高層管理報(bào)告杰出管理就是學(xué)會管人沒有頭銜也能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)樣本

總第212期03月15日引爆思想，引起行動總第212期03月15日引爆思想，引起行動實(shí)用高層管理研究報(bào)告TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二級目錄,3"●文章摘要1●本期內(nèi)容3杰出管理者就是學(xué)會了管人3我該如何做好時(shí)間管理7波特談為什么會有壞方略10沒有頭銜也能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者13留住低工資員工16副文1：為員工編織財(cái)務(wù)安全網(wǎng)19副文2：這樣為員工減壓20大處著眼，小處著手21信任可以變化一切26打造信任工作環(huán)境31副文：建立信任從高層做起33●文章摘要杰出管理者就是學(xué)會了管人P3本文作者白金漢在蓋洛普公司工作了十幾年，協(xié)助高檔經(jīng)理人發(fā)揮才干是她工作重點(diǎn)。在先后推出了《一方面，打破一切常規(guī)》和《當(dāng)前，發(fā)現(xiàn)你優(yōu)勢》等暢銷書后，她在其后《你必要懂得一件事》中，概括了杰出管理者成功秘訣，即四項(xiàng)基本技能（選對人、明確對員工盼望、及時(shí)表揚(yáng)員工優(yōu)秀體現(xiàn)、關(guān)懷員工）加一大管理洞見（出眾管理，是發(fā)掘每個員工獨(dú)一無二特質(zhì)，并且加以運(yùn)用過程）?？梢钥吹?，四項(xiàng)管理技能，一大管理洞見，都是在講人問題。說穿了，杰出管理者秘訣就是學(xué)會了管人。本文內(nèi)容，《領(lǐng)導(dǎo)力-高管報(bào)告》以往也有涉及，但系統(tǒng)重讀這一新典型，仍舊能讓人震撼，倍感啟發(fā)?！粑以撊绾巫龊脮r(shí)間管理P7本文談時(shí)間管理，很有新意。作者把人分為充實(shí)人和充塞人。充實(shí)人忙是自己想做事；充塞人忙不是自己想做事。由此帶出一種核心議題，即時(shí)間管理方向問題。文章以為，時(shí)間管理技巧中，藏在冰山下，是人生方向、價(jià)值觀等更重要問題。什么事是你以為最重要、最故意義事，比你如何運(yùn)用時(shí)間更重要。由于，你價(jià)值觀會決定你時(shí)間優(yōu)先順序和時(shí)間安排。◆波特談為什么會有壞方略P10方略大師邁克爾·波特近來指出，方略失誤普通都是公司自己導(dǎo)致。糟糕方略，一種因素是競爭思維問題，如許多公司目的是要做產(chǎn)業(yè)內(nèi)最佳，但在任何產(chǎn)業(yè)，都沒有最佳公司。波特說，“最大失策是，在相似事情上與人競爭?！绷硪环N因素，諸多人把方略定義弄錯了、弄混了，她們把方略和抱負(fù)、目的、行動以及最佳實(shí)務(wù)，混為一談。◆沒有頭銜也能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者P13許多頭銜赫赫領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上發(fā)揮不了影響力，反觀某些沒有什么位階頭銜人，卻是“喊水會結(jié)凍”。領(lǐng)導(dǎo)力不是來自頭銜，由于真正能發(fā)揮影響力領(lǐng)導(dǎo)者，是靠她們關(guān)系來領(lǐng)導(dǎo)：她們選取共同合伙而非控管，她們以身作則而非命令她人。人們由于信服和敬重而追隨她們，不是由于膽怯而被迫追隨聽命。新書《沒有頭街也能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者》（YouDon'tNeedATitletoBeALeader），提出領(lǐng)導(dǎo)六項(xiàng)原則?！袅糇〉凸べY員工P16獎勵低工資員工為組織做出貢獻(xiàn)，協(xié)助她們平衡工作與生活需求，不但有助于提高這些員工忠誠度，還能令公司在招聘和雇用方面節(jié)約開支。服裝零售商EddieBauer、哈佛大學(xué)、美國銀行等組織，或直接采用獎金制度，或通過滿足這一群體特殊需求，協(xié)助她們解決實(shí)際困難，實(shí)現(xiàn)了員工與公司間雙贏?！舸筇幹郏√幹諴21能在或更長時(shí)間里持續(xù)保持不低于10%年收入和賺錢增長公司，會是一家什么樣公司？本文作者詹寧斯和她研究人員研究了7萬多家公開上市公司，找到了9家這樣出類拔萃公司（有幾家將在本文中被提到）。她們發(fā)現(xiàn)，這些公司既著眼于如何解決顧客難題和創(chuàng)造價(jià)值等大處，又從未停止過像初創(chuàng)公司那樣從小處著手，涉及精心選取競爭對手，放棄不適應(yīng)形勢發(fā)展做事方式等。◆信任可以變化一切P26信任，是經(jīng)營一種重要條件。信任度減少，將使你付出昂貴代價(jià)；反之，信任度提高，將使你獲得極大回報(bào)。史帝芬·柯維等人在新書《信則達(dá)也》中提出“信任五波”：自我信任、關(guān)系信任、組織信任、市場信任、社會信任，給信任以新架構(gòu)和結(jié)識，對普通個人、公司經(jīng)營者、為政者，均有啟發(fā)。書中兩個觀點(diǎn)值得關(guān)注。一是信任度影響兩個成果：速度和成本；二是，建立可信度有四大核心要素：誠信、意圖、能力、成果?！舸蛟煨湃喂ぷ鳝h(huán)境P31信任關(guān)系到公司主線利益：你怎么對待員工，員工就有也許怎么對待客戶。如果公司或經(jīng)理人以為可以不用信守承諾，那么員工們也不會對客戶信守承諾。信任還關(guān)系到工作效率提高，如果你取消某些控制、報(bào)告行政職能，而盡量信任你員工，公司運(yùn)營成本將得到減少，員工工作效率也將得到有效提高。本文為經(jīng)理人建議了三大原則，助你打造信任工作環(huán)境?！簟癖酒趦?nèi)容杰出管理者就是學(xué)會了管人要讓你員工有最佳工作體現(xiàn)，你必要可以勝任若干不同角色。其中每個角色都涉及了四項(xiàng)技能和一大深刻洞見。這一洞見，被每一種先進(jìn)管理者緊記在心，為她們發(fā)揮好自己領(lǐng)導(dǎo)作用提供支持。□四項(xiàng)管理技能不想當(dāng)半桶水經(jīng)理人，你需掌握如下四項(xiàng)技能。第一，選對人固然，規(guī)定你在一開始就選對人，并不是說你不能協(xié)助新員工去學(xué)習(xí)和成長。而是指你在雇人時(shí)，就要在心里想好，你但愿對方有什么樣情緒、學(xué)習(xí)、記憶以及行為模式。如果人招來后，才發(fā)現(xiàn)她這些模式并不如你所愿，你就必要花大量精力將其消除，繼而重新培養(yǎng)。有這樣多精力，為什么不把它們用到更需要地方？因而，在為你團(tuán)隊(duì)挑選新成員時(shí)，謹(jǐn)小慎微并不是毫無道理。有些經(jīng)理人說她們沒有那么多時(shí)間，為團(tuán)隊(duì)挑選最為適當(dāng)人。她們也許會說：“我這兒有職位空缺，有空就得補(bǔ)?！毕冗M(jìn)管理者懂得，這樣行不通。她們深知，一種團(tuán)隊(duì)組建必定是需要花時(shí)間，而問題核心在于你怎么花。是開始就精挑細(xì)選找對人，還是事后再費(fèi)盡心思，將其朝你所期待方向改造？很明顯，你會花必要時(shí)間去挑選那些具備你所盼望才干人。如何做到這一點(diǎn)？弄清晰你但愿新員工具備什么才干。你需要是具備競爭意識人，還是做事很專注人，或者是具備開拓精神人，抑或是有創(chuàng)意人，還是善于分析人？在面試中，注意聆聽細(xì)節(jié)論述。一種人以往重復(fù)存在行為，是你預(yù)見其將來行為最佳參數(shù)。在就某事詢問候選人時(shí)，你要留意她舉出詳細(xì)例子，即她在何時(shí)、何地詳細(xì)操作過此事。例如，你想懂得她辦事與否有條理，那就問她是如何安排自己生活以達(dá)到更高效率。如果她能給出詳細(xì)事例闡明，那么這一方面就該給她加分。如果她只是就辦事有條理是如何重要泛泛而談，那就不要再往下細(xì)問了，由于從她回答，你就已經(jīng)懂得她平時(shí)不是一種有條理人了。第二，明確對員工盼望在向員工明確對她們盼望方面，大多數(shù)經(jīng)理人都做得不好。研究表白，只有不到50%員工表達(dá)，她們懂得應(yīng)當(dāng)交付什么樣工作成果。先進(jìn)經(jīng)理人是怎么做？她們是如何應(yīng)對上層施加眾多壓力，并從中過濾出清晰短期目的和明了評估原則？一言以蔽之：她們堅(jiān)持“長線作業(yè)”。她們不是每年一次或兩次地去設(shè)定目的，而是每年與員工進(jìn)行四五次面對面交流，理解她們工作進(jìn)度，給她們提建議，敲定修改方案。先進(jìn)經(jīng)理人會經(jīng)常向員工提出這樣犀利問題，“公司給你支付報(bào)酬，而你能為公司做什么呢？”然后，幾乎在每次會議、談話和陳述中，她們都會不斷向員工明確盼望。她們每次與員工交談，都會把它當(dāng)做進(jìn)一步向?qū)Ψ矫鞔_盼望機(jī)會。固然，溝通要靈活，要因人而異，才不至于導(dǎo)致員工不信任或失望。第三，及時(shí)表揚(yáng)員工優(yōu)秀體現(xiàn)行為專家丹尼爾斯（AubreyC.Daniels）在BringingOuttheBestinPeople一書中，詳細(xì)闡明了，任何行為，都會有相應(yīng)成果這一理論，并且指出，行為成果會在很大限度上決定，行為人與否會重復(fù)同一行為。她說，成果有各種呈現(xiàn)形式：正面和反面、將來才浮現(xiàn)和即時(shí)就浮現(xiàn)、擬定和不擬定。這些也許浮現(xiàn)成果當(dāng)中，影響力最弱，是不擬定、將來才浮現(xiàn)和反面成果。反之，影響力最強(qiáng)是擬定、即時(shí)就浮現(xiàn)和正面成果。依此理論，丹尼爾斯提示經(jīng)理人，要讓員工體現(xiàn)出最佳一面，就必要一絲不茍地管理她們行為成果。如果你但愿員工可以保持某一行為，就必要保證這一行為成果是擬定、即時(shí)浮現(xiàn)和正面。簡言之，作為管理者，咱們一定要做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工出眾工作體現(xiàn)，并當(dāng)即提出表揚(yáng)。如果出于某些不對的想法，例如緊張表揚(yáng)會讓員工驕傲，你就會吝嗇表揚(yáng)員工優(yōu)秀體現(xiàn)。久而久之，你會發(fā)現(xiàn)此類積極體現(xiàn)日漸少有。當(dāng)員工以某種方式開展工作，并獲得了成績時(shí)，如果你漠然視之，她就會變化其行為，以期你做出反映。如果對的行為方式不能引起你關(guān)注，那么就改用悲觀方式，只要能不讓你無動于衷就行。第四，關(guān)懷你員工。研究證明，當(dāng)員工感到公司有人在關(guān)懷她們時(shí)，她們工作效率會更高。尚有數(shù)據(jù)表白，體會到關(guān)懷員工不大也許缺勤，也不大也許在工作中釀造事故，或者偷盜公司財(cái)產(chǎn)，或者容易辭職，她們更有也許在朋友和家人面前為公司做正面宣傳。不論你以何種辦法去評估員工工作體現(xiàn)，向她們表達(dá)關(guān)懷更容易催生優(yōu)秀體現(xiàn)。人是一種群居動物。當(dāng)咱們與她人緊密聯(lián)系在一起時(shí)，咱們會開始覺得更有安全感，會更樂意互相支持。作為管理者，如果你但愿員工有好體現(xiàn)，如互相協(xié)助，那么你就應(yīng)當(dāng)以身作則，在你和她們之間建立聯(lián)系紐帶。坦誠地告訴你員工，你在乎她們。讓她們懂得你但愿她們成功。讓她們保持自信。理解她們個人生活，并盡你所能協(xié)助她們平衡工作與生活。這并不是說先進(jìn)經(jīng)理人，總是在員工面前做老好人。相反，她們會迅速解決工作體現(xiàn)差員工，由于她們但愿每個員工都能成功，她們無法容忍體現(xiàn)平庸者在公司里混日子。細(xì)心管理者會及早發(fā)現(xiàn)并解決低績效問題?！跻淮蠊芾矶匆娝捻?xiàng)技能運(yùn)用好了，經(jīng)理人工作就不會差到哪去。但這并不是成功絕對保障。平庸經(jīng)理人想固然地以為，所有員工都會受相似目的所勉勵，以相似方式學(xué)習(xí)。這些管理者在給員工設(shè)立目的時(shí)，會清晰地告訴員工，她們但愿看到什么樣工作方式；在培訓(xùn)員工時(shí)，她們會告訴每位員工，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)如何開展工作，并向員工強(qiáng)調(diào)，一定要堅(jiān)持這樣工作方式，直到變成自己習(xí)慣；在表揚(yáng)員工時(shí)，她們會對那些努力變化自己原有工作方式，并學(xué)習(xí)她們所推薦工作方式員工大加贊賞。簡言之，這些管理者以為，她們工作就是將每位員工都朝最完美方向改造。先進(jìn)經(jīng)理人正好相反，她們從不這樣做。她們以為，出眾管理，是發(fā)掘每個員工獨(dú)一無二特質(zhì)，并加以運(yùn)用過程。她們清晰，雖然員工是基于相似能力原則挑選，她們個性差別也會大大超過她們之間共性，而大某些個性差別是變化不了。作為經(jīng)理人，你最寶貴資源就是時(shí)間。要最有效地運(yùn)用這些時(shí)間，你必要精確地找出員工之間差別，進(jìn)而想辦法將這些差別，以最合理方式整合到全盤工作籌劃中去。越理解先進(jìn)管理者管理實(shí)踐，人們就會越清晰，出眾管理不在于你是如何改造你員工，而在于你是如何令她們釋放出自己潛能。出眾管理意味著不斷營造適當(dāng)環(huán)境，使之滿足每個員工獨(dú)特規(guī)定和獨(dú)特工作方式，使她們可覺得公司做出自己獨(dú)特貢獻(xiàn)。咱們以米勒為例來闡明。米勒是醫(yī)藥連鎖公司沃爾格林一種門店經(jīng)理。她手下有三名員工需要培養(yǎng)，其中有兩個不和，但她們各有各才干和規(guī)定，也各自承擔(dān)著不同工作角色。她們培養(yǎng)工作必要在全面打理持續(xù)又挑剔客流過程中解決。米勒解決辦法很高明也很簡樸。她決定將其中一種叫熱娜亞員工，調(diào)離其直接上司金伯利管理，而給她安排一種可以發(fā)揮其特長崗位。為了培養(yǎng)熱娜亞，米勒將第三名員工杰弗里工作一分為二，將其中一某些工作安排給了熱娜亞，這樣她就能發(fā)揮自己在擺貨上長處。同步，米勒也不想埋沒她在客服方面才干，因而她安排熱娜亞在上午十一點(diǎn)半之后，當(dāng)?shù)昀镩_始滿客時(shí)，專心做客服工作。調(diào)節(jié)完后，杰弗里也工作得如魚得水，由于她不擅長做擺貨工作已經(jīng)分給熱娜亞了。米勒管理這個門店最后實(shí)現(xiàn)了明顯效益，由于她可以不斷調(diào)節(jié)環(huán)境以發(fā)揮每個員工特長，這其實(shí)就是先進(jìn)管理實(shí)踐精髓。要有效管理員工，你需要在三個方面結(jié)識她們。第一，你要理解員工長處和弱點(diǎn)。平庸經(jīng)理人以為，管理精髓就是找出每個人弱項(xiàng)，并加以根除。先進(jìn)經(jīng)理人卻不這樣以為。在她們看來，一種人身上最突出特質(zhì)是與生俱來，因而管理精髓在于，盡量地運(yùn)用好這某些特質(zhì)。由于在結(jié)識存在這樣差別，她們管理辦法也截然相反。平庸經(jīng)理人以為，她們職責(zé)就是清晰地給每位員工指出她們?nèi)觞c(diǎn)。同步，她們給員工傳遞這樣信息：努力克服這些局限性之處就會贏得贊賞。與之相反，先進(jìn)經(jīng)理人會把大某些時(shí)間，花在為員工設(shè)定挑戰(zhàn)以磨煉其長處，調(diào)節(jié)工作環(huán)境以最大限度地運(yùn)用其長處。當(dāng)員工獲得工作成就時(shí)候，先進(jìn)經(jīng)理人不是表揚(yáng)她們苦干精神，而是告訴她們，成功是由于她們充分發(fā)揮了自己長處。因而，如果你但愿員工有最佳體現(xiàn)，就要讓她們更加相信自己能力，甚至可以相對夸大她們長處。讓員工堅(jiān)信自己會成功，哪怕是沒有理由地相信。你工作不是告訴員工她能力缺陷在哪，她弱點(diǎn)在哪。由于你不是理療師，而是管理者，因此你職責(zé)是，勉勵員工交付出眾工作業(yè)績。如何確認(rèn)某人長處和弱點(diǎn)？你可以這樣問她：“近三個月你在工作中什么時(shí)候最順心（或最不順心）？你當(dāng)時(shí)在解決什么工作？你為什么覺得開心（或不開心）？”第二，你要理解員工受什么勉勵。當(dāng)帕塞爾斯帶領(lǐng)紐約巨人隊(duì)拿下了美國橄欖球超級碗總決賽時(shí)，有人問她：“整個賽季你使用了兩名四分衛(wèi)，西姆斯和霍斯泰特勒。你是如何讓她們兩人均有這樣好競技狀態(tài)？”帕塞爾斯說：“我懂得如何讓她們興奮起來。對菲爾要用激將法，你得指著鼻子跟她說。杰夫就不同樣，你說話嗓門大了點(diǎn)，她就懶得理你。你得輕聲細(xì)語。”先進(jìn)經(jīng)理人懂得如何去勉勵員工發(fā)揮自己長處，讓員工保持良好工作狀態(tài)。勉勵得當(dāng)，員工就更加會給自己鉚勁。勉勵不當(dāng)，員工工作就也許沒有起色。如何進(jìn)入興奮工作狀態(tài)因人而異。有員工在某個時(shí)段較興奮，有員工在和老板并肩作戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)最佳，有員工也許正好相反，在獨(dú)立工作時(shí)最有狀態(tài)。有時(shí)，你給員工提出挑戰(zhàn)方式，就能使其干勁十足。固然，迄今最有力勉勵方式是承認(rèn)——來自同事承認(rèn)，來自你承認(rèn)，來自專業(yè)認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)同。第三，你要理解員工獨(dú)特學(xué)習(xí)方式。成人學(xué)習(xí)理論給出了三種最常用學(xué)習(xí)方式。每種學(xué)習(xí)方式都規(guī)定你采用相應(yīng)不同指引技巧。第一種學(xué)習(xí)方式是分析型。有人通過對任務(wù)進(jìn)行分解，獲得對它結(jié)識。在她眼里，該任務(wù)每個細(xì)節(jié)都重要，她要竭力搜羅有關(guān)信息。不把整個任務(wù)研究透徹，她就會不自在。指引分析型員工最佳辦法，就是給她足夠?qū)W習(xí)時(shí)間。和她一起做情景模仿，一同進(jìn)行評估。記住，分析型員工不能容忍錯誤浮現(xiàn)，因而不要讓她去打無準(zhǔn)備仗。第二種常用學(xué)習(xí)方式是實(shí)干型。指引實(shí)干型員工不二法則，就是讓她去參加實(shí)戰(zhàn)，告訴她要依托自己能力去解決問題。不要讓她和你去做情景模仿。模仿情景是不真實(shí)，她也不會對它感興趣。此類員工不大會聽從你給出建議。無論成果好壞，只有自己親身經(jīng)歷了，她們才會相信你建議是對。第三種學(xué)習(xí)方式是觀測或模仿。只有讓她們有機(jī)會看到工作全過程，她們才干學(xué)有成效。要促成觀測型員工成長，那就讓她跟著經(jīng)驗(yàn)最豐富老員工。如何擬定員工獨(dú)特學(xué)習(xí)方式？你可以這樣問：“你覺得自己在哪個工作階段學(xué)到東西最多？為什么會有如此成效？你最佳學(xué)習(xí)方式是什么？”如果你向員工提出了以上所有問題，你就能把握如何發(fā)揮每個員工特長?！鑫以撊绾巫龊脮r(shí)間管理高階主管為什么總是這樣忙碌？加拿大宗教哲學(xué)家盧云便思考過：什么樣人是高興人？她結(jié)論是，天底下可分為充實(shí)人與充塞人。充實(shí)人忙是自己想做事；充塞人也很忙碌，忙卻不是自己真正想做事。無論高階、中階主管或普通員工，每個人都很忙碌，問題在于你屬于充實(shí)或充塞人，充實(shí)人便是高興人。時(shí)間管理中一種很吊詭現(xiàn)象是，忙或閑不是核心議題，高階主管若老覺得自己被一大堆事牽著走、時(shí)間永遠(yuǎn)不夠用，那便要先找出什么是自己最注重事情。□建立個人價(jià)值系統(tǒng)與愿景時(shí)間管理這個議題可分為兩某些：冰山露出來管理技巧（這只占一小某些），以及冰山下，隱藏人生方向、價(jià)值觀等更重要問題。什么事是你以為最重要、最故意義事，比你如何運(yùn)用時(shí)間更為重要。由于你價(jià)值觀會決定你時(shí)間優(yōu)先順序，以及時(shí)間安排。例如，本來你安排與最心愛人共進(jìn)晚餐，老板卻在臨下班前要你晚上去接待客戶，若你很清晰自己優(yōu)先順序，就不一定要犧牲原先安排。就怕有人主線沒有優(yōu)先順序，那么自然會讓別人控制自己時(shí)間，每天忙得都迷失方向了，又很不高興。因此，時(shí)間管理第一步在方向問題，先界定出自己優(yōu)先順序。建立自己價(jià)值系統(tǒng)最簡樸辦法，便是《與成功有約》作者柯維在書中所提出辦法。你可以拿出一張白紙，在左邊列出對自己最重要七位關(guān)系人，例如小孩、老板、太太、你自己、神，右邊則列出當(dāng)你臨到人生終站時(shí)，你但愿這七個人給你贊美辭是什么？你不需要等到那天才蓋棺定論，你墓志銘其實(shí)就在自己手中。你是在用自己畢生寫墓志銘，你可以先寫下來再朝目的努力。寫好之后，印出放在辦公桌上、貼在床邊、放在車上，以隨時(shí)提示自己，這就是我后來要變成樣子。人生愿景會指引你行為，也就是柯維所說“以終為始”，用終點(diǎn)來決定始點(diǎn)。《愛麗絲夢游仙境》中，愛麗絲迷了路，問小白兔該向左或右，小白兔回答：“如果你不懂得你終點(diǎn)，向左或向右并沒有差別！”公司要有目的才有方略，個人何嘗不是如此！固然這個名單不用一成不變，而可以微調(diào)，例如生了小孩、結(jié)了婚之后，你重要關(guān)系人都會有變化。這個名單對時(shí)間管理非常有協(xié)助，由于做任何決定，都可以回頭拿自己人生愿景、優(yōu)先順序加以檢視、參照。例如要不要換工作、念EMBA等，都可以參照，也就是當(dāng)你碰屆時(shí)間分派，向左向右沖突時(shí)，便有了參照根據(jù)。遇到?jīng)_突時(shí)，不要以零或一為唯一參照根據(jù)，而是要以更有創(chuàng)意辦法來解決沖突。特別是高階主管，總是有許多人要搶你時(shí)間，但你有自由選取權(quán)力，根據(jù)就是你人生價(jià)值、優(yōu)先順序、人生愿景，否則每天就像陀螺同樣在打轉(zhuǎn)。擬定了個人價(jià)值觀、優(yōu)先順序之后，接下來才是時(shí)間管理技巧問題。□時(shí)間管理四環(huán)節(jié)在時(shí)間管理方面，第一步是要先懂得時(shí)間用到哪里去了，最簡樸辦法就是每三十分鐘記錄一次自己做過事，通過二、三個星期后記錄一下，你就會發(fā)現(xiàn)自己時(shí)間究竟都花在哪里？或者說都揮霍在哪里？分析成果往往會讓人嚇一跳，你會發(fā)現(xiàn)時(shí)間不是不夠用，而是不小心都揮霍掉了！二、高階主管要學(xué)會運(yùn)用“減法”。諸多員工向總經(jīng)理報(bào)告，來年籌劃執(zhí)行十個專案，而總經(jīng)理總是不滿地要部屬加上更多籌劃，這是在運(yùn)用加法，甚至乘法。真正擅長時(shí)間管理主管會善用減法，刪去不必要或不成熟專案，并規(guī)定部屬將剩余專案真正執(zhí)行好。其實(shí)少做比多做困難，由于這表達(dá)該位主管懂得重點(diǎn)、什么該做、什么不該做。同樣原則用在個人身上也同樣，胃納量太大，覺得什么都要做，往往貪多而不實(shí)際。高階主管必要很清晰：是不是每件籌劃都該做？該在此時(shí)執(zhí)行嗎？都要自己來主導(dǎo)嗎？三、高階主管要專注在貢獻(xiàn)而不是任務(wù)。公司內(nèi)有人雖然做了一大堆事，卻都只是些工作或任務(wù)，并沒有真正做出貢獻(xiàn)；有人好像尋常很優(yōu)雅，做卻都是核心事務(wù)，對公司有很大貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)與任務(wù)該如何衡量呢？較好參照根據(jù)是，當(dāng)你有一天要高升或此外找工作時(shí)，你會在“成就”這一欄寫些什么？你絕對不會寫自己加班共有多少時(shí)數(shù)，而是公司最重要三位客戶是我開發(fā)、公司ERP系統(tǒng)是我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入，或公司三位副總都是我面談進(jìn)來。這些是值得記上一筆事跡，是會讓人懷念成績。這才叫貢獻(xiàn)，“加班阿信”是不值得拿出來炫耀。第四、大多數(shù)高階主管都花太多時(shí)間在“開會”。其中除了不得已因素之外，更在于不樂意授權(quán)，由于會議交給別人決策，都牽涉到授權(quán)問題?！安皇跈?quán)高階主管就是小偷”這個說法毫不夸張，由于不授權(quán)人是在偷組織金錢，除了領(lǐng)高薪做低薪工作外，還偷了員工或部屬成就感、成長空間，更偷了自己私人和家庭時(shí)間。最佳會議方略是“不要開會”。許多公司每天均有許多例行會議：部門會議、小組會議、業(yè)務(wù)會議，沒有人去檢討究竟有無開會必要？不開某個會議會怎么樣呢？某個例行會議與否除了遵循老式外，別無她“義”呢？會議其實(shí)可分為兩種，一種是資訊布達(dá)，此外則是要產(chǎn)生決策會議。資訊布達(dá)當(dāng)前已有諸多方式可以代勞：電子郵件、布告欄、部落格等，這種會議都可以省略。產(chǎn)生決策會議往往在匯集人們腦力激蕩，或需要有關(guān)部門背書，才有存在必要。與否開會也可以用減法原則來決定。主管一方面要質(zhì)疑某個會議與否的確有召開必要；二、若非開不可，就運(yùn)用“迷你裙”原則，越短越好；三、若會議可以有人代勞，高階主管也要授權(quán)而不必親自出馬；四、會議要簡潔扼要，會前要充分準(zhǔn)備，提供資料，時(shí)間到了一定要開始，更要準(zhǔn)時(shí)結(jié)束，最后，開了會之后一定要付諸行動方案，并有人負(fù)責(zé)追蹤，這樣才不致會而不決、決而不行。□時(shí)間管理矩陣其她時(shí)間管理原則尚有：先解決重要事情，而不是先解決瑣事。更流行說法是“大、小石頭”問題；也就是要在罐子里裝入大、中、小石頭和沙子時(shí)，你放入順序會怎么進(jìn)行？若最后才放大石頭，就主線放不進(jìn)去。因而，問題又回到人生愿景問題上了，究竟什么是你優(yōu)先順序，便不得不厘清。另一種辦法是運(yùn)用時(shí)間管理矩陣，也就是將事情依照“急、不急、重要、不重要”四個區(qū)塊來分派。諸多高階主管會優(yōu)先解決“很緊急卻不重要”事，這是在應(yīng)觀眾規(guī)定。諸多人也覺得要先解決又急又重要事，其實(shí)最應(yīng)當(dāng)做是“不急卻重要”事。例如美國消防隊(duì)花在救火上時(shí)間不到2%，其她時(shí)間都在做3P事：一、準(zhǔn)備（prepare），也就是消防設(shè)備保養(yǎng)；二、防止（prevent），做好火災(zāi)發(fā)生防止辦法；三、事先規(guī)劃（plan），教誨工作。這些都是不急卻很重要事。因此消防隊(duì)員會去陪小朋友打棒球、進(jìn)行火災(zāi)防止教誨、去社區(qū)宣導(dǎo)、檢查房屋建材是不是符合規(guī)定，這樣一來，便發(fā)現(xiàn)又急又重要事情減少了，火災(zāi)發(fā)生率大大減少。高階主管要學(xué)會先進(jìn)行不緊急卻很重要事務(wù)，例如人際關(guān)系經(jīng)營、與老板之間溝通、理財(cái)、學(xué)習(xí)、培養(yǎng)接班人、培養(yǎng)自己第二特長、人生愿景規(guī)劃。高階主管不應(yīng)當(dāng)每天忙得像瘋狗同樣，盡是在解決客戶抱怨、員工又離職了、公司在媒體形象大毀，這些都不是昨天才發(fā)生事，而是由于沒有優(yōu)先進(jìn)行不急卻重要事情緣故。尼采說：“懂得為什么而戰(zhàn)，就可以忍受過程中挫折和痛苦！”高階主管必要先為人生愿景定調(diào)，你人生愿景也要能與公司愿景結(jié)合，這樣你做每件事都在進(jìn)一步邁向你人生愿景，你也會感到充實(shí)而非充塞！（作者為臺灣黃金階梯知識行銷公司董事長張德明，原文見臺灣《EMBA》雜志1月）■波特談為什么會有壞方略近來，波特以“為什么先進(jìn)經(jīng)理人會制定糟糕方略？”為題，在沃頓商學(xué)院刊登演講。波特強(qiáng)調(diào)：當(dāng)經(jīng)理人試圖與其她公司正面競爭時(shí)，就會陷入麻煩。沒有人可以贏得那種戰(zhàn)斗。相反地，經(jīng)理人需要以公司在市場上獨(dú)特地位為基本，制定一套方略。波特指出，當(dāng)她剛開始研究方略時(shí)，以為大多數(shù)方略失誤是由外部因素導(dǎo)致，例如消費(fèi)潮流或技術(shù)變革等。“但是，在之后二十五到三十年時(shí)間里，我逐漸理解到諸多方略失誤來自公司內(nèi)部，是公司自己導(dǎo)致?！薄鯖]有“最佳”公司她指出，糟糕方略，普通源于經(jīng)理人對競爭思考方式。許多公司目的都是要做產(chǎn)業(yè)內(nèi)佼佼者，進(jìn)而在各個方面，從行銷到供應(yīng)鏈，再到產(chǎn)品研發(fā)，都要做到最佳。這種思維問題在于，無論在任何產(chǎn)業(yè)，都沒有最佳公司。例如，什么是最佳汽車？這取決于誰在使用，也取決于使用汽車目，還取決于購車者預(yù)算。那些以為會有一種最佳公司和一套最佳流程經(jīng)理人，為自己制造了一場破壞性競爭，“最大失策是，在相似事情上與人競爭，”波特說，“這只會導(dǎo)致競爭加劇，從而導(dǎo)致價(jià)格下降或者成本上升，除非競爭對手很無能?！惫緫?yīng)當(dāng)追求獨(dú)特性，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)自問：如何才干為某些重要顧客提供獨(dú)特價(jià)值，以滿足其重要需求？波特表達(dá)，經(jīng)理人犯另一種錯誤是，對于方略錯誤定義。“方略”這個詞已被應(yīng)用于太多場合，被賦予太多涵義，以至于最后沒有什么意義了。諸多高階主管把方略與抱負(fù)混為一談。例如，當(dāng)一家公司宣稱其方略就是“成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”或者“整合所在產(chǎn)業(yè)”，它說并非方略，而是目的。方略與讓你獨(dú)特東西關(guān)于。公司也經(jīng)常把方略與行動混為一談，例如并購或外包。那是方略嗎？不是。它沒有講清晰公司將占據(jù)獨(dú)特位置。方略定義對于公司非常重要，由于它預(yù)先決定了將影響公司決策選取，以及公司將采用行動。愿景闡明書和使命宣言，不能和方略相混淆。公司也許耗費(fèi)數(shù)月仔細(xì)推敲其中每個字，對公司存在目描述也許非常有價(jià)值，但它們并不能取代方略。過去十年來，公司對目的更加混淆。對諸多公司來講，唯一故意義目的就是達(dá)到優(yōu)秀投資報(bào)酬率，由于這是與經(jīng)濟(jì)價(jià)值相符唯一目的。公司方略錯誤普通是公司自己導(dǎo)致，而過度強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值，是公司方略“百慕大三角”?！胺铰园倌酱笕恰痹谟诨煜私?jīng)濟(jì)績效與股東價(jià)值。過去十年來，人們以為公司目的就是股東價(jià)值。事實(shí)上，股東價(jià)值是一種成果，它來自創(chuàng)造卓越經(jīng)濟(jì)績效。有人以為，股票價(jià)格在任何時(shí)間都可以精確反映經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這種想法是非常危險(xiǎn)。波特指出，研究顯示，公司價(jià)值也許近年被股票市場低估。另一方面，在網(wǎng)絡(luò)泡沫時(shí)代，那些工作動力和報(bào)酬與股價(jià)緊密相連經(jīng)理人，開始相信股價(jià)決定了公司價(jià)值。當(dāng)前，經(jīng)理人才開始理解，公司目的就是創(chuàng)造卓越經(jīng)濟(jì)績效，而這將在財(cái)務(wù)報(bào)表上有所反映，最后也會顯當(dāng)前股價(jià)上。這其中有時(shí)間上落差，并且令人不悅。但重要是，一種先進(jìn)經(jīng)理人必要理解真正目的，而不是花時(shí)間來討好股東。波特表達(dá)，沒有強(qiáng)大定量分析，無法制定公司方略。每年修她方略課程學(xué)生，總有人以為總算有一堂課不用計(jì)算數(shù)字了。事實(shí)并非如此?！叭魏魏梅铰赃x取都與收入和資產(chǎn)負(fù)債表關(guān)于?！薄鯇r(shí)間，對價(jià)格波特指出，要制定一種成功方略，公司需要定義出對產(chǎn)業(yè)、對產(chǎn)品和服務(wù)。糟糕方略，普通來自于對公司業(yè)務(wù)不當(dāng)定義。她舉西斯科公司為例，這是北美最大食品服務(wù)供應(yīng)商。單純地把西斯科定義為食品經(jīng)銷商，最后將導(dǎo)致方略失敗。食品服務(wù)產(chǎn)業(yè)客戶事實(shí)上包括兩個某些：一某些是需要資金及食品小餐館和機(jī)構(gòu)；另一類是如麥當(dāng)勞那樣大型速食連鎖店，這些客戶對附加服務(wù)并不感興趣。麥當(dāng)勞只需要供應(yīng)商可以用原則箱，把產(chǎn)品以最低價(jià)格準(zhǔn)時(shí)送達(dá)即可。西斯科已經(jīng)為這兩類客戶推出了兩套獨(dú)立方略。地理上考慮是另一種型態(tài)方略定義錯誤。例如美國草坪養(yǎng)護(hù)公司，該公司發(fā)展了一種方略，要通過國際擴(kuò)張來成長。然而，它業(yè)務(wù)其實(shí)不適合在全球履行，由于產(chǎn)品龐大笨拙，運(yùn)送費(fèi)用昂貴，公司還要解決不同地區(qū)、不同零售通路各種問題。尚有一種錯誤就是混淆營運(yùn)效率與方略。營運(yùn)效率是擴(kuò)展最佳實(shí)務(wù)。良好營運(yùn)可以增進(jìn)績效，問題是難以持久。如果這是最佳實(shí)務(wù)，其她人也會紛紛效仿。管理真正挑戰(zhàn)是，你必要在同一時(shí)間解決所有事情。你必要在鞏固、厘清，以及提高市場獨(dú)特定位同步，與最佳實(shí)務(wù)保持同步。諸多經(jīng)理人常忙著營運(yùn)效率漸進(jìn)改進(jìn)，而忽視了更重要方略課題：創(chuàng)立獨(dú)特商業(yè)定位，維持競爭優(yōu)勢。要避免這個問題，經(jīng)理人必要時(shí)刻緊記競爭方略。每天、每個會議，以及每個決定都必要清晰：這是最佳營運(yùn)實(shí)務(wù)嗎？或者這有助于提高我方略差別嗎？方略定位重要原則，涉及獨(dú)特價(jià)值主張、定制價(jià)值鏈，對于選取不做什么有清晰取舍，以及方略持續(xù)性。方略基本是“各項(xiàng)活動互相配套，互相增進(jìn)”。恩特租車公司幸運(yùn)地摸索出自己方略。它本來是一家汽車長期租賃公司，但是顧客經(jīng)常規(guī)定短期租車。短期租車產(chǎn)業(yè)原先是一種完全為旅行者設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)，涉及機(jī)場交車，價(jià)格構(gòu)造都是針對出差人士或準(zhǔn)備花錢渡假者而設(shè)計(jì)（注：恩特租車則瞄準(zhǔn)汽車送修等暫時(shí)需要用車普通人士，因而稱霸了這個市場）。波特強(qiáng)調(diào)：持續(xù)性是成功方略核心?！叭绻悴荒艹掷m(xù)這樣做，那就不是方略；如果你不能堅(jiān)持目的兩到三年，那就毫無意義。”許多公司起初都制定了較好方略，但日后卻以失敗告終。研究顯示，那些在十年內(nèi)衰退公司當(dāng)中，有諸多在初期都曾有過明顯成長，但是日后她們過度追求成長，取代了對方略堅(jiān)持。為了避免以迅速成長來提高股價(jià)壓力，發(fā)放股息是一種辦法。波特說，股息可以對所有投資者有所回報(bào)，而不只是讓短期投資者從股價(jià)中獲利?！醴铰圆皇敲孛懿ㄌ靥岢隽四承┵Y我市場偏見，導(dǎo)致方略受阻例子。一方面，華爾街往往給公司制造壓力，讓它們?nèi)シ滦渫瑯I(yè)。分析師們經(jīng)常將某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)明星公司神化，鼓舞其她公司效仿這家公司游戲規(guī)則。這會導(dǎo)致公司在相似面向上競爭，而不是發(fā)展獨(dú)特方略，成果是眾人皆輸。分析師還傾向于選取某些和實(shí)際價(jià)值并不有關(guān)，或并非對所有方略均故意義評判原則。分析師們會制造壓力讓公司迅速增長，并且偏愛并購。并購常讓股價(jià)迅速飆升。如果高階主管抗拒購并或者其她金融辦法，她們會感覺自己像遠(yuǎn)古人類。由于主管薪酬與股價(jià)掛鉤，人們開始對這些分析師偏好瘋狂和敏感。所有公司丑聞都來自在這種壓力之下，做出了愚蠢事情。其她方略障礙還涉及產(chǎn)業(yè)老式思維、工會合同限制了發(fā)展選取、產(chǎn)品或服務(wù)成本分派不恰當(dāng)，以及領(lǐng)導(dǎo)人頻繁更換。波特越來越感受領(lǐng)導(dǎo)人對方略重要?！肮痉铰圆⒉皇峭ㄟ^由下而上共識來產(chǎn)生。有真正好方略公司，普通有一種強(qiáng)有力CEO，她不怕承擔(dān)責(zé)任，不怕做出選取，不怕做出決定?！狈铰悦刻於紩艿教魬?zhàn)，只有強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)人，才會在面對某些“出自善意，但偏離公司方略”想法時(shí)，堅(jiān)持原則。“你需要一種自信、執(zhí)著，并且善于溝通領(lǐng)導(dǎo)人。”近年此前，公司方略被以為是一種秘密，只有高階主管才干知曉，由于她們膽怯競爭對手會運(yùn)用其中資訊，來壯大自己。波特指出，當(dāng)前，每一位員工都必要理解公司方略，并與她們尋常工作結(jié)合起來。這點(diǎn)非常重要。方略公開和清晰，甚至有助于面對競爭?！白尭偁帉κ侄媚惴铰圆⒎菈氖隆Ｄ銓κ趾芤苍S會找到某些她們更擅長不同東西，而不是制造出零和競爭局面?！薄鰶]有頭銜也能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)鐘指向三點(diǎn)半，銀行鐵柵門放下，里頭仍有十多名顧客在等待服務(wù)，柜臺七個窗口只開了兩個，柜臺后方有三位銀行人員在聊天。一名終于被叫到號碼牌顧客走到柜臺，忍不住向窗口行員抱怨：“這樣多人在等待，為什么你們不加開窗口？”行員尷尬地回答：“對不起，咱們?nèi)耸植粔蚶?！”顧客問：“那背面不是有三位在聊天嗎？”一行員稍稍放低音量：“哦，其中兩位是咱們經(jīng)理和襄理……”豐田汽車工廠組裝線上，任何一名員工發(fā)現(xiàn)任何問題或覺得必要時(shí)，有權(quán)也有責(zé)任啟動暫停機(jī)制，停下整條生產(chǎn)線。在西南航空，除了董事會主席凱勒赫外，最有影響力、最受敬重領(lǐng)導(dǎo)者，是前線督導(dǎo)員。這些領(lǐng)導(dǎo)頭銜最低前線督導(dǎo)員，做些什么事呢？她們評量第一線員工績效，糾正錯誤，擔(dān)任現(xiàn)場教練，但她們最常做事，是在員工半途休息或某個作業(yè)區(qū)欠缺人手時(shí)，立即下場遞補(bǔ)空缺，保證所有登機(jī)門均有足夠人手，維持迅速作業(yè)。她們領(lǐng)導(dǎo)力來自以身作則，和前線員工肩并肩一起賣力達(dá)到目的：保證西南航空作業(yè)效率和服務(wù)品質(zhì)。無論在生活或工作上，你一定觀測到，許多頭銜赫赫領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上發(fā)揮不了影響力，反觀某些沒有什么位階頭銜人，卻是“喊水會結(jié)凍”。測試一種人與否具備實(shí)質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)力最佳辦法是：拔除她頭銜，或讓她失去獎勵或懲罰她人權(quán)力，她與否依然能號召其她人追隨她腳步？領(lǐng)導(dǎo)力不是來自頭銜，由于真正能發(fā)揮影響力領(lǐng)導(dǎo)者，不是靠控管她人，而是靠她們關(guān)系來領(lǐng)導(dǎo)：她們選取共同合伙而不是控管；她們以身作則并說服她人，而不是命令她人；人們由于信服和敬重而追隨她們，不是由于膽怯而被迫追隨她們。如果你想掌控自己生命，想使你組織變得更好，想解決問題，想作出貢獻(xiàn)，那么，無論你有無顯赫頭銜，你都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者。因而，不要再抱怨你沒有頭街和權(quán)力可以影響別人，知名顧問、演說家山朋（MarkSanborn），在其新著《沒有頭街也能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者》（YouDon'tNeedATitletoBeALeader）中，提出領(lǐng)導(dǎo)六項(xiàng)原則：原則一：自我主宰亞里士多德說：“最難贏得勝利是戰(zhàn)勝自己?！备实卣f：“你但愿看到世界如何變化，就先這樣變化自己。”所有領(lǐng)導(dǎo)都是以自制，自我主宰為起始點(diǎn)；你得先領(lǐng)導(dǎo)自己，爾后才干領(lǐng)導(dǎo)別人。一方面反省最主線心態(tài)：你如何過你生活？看待你工作？你當(dāng)它是個義務(wù)，還是個機(jī)會？義務(wù)是承擔(dān)與悲觀，機(jī)會是但愿與樂觀。義務(wù)觀不會產(chǎn)生勉勵力量，一種抱持義務(wù)觀人鮮少可以有效領(lǐng)導(dǎo)自己和別人。顧客上門抱怨，悲觀義務(wù)觀者怨嘆：“唉，麻煩來了！”積極機(jī)會觀者欣然：“啊，改進(jìn)機(jī)會來了！”勉勵是領(lǐng)導(dǎo)力要素。想有效領(lǐng)導(dǎo)她人，一方面要學(xué)會自我勉勵，不妨養(yǎng)成自我反省習(xí)慣；勾勒夢想與抱負(fù)；以成功者為榜樣；每年至少找一天避靜檢討生活與目的；輔導(dǎo)她人；享有過程；別抱持受害者心態(tài)，問自己：“如何可以變得更好？”；尋找樂觀角度。原則二：專注有效領(lǐng)導(dǎo)者必要使自己和她人專注，由于不專注，就無法達(dá)到目的。要維持專注，你需要訂定議程：你但愿在短程及長程完畢什么？規(guī)劃做故意義、有影響性事，然后有方略地執(zhí)行。一天只有24小時(shí)，你目的應(yīng)當(dāng)是盡量把更多時(shí)間、精力與特長投入重要事，盡量避開不會創(chuàng)造價(jià)值活動。所謂重要事和創(chuàng)造價(jià)值事，指是和你達(dá)到短程或長程目的關(guān)于事；許多人開始每天工作時(shí)，問是：“我今天必要做什么？”領(lǐng)導(dǎo)者問是：“我今天必要完畢什么？”當(dāng)你問自己今天必要做什么時(shí)，普通會列出尋常事務(wù)：回答電話或電子郵件、開會、寫報(bào)告等等，這些雖是必要，但多半對于達(dá)到目的不是非常重要。當(dāng)你思考今天必要完畢什么時(shí)，指是如何朝達(dá)到目的更邁進(jìn)一步。原則三：有效勉勵與動員她人成功領(lǐng)導(dǎo)者不是能力優(yōu)于她人，憑藉自己能力達(dá)到目的，而是善于勉勵并動員她人去達(dá)到目的。要動員她人力量，你必要說服她們追隨你。對沒有頭銜和權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者而言，這點(diǎn)特別重要。要說服她人追隨你，你需要3C：

品性（character）。指是贏得她人信賴和謙遜。要贏得她人信賴，謹(jǐn)守如下原則：坦承你不懂得東西；勿作出你無法信守或?qū)嵺`承諾；少承諾，多實(shí)踐；避免不切合實(shí)際盼望。謙遜，真心關(guān)切她人需要與福祉，少想到自己利益。

勝任能力（competence）。領(lǐng)導(dǎo)者在她們行動、外表和所做每件事中，自然地散發(fā)出勝任能力，形成對她人具備說服力光芒。

關(guān)系（connection）。有效領(lǐng)導(dǎo)者善于和追隨者建立情感連結(jié)。這種情感連結(jié)產(chǎn)生自你真誠地關(guān)懷她人，誠心伸出援手。要有效動員她人，你還必要理解，什么事情會讓她們覺得受鼓舞，經(jīng)常表達(dá)你感激與贊美，并以身作則。原則四：有說服力溝通對有效領(lǐng)導(dǎo)者而言，溝通：

并非只是說（telling），而是要銷售（selling）：協(xié)助她人作出對她們有益決定。

并非只是使她人留下印象，而是要影響她人，使她們采用積極行動。

并非只是讓她人聽到，而是要讓她們理解。

并非只是解釋，而是要勉勵她們。

并非只是告知，而是要啟發(fā)她們。

并非只是陳述事實(shí)，而是要說故事。原則五：執(zhí)行沒有付諸行動意圖，只但是是做白日夢；這世上從來沒有一位只有好謀略、而無執(zhí)行成效領(lǐng)導(dǎo)者，被贊譽(yù)為先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者。籌劃很重要，但籌劃趕不上變化，因而，與其研擬大籌劃，不如切割成較小籌劃，盡快采用行動，完畢許多小任務(wù)，朝最后目的達(dá)到某些進(jìn)展，提高說服力，創(chuàng)造動能。一項(xiàng)有效籌劃需要包括四要素：一、需要完畢什么？二、為什么要做這些？三、誰負(fù)責(zé)執(zhí)行什么？四、何時(shí)做和何時(shí)完畢？原則六：付出付出使咱們學(xué)會不要只顧自己，協(xié)助她人。懂得關(guān)懷她人、為她人服務(wù)人，才干成為有成效領(lǐng)導(dǎo)者，由于真心付出是贏得信賴和建立情感連結(jié)最有效辦法。一旦贏得信賴和建立情感連結(jié)，你便自然而然地建立了領(lǐng)導(dǎo)說服力和號召力?！隽糇〉凸べY員工服裝零售公司EddieBauer在美國有439家商店，雇有6200名小時(shí)工。她們中大多數(shù)人都是勞苦大眾型，年齡處在25歲到40歲之間。在EddieBauer7200名員工隊(duì)伍中，這些一線員工占了絕大多數(shù)。她們是公司招牌面孔，對客戶來說，她們就代表著EddieBauer。公司懂得，加快商品銷售最有效辦法，就是通過對低工資員工進(jìn)行額外物質(zhì)獎勵，來創(chuàng)立一支忠誠員工隊(duì)伍。為了激發(fā)小時(shí)工隊(duì)伍熱情，公司推出了一種獎金制度，規(guī)定如果某家商店完畢了銷售目的，店里員工就可額外獲得相稱于基本工資6.5%獎金。這種直接金錢獎勵，也許會讓員工在去留問題上三思而后行。EddieBauer這種獎勵制度是獎勵低工資員工方式之一。其她公司則實(shí)行了協(xié)助承擔(dān)托兒費(fèi)、提供教誨培訓(xùn)費(fèi)用，或其她形式資金援助等制度。這些制度不但為這一常被忽視群體提供了協(xié)助，并且還由于提高了員工忠誠度，進(jìn)而在招聘和留人方面節(jié)約了開支而令公司受益匪淺。為了協(xié)助低工資員工，EddieBauer人力資源部門與公司零售運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，聯(lián)手發(fā)起了一項(xiàng)獎勵籌劃。該籌劃規(guī)定，員工若是協(xié)助自己零售店完畢了月度銷售目的，就會得到一定獎勵。各家商店因所在位置、交通狀況以及以往銷售業(yè)績不同而會有不同銷售目的。如果某家商店完畢了目的，那么店里小時(shí)工就會得到獎金。如果銷售額達(dá)到了特定目的，這些計(jì)時(shí)工人每小時(shí)可以額外獲得35美分報(bào)酬。如果銷售額超過了既定目的5%，她們每小時(shí)可以額外獲得65美分報(bào)酬。這些獎金都是依照考勤和工時(shí)跟蹤軟件計(jì)算出來，并且按月分發(fā)。這一籌劃運(yùn)作得較好。近來幾年，EddieBauer95%商店都至少有一次完畢了它們月度銷售目的。到當(dāng)前為止，84%商店可以達(dá)到或者超過它們月度銷售目的。EddieBauer公司說：“員工之因此喜歡這個籌劃，是由于這種獎勵是看得見摸得著，是即時(shí)兌現(xiàn)。它能較好地激發(fā)員工士氣。咱們是對員工辛勤快動進(jìn)行獎勵。它可不是年終也許有、也許沒有那種不靠譜東西。咱們需要是能對所有小時(shí)工進(jìn)行獎勵籌劃，而這一籌劃就符合這個規(guī)定。它令咱們招募到精力充沛、意氣風(fēng)發(fā)員工。員工因而而干勁十足，且每月都可以拿到一筆因自己努力，而得來獎金?！毙枰赋鍪牵珽ddieBauer許多銷售專人都是來做兼職學(xué)生。埃里克森說，每個商店經(jīng)理都參加了這一籌劃實(shí)行。有時(shí)，她們會為各個員工制定銷售目的，這些目的實(shí)現(xiàn)，對整個商店成功起著添磚加瓦作用。主管們都覺得這一籌劃不錯，由于它便于管理，可以創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化氛圍，使員工在協(xié)助公司售出更多商品同步，實(shí)現(xiàn)多勞多得。EddieBauer現(xiàn)場招聘人員也在積極推動這一獎勵籌劃成為公司整體薪酬組合一某些?！趿糇】捎弥畔Ｆ绽赵谒齌heWorkingPoor一書中，列舉了美國幾家對低工資員工采用可有可無態(tài)度公司例子。這些公司隨意安排低工資員工換班，而不考慮這對她們尋常生活有什么影響，或讓她們上流水線工作卻又不提供任何培訓(xùn)。但也有某些公司以為，為留住低工資員工而花一番心思，是值得。希普勒在書中，提到了一家小型橡膠公司CEO薩默斯做法。如果某個員工沒有上班，她會收到薩默斯電話，問她在哪兒。如果某個員工車拋錨了，薩默斯會派人去接她。薩默斯理論是，如果員工覺得人們都在關(guān)注她，并且需要她，那么她也會以同樣方式去對待別人。通信運(yùn)營商Sprint公司在堪薩斯城爵士區(qū)開設(shè)了一家呼喊中心。考慮到離那兒不遠(yuǎn)一種社區(qū)失業(yè)率達(dá)到了兩位數(shù)，公司在招聘時(shí)減少了學(xué)歷規(guī)定，提高了工資水平，并聘任了兩名殘廢婦女作為經(jīng)理，由于她們懂得吃政府救濟(jì)婦女需要什么才干在工作上獲得成功。施樂公司始終通過招聘培訓(xùn)籌劃，有系統(tǒng)地雇用沒有一技之長人，和曾經(jīng)吸過毒人，協(xié)助她們自立，并逐漸給她們升職、加薪。但希普勒注意到，所有這些辦法都是在失業(yè)率較低時(shí)推出。“遇到好年景時(shí)，公司普通都更注重籠絡(luò)人心，以維持一支忠誠核心員工隊(duì)伍。而經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，人們都在找工作，公司也就不需要那么花心思了。這是一種供求關(guān)系問題。”對許多慘淡經(jīng)營公司來說，留住先進(jìn)低工資員工解決辦法，不會是增長工資或提供更好福利。但是希普勒以為，公司可以有別辦法。例如，為低工資員工提供培訓(xùn)或給她們升職就不失為兩條妙計(jì)?！鯇?shí)現(xiàn)雙贏局面為留住低工資員工，有些公司也許采用培訓(xùn)和晉升辦法，而此外某些公司，如萬豪國際和美國銀行等，則推出了其她某些福利籌劃，涉及英語輔導(dǎo)以及免費(fèi)提供托兒服務(wù)或提供托兒補(bǔ)貼等。這些籌劃在詳細(xì)福利內(nèi)容方面，可以說是五花八門，但都可以解決低工資員工在工作和生活方面實(shí)際困難。，美國卡羅爾管理學(xué)院工作與家庭研究中心，針對低工資員工勉勵籌劃做了一項(xiàng)研究，研究小組對15家公司進(jìn)行了研究，并對這些公司推出旨在解決低工資員工問題籌劃進(jìn)行了比較，看它們是如何為公司帶來利益。研究公司在縮短小時(shí)工與專業(yè)人員之間差距方面可以做些什么。有些公司，特別是那些員工流失率比較高公司以為，和公司其她員工相比，小時(shí)工比較容易取而代之，培訓(xùn)起來費(fèi)用也不太高。這種態(tài)度與提高公司低工資員工忠誠度努力背道而馳。有報(bào)告指出，公司經(jīng)常低估小時(shí)工價(jià)值，且忽視她們重要性。每當(dāng)人們討論公司如何才干吸引和留住先進(jìn)員工時(shí)，總是把技術(shù)和專業(yè)人員看作公司核心力量?？_爾管理學(xué)院研究小組舉了哈佛大學(xué)推出一項(xiàng)員工發(fā)展籌劃為例。以為這一籌劃對雇主和員工均有好處。例如，有位女員工是停車場監(jiān)管員，校方容許她去參加作為第二種語言英語培訓(xùn)課程，還免費(fèi)發(fā)書。這位女員工看到校方如此關(guān)懷自己需求，內(nèi)心布滿感激。而對哈佛大學(xué)來說，為此付出費(fèi)用微局限性道。這位女員工工作干得更出眾、更有效率了。這些課程為哈佛輸送了受過更好教誨員工隊(duì)伍，參加這些課程員工忠誠度也普遍有了提高。□予以實(shí)際協(xié)助托兒問題無疑是對低工資員工生活影響巨大一種方面。幾年前，美國銀行就遇到了這一難題。公司注意到，諸多女員工在生完孩子后都沒有回來工作。對銀行諸多薪水微薄員工來說，花錢找人看孩子必定不是個辦法。美國銀行戰(zhàn)略性地為員工量身定制了一套叫做ChildCarePlus托兒費(fèi)用報(bào)銷籌劃。在銀行工作年薪在34000美元或如下員工，如果有五歲如下孩子，每月可覺得每個孩子最多報(bào)銷175美元，不論小孩去是正規(guī)幼兒園還是由私人看護(hù)都是同樣。第二個選取，就是員工可以到公司報(bào)銷學(xué)齡子女學(xué)費(fèi)。全日制和兼職工工都可以享有這一項(xiàng)福利。美國銀行說，“諸多員工（男女均有）之因此可以安心工作，重要因素就是有了這一小朋友關(guān)愛籌劃。在該籌劃建立之前，父母當(dāng)中要有一種必要停了工作，或者靠大點(diǎn)孩子、朋友或親戚來協(xié)助照看幼小孩子。當(dāng)前公司很少有缺勤和遲到問題了。咱們推出這項(xiàng)關(guān)乎員工工作和生活籌劃，對改進(jìn)員工工作效率和流失狀況產(chǎn)生了積極影響?！泵绹y行發(fā)現(xiàn)，提供托兒費(fèi)用報(bào)銷，不但對員工來說是一件好事，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，對公司而言也是一種對的舉措。當(dāng)前，公司75%工作和生活預(yù)算都花在了員工托兒方面。誰也不會相信，工薪階層所面臨眾多復(fù)雜問題，所有都將由老板們來解決。人力資源部門經(jīng)理們，始終在苦苦尋找適當(dāng)員工，使公司能在商業(yè)競爭中立于不敗之地。但是，正如研究所顯示那樣，為低工資員工提供一定機(jī)會，使她們可以學(xué)到各種技能，掙到不錯薪水，獲得升遷機(jī)會，對公司來說也是大有好處。■副文1：為員工編織財(cái)務(wù)安全網(wǎng)如果員工在平衡工作需求和個人生活方面苦苦掙扎，其工作效率就會下降，缺勤現(xiàn)象逐漸嚴(yán)重，最后公司會有大量員工流失。人力資源管理專家說：“你所做任何減壓工作，都會協(xié)助員工集中精力干好手頭工作?！弊鳛榻?jīng)理人，你必要理解員工詳細(xì)需求，并且協(xié)助減輕其生活承擔(dān)。如下四家公司通過為自己員工提供各種以便，實(shí)實(shí)在在地影響著員工及其家屬生活。Fel-Pro公司是伊利諾斯州一家小型公司。公司為全日制員工提供高達(dá)2250美元無息貸款，資助她們購買家用電腦，然后在兩年內(nèi)，把這筆錢從員工工資中逐漸扣除。員工非常喜歡這個籌劃，由于這項(xiàng)福利對她們家庭也有好處。Fel-Pro公司經(jīng)理人說，對員工來說，在家就可以接觸到最新技術(shù)，無疑是一種很大便利。這項(xiàng)福利不但能協(xié)助員工提高計(jì)算機(jī)技能，并且當(dāng)她們孩子生病或時(shí)間緊張時(shí)，她們可以更以便地在家上班。NucorCorporation是一家鋼材生產(chǎn)公司。它為全日制員工孩子提供多達(dá)四年大學(xué)助學(xué)金，每年為2200美元。近來，公司將這一福利擴(kuò)大到所有工人孩子都可以享有，甚至還將員工配偶也涉及在內(nèi)。她們配偶每年可領(lǐng)取1100美元津貼，最多可領(lǐng)兩年。公司CEO克倫蒂說，這一福利使員工流失率“幾乎等于零”。印刷公司Quad/Graphics為員工提供了各種形式“隱性報(bào)酬”。例如，駐公司醫(yī)療人員可覺得員工及其家屬免費(fèi)看病。此外，員工還可享有無息貸款購買或維修汽車，去公司工廠上班坐公共汽車可打折，公司還提供24小時(shí)現(xiàn)場托兒服務(wù)、一種健身中心和免費(fèi)法律征詢服務(wù)。WiltonConnorPackaging為員工提供了一項(xiàng)全日制修理工服務(wù)。當(dāng)Wilton員工沒有時(shí)間維修房子時(shí)，該修理工就會代勞。公司支付修理工工資，而員工只需購買維修零件和材料。這一籌劃初衷，是協(xié)助公司收入最低員工解決高勞動成本房屋維修問題，但是此項(xiàng)服務(wù)也深受時(shí)間緊張中層員工歡迎?！龈蔽?：這樣為員工減壓服裝生產(chǎn)商利維·斯特勞斯公司（LeviStrauss&Co.）實(shí)行了這樣一項(xiàng)籌劃，就是為公司所有在職和退休員工提供應(yīng)急財(cái)政援助。由于利維生產(chǎn)藍(lán)色牛仔褲背面口袋上有一種為人們熟悉標(biāo)簽，因而該籌劃被取名為“紅帶基金會”（RedTabFoundation）。員工若有什么需要緊急用錢地方，如支付喪葬費(fèi)、急救車費(fèi)用或急修房子費(fèi)用等，公司都會提供資金援助。這一基金會是一種公共慈善機(jī)構(gòu)，由利維員工、經(jīng)理人和董事會成員共同出資建立。誰有資格享有援助，要看與否屬于意外資金需求，因此大多數(shù)享用者都是小時(shí)工和依托固定收入生活退休人員。由于基金會存在，利維員工感到自己有一張財(cái)務(wù)安全網(wǎng)。如果在發(fā)工資前有什么急事，員工就把基金會看作求助對象。每年有300到900名在職和退休員工申請應(yīng)急款項(xiàng)，平均申請金額為1000美元。80%申請會獲得批準(zhǔn)。錢款直接付給為提出申請員工提供詳細(xì)服務(wù)人。這是員工之間一種互助，是一種慈善行為。利維把基金會看作是利維公司文化一種典范。這一基金會是由利維一名前副總裁發(fā)起創(chuàng)立。當(dāng)年，她高中一畢業(yè)就進(jìn)入公司設(shè)在舊金山總部，當(dāng)上了一名倉庫小伙計(jì)。此后，她在公司一步一種腳印地干下來，直到1981年退休時(shí)創(chuàng)立了這一籌劃。近來，紅帶基金會還建立了另一項(xiàng)籌劃，那就是開辦“金融學(xué)校”，協(xié)助員工在充分理解各種信息狀況下，做出更明智財(cái)務(wù)決定?！龃筇幹郏√幹衷蹅冊趯?萬多家公開上市公司研究發(fā)現(xiàn)，持續(xù)在長期財(cái)務(wù)業(yè)績方面體現(xiàn)出眾公司，都是從大處著眼，小處著手。這些公司以及其領(lǐng)導(dǎo)者做得很對，持續(xù)交付出眾財(cái)務(wù)體現(xiàn)，令她們從別公司和別領(lǐng)導(dǎo)者中脫穎而出。她們基于某些真正大理念，發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)當(dāng)著眼大處，真誠地為顧客解決難題，把事情做得更好，或者是創(chuàng)造價(jià)值。她們不會讓成功沖昏了頭腦，而始終保持著謙遜態(tài)度。她們始終與顧客保持密切關(guān)系，并且明白，除非所有短期目的都能實(shí)現(xiàn)，否則公司就沒有長期意義上將來。她們隨時(shí)準(zhǔn)備放棄不再合用東西，應(yīng)用新做事方式。她們讓每個人都站在公司主人翁角度，去思考和行動，不斷創(chuàng)造新業(yè)務(wù)，為顧客提供雙贏解決方案。她們精心選取她們競爭對手，努力培養(yǎng)狂熱“粉絲”群體，最讓她們興奮事情，就是發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)將來領(lǐng)導(dǎo)者。下面就是她們某些詳細(xì)做法。□制定看得到目的這些公司之因此能獲得持續(xù)收入增長，并不是由于它們堅(jiān)決執(zhí)行了長期籌劃。事實(shí)上，這些公司之因此可以持續(xù)保持每年兩位數(shù)收入增長，一種重要因素，就是它們沒有一種死板長期規(guī)劃。在不斷審視長遠(yuǎn)抱負(fù)同步，每個公司都明白，除非短期籌劃得到對的執(zhí)行，否則長期籌劃也只是揮霍時(shí)間。把執(zhí)行放在第一位公司，最佳例子莫過于SonicDrive-In，美國最大連鎖迅速服務(wù)免下車餐館。在被問到為什么她們只有三千間餐廳而不是一萬間時(shí)，CEO哈德森說：“咱們本可以增長更快些，但是門店數(shù)量對于咱們來說不是那么重要。對于咱們來說更重要是利潤增長，保證咱們所有合伙伙伴運(yùn)作良好，咱們品牌受到尊重，以及保證咱們培養(yǎng)了恰當(dāng)類型團(tuán)隊(duì)成員，從而可以持續(xù)發(fā)展。”哈德森和公司總裁摩爾懂得，依托每年單店銷售額增長，以及依托切實(shí)地執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)她們各項(xiàng)短期目的，公司將很有也許實(shí)現(xiàn)它所有經(jīng)營潛能。米爾斯是醫(yī)療產(chǎn)品公司MedlineIndustriesCEO，她同樣以為對于數(shù)字不必好大喜功。在被問到當(dāng)前年收入達(dá)20億美元Medline，將來與否可以達(dá)到100億美元年收入時(shí)，米爾斯露出了懷疑表情。“你需要定一種看得到目的。如果咱們始終運(yùn)作良好，保持無負(fù)債，并且為團(tuán)隊(duì)成員和顧客提供一種較好將來，那么咱們就會一年比一年好。如果這樣做，咱們可以預(yù)見到一種銷售額達(dá)到40億美元公司。她給她看法了下了個結(jié)論，“咱們先達(dá)到這個數(shù)字后來，再去想更大數(shù)字吧?！币贫ㄇ袑?shí)短期目的和長遠(yuǎn)抱負(fù)，記?。骸げ灰换谕挵銛?shù)字長期籌劃所羈絆?！げ灰^度沉迷于明天。照顧好今天顧客。·不要讓貪婪遮蔽了你視野。·不要好高騖遠(yuǎn)。飯要一口一口地吃?！ぶ贫ㄈ藗兛梢钥吹靡姴⑶矣行判膶?shí)現(xiàn)目的?！鯇W(xué)會放棄每年獲得兩位數(shù)收入增長，并非持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入增長公司所為，而是其所不為。大多數(shù)公司揮霍太多時(shí)間，試圖重拾昨天賺錢營生，維護(hù)此前決策，滿足經(jīng)理人自尊心，以及彌補(bǔ)漏洞百出流程，因而它們沒有足夠時(shí)間，去專注重要事情，例如發(fā)展客戶和增長收入。遇到問題時(shí)，這些公司會試著做些小修小補(bǔ)，就但愿這些問題自己消失。這種方式行不通，也注定了她們只是在揮霍時(shí)間和精力。與之相反，咱們研究那些公司在遇到一種挑戰(zhàn)時(shí)，會對浮現(xiàn)問題環(huán)節(jié)重新審視，看與否能改進(jìn)。如果不行，她們會不久創(chuàng)造出一種新做事方式，拋棄舊方式，繼續(xù)做手上重要工作——發(fā)展客戶和增長收入。她們掌握了放棄過時(shí)產(chǎn)品、服務(wù)和流程藝術(shù)。每年，Cabela's都要將舊目錄中大概15%，達(dá)不到公司規(guī)定毛利產(chǎn)品放棄。每年，公司也要將經(jīng)營利潤很大一某些，用于制作新產(chǎn)品目錄，以及擴(kuò)大郵寄名單上。總裁兼CEO魯爾說，Cabela's曾經(jīng)放棄最重要東西，就是它過去薪酬籌劃，目是建立一種全公司范疇、基于績效薪酬構(gòu)造。公司在履行新籌劃時(shí)與否遇到了困難呢？魯爾說道：“員工當(dāng)時(shí)反映可以用這些詞來描述：恐驚、戰(zhàn)栗、憤怒、挫折感。但是，當(dāng)?shù)谝荒戟劷鹬币话l(fā)出去，公司文化就發(fā)生了徹底轉(zhuǎn)變，公司利潤開始實(shí)現(xiàn)驚人增長?！蹦鞘且环N慷慨籌劃，許多時(shí)候，員工拿到獎金比她年薪還要多?！八偈姑總€人開始樹立團(tuán)隊(duì)意識。公司政治消失了，人們放棄了自己小圈子?！辈⒎侵挥蠧abela's掌握了放棄藝術(shù)。把所有先進(jìn)公司與那些體現(xiàn)較差對手區(qū)別開來因素之一，就是當(dāng)某些流程、利潤中心、甚至是公司老式，有也許妨礙公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長時(shí)，先進(jìn)公司都展示出了放棄能力。當(dāng)大型倉儲式會員店剛剛興起時(shí)，奶制品分銷商DotFoods開始向它們供貨。在僅僅四年時(shí)間里，這塊業(yè)務(wù)增長到超過公司總業(yè)務(wù)量25%，并且利潤豐厚。然后突然間，它所在行業(yè)迅速整合，本已微薄毛利面臨著巨大壓力。DotFoods丟掉了一份大合同。為了不丟掉全年總收入四分之一，大多數(shù)公司會竭盡全力求取此外供貨合同，并且進(jìn)一步削減自己成本以適應(yīng)日益縮小利潤空間。DotCEO帕特·特雷西卻說：“咱們收拾好一切，痛苦地放棄了那項(xiàng)業(yè)務(wù)，以便把咱們業(yè)務(wù)能力應(yīng)用到其她領(lǐng)域。”要做到放棄，你先要明白下面這些道理：·要拿得起，放得下。·當(dāng)昨天賺錢營生不再管用時(shí)，就要把它們丟開?！e維護(hù)由來已久做事方式，沒有什么不能變?！げ灰米宰鹱鳛槟悴蛔兓鍪路绞綋跫啤！げ粸榱巳〈昂谩?，就要不斷地尋找“更好”?！鮿?chuàng)造新業(yè)務(wù)達(dá)爾文在《進(jìn)化論》中寫道：“可以生存下來并不是最強(qiáng)健物種，也不是最聰穎物種，而是最能適應(yīng)變化物種?！边@解釋了，為什么只有很少數(shù)量公司——那些最能應(yīng)變公司，可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)收入增長。持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入增長公司另一種特性，就是它們依照需要，靈活地改造自己能力。在重新改造方面，任何公司都比不上家族公司DotFoods。羅伯特·特雷西在創(chuàng)立公司后來25年間，不斷擴(kuò)張公司所經(jīng)銷產(chǎn)品種類。除了銷售奶粉，Dot還增長了用于生產(chǎn)軟冰淇淋玉米糖漿干粉，和用于生產(chǎn)風(fēng)味牛奶和冰淇淋巧克力產(chǎn)品。這家奶制品分銷公司一年做6,000萬美元生意。這簡直是美夢成真，然而好夢不長。某些合伙性公司在收購了地方奶制品工廠后，要么將其關(guān)閉，要么將其整合成更大集中運(yùn)營單位。其她小工廠則因政府管制加強(qiáng)而關(guān)閉。那些工廠在合并后，就開始大批量地購買原料。她們正在失去顧客，不得不去找別生意，”公司現(xiàn)任CEO帕特說道，她是羅伯特兒子。帕特從食品服務(wù)行業(yè)固有某些問題中發(fā)現(xiàn)了一種機(jī)會。當(dāng)時(shí)市場上有數(shù)千家食品制造商和數(shù)千家食品分銷商。她說：“想象一下每一家制造商要和每一家分銷商做生意會是什么狀況。你面對是無數(shù)條獨(dú)立低效供應(yīng)鏈。”她設(shè)想出了一種新商業(yè)模式。“咱們想法是直接從各個制造商處購買食品，并將其存儲在倉庫，然后每周向分銷商發(fā)一次貨，這使得它們可以不受最小訂單量限制而向各種制造商采購。咱們就變成了一家一站式采購服務(wù)商?！苯裉欤珼otFoods擁有超過2,000名員工，年銷售額20億美元。自成立以來，這家公司銷售收入每4到5年就翻一番。特雷西家族從未放棄過遠(yuǎn)大夢想。然而，她們是靠從小處著手，來實(shí)現(xiàn)她們目的。她們讓市場容量來決定與否擴(kuò)張，而不是反其道行之。在討論擴(kuò)張時(shí)，帕特經(jīng)常引用她一句口頭禪：“銷售額是虛，利潤才是實(shí)。”除非有利可圖，否則公司從不擴(kuò)張。這種步步為營增長方略，使其得以保障資本安全，也保證客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)可以在保持高水平顧客滿意度同步，支持公司增長。多數(shù)軟件公司事實(shí)上是建立在單個軟件產(chǎn)品或創(chuàng)意周邊銷售公司。她們業(yè)務(wù)模式很簡樸：賣盡量多東西賺盡量多錢。但賽仕不賣任何軟件給別人。她們采用是頒發(fā)使用允許證模式，這讓其實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定財(cái)務(wù)體現(xiàn)。副總裁羅斯說：“當(dāng)你大量收入，都來自客戶年復(fù)一年地，為使用產(chǎn)品而支付費(fèi)用時(shí)，你就會結(jié)識到建立長期關(guān)系真正價(jià)值。這完全不同于跑出去抓一單大生意，然后再去跑下一單。”每年，賽仕客戶中有95%會繼續(xù)使用她們產(chǎn)品，這個數(shù)字高得驚人。通過實(shí)行獨(dú)辟蹊徑軟件定價(jià)方式，賽仕保證了穩(wěn)定收入鈔票流，以及一種致力于打造顧客滿意度環(huán)境。你可以從下面幾種方面著手，創(chuàng)造新業(yè)務(wù)：·給你客戶頒發(fā)授權(quán)她們使用你產(chǎn)品或服務(wù)允許證，讓顧客每年付一筆使用允許費(fèi)?！は朕k法讓你出售東西對買家產(chǎn)生非常特別意義。人們和公司都樂意為之而支付溢價(jià)。·檢視你公司中最小收入中心，并問自己這個問題，“如果進(jìn)行一番改造，它能不能變成一種全新業(yè)務(wù)單元？·假裝你一無所知，真誠地傾聽你顧客、代理商、供應(yīng)商以及零售商。她們會指引你找到成熟創(chuàng)新或改造機(jī)會。□挑選競爭對手當(dāng)前，幾乎沒有哪一種商業(yè)領(lǐng)域不是人滿為患。在你能想到幾乎每一種領(lǐng)域，都擠滿了試圖找到獨(dú)特競爭優(yōu)勢公司。那些想要滿足所有人所有需求公司發(fā)現(xiàn)，有些事情是主線做不到。另一方面，如果所選取利基市場太過狹窄，經(jīng)常不可以真正打開業(yè)務(wù)局面。那些持續(xù)十年或在更長時(shí)間里保持收入明顯增長所有公司，都精心地選取了她們所要面對競爭對手。PETCO是一家主營高檔寵物食品、用品和服務(wù)專業(yè)零售商，它主席迪瓦因，為其獲得穩(wěn)定而驕人收入和利潤體現(xiàn)，奠定了堅(jiān)實(shí)基本。迪瓦因舉措之一就是擬定PTECO所要占領(lǐng)市場空間，以及同誰競爭?！皬囊婚_始，”她說，“我就告訴我采購員，凡是沃爾瑪有貨品就不要采購，否則咱們就會像個傻瓜?！钡贤咭蛑敢少弳T，在同一類別貨品中尋找更好，讓顧客由于這種產(chǎn)品額外好處而樂意掏錢。迪瓦因還決定不同雜貨店競爭，或者不銷售她們售賣寵物食品品種。迪瓦因總結(jié)說，PETCO會成為一家高品位、獨(dú)特、健康以及創(chuàng)新產(chǎn)品專業(yè)零售商，致力于提供高水平服務(wù)和便利。她們決定不同那些依賴價(jià)格手段商店、雜貨店、或者日用品連鎖折扣店進(jìn)行競爭。任何公司，如果相信自己可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)滿足所有人所有需求，那真是狂妄自大到了極點(diǎn)。PETCO認(rèn)真研究了市場，并決定有所為有所不為。它找到了位于中高品位利基市場，并決定不同沃爾瑪或雜貨店直接交鋒。這一決定讓它專注于自己事情，并且比別人做得都好，從而不必為每天面對殘酷競爭而寢食難安。在選取你競爭對手時(shí)，考慮如下因素：·研究和你做同類生意每家公司?；卮鹣铝袉栴}：誰擁有顧客？誰在賺錢？誰在給顧客帶來驚喜？如何才干把她們已經(jīng)在做事情做得更好？·不要去挑戰(zhàn)一家已有既定競爭優(yōu)勢、且擁有充分財(cái)務(wù)資源，能把你擠扁公司?！た傆行└偁帉κ帜芴峁┍饶愀蛢r(jià)格。要想辦法在擊敗價(jià)格襲擊同步，又不犧牲毛利?！は胍幌胍Q霸你當(dāng)前進(jìn)入市場空間，需要哪些條件。回答這個問題，“有哪些進(jìn)入壁壘能制止別人進(jìn)來直接向我叫板？”■信任可以變化一切強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson）前任執(zhí)行長伯克說，“沒有任何人類關(guān)系能在缺少信任之下長期維持，公司亦然，不能贏得信任，就不也許成功。”誠信重要性是人類數(shù)千年來堅(jiān)信智慧，但諷刺是，人類社會信任度，卻隨著人類歷史增長反而減少。如今，咱們社會已經(jīng)陷入了信任危機(jī)。，美國一項(xiàng)調(diào)查成果顯示，只有22%受訪者信任媒體，只有8%受訪者信任政黨，只有27%受訪者信賴政府，而信任大公司受訪者只有12%。另一項(xiàng)調(diào)查成果顯示，只有34%美國人相信她人值得信賴；在拉丁美洲，這個比例只有23%；非洲更低，18%。四十年前，有60%英國人相信她人值得信賴，如今，這個比例已經(jīng)減少至29%。史帝芬·柯維（StephenR.M.Covey）和梅瑞爾（RebeccaNerrill），近來合著新書《信則達(dá)也》（TheSpeedofTrust），喚起社會重新注重信任。兩位作者說，信任度減少，將使你付出昂貴代價(jià)；反之，信任度提高，將使你獲得極大回報(bào)。這是由于，信任度影響兩個成果：速度與成本。信任度減少，速度減緩，成本提高；信任度提高，速度加快，成本減少。低信任度會提高你信任度稅負(fù)（trusttax），高信任度帶給你信任股利（taxdividend）。柯維和梅瑞爾在本書中提出“信任五波”（FiveWavesofTrust），比喻信任度在咱們?nèi)松鷼v程中作用，并反映由內(nèi)而外建立信任度重要性：要贏得她人信任，必要先從自身做起。第一波：自我信任自我信任是對自己有信心，相信自己有能力訂定并達(dá)到目的，信守承諾，使自己成為一種值得她人信任人。建立自我信任基本原則是可信度。想像你是一件訴訟案中被檢察宮傳喚證人，檢察官試圖說服陪審團(tuán)相信你是位可靠證人，她會如何證明呢？第一，你是個正直誠實(shí)人，不會撒謊；第二，你有良善意圖，你不會試圖欺騙任何人，你沒有隱藏動機(jī)要歪曲你證詞；第三，你在被傳喚作證領(lǐng)域有優(yōu)秀特長能力；第四，你有優(yōu)良成果紀(jì)錄可證明你能力。誠信、意圖、能力、成果，這些是建立可信度四項(xiàng)核心要素。這四項(xiàng)核心要素中若欠缺其中任何一項(xiàng)，或是其中任何一項(xiàng)不夠強(qiáng)，你可信度便會打折扣。舉例來說，某甲也許非常正直誠實(shí)，有良善意圖，過去紀(jì)錄也較好，但是，若她欠缺執(zhí)行某項(xiàng)工作所需能力，你就不會信任她能勝任這項(xiàng)工作。1997年，星巴克咖啡在華盛頓一家分店遇搶，有三名員工遭槍殺身亡。執(zhí)行長舒茲接到消息，立即搭機(jī)飛往華盛頓，在那里待了一星期，和警方合伙，慰問罹難員工家屬，和員工開會，參加罹難員工葬禮，并宣布將把該分店將來所有獲利，捐獻(xiàn)給致力于爭取受害者權(quán)益和防范暴力組織。舒茲動機(jī)若只是為了危機(jī)解決和維護(hù)星巴克形象，她就不會宣布捐出該分店將來所有獲利。因而，她意圖提高了人們對她信任。此外，在成果方面，成果紀(jì)錄是可信度一大佐證。套用韋爾奇話，有成果就好比把績效清單攤在桌上，它會帶給你力量。當(dāng)你在考慮成果時(shí)，你必要思考兩個問題：第一，我獲得（或打算獲得）什么成果？第二，我如何（或打算如何）獲得這些成果？大多數(shù)人只思考第一種問題，沒有思考第二個問題，這導(dǎo)致信任受損。舉例來說，你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目的績效，但在過程中導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員有輸家、有贏家競爭，有人搶功，有人功勞被忽視。試問，這支團(tuán)隊(duì)下次還能合伙無間嗎？當(dāng)你從“什么成果”及“如何獲得這個成果”來思考時(shí)，成果定義與衡量就會涵蓋犧牲奉獻(xiàn)、協(xié)助她人、從中學(xué)習(xí)等層面。因而，你攤在桌面上成果紀(jì)錄，并非一定要是成功紀(jì)錄，才有助于建立你可信度，就算是失敗經(jīng)驗(yàn)，若你從中學(xué)到了可貴教訓(xùn)與啟示，同樣有助于提高你可信度。如下幾點(diǎn)可協(xié)助改進(jìn)你成果：1.為成果負(fù)責(zé)。想想看，爸爸規(guī)定你負(fù)責(zé)維持前院草坪整潔鮮綠，或爸爸規(guī)定你每周為前院草坪灑水兩次及每周六除草和清理垃圾，這兩者有何差別？前者是為成果負(fù)責(zé)任，你也許想出創(chuàng)意辦法來達(dá)到成果，使草坪恒常保持整潔鮮綠；后者是為行動負(fù)責(zé)任，你爸爸很也許在周三發(fā)現(xiàn)草坪上有某些垃圾而責(zé)怪你，你大概會回答：“我均有照你吩咐去做啊！”不要為行動過程負(fù)責(zé)，要為成果負(fù)責(zé)，這樣更能建立你可信度。2.求勝。抱持求勝心態(tài)和對成果樂觀盼望，普通能協(xié)助咱們獲得更好成果。但牢記，求勝不能不計(jì)一切代價(jià)，或犧牲她人利益。3.堅(jiān)持奮戰(zhàn)究竟。盡量地堅(jiān)持，奮戰(zhàn)究竟，不容易半途而廢，也許最后仍告失敗，但也許不會敗得太難堪，也許會從中獲得更多學(xué)習(xí)。最重要是，堅(jiān)持奮戰(zhàn)究竟精神，會提高你可信度，贏得她人敬重。第二波：關(guān)系信任關(guān)系信任是學(xué)習(xí)如何在和她人互動關(guān)系中，提高她人對咱們信任，其基本原則是一致行為。作者提出贏得高信任度人共通行為：1.說話坦誠。說實(shí)話，用簡樸直率言詞，不要拐彎抹角，不要扭曲事實(shí)，讓人們明確懂得你想法，不要留下錯誤印象。2.呈現(xiàn)尊重。真誠關(guān)懷她人，尊重每個人尊嚴(yán)和角色，尊重每個人立場，在小事上呈現(xiàn)你關(guān)懷與仁慈。千萬不要視既關(guān)于系為理所固然，不要為了追求新關(guān)系而忽視了既關(guān)于系，不要假設(shè)她人都懂得你關(guān)懷她，關(guān)懷與尊重必要詳細(xì)呈現(xiàn)于每一次互動。3.創(chuàng)造透明度。讓人們可以證明你所陳述事實(shí)，不要隱瞞資訊，不要有隱藏議程，不要隱瞞問題。4.矯正錯誤。不掩飾錯誤，敢于認(rèn)錯，迅速道歉，并作出補(bǔ)償或修正，言行謙卑。5.呈現(xiàn)忠誠。表揚(yáng)她人貢獻(xiàn)與功勞，為不在場人說話，不在背后貶損詆毀她人，不揭露她人隱私。6.呈現(xiàn)成果。盡責(zé)盡善、并準(zhǔn)時(shí)地完畢你該做事，達(dá)到目的。不作出不切實(shí)際或無法實(shí)踐過度承諾，不為無法達(dá)到目的和呈現(xiàn)成果尋找借口。第三波：組織信任組織信任，談是如何在組織內(nèi)部建立互相信任，其基本原則是團(tuán)結(jié)。在低信任度組織，人們扭曲事實(shí)，隱藏資訊，掩飾錯誤，為求己利而犧牲她人，為未能達(dá)到成果尋找借口，忠誠度很低。一種內(nèi)部信任度低而不團(tuán)結(jié)組織，難以建立外界對這個組織信任度，難以在競爭激烈環(huán)境中生存繁華。組織內(nèi)部信任度若是很低，將會導(dǎo)致如下信任稅負(fù)：

冗余。在欠缺信任度下，將會浮現(xiàn)過多組織層級，以保證控管。某些狀況下，低信任度也會導(dǎo)致許多重新設(shè)計(jì)和重做。這些冗余不但導(dǎo)致成本提高，也遲延速度。

官僚。在低信任度組織內(nèi)，將會浮現(xiàn)繁復(fù)規(guī)范、管制，減少效率與速度，提高成本。低信任度滋生官僚體制與行為，官僚體制與行為又滋生不信任。

權(quán)謀。在低信任度組織內(nèi)部，人員往往運(yùn)用謀略來爭權(quán)奪利，權(quán)謀也會導(dǎo)致隱藏資訊，這些行為揮霍了時(shí)間。從許多方面來看，權(quán)謀就是信任反義詞。

不盡心。由于感覺自己不受信任，員工雖每天到公司上班，卻不投入。蓋洛普調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有28%美國員工以為自己對工作很投入，其她國家比例更低。該機(jī)構(gòu)保守預(yù)計(jì)，在美國，員工對工作不投入，至少導(dǎo)致一年近3000億美元成本。

高離職率。由于感覺不受到信任，導(dǎo)致先進(jìn)人才高離職率。

高流失率。低信任度組織導(dǎo)致不盡心投入和不滿意員工，連帶影響她們在工作上體現(xiàn)，導(dǎo)致顧客、供應(yīng)商高流失率。

舞弊。欠缺誠實(shí)正直，私利意圖滋生欺騙舞弊。光靠規(guī)則與控管無法有效杜絕營私舞弊，主線之道是從建立可信度核心四要素做起。組織內(nèi)部信任度若是很高，除了可以免除或減少上述問題外，尚有助于產(chǎn)生如下信任股利：提高價(jià)值、加速成長、增進(jìn)創(chuàng)新、改進(jìn)合伙等。若你發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部欠缺信任度，你應(yīng)當(dāng)從主線矯治，回頭檢討并加強(qiáng)誠實(shí)正直、良善意圖、能力，和達(dá)到成果等四項(xiàng)核心要素。第四波：市場信任市場信任，談是建立外部利害關(guān)系人對你組織信任，其基本原則是建立能在市場上激起信任名譽(yù)或品牌。其實(shí)，品牌代表就是顧客信任。當(dāng)顧客忠于你品牌時(shí)，代表她們以為你品牌值得信賴，她們會更樂意傾聽你傳遞訊息，更樂意接受你公司推出新產(chǎn)品與服務(wù)。哈里斯互動公司（HarrisInteractive）近年來對美國公司進(jìn)行“年度名譽(yù)指數(shù)”評比，對六十家知名度最高美國公司進(jìn)行名譽(yù)排名，排名最高是強(qiáng)生公司。這家一百二十年歷史公司持續(xù)七年奪冠。令人驚訝嗎？一點(diǎn)也不。還記得1982年該公司“泰諾”被下毒時(shí)，它反映嗎？盡管當(dāng)時(shí)只有芝加哥地區(qū)發(fā)現(xiàn)被下毒案例，但強(qiáng)生公司在短短幾小時(shí)內(nèi)，便決定把全美各地銷售“泰諾”全面下架銷毀。光是這項(xiàng)行動，就使該公司損失超過一億美元，更別談其她有關(guān)補(bǔ)救辦法。其實(shí)，這個決策下得并不艱難，由于早在1940年代，強(qiáng)生公司領(lǐng)導(dǎo)人就已經(jīng)白紙黑字明訂了該公司責(zé)任優(yōu)先順序：使用強(qiáng)生公司產(chǎn)品消費(fèi)者和專業(yè)人員；強(qiáng)生公司員工；強(qiáng)生公司員工工作與生活所在地社區(qū)；強(qiáng)生公司股東。這就是強(qiáng)生公司品牌與名譽(yù)歷久不墜重要因素。eBay是另一種名譽(yù)名列前茅品牌，該公司開辦人歐米迪亞曾經(jīng)被問到，她從eBay學(xué)到最重要啟示是什么？她回答是：“超過一億三千五百萬人學(xué)到了一種令人難以置信事實(shí)，那就是她們可以信任一種完全陌生人?！睔W米迪亞是個謙遜人，她沒有提到另一種重要事實(shí)是：eBay是個值得信任品牌，因而才會激起這樣多人在這個網(wǎng)站上去信任完全陌生人。如何建立市場信任？如何建立你品牌名譽(yù)？回頭用誠實(shí)正直、良善意圖、能力，和達(dá)到成果等四項(xiàng)核心要素，來檢視你公司在市場上作為。第五波：社會信任社會信任，談是在整個社會內(nèi)建立信任，為她人及整個社會創(chuàng)造價(jià)值，其基本原則是貢獻(xiàn)或回饋。愛因斯坦曾說：“每一種人與人之間和平合伙，重要是以互信為基本，另一方面才是仰賴法院和警察等機(jī)制?！毙湃问巧鐣?gòu)造不可或缺一某些，但是，正由于它是那么基本要素，咱們反而視其為理所固然地忽視它。直到有一天，咱們發(fā)現(xiàn)信任被破壞或污染，才會猛然醒覺，它對于社會福祉重要性。若沒有信任，社會最后將自我毀滅。舉例來說，絕大多數(shù)人每天安心開車上路，那是由于咱們隱含地信任路上其她駕駛?cè)笋{駛技術(shù)純熟，且會遵守交通規(guī)則。若缺少這種信任，你敢開車上路嗎？一種信任度越高社會，人與人之間互動摩擦越少，速度會加快，成本也會減少，人們將有更多選取和機(jī)會。但是，要如何建立社會高信任度呢？最重要基本原則是貢獻(xiàn)，抱持創(chuàng)造價(jià)值，而非破壞價(jià)值良善意圖，懂得付出與回饋，而非只想獲取。你發(fā)現(xiàn)到?jīng)]有？越是對社會做出更多貢獻(xiàn)與回饋公司，所贏得信任度越高。但是，貢獻(xiàn)與回饋并非只是對公益和慈善組織作出捐獻(xiàn)，惠普資深副總鄧恩說得好：“公司界往往把公司公民義務(wù)和慈善事業(yè)混為一談，其實(shí)，它們是不同兩碼事。安然公司是大慈善家，但很顯然地，它并不是優(yōu)良公司公民。”10月，孟加拉經(jīng)濟(jì)學(xué)專家尤努斯和她開辦葛拉敏銀行（GrameenBank），共同獲得諾貝爾和平獎?！癎rameen”原意是“小鄉(xiāng)村”，尤努斯在1976年開辦這家銀行，對鄉(xiāng)下窮困者（其中96%是婦女）提供小額信貸。在三十年間，總計(jì)協(xié)助超過五百萬名孟加拉人脫離貧窮。更令人難以置信是，這些小額信貸并不規(guī)定借款人提供抵押擔(dān)保品（畢竟，赤貧者哪來擔(dān)保品），但其壞帳率居然不到1%！對于這些被老式銀行視