居二線，但她繼任者在進(jìn)行重大工程技術(shù)決策前，總還是要積極前去征詢(xún)她意見(jiàn)。之因此浮現(xiàn)這種狀況，你以為重要是陳先生擁有如下哪方面影響力?（

D）A.任職近年。

B.德高望重。

C.勢(shì)力較大。

D.技術(shù)特長(zhǎng)。成為一種公司領(lǐng)導(dǎo)者，在政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身體素質(zhì)上須符合某些基本條件，你以為在政治素質(zhì)方面哪一種提法不盡合理：（

A

）A.下級(jí)要服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，在思想上和行動(dòng)上和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者保持一致B.有系統(tǒng)觀念、戰(zhàn)略觀念、時(shí)間觀念、人才觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、質(zhì)量觀念、創(chuàng)新觀念、法制觀念、效益觀念。C.有強(qiáng)烈事業(yè)心，高度責(zé)任感和崇高職業(yè)道德。D.要有實(shí)事求是，密切聯(lián)系群眾，全心全意為人民服務(wù)工作作風(fēng)。55權(quán)力自身是一種中性概念，它可以被運(yùn)用來(lái)表達(dá)不良目，也可以協(xié)助管理者更好地實(shí)現(xiàn)組織目，但是不同人對(duì)權(quán)力有不同結(jié)識(shí)，你以為下列四種議論中，哪種議論是對(duì)的：（

C

）A.權(quán)力應(yīng)當(dāng)平等分派

B.任何成員也不能屈服于權(quán)力壓制C.權(quán)力涉及有個(gè)人影響權(quán)

D.某公司經(jīng)理能力普通，因而副經(jīng)理應(yīng)有更多權(quán)力對(duì)當(dāng)前形形色色管理現(xiàn)象，某公司一位老處長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“有人擁有磨盤(pán)大權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有人僅有芝麻大權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤(pán)?！边@句話反映狀況闡明：（

A）A.個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生影響力有時(shí)會(huì)不不大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生影響力。B.個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生影響并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生影響力小。C.非正式組織越來(lái)越盛行，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大作用。D.這里所描述只是一種偶爾管理現(xiàn)象，并不具備任何實(shí)際意義。56生產(chǎn)部王經(jīng)理是早年從事一線生產(chǎn)純熟技術(shù)工人，由于個(gè)人技術(shù)嫻熟、良好品德與合伙能力，組織上通過(guò)對(duì)她進(jìn)行不斷培訓(xùn)，使她終于成為一名頗具管理頭腦中層管理者——生產(chǎn)部經(jīng)理。上任后，她熱情待人，親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問(wèn)題；當(dāng)員工由于疏忽而浮現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，她并不是簡(jiǎn)樸地批評(píng)指責(zé)，而是積極協(xié)助員工分析問(wèn)題浮現(xiàn)根源，協(xié)助她們提高技術(shù)水平，一段時(shí)間后來(lái)，員工看到王經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)并糾正問(wèn)題，待人熱情，本來(lái)工作松懈、偷懶現(xiàn)象逐漸減少消失了。請(qǐng)問(wèn)，是什么權(quán)力使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大影響？（

D

）A.感召權(quán)力

B.特長(zhǎng)權(quán)力

C.合法權(quán)力

D.以上三項(xiàng)都是57屈波是彩虹電子集團(tuán)生產(chǎn)部經(jīng)理，她在尋常工作中對(duì)員工尊重、體諒關(guān)懷和支持。天長(zhǎng)日久，她們這個(gè)部門(mén)群體意識(shí)很強(qiáng)，員工滿意限度也很高；但是她們部門(mén)總也得不到上級(jí)褒揚(yáng)，由于她們部門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量總會(huì)出某些瑕疵，屈波經(jīng)常為此愁眉不展，你以為主線因素在于：（

C

）A.屈波管理水平有限，不能帶領(lǐng)人們獲得好績(jī)效B.這個(gè)部門(mén)人員素質(zhì)太低，能力有限，不能較好地完畢任務(wù)C.屈波領(lǐng)導(dǎo)方式存在問(wèn)題，單純關(guān)懷體諒未必能使下屬工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人問(wèn)題，有也許是生產(chǎn)設(shè)備有問(wèn)題58某公司張總經(jīng)理非?？粗毓ぷ鞣e極積極、年輕有為研究生生小李，在小李分派到該公司不到三年，就被張總委以重任，任總經(jīng)理助理。通過(guò)兩年實(shí)踐證明，小李因能力問(wèn)題而工作平平，不能勝任總經(jīng)理助理。這一事實(shí)闡明授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式合用如下哪項(xiàng)？(D)A．下屬具備較高自信心。

B．下屬具備較強(qiáng)能力。C．下屬具備較強(qiáng)責(zé)任心。

D．B+C。59公司領(lǐng)導(dǎo)人更換是每一種公司最艱難、最核心一種“坎”。能否選出適當(dāng)接班人，對(duì)公司安危是至關(guān)重要。有人以為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選取和自己理念與行事風(fēng)格相符合接班人，只有這樣才干保證公司一貫增長(zhǎng)。而此外某些人則以為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選取和自己風(fēng)格迥異人，甚至可以是另一種極端，只有這樣，公司才干健康發(fā)展。你如何看待？（A）A、這要視環(huán)境而定，在相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下，可選取風(fēng)格相符；在環(huán)境多變狀況下應(yīng)選取風(fēng)格迥異。B、這要視環(huán)境而定，在相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下，可選取風(fēng)格迥異；在環(huán)境多變狀況下應(yīng)選取風(fēng)格相符。C、這要視公司發(fā)展階段而定，在成長(zhǎng)期，應(yīng)選取風(fēng)格迥異；在成熟期，應(yīng)選取風(fēng)格相符。D、這要視公司規(guī)模而定，在規(guī)模小時(shí)，應(yīng)選取風(fēng)格迥異；在規(guī)模大時(shí)，應(yīng)選取風(fēng)格相符。60西方國(guó)家在很長(zhǎng)一段歷史時(shí)期內(nèi)，致力于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)研究，但事實(shí)證明，迄今為止，這項(xiàng)研究并不成功，這重要因素是（

D

）A．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)并非先天所有，很大限度上有賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)工作實(shí)踐B．由于工作環(huán)境和員工素質(zhì)不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)規(guī)定不盡相似C．對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)原則，迄今為止，缺少有效定量評(píng)價(jià)辦法D．以上觀點(diǎn)都對(duì)的61某公司董事長(zhǎng)在講到團(tuán)隊(duì)魅力時(shí)說(shuō)：組織中每個(gè)人都是顆珍珠，但是在穿成項(xiàng)鏈后來(lái)，它會(huì)價(jià)值倍增。我是把她們穿在一起一根線，線必要結(jié)實(shí)耐磨，不論被什么磨都不能斷。并且只有這根線不斷，公司珍珠項(xiàng)鏈還會(huì)再長(zhǎng)。請(qǐng)問(wèn)如下哪一種對(duì)這句話判斷是符合管理原則：（

C）A.只有糟糕將軍，沒(méi)有糟糕士兵。B.管理者不要去做別人能做事，只做別人不會(huì)做事。C.管理者須具備協(xié)調(diào)能力。

D.A和C62部門(mén)因預(yù)算限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門(mén)中一位經(jīng)驗(yàn)豐富人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在部門(mén)每個(gè)領(lǐng)域都工作過(guò)，你感到她有能力完畢這一任務(wù)，可她似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)重要性反映漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（

C）A.高任務(wù)、高關(guān)系

B.高任務(wù)、低關(guān)系

C.低任務(wù)、高關(guān)系

D.低任務(wù)、低關(guān)系63某公司總裁劉華個(gè)性堅(jiān)強(qiáng)，在工作中注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織構(gòu)造，盡管有些技術(shù)人員反映劉華做法有些生硬，但幾年下來(lái)公司還是得到了很大發(fā)展，依照管理方格理論，劉華工作作風(fēng)最接近于：（C）A．1.1型

B．1.9型

C．9.1型

D．9.9型64一位領(lǐng)導(dǎo)者，在談到自己管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，總是說(shuō)“我上班第一件事，就是一方面過(guò)問(wèn)員工今天哪些人過(guò)生日，并及時(shí)派秘書(shū)送去生日蛋糕和賀卡?！睂?duì)待這種做法，各方面反映不一，若按照最難共事模型，你以為這種管理方式更適合于（

C）A．任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)組織B．任務(wù)不明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱組織C．任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)組織D．任務(wù)不明確，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)組織65由科曼一方面提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論以為，有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬成熟限度不同，那么依照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，則以為充分授權(quán)屬于象限是：（

B）A.高關(guān)系低工作

B.低關(guān)系低工作

C.高關(guān)系高工作

D.低關(guān)系高工作66依照領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬成熟限度而逐漸調(diào)節(jié)。那么隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過(guò)渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)變？（

A）A．命令式——說(shuō)服式——參加式——授權(quán)式。B．命令式——參加式——說(shuō)服式——授權(quán)式。C．高工作\低關(guān)系——低工作\高關(guān)系——高工作\高關(guān)系——低工作\低關(guān)系。D．低工作\高關(guān)系——高工作\低關(guān)系——高工作\高關(guān)系——低工作\低關(guān)系。67國(guó)古代政治家管仲有一句名言，即“倉(cāng)廩實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”她這一闡述，在某種限度上與西方國(guó)家哪一理論，在觀念上有明顯相似之處：（

D

）A.法約爾古典管理理論。

B.麥格雷戈x·y理論。C.麥克萊蘭三種需要理論。

D.馬斯洛需要層次理論。68某公司一位年輕人工作非常突出，同步也獲得了高于同行業(yè)平均水平薪資，但她仍未感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種勉勵(lì)理論得以解釋?zhuān)浚–）A.盼望理論

B.公平理論

C.需要層次理論

D.強(qiáng)化理論69對(duì)于赫茨伯格雙因素理論，你以為下列哪種表述是最確切？（

B

）A．保健因素滿足，使職工由不滿意到非常滿意B．保健因素滿足，使職工由沒(méi)有滿意到?jīng)]有不滿意C．保健因素滿足，使職工由不滿意到?jīng)]有不滿意D．保健因素滿足，使職工由沒(méi)有滿意到非常滿意70格拉斯·麥格雷戈在麻省理工學(xué)院任教時(shí)提出了知名X理論和Y理論，并相信Y理論假設(shè)最恰本地抓住了人本質(zhì)，對(duì)管理實(shí)踐具備指引意義。然而，其在日后擔(dān)任安蒂奧什學(xué)院院長(zhǎng)6年中卻結(jié)識(shí)到這一哲學(xué)未能符合組織生活現(xiàn)實(shí)，并深有感觸地刊登演講。但當(dāng)麥格雷戈重返麻省理工學(xué)院任教后，卻又開(kāi)始為她人性學(xué)說(shuō)布道，直到去世。如果理解這一史實(shí)，你將如何看待X理論和Y理論？（

）A、X理論和Y理論經(jīng)不起實(shí)踐檢查，沒(méi)有任何意義。B、麥格雷戈在再次任教后，一定會(huì)對(duì)X理論和Y理論有更深感悟。C、學(xué)者和管理者之間有分歧，是正常，局限性為奇。D、X理論和Y理論盡管在實(shí)踐中存在局限性之處，但依然具備學(xué)習(xí)價(jià)值。71在《杰克.韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師身份在GE工作了一年，年薪是10，500美元。這時(shí)，我第一種老板給我漲了1，000。我覺(jué)得這還不錯(cuò)——直到我日后發(fā)現(xiàn)咱們一種辦公室中四個(gè)人薪水居然完全同樣。我以為我應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖取瓌t’加薪更多東西。我去和老板談了談，但是討論沒(méi)有任何成果。沮喪之際，我萌生了換工作想法?！边@反映了如下哪種理論存在？（）A、盼望理論；B、公平理論；C、強(qiáng)化理論；D、成就需要勉勵(lì)理論。72A公司為了勉勵(lì)員工參加體育鍛煉，并獲得良好成績(jī)，老總向員工宣布，若可以在行業(yè)運(yùn)動(dòng)會(huì)上獲得單項(xiàng)冠軍，將獲得5000元獎(jiǎng)金，這種做法，從盼望理論分析，是由于（

A．提高了員工奪取冠軍效價(jià)

B．提高了員工奪取冠軍盼望值C．提高了員工奪取冠軍滿感

D．提高了員工奪取冠軍公平感73某公司規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（

）A.正強(qiáng)化。

B.負(fù)強(qiáng)化。

C.懲罰。

D.忽視。74YSC是一家英國(guó)公司，并正在準(zhǔn)備上市，該公司擅長(zhǎng)找出成功管理者性格特性及共同點(diǎn)。她們通過(guò)大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功中小公司家具備諸多特性中有這樣一條：對(duì)事對(duì)人布滿熱誠(chéng)，但愿公司改進(jìn)，滿足感在乎對(duì)公司進(jìn)行優(yōu)越變化，卻不在乎地位及金錢(qián)。這一分析結(jié)論令國(guó)內(nèi)某些中小公司家不服，不相信管理層不是以金錢(qián)為重要目的。請(qǐng)問(wèn)如下哪種說(shuō)法最能解釋這一現(xiàn)象？（

）A．按照馬斯洛理論，人們需求存在各種層次，金錢(qián)對(duì)有人來(lái)說(shuō)需要，對(duì)有人來(lái)說(shuō)不需要。B．按照赫茲伯格雙因素理論，金錢(qián)的確是勉勵(lì)因素，該公司調(diào)查成果有問(wèn)題。C．不同地區(qū)文化，不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，不同價(jià)值觀會(huì)對(duì)不同人需求產(chǎn)生不同影響。D．國(guó)外某些調(diào)查往往和國(guó)外某些理論同樣，不適合中華人民共和國(guó)，沒(méi)有必要盲目借鑒和照搬。75國(guó)內(nèi)不少實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制公司，為完畢承包期指標(biāo)，浮現(xiàn)了拼設(shè)備而不肯多投資行為短期化現(xiàn)象。在公司制公司中，經(jīng)理人員行為勉勵(lì)辦法不當(dāng)，也同樣會(huì)引起短期行為。如下何種勉勵(lì)手段最有助于增進(jìn)經(jīng)營(yíng)行為常態(tài)化?（

）A.工資。

B.獎(jiǎng)金。C.獎(jiǎng)金和股權(quán)。

D.股權(quán)和股票期權(quán)。76某征詢(xún)專(zhuān)家受托對(duì)某公司經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出相應(yīng)建議使經(jīng)理人員改進(jìn)管理行為，進(jìn)而改進(jìn)管理效果，提高公司整體管理水平。維修部經(jīng)理特別獨(dú)裁，該部門(mén)人員流動(dòng)率很高，許多員工心懷不滿，但該部門(mén)生產(chǎn)效率卻相稱(chēng)高。為改進(jìn)該經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量，征詢(xún)專(zhuān)家最也許提出建議是：（

）A、該經(jīng)理應(yīng)制定有效懲罰制度，制止員工離職以提高維修業(yè)務(wù)效率。B、該經(jīng)理應(yīng)象注重業(yè)務(wù)同樣注重員工個(gè)人需要。C、該經(jīng)理應(yīng)建立外部人才庫(kù)，當(dāng)員工離職后能迅速消除由于純熟工人流失而導(dǎo)致效率損失。D、對(duì)維修部門(mén)來(lái)說(shuō)，獨(dú)裁是最佳領(lǐng)導(dǎo)方式，該經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)行為不必變化。案例分析：陽(yáng)光公司是一家中外合資集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體高科技公司，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員100人左右，其中技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大某些為近幾年畢業(yè)大學(xué)生，別的為高中學(xué)歷操作人員。當(dāng)前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司不滿情緒，辭職率也相稱(chēng)高。

員工對(duì)公司不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員學(xué)習(xí)補(bǔ)貼金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定她們將補(bǔ)貼金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)重復(fù)談話，言辭激烈，并采用某些行政制裁辦法給她們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一種人按領(lǐng)導(dǎo)意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一種非正式組織團(tuán)隊(duì)，她們由于共同利益而在內(nèi)部達(dá)到一致意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢(qián)交回，她們中每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律根據(jù)，公司只得作罷。由于這件事導(dǎo)致公司內(nèi)耗相稱(chēng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)由于這批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)她們有了某些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也懂得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)她們看法，預(yù)計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)刁難，因也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)“跳槽”一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了精確地懂得公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都懂得自己已經(jīng)上了“黑名單”，預(yù)計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好成果，于是在日后都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買(mǎi)了兩棟商品房分給某些骨干員工，同步規(guī)定，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定本意是想借住房留住人才，但卻使人們覺(jué)得沒(méi)有安全感，有也許雖然在公司干了諸近年，將來(lái)有一天被公司解雇時(shí)，還是“一無(wú)所有”，因而，這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，依然不斷有人提出辭職。

此外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩余將近一半房子寧肯空著也不給那些急需住房員工住，這極大地打擊了其她員工積極性，使她們感到在公司沒(méi)有但愿，既然沒(méi)有更好出路，因而工作起來(lái)情緒低落，甚至有悲觀怠工現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也屢次進(jìn)行調(diào)節(jié)，工資和獎(jiǎng)金構(gòu)造變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工收入水平并沒(méi)有多大變生，公司本想通過(guò)調(diào)節(jié)，使員工工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工積極性，但頻繁工資調(diào)節(jié)使人們?cè)絹?lái)越注重工資獎(jiǎng)金收人，而每次調(diào)節(jié)又沒(méi)有明顯改進(jìn)，于是人們產(chǎn)生了失望情緒。此外，人們發(fā)當(dāng)前幾次調(diào)節(jié)過(guò)程中，真正受益只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門(mén)人員，如人事部門(mén)。這樣一來(lái)，原本但愿公平辦法卻產(chǎn)生了更不公平效果，員工們?cè)箽忸H多，以為公司調(diào)節(jié)工資獎(jiǎng)金，但是是為了使某些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性作用。

公司技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但核心職能部門(mén)，如人事部門(mén)人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識(shí)系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。她制定考勤制只是針對(duì)普通員工，卻給了與她同級(jí)或在她上級(jí)人員以很大自由度，如：規(guī)定普通員工每天上下班必要打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金30%，而主管以上人員上下班不需打卡，雖然遲到也沒(méi)有任何懲罰辦法。于是，某些主管人員借機(jī)謀私利，這樣，就在公司內(nèi)部導(dǎo)致一種極不公平狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是她們也想出了某些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或故意制造機(jī)會(huì)等辦法彌補(bǔ)損失。公司人員崗位安排也存在一定問(wèn)題。這位人事主管雖然自己沒(méi)有很高學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、專(zhuān)科畢業(yè)生做工作由研究生、博士來(lái)干，而有些本、專(zhuān)科生只做有高中學(xué)歷人就能勝任工作，這樣，人們普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺少挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)懷公司經(jīng)營(yíng)與發(fā)展?fàn)顩r。特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，公司連年虧損，人們更是關(guān)懷公司下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通，更沒(méi)有做鼓動(dòng)人心動(dòng)員工作，使得人們看不到公司但愿。成果導(dǎo)致土氣低下，人心渙散。1．陽(yáng)光公司員工不滿意是圖為公司不能滿足她們：（

B）A.

生理需要，安全需要，社交需要

B.安全需要，社交需要，尊重需要C.社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)2．陽(yáng)光公司內(nèi)部非正式群體形成因素是：（

C）A.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高壓政策形成逆反心理

B.有人發(fā)起組織，一哄而起C.共同利益與感情

D.共同興趣與興趣3．公司對(duì)內(nèi)部非正式組織應(yīng)采用：（

D）A.耐心說(shuō)服，令其自動(dòng)解散

B.采用行政手段，強(qiáng)制解散C.容許其存在，并勉勵(lì)她們

D.容許其存在，分清是非，因勢(shì)利導(dǎo)4．陽(yáng)光公司最缺少勉勵(lì)辦法是：（

C

）A.目的勉勵(lì)和強(qiáng)化勉勵(lì)

B.強(qiáng)化勉勵(lì)和支持性勉勵(lì)C.支持性勉勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為勉勵(lì)

D.領(lǐng)導(dǎo)行為勉勵(lì)和強(qiáng)化勉勵(lì)5．依照管理方格圖理論，陽(yáng)光公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：（

B）A.簡(jiǎn)樸式

B.任務(wù)式

C.中間式

D.俱樂(lè)部式77管理界有這樣一種主張：“如果你想表?yè)P(yáng)某人，最佳形成文字；而如果你想批評(píng)某人，那么只需要打個(gè)電話說(shuō)一下就可以完事了。”按照這種主張，不同強(qiáng)化方式各應(yīng)采用何種溝通方式？（

B）A、正強(qiáng)化宜采用書(shū)面溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采用口頭溝通方式。B、正強(qiáng)化宜采用書(shū)面溝通方式，普通性批評(píng)宜采用口頭溝通方式。C、正強(qiáng)化宜采用口頭溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采用書(shū)面溝通方式。D、正強(qiáng)化宜采用口頭溝通方式，懲罰宜采用書(shū)面溝通方式。78張山在某大學(xué)畢業(yè)之后，進(jìn)入一家工廠工作，上級(jí)為了培養(yǎng)她，讓她從基層干起，擔(dān)任班組長(zhǎng)工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并積極與車(chē)間工人進(jìn)行思想交流，但工作一段時(shí)間后，依然得不到員工支持和信任，工作平平，對(duì)于這種狀況浮現(xiàn)，最也許是（

）A．張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格之不入。B．張山對(duì)基層業(yè)務(wù)較生疏，與職工之間在該領(lǐng)域缺少交流基本。C．被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者普通都存在戒心和畏懼感。D．該班組也許存在非正式組織。79在溝通過(guò)程中，無(wú)論是信息發(fā)布者和接受者，都應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通障礙，提高溝通效果，為了做好這項(xiàng)工作，應(yīng)當(dāng)采用多項(xiàng)辦法，如下闡述中，哪種提法是不全面（

）：A．信息發(fā)布者應(yīng)擅長(zhǎng)于寫(xiě)和說(shuō)，接受者應(yīng)擅長(zhǎng)于讀和聽(tīng)B．信息發(fā)布者應(yīng)重點(diǎn)提高自身知識(shí)和技能，接受者應(yīng)重點(diǎn)端正態(tài)度和避免社會(huì)—文化系統(tǒng)影響。C．整個(gè)信息傳遞過(guò)程都需盡量避免嗓音干擾。D．綜適當(dāng)用涉及口頭、書(shū)面、電子溝通等各種溝通方式。80沖突行為是公開(kāi)地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自愿望，而所有沖突都處在一種動(dòng)態(tài)互相作用過(guò)程持續(xù)體某一位置上。如果按照沖突逐漸升級(jí)趨勢(shì)，針對(duì)沖突強(qiáng)度持續(xù)體如下各階段：（

）1）

公開(kāi)質(zhì)問(wèn)或懷疑

2）

摧毀對(duì)方公開(kāi)努力3）

武斷言語(yǔ)襲擊

4）

輕度意見(jiàn)分歧或誤解5）

挑釁性身體襲擊

6）

威脅和最后通牒請(qǐng)問(wèn)如下哪種排序最精確？（

）A

123456

B

413652C

143652

D

34165281如下哪幾種狀況下，沖突相對(duì)容易產(chǎn)生？（

C）（1）群體規(guī)模大、專(zhuān)業(yè)化限度強(qiáng)。

（2）群體成員平均任職時(shí)間較長(zhǎng)。（3）負(fù)責(zé)活動(dòng)負(fù)責(zé)人定位不清。

（4）組織內(nèi)群體目的分歧不大。（5）嚴(yán)密監(jiān)控式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。A．（1）（2）（3）

B．（2）（4）（5）C．（1）（3）（5）

D．（2）（3）（5）82某人因獲得上司賞識(shí)而被提拔為部門(mén)主管，但上任之后卻得不到同事們支持，與同級(jí)之間關(guān)系也遠(yuǎn)不如此前。此時(shí)，上司交給她部門(mén)一項(xiàng)時(shí)間性很強(qiáng)工作，此部門(mén)人員均為精兵強(qiáng)將，對(duì)于做這樣工作主線不在話下。這位主管應(yīng)當(dāng)如何去開(kāi)展工作？（

）A．

一方面應(yīng)當(dāng)與下屬進(jìn)行充分溝通，獲得她們支持，同心合力才干搞好工作。B．

在這種狀況下，這位主管應(yīng)當(dāng)運(yùn)用自己合法權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力。指揮并命令下屬去完畢工作。C．

去找上司，從上司那里得到更多支持。D．

多關(guān)懷下屬，理解她們需求，以此來(lái)激發(fā)她們積極性。83美國(guó)西特爾公司一位雇員曾成功為一位日本客戶(hù)完畢了一筆復(fù)雜交易，該客戶(hù)為了表達(dá)她感激之情，送來(lái)了一件價(jià)值昂貴花瓶，雇員若收下，明顯違背西特爾公司政策，若不收下，將會(huì)侮辱你客戶(hù)，下列幾種做法，你以為哪種辦法解決最為妥當(dāng)？（

）A．把花瓶還給客戶(hù)，禮節(jié)性解釋?zhuān)邮芸蛻?hù)禮物有違西特爾公司政策。B．接受禮物，由于客戶(hù)是真心誠(chéng)意，不要冒侮辱對(duì)方風(fēng)險(xiǎn)。C．接受禮物，并將其看作對(duì)服務(wù)優(yōu)秀雇員獎(jiǎng)勵(lì)。D．代表西特爾公司接受禮物，在總務(wù)處登記后，作為陳列品擺放在辦公室顯眼地方。84資源籌措是指公司在獲得實(shí)現(xiàn)既定目的所需手段一種活動(dòng)。每個(gè)公司要開(kāi)展正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)至少設(shè)有三個(gè)負(fù)責(zé)籌措部門(mén)：（

）A.原料采購(gòu)部門(mén)、機(jī)器設(shè)備采購(gòu)部門(mén)、工具采購(gòu)部門(mén)B.證券運(yùn)作部門(mén)、財(cái)務(wù)