日產(chǎn)公司物流管理手冊樣本

目次0．開始本手冊目0．開始1．尋常管理定義1．尋常管理與方針管理關(guān)系人才育成與原則化管理工具2．方針管理2-1.定義2．方針管理2-2.解說2-3.方針管理和目的管理2-4.管理項目2-5.診斷3．挑戰(zhàn)和實踐3-1.定義3．挑戰(zhàn)和實踐3-2.解說3-3.與尋常管理和方針管理關(guān)系4．方針管理推動辦法4-1.方針管理體系4．方針管理推動辦法4-2.解說5．表單填寫要領(lǐng)5．表單填寫要領(lǐng)前言日產(chǎn)公司從1987年開始導(dǎo)入方針管理，由于是以我司為主流，因此扎根不穩(wěn)。1995年4月舉辦了TQM導(dǎo)入動員會，組織對我司體制改進，一方面著手方針管理再構(gòu)造。1995年8月發(fā)行了《方針管理推動辦法手冊》（部門篇）。因而，相應(yīng)于這次修訂手冊，尋常管理再構(gòu)造也作為重要課題進行追加，封面也做成《尋常管理和方針管理推動辦法手冊》。本手冊目的在1995年4月TQM導(dǎo)入宣言中，有“咱們使用方針管理，以提高工作質(zhì)量”這樣總經(jīng)理聲明。TQM是公司體質(zhì)改進工具，也可以說是“溝通工具”。表0－1，TQM中工作是什么？體質(zhì)改進要點體質(zhì)改進目的形態(tài)（TQM中工作）●客戶意識薄弱○既滿足客戶規(guī)定，又滿足經(jīng)濟質(zhì)量規(guī)定共通目的●只注重產(chǎn)出●上工序領(lǐng)導(dǎo)意識●3K（理解力、經(jīng)驗、訣竅）●注重成果●目的分散●治標不治本●忽視人性○品質(zhì)第一○要把下一到工序當(dāng)作客戶○基于事實○注重過程工作內(nèi)容○突出重點○源頭管理○尊重人性共通辦法●只有P、D，C、A很薄弱●憑經(jīng)驗和理解進行判斷○進行PDCA循環(huán)○靈活運用記錄辦法，基于事實進行判斷共通探討●人為●自己流、工廠流○原則化○人才培養(yǎng)系統(tǒng)化基石尋常管理1－1.定義“尋常管理”就是指事業(yè)部為了完畢本部門尋常業(yè)務(wù)所進行所有活動。換句話說，就是指在公司經(jīng)營活動中，以各部門分管業(yè)務(wù)維持管理為目所進行關(guān)于尋常業(yè)務(wù)PDCA循環(huán)。補充闡明在公司繼續(xù)存在前提下，或者說，不論方針如何，在全公司、事業(yè)部、工廠，部經(jīng)營活動中，為達到經(jīng)營目的而對現(xiàn)狀進行把握管理項目（關(guān)于管理項目，將在2－4“管理項目”中闡述）。通過那些管理項目，把握公司（現(xiàn)場）體質(zhì)實際狀況，如果發(fā)現(xiàn)問題，就必要采用必要行動進行改進，這是基本，也是重點。就是說，在全公司、事業(yè)部、工廠、不經(jīng)營活動中，重要是要充分考慮相應(yīng)各項管理辦法、“部門使命是什么？”、“應(yīng)實現(xiàn)目的如何分解？”、“業(yè)務(wù)分管是什么？”等。需要對尋常（定期）應(yīng)管理項目進行整頓。1－2.與方針管理關(guān)系只有切實進行了尋常管理，方針管理才會有效。如果尋常管理進行好，部門問題點自然就明確，在研究討論所接受上級方針辦法時，重點課題必要有明確展開詳細對策。也就是，選取在尋常管理項目中打破現(xiàn)狀項目（水平有更進一步提高）作為方針管理項目進行組織是也許，成果也會更大。在我司，所謂尋常管理項目有一種容易就被解決現(xiàn)象。但是普通狀況下，對本職經(jīng)營活動基本管理要放在重要位置。在尋常管理項目中，特別是有必要進行改進項目，作為方針管理項目被解決，也是很常用。將“將“目的”和“辦法”表達出來，對“辦法”實行狀況進行跟蹤想進行明顯改進項目如有異常，及時采用相應(yīng)辦法加以改進。在這里有PDCA循環(huán)理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入尋常維持管理。（明確管理水平）（達到上一級成果關(guān)聯(lián)項目諸多）方針管理項目想進行明顯改進項目如有異常，及時采用相應(yīng)辦法加以改進。在這里有PDCA循環(huán)理當(dāng)從組織、職能、業(yè)務(wù)分工等方面切入尋常維持管理。（明確管理水平）（達到上一級成果關(guān)聯(lián)項目諸多）方針管理項目尋常管理項目1-3.人才培養(yǎng)和原則化為了將尋常管理實實在在地實行下去，對各項重復(fù)業(yè)務(wù)實行原則化，委托擔(dān)當(dāng)人，且管理者必要對實行有效性進行檢查，這一點很重要。因而，要把握擔(dān)當(dāng)人能力，明確擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)資格規(guī)定。能力和資格規(guī)定中如有分歧，管理者就有責(zé)任對擔(dān)當(dāng)人進行教誨和訓(xùn)練。因而，為了明確資格規(guī)定，業(yè)務(wù)原則化是很重要。如果原則化事先能做話，那一方面就要對照原則檢查過程，尋找對哪一某些進行教誨、訓(xùn)練，效果較好。并且依照狀況不同，原則也必要修訂。依照原則化，業(yè)務(wù)改進也變得容易。成果不好時，就要在業(yè)務(wù)流程中找出在什么地方發(fā)生了問題（有無原則，還是盡管有原則，但原則自身存在問題），或者原則雖好，但擔(dān)當(dāng)人教誨訓(xùn)練局限性等。對問題發(fā)生因素必要追究明確，原則有問題，就修改原則；教誨訓(xùn)練局限性，就加強教誨訓(xùn)練。總結(jié)上述內(nèi)容，整頓如下：原則化實行與管理原則必要書面化為了可以遵守原則，必要進行教誨訓(xùn)練。原則必要進行改正在原則化中發(fā)現(xiàn)不合理因素原則化不能被決定原則已經(jīng)決定了，但決定辦法不好。原則較好，但無法按照原則做（教誨訓(xùn)練問題）1-4.管理工具重要資料和管理工具關(guān)系，圖示如下：業(yè)務(wù)分工、責(zé)任明確化管理項目明確化管理工具業(yè)務(wù)分管管理圖表進度表業(yè)務(wù)分管管理圖表進度表尋常管理項目一覽表業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表科長業(yè)務(wù)分擔(dān)表日程表C&J報告書C&J報告書C&J會議、口頭擔(dān)當(dāng)C&J會議、口頭注）只是事先整頓尋常管理、與方針管理關(guān)系沒有進行闡明。尋常管理、方針管理、C&J關(guān)系在“C&J”中闡明圖1－4尋常管理重要表單與管理手段關(guān)系尋常管理項目一覽表應(yīng)使管理者負責(zé)工作完畢狀況可視化，如：“每天為什么管理？”、“管理項目”、“如何做？”、“管理手段、報告辦法等”、“指派給誰？”等。因而，要提示負責(zé)人，負責(zé)人也要有自己擔(dān)當(dāng)明確業(yè)務(wù)范疇，還要發(fā)揮自己啟發(fā)和表率作用。尋常管理項目一覽表目是高效地推動尋常業(yè)務(wù)，也是構(gòu)筑全員一致工作體制手段。作為管理者，不要追求形式（狀況不同，形式可有所變化），有效地活用很重要。方針管理2－1.定義為了達到以公司方針(公司理念、領(lǐng)導(dǎo)方針等)和中長期經(jīng)營籌劃為基本每年度經(jīng)營目的，要按各工廠、職位展開方針，并與達到目的方策實行籌劃相連接，籌劃全員參加同步，隨著工作質(zhì)量上升，為了高效達到目的，命名為組織活動。簡樸說，就是將領(lǐng)導(dǎo)方針貫徹至公司內(nèi)部，結(jié)合大方向，全員一致，環(huán)繞PDCA循環(huán)，攻克重要課題，以達到目的。2－2.解說方針管理就是一種管理手法，就是為了實現(xiàn)經(jīng)營方針，結(jié)合組織構(gòu)造，展開必要課題，有組織運營、籌劃、實行、核查、對的解決PDCA循環(huán)?！す芾砭褪沁\營PDCA循環(huán)，也可以說，PDCA循環(huán)＝管理循環(huán)不但僅是展開目的，為了達到目的，還要對方策進行展開。·方針管理中方針，如表2－2，是由課題、目的值、方策3項構(gòu)成。表2－2方針構(gòu)成（3要素）方針目的課題（目的名）在經(jīng)營方針或者是領(lǐng)導(dǎo)方針中，為了實現(xiàn)目的，作為方策所示事項中，有本部門必要執(zhí)行活動，以及為了本部門或其她部們業(yè)務(wù)改進，作為本部門必要執(zhí)行事項。目的值在課題中所決定活動，在一定期間內(nèi)應(yīng)當(dāng)達到水平或者應(yīng)浮現(xiàn)成果，多數(shù)狀況下用數(shù)字表達。方策為了達到目的，將執(zhí)行活動詳細化?！げ⑶遥诒緯?，如包括“課題和目的值”兩方面意思，后來就用“目的”來表達。關(guān)于目的和方策展開想法在圖2－2－1中表達出大概想法，事實上如圖2－2－2同樣，大體上分為2種做法，在這里。也不好說哪個做法就好，還是建議要聯(lián)系一下系統(tǒng)圖并整頓和檢查一下?？偛梅结樐康姆讲呖偛梅结樐康姆讲呖偛酶笨偛茫ㄊ聵I(yè)部副總、廠長）部長科長副科長、班長、肩負人部門長方針部門長方針目的方策部長方針部長方針目的方策課長方針課長方針目的方策實行籌劃實行籌劃實行事項日程籌劃圖2－2－1方針展開圖目的方策（管理項目）上級上級方策要成為下級目的形式目的方策（管理項目）下級在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián)系就可以檢查，目的和方策目的方策（管理項目）上級上級方策要成為下級目的形式目的方策（管理項目）下級在系統(tǒng)圖中一旦整合，聯(lián)系就可以檢查，目的和方策樣本關(guān)系不能較好整合時，A一方面要將系統(tǒng)圖試著畫一下。目的方策/目的方策/目的廠長班長，車間主任負責(zé)目的方策（管理項目）上級注重目的（課題/方策）之間聯(lián)系、展開目的方策（管理項目）下級在平面組織中，矩陣圖很合用，在縱線部門中，首先用常規(guī)系統(tǒng)圖進行整合方策樣本B上級目的下級方策下級目的目的、方策系統(tǒng)圖目的、方策系統(tǒng)圖目的、方策展開阿里斯托圖目的、方策展開阿里斯托圖方策方策方策目的目的目的方策方策方策目的目的目的目的目的目的目的方策方策方策方策目的展開系統(tǒng)圖目的展開系統(tǒng)圖圖2－2－2目的方策展開圖方針管理是確認組織通信手段，也就是獲得上下左右整合性，按公司方針，事業(yè)部－工廠－科分解下去，實行下去方式和組織?！ぷ鳛槭聵I(yè)部組織經(jīng)營課題，把考慮辦法統(tǒng)一是極其重要。要切實對方針實行展開，關(guān)于這一點要獲得共同結(jié)識，明確必要工作、每個人責(zé)任分擔(dān)是很重要。并不但僅是單純地下達給部下以推動問題解決。·上下左右意見統(tǒng)一，使部門籌劃中心思想與公司整體一致，特別是符合顧客至上價值觀，減少推諉責(zé)任現(xiàn)象。以統(tǒng)一方針為基點，強化本部門責(zé)任分擔(dān)意識。·關(guān)于左右通信上下信息比較容易溝通，但日產(chǎn)公司內(nèi)左右信息溝通不太好辦（為保證總裁方針，事業(yè)部之間聯(lián)系一定要加強）。組織構(gòu)造龐大，工作流程復(fù)雜，在組織內(nèi)難以解決問題就諸多。因而，不但限于在部門內(nèi)部要將課題分解至各種職位，明確橫向職責(zé)分工和組織構(gòu)造也是很必要。方針管理是在組織內(nèi)有籌劃、持續(xù)實行改進系統(tǒng)?！し结樉褪且源蚱片F(xiàn)狀或者以提高現(xiàn)狀水平為目的。因而，改進工作、改進作業(yè)流程，提高員工能力是必要。為了將改進活動、教誨培訓(xùn)徹底執(zhí)行下去，必要將這些有組織、有籌劃地持續(xù)地執(zhí)行。·因而，當(dāng)車間主任、科長缺少改進能力和解決問題能力時，方針管理就難以履行下去。雖然有組織，如果沒有改進成果那么就不能達到目的，即所謂方針管理也就沒什么意義了。方針管理是開發(fā)員工能力手段·通過實踐活動開發(fā)員工能力。當(dāng)工作不良時，員工要自覺地采用辦法防止類似問題再度發(fā)生。因素不明時，每個人都不會說是自己問題，都想把責(zé)任推給別人，這樣態(tài)度一旦形成，個人也好，組織也好，都不會進步。為了以目的必達體質(zhì)為目的，成果管理也很重要，特別是注重作業(yè)流程2－3“方針管理與目的管理”中有陳述）·防止陷到較大計算經(jīng)營體質(zhì)和只當(dāng)作果經(jīng)營體質(zhì)（與期末帳相相應(yīng)目的達到）。好過程好成果·根據(jù)好過程，（好方策）（目的達到）基本發(fā)生好成果不好過程不好成果·根據(jù)不好過程（不同方策）（目的未達到）基本會發(fā)生不好成果當(dāng)作果經(jīng)營體制由于外部環(huán)境急變，本來決定東西發(fā)生變化圖2－2－3目的與方策關(guān)系對方針達到狀況實行綜合評價·放置未達到因素，由于要比較容易執(zhí)行籌劃測定體質(zhì)。解析真正因素，在跟蹤、反饋信息體質(zhì)上改進，提高防止再度發(fā)生意識，增長下次籌劃精度和實行度?！び心軝z查方策達到狀況管理項目，（在2－4管理項目中陳述）為了懂得方策達到度‘必要注意看重點’應(yīng)當(dāng)有表達方案推動限度‘壓力表’。有必要選取也許限量東西2－3.方針管理與目的管理目的管理就是在行為科學(xué)中以“成果管理”為基本修來氏被提案，以社會科學(xué)為背景，為了達到目的，在動機上設(shè)立重要問題點。為了自主達到在動機上很重要，但是，方針管理更重要，“目的管理過于注重成果、產(chǎn)生成果生產(chǎn)過程，面向目的的確地達到”。目的管理與方針管理不同，見表2－3表2－3方針管理與目的管理不同點方針管理目的管理管理性質(zhì)不但關(guān)注成果，也要注重實行過程。·對為達到目的所采用方策實行明確地管理·在成果基本上，注重實行過程管理注重成果·將目的分析闡明，看重成果管理，做法不同，是通過“督催管理”·只管理目的，不論理方策。目的與方策不但分解目的，還要分解方策?！τ谀康倪_到，方策未達到狀況下（即只當(dāng)作果狀況下），在目的管理上態(tài)度不清晰，但是，在方針管理上態(tài)度鮮明，必要防止只當(dāng)作果經(jīng)營。雖是好OK成果，但沒有體現(xiàn)出真正實際狀況（也就是問題點）。合意依照上下左右交流、方策實行策劃和展開。重要以上下交流為基本，設(shè)定目的但是，目的管理決不是一種不好手法，在進行必達目的體質(zhì)方面，有可供參照某些。作為我司，要留下目的管理長處，還必要貫徹方針管理。2－4.管理項目管理項目·通過最后目對實行過程進行判斷，為了采用必要行動而擬定項目，

（評價尺度）?！み@里需要注意是：能把握徹底實行PDCA循環(huán)評價尺度及定量管理項目籌劃和實際業(yè)績差別，通過迅速反映可以采用行動。即可以說是能管理?！ξ催M行定量化擬定項目，要明確報告辦法和確認周期，明擬定性評價原則是很重要。管理項目種類·把握能否保證品質(zhì)成果管理項目，以及為了實行品質(zhì)保證手段即要因系統(tǒng)與否較好管理管理項目并將其分開。把點檢項目與后者分類時候，我司所有定義成“管理項目”在頭上標明“○○管理項目”與成果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)分開?！げ⑶遥c尋常管理項目、方針管理項目和成果系統(tǒng)、要因系統(tǒng)關(guān)系，在圖2－4上有表達。在這里必要注意是：“成果系統(tǒng)”、“要因系統(tǒng)”這種語言從其應(yīng)當(dāng)實行過程來看，能區(qū)別開?！げ⑶以诨顒踊I劃書記載里稱作“關(guān)于目的管理項目”、“關(guān)于方策管理項目”。從這個職位人員來看，管理目的值達到狀況和管理方策進度狀況，也僅僅是敢于區(qū)別叫法。表2－4尋常管理、方針管理與涉及成果和涉及因素管理項目關(guān)系涉及成果管理項目涉及因素管理項目尋常管理·但愿維持銷售臺數(shù)、良品率索賠件數(shù)·擬定管理水準·管理這個過程構(gòu)成要素（人、物、設(shè)備）等狀態(tài)項目·擬定管理水平方針管理·但愿改進制品不良率、損耗費、新產(chǎn)品銷售量·擬定目的值·制定改進方案和對細節(jié)展開等問題達到狀況和推動狀況管理項目·方案和細節(jié)展開項目實行目的水平等目的值設(shè)定注意點·領(lǐng)導(dǎo)方針是以經(jīng)營基本管理項目改進為目的（涉及經(jīng)營基本管理，與公司效率直接有關(guān)尋常經(jīng)營管理項目），在領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)涵背后除選用基本管理項目基本方針外，作為尋常管理項目，期待第一水準，尚有選取適合手段和辦法，這也是重要?！ぴ诠芾韴D和管理圖表上，對管理水如期待，成果如何可進行必要判斷。如果發(fā)既有數(shù)字有差別，要對因素進行必要行動。此時，對重要因素進行把握，對防止差別再次發(fā)生找準對策，采用力求原則化及防止再次發(fā)生對策是很必要。·對管理項目不止是有目的值，還要對現(xiàn)狀狀況進行闡明，這是很重要。通過對現(xiàn)狀水平充分結(jié)識和明確表達，也可以使目的和方案達到水平重要性和難易度加深印象并變簡樸。2－5.診斷診斷··在方針管理使用時候，調(diào)查公司健康狀況判斷管理狀況·品質(zhì)診斷是：對于顧客來說，為了更有效地開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)好產(chǎn)品，以品質(zhì)管理活動改進為目的調(diào)查現(xiàn)狀，力求進行高水平活動?！し结樄芾硎窃诠救w員工中環(huán)繞PDCA展開基本活動。在這個階段中，檢查階段與社內(nèi)診斷相稱。診斷者就是經(jīng)理、部門長、工廠長/事業(yè)部長、部長、課長。在日產(chǎn)公司，社長、部門長診斷叫做領(lǐng)導(dǎo)診斷。診斷目（關(guān)于各職位診斷共同目）上級經(jīng)營方針在被診斷部門的確被理解了嗎？關(guān)于被診斷部門負責(zé)人被分擔(dān)業(yè)務(wù)及理應(yīng)解決課題方面，要予以進行創(chuàng)意條件，考慮更適合辦法，進行以更有效工作辦法改進良好機會。診斷者確認業(yè)務(wù)目的達到狀況同步，要明確必要指引和增援。領(lǐng)導(dǎo)親自去現(xiàn)場，與被診斷部門進行對話。對于領(lǐng)導(dǎo)考慮辦法，被診斷部門要徹底理解。診斷阻力和效果籌劃目的達到推動方針管理實踐合用辦法傳播執(zhí)行診斷者有必要學(xué)習(xí)TQM提高目的達到能力挑戰(zhàn)和實踐3－1.定義普通層（從監(jiān)督者、總務(wù)到新員工）對尋常業(yè)務(wù)認真執(zhí)行，管理者對實際狀況進行把握管理構(gòu)造。通過如下三點實現(xiàn)目的對尋常進行管理，和與部下進行充分交流。對部下能力進行培養(yǎng)隊部下要公平對待，有理解性進行充分評價。3－2.解說（詳情參見A00發(fā)行《C&J手法指南》詳細狀況·1966年，以部長課長、事務(wù)人員、技術(shù)人員為對象，導(dǎo)入自己申告制度，1987年導(dǎo)入方針管理辦法，與原有申告制度和業(yè)務(wù)籌劃關(guān)于聯(lián)，為達到年度籌劃，作為補充手段，加入了許多內(nèi)容?！?986年，以班長為對象導(dǎo)入了C&J制度，1993年，將事務(wù)人員、技術(shù)人員、管理人員自己申告制度合并在一起，成為新C&J制度?！?996年，對指引書進行了大幅修改，添加了與業(yè)務(wù)有關(guān)C&J和普通層定位。管理者依照本手冊內(nèi)容進行工作，自己申告某些是以全體從業(yè)人員為對象和此前同樣靈活運用C&J，并系統(tǒng)性進行了整頓。2）C&J這個詞由來導(dǎo)入當(dāng)時是用(挑戰(zhàn)和實踐)這兩個詞英語第一種字母來表達即(C&J)來表達,接下來添加了更確切尋常管理和進行管理有效實踐這一意思.C&J概要C&J從大方面來說重要由業(yè)務(wù)籌劃和自己申告兩大要素構(gòu)成業(yè)務(wù)籌劃是活用C&J-P(Performance),自己申告是活用C&J-C(Career)資料.3－3.與尋常管理和方針管理關(guān)系在圖3－3中闡明了各種表單體系大概關(guān)系，本手冊事先闡明紅色某些，關(guān)于C&J，在人才開發(fā)部發(fā)行《C&J手冊》中有闡明，并且詳細活用需與部門實際狀況相結(jié)合。業(yè)務(wù)自己申告方針管理項目尋常管理項目總裁副總裁副總經(jīng)理事業(yè)部長事業(yè)部長工廠長等中期經(jīng)營籌劃部門中期籌劃部門活動籌劃書回顧書1、2部門管理項目一覽表中期經(jīng)營籌劃部門中期籌劃部門活動籌劃書回顧書1、2部門管理項目一覽表部長科長部長，科長C&J-P1與方針管理組織整合課活動籌劃書回顧書1、2科管理項目一覽表部門管理項目一覽表部門活動籌劃書部門中期籌劃部長，科長C&J-P1與方針管理組織整合課活動籌劃書回顧書1、2科管理項目一覽表部門管理項目一覽表部門活動籌劃書部門中期籌劃回顧書1、2C&J-C1C&J-C1班長普通J1～3,G1～4(G6)J4～7,G7～8WANT回顧書2重要一種項目重新返還C&J-P3C&J-P2C&J-P1業(yè)務(wù)籌劃書J1～3,G1～4(G6)J4～7,G7～8WANT回顧書2重要一種項目重新返還C&J-P3C&J-P2C&J-P1業(yè)務(wù)籌劃書C&J-C4C&J-C3C&J-C2C&J-C4C&J-C3C&J-C2原則化狀況全社編（未經(jīng)原則化）部門編手冊C&J入門圖3－3重要資料體系概略圖圖例主流程在表單名前表單名背面投接目的○標記：必要（添加資料號）反饋圖例主流程在表單名前表單名背面投接目的○標記：必要（添加資料號）反饋

標記：想要4－1.方針管理體系上級管理工廠長/事業(yè)部長在責(zé)任部門進行追加工廠長/事業(yè)部長在責(zé)任部門進行追加部長科長班長重要表單、原則方針策定公司理念公司理念前面活動回顧①前面活動回顧中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針中期經(jīng)營方針部門經(jīng)營方針②部門中期經(jīng)營籌劃中期經(jīng)營籌劃③部門中期經(jīng)營籌劃中期經(jīng)營籌劃4重新總結(jié)上年活動①4重新總結(jié)上年活動年度目的值提示年度目的值提示5對于目的方策檢討5對于目的方策檢討部門目的值提示7重新總結(jié)上年活動4年度部門長方針②7重新總結(jié)上年活動4年度部門長方針年度部門活動籌劃年度部門活動籌劃⑥部長方針部長方針年度部活動籌劃年度部活動籌劃⑥重新總結(jié)上年活動副總裁、部長方針展開①重新總結(jié)上年活動副總裁、部長方針展開77⑥年度課活動籌劃年度課活動籌劃班長、副科長C&J⑧班長、副科長C&J實行實行以日、周、月為單位運營PDCA循環(huán)以日、周、月為單位運營PDCA循環(huán)與部門實況相相應(yīng)營運診斷部長診斷（至少1次/3個月）廠長/事業(yè)部部長診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個月）科長診斷科長C&J面談部門經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營會議與部門實況相相應(yīng)營運診斷部長診斷（至少1次/3個月）廠長/事業(yè)部部長診斷領(lǐng)導(dǎo)診斷（1次/3個月）科長診斷科長C&J面談部門經(jīng)營會議定期例會（品質(zhì)、成本、交貨期）部經(jīng)營會議·方針管理手冊總結(jié)書（資料1、2）②方針書③中期經(jīng)營籌劃書44系統(tǒng)圖·矩陣圖（資料3）55目的·方策提案書年度活動籌劃書（資料4）77目的、方策系統(tǒng)圖⑧班長C&J○管理項目一覽表○進度管理表○管理圖表·公司內(nèi)診斷手冊

改進報告（資料6）

品質(zhì)管理實行狀況（資料6）

方針管理水平評價檢查報告○診斷成果報告書方針展開實施評價·處置

4－2.解說方針管理組織是指：在個人立場上來看，PDCA周期循環(huán)是為了在全公司有機地、有效地推動，是系統(tǒng)化東西。只注重方針管理形式（在表單上非常賣力氣），不進行靈活運用是不行。重要是理解目，如何運用。本節(jié)重要詳細地解說在一年日程中各階段（C、A、P、DO-C、A）組織方式和想法，同步闡明在各階段中應(yīng)當(dāng)使用表單。但是，不是要追求形式，理解表單目，有效地活用才是目。本節(jié)闡明表單是各部門共同某些以及統(tǒng)一表單。關(guān)于表單形式，項目要統(tǒng)一，但是，各項目在表單上占區(qū)域大小，依照實際內(nèi)容需要也許會變更。在使用表單闡明中，如如下表中，關(guān)于作者、時間、使用目等均有詳細闡明。重要度表單名（資料號）形式編制人編制時間目解說MUST/WANT欄MUST/WANT欄·MUST◎在這一時間必要編制·WANT○沒有也可，但是但愿盡量編制形式統(tǒng)一欄形式統(tǒng)一欄·MUST◎但愿統(tǒng)一形式·WANT○但愿盡量統(tǒng)一，但部門獨立使用也可以。對編制時間原則上要記述清晰，但也可依照部門實際狀況進行設(shè)定。編制人就是對編制負責(zé)人，有是本人編制，有是本人部下編制，此時，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但草稿最佳是本人親自編制。對編制時間原則上要記述清晰，但也可依照部門實際狀況進行設(shè)定。編制人就是對編制負責(zé)人，有是本人編制，有是本人部下編制，此時，本人也要承擔(dān)責(zé)任。但草稿最佳是本人親自編制。C(關(guān)于檢查)·方針管理事實上是一方面從上一年度回顧書開始進行，這樣說并但是分。如到中期方針，就從這時開始總結(jié)。因而，PDCA，也可看作CAPDO－CA?！け竟?jié)中所謂回顧，不是“非常抱歉，都是我錯”這樣檢討，而是找出籌劃與實際狀況之間差別，分析差別因素，備案采用對策?！ぬ貏e是對QC流程現(xiàn)狀把握某些，我司很薄弱。在以數(shù)據(jù)為基本重點指向中，追求現(xiàn)狀實際狀況是很重要。并且，因素追求不嚴格，在組織和管理問題上，重復(fù)追求<為什么.為什么>這是很重要?！?shù)據(jù)不充分，回顧是不也許，但“以事實和數(shù)據(jù)為基本進行管理是基本”。開始要極力獲取基本數(shù)據(jù)（核心是追求真正狀況和因素，把握現(xiàn)狀）。·本節(jié)必要注意是：方針（目的、方策）不是一經(jīng)立項就不可在變。在執(zhí)行過程中，要依照社會形勢、市場動向進行必要修正。到末期，由于市場動向捉摸不定，難以人為把握，公司必達目的必要依照環(huán)境和狀況變化做出相應(yīng)調(diào)節(jié)。變化方針，必要上下同心合力。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目備注◎回顧書每次都必要有活動籌劃書(資料－1)每次都必要有活動籌劃書○副總部長，科長（各職位）10～11月6月·全體總結(jié)方策·檢查目的和方策關(guān)系·作為下次活動籌劃詳細實行方策·原則是總結(jié)在活動籌劃書中提到所有管理項目·基本上每期都編制，但也有些部門每四個半期制作一次?！蚧仡檿笨偛?各事業(yè)部長/廠長用目的方策提案書代用狀況諸多。重要在實踐部門（課長）中活用(資料－2)副總裁/各事業(yè)部長/廠長用目的方策提案書代用狀況諸多。重要在實踐部門（課長）中活用○部長，科長（各職位）10～11月6月·對重要項目和未達項目進行深層次分析，在下期對策中反映出來?！ぷ鳛橄麓位顒踊I劃詳細實行方策?！ねㄟ^QC流程進行把握分析現(xiàn)狀，關(guān)于組織問題點要著手解決?！ぬ貏e是關(guān)于方策回顧，要把握依照籌劃已經(jīng)完畢和無法完畢，分析為什么沒有完畢。關(guān)于行動·如果單純?yōu)閷懟仡檿鴮?，就很也許會只寫出了成果差別和表面現(xiàn)象，而未追及到本質(zhì)因素?；蛘咧换仡櫫耸裁床缓?，而未回顧為什么不好?！ど霞壢绮徽归_方針，不進行總結(jié)就很難辦?；I劃和目的實際差距，對于各部門來說，是共通問題。如果能充分對它進行分析,那么在提出方針目的時候，關(guān)于方策研究和拿出會成為也許.因而，重要是提高改進力，問題解析力?！栴}解析，對于部長，科長來說，積累是很核心。這個對領(lǐng)導(dǎo)進行信息反饋，上級領(lǐng)導(dǎo)也能發(fā)現(xiàn)問題點。方針是從上到下展開，但是問題點解析上必要執(zhí)行下級向上級交流?！Ψ讲咦h論上下級應(yīng)充分溝通并獲得意見一致。無論怎么做，也提不出詳細方策時候，處處聯(lián)系一下，好好考慮，獲得上下意見一致是很重要。部門間合伙和部與部合伙是必要不可缺籌劃時候,不但是上下并且左右方策研究和拿出也是重要，普通通過副總研究會和部長研究會從現(xiàn)狀把握開始討論方策理論和責(zé)任分擔(dān)狀況諸多。（在分擔(dān)責(zé)任時候，作為活用表單，活用阿里斯托圖和系統(tǒng)圖法時候也有?！结樄芾怼⒗锼雇袌D、目的、方策系統(tǒng)圖。）重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目解說◎回顧書（1）（資料1）○在檢查項目中記述在檢查項目中記述◎回顧書（2）（資料2）○○目的、方策提案書（資料3）○提案布置管理人·跨越部、科間課題對下一年編組進行提案?！ど霞壱赃@個提案書為基本，關(guān)于提案者和資源投入進行檢討?！ご没仡檿?）也是可以·重要活用部門是，對于跨越部科重組課題，成為事務(wù)局布置?！ぬ貏e是在設(shè)定新管理項目中活用。關(guān)于籌劃·在方針備案中，只有目的值是先行，將其實現(xiàn)手段很容易忘掉（或者沒有發(fā)現(xiàn)手段）。固然方針目的是很嚴格，達到目的是不容易?？傊疆?dāng)前為止，同樣工作辦法不應(yīng)當(dāng)是好?！杜Α肥窃谝粫r會產(chǎn)生效果，但不會持續(xù)下去。有必要對某些工作辦法進行改進。換句話說，方策就是在管理職位上應(yīng)當(dāng)進行改進活動?！し结樄芾砟康氖窃敿?、盡量數(shù)據(jù)化。同樣，方策是明確改進籌劃，各個效果預(yù)測要充分，因而，前面說回顧是很重要。回顧（把握真正因素）要是好話，活動籌劃書方策欄會更詳細，籌劃精確度也會提高?！げ⑶?，沒有發(fā)現(xiàn)詳細方策時候，怎么做才干詳細化，才干實現(xiàn)制作“行動籌劃書”是重要，尚有已發(fā)現(xiàn)詳細方策、責(zé)任分擔(dān)和日程，由于復(fù)雜，進度管理很難狀況下，執(zhí)行籌劃書也很必要?！じ匾?，每個職位《管理項目一覽表》制作。不但是方針管理項目，作為管理者有必要明確管理事項。前面已陳述了“管理就是環(huán)繞PDCA循環(huán)事情”，但是詳細遵守決定事情（或者，按照原則進行工作按照籌劃推動），要檢查與否有這種管理狀態(tài)，對采用活動進行管理。所說管理辦法原則書應(yīng)當(dāng)就是《管理項目一覽表》。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目解說◎方針解說書自由部門領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部長廠長10～11月·明確領(lǐng)導(dǎo)方針，并貫徹到全員?！りP(guān)于制作方針背景等解說，與其相比，傳達上面想法是重要◎年度活動籌劃（方針書）（資料4）◎副總裁部長，科長（各職位）10～11月·將領(lǐng)導(dǎo)方針和重要目的貫徹到負責(zé)人·明確責(zé)任分擔(dān)·12月是普通展開時期（為了從1月開始活動）展開和診斷在12月份實行。10～11月份從上層開始制作，有必要按順序向各下部門分擔(dān)開?！す倘?，制作回顧書后，制作活動籌劃書?！驁?zhí)行籌劃書自由部長，科長（各職位）11月左右·特別是關(guān)于方策，沒有詳細化方針管理項目，明確怎么做?！し讲呙鞔_，在有關(guān)聯(lián)人員中嚴格展開執(zhí)行?！]有必要決定應(yīng)當(dāng)做事，到什么時候，怎么做可以實行?！駽&J◎班長副科長擔(dān)當(dāng)12月·將科活動籌劃和尋常管理項目向個人嚴格展開，為了跟蹤活用?！€人能力年間業(yè)務(wù)籌劃書，不但是部門方針，有必要明確分擔(dān)哪某些尋常管理項目。◎管理項目一覽表（資料5）○副總裁部課長（各職位）10～11月改訂·要明確在各個職位或組織應(yīng)當(dāng)管理什么。（要明確PDCA循環(huán)是如何運轉(zhuǎn)）?！りP(guān)于方針/尋常管理項目記載，一旦制作話，尋常管理項目就不會隨管理者變更而變化。一年就一次改訂。○方針管理矩陣圖矩陣圖各部門/各部事務(wù)所11月·整頓上下目的、方策關(guān)系，為了活用。·事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部長和部長、部長和科長責(zé)任，整頓像這樣2階段間關(guān)聯(lián)狀況是有效?！るm然不使用，如果把其分發(fā)下去，沒有必要無理使用?！蚰康?、方策系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖法事務(wù)局部長，科長11月·整頓上下目的、方策關(guān)系，為了活用?！ず藢ι婕?階段以上連鎖。·事業(yè)部副總裁/廠長/事業(yè)部長和部長、部長課長責(zé)任，這樣3階段以上關(guān)聯(lián)狀況是有效?！ひ环矫?，勸初學(xué)者將其活用?！どa(chǎn)線部門用系統(tǒng)圖、工作人員部門用矩陣圖有效狀況諸多。關(guān)于執(zhí)行（DO）·這里所說D（執(zhí)行）是指在一年籌劃中實行階段意思，在這階段每日管理周期事情是指DO。也就是每天要核計與否按照籌劃推動。如果有問題，及時解決是重要?！ひ蚨P(guān)于重要項目，但愿能用目視管理形式來管理?！さ?，在這應(yīng)當(dāng)注意問題點是：管理項目一覽表是為了整頓出如何高效更好管理?？紤]到工具想法是對的。從什么到什么并不但僅是用管理圖表進行管理，報告書和口頭傳達，會議也可以想讓重要項目和全員結(jié)識項目等。用強弱目視管理但愿在工作地點構(gòu)筑出來。重要度表單名（資料號）格式編制人編制時期目解說◎管理項目一覽表（資料5）○在P（籌劃）項目中有記述在P（籌劃）項目中有記述◎OK與部門實際狀況相相應(yīng)與部門實際狀況相相應(yīng)12月準備適當(dāng)記入·嚴格跟蹤管理項目·比起用目視管理，應(yīng)當(dāng)弘揚全員管理意識。·事先明確在《管理項目一覽表》中使用《進度管理表》進行管理事情?！ぐl(fā)生異常時候，應(yīng)及時采用行動，并留下記錄?！鸸芾韴D表與部門實際狀況相相應(yīng)與部門實際狀況相相應(yīng)12月準備適當(dāng)記入·嚴格跟蹤管理項目·比起用目視管理，應(yīng)當(dāng)高揚全員管理意識?！な孪让鞔_在《管理項目一覽表》中使用《進度管理表》進行管理事情?！ぐl(fā)生異常時候，應(yīng)及時采用行動，并留下記錄?！りP(guān)于管理圖表寫法通過別途徑展開·活用上述表單和傳票同步，按每月、每周、每日管理周期進行循環(huán)是重要。比起這個，到期末之后未達目的解釋資料制作耗費大量工時，這種事情應(yīng)當(dāng)逐漸減少。C·A（診斷）·診斷目的前面已陳述，要點是沒有特別準備來診斷尋常管理狀態(tài)，因而，活用尋常闡明表單是很重要，使用這些表單，想可以闡明尋常管理狀態(tài)。·作為使用表單，并且有追加表單，要有改進報告（資料6）、品質(zhì)管理實行狀況（資料7）方針管理水平評價方案、診斷成果報告書等。重要度表單名（資料號）格式編制人編制日期目解說◎改進報告書（資料6）○部長，科長擔(dān)當(dāng)適當(dāng)·將改進成果好好保存下來，用于改進?！ねㄟ^QC流程要掌握改進習(xí)慣·高層診斷和QC診斷同步，為了研究管理改進力，由于被活用狀況諸多，建議將平日改進活動累積起來，總結(jié)出來?！鹌焚|(zhì)管理實行狀況（資料7）◎部長，科長（各職位）11～12月·活動詳情以及籌劃要通過諸近年才干發(fā)現(xiàn)這個部門品質(zhì)管理實行狀況。，要做到一眼就能看出是什么限度?！賞審查和QC診斷是必要?！ぴ诼毠げ块T和設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)技術(shù)部門，要通過諸近年熟悉業(yè)務(wù)。用這種形式來制作中期籌劃?！せ仡檿湍甓然I劃制作之后必要把它重要意思寫進實行狀況書里?！鹚皆u價檢查報告別途部長，科長（各職位）適當(dāng)活用·自己管理水平客觀進行檢查并，考慮與下次相應(yīng)?！ぷ鳛樵\斷時參照資料活用。·一方面，自己試著做一下，使用同步，一點點深刻理解◎診斷成果報告書部門完全委托部長，科長（各職位）診斷后1周以內(nèi)·診斷履歷要好好地保存下來，明確面向下一階段改進課題。·活用下次診斷檢查資料?！ば问绞遣块T完全委托?！ぴ诩埳希ɑ蚴怯嬎銠C）有記載，雖然代替管理者，有必要將其持續(xù)下去。其她◎方針管理體系圖○P16參照事務(wù)局12月·明確在部門/事業(yè)部/工廠方針管理是怎么實行并對部長科長進行貫徹實行。。·雖然是70分也可以制作實行同步，每年進行維護，提高實行水平是重要?！ば问絽⒄誔16。55.表單填寫要領(lǐng)目次資料1：回顧書（1）資料2：回顧書（2）資料3：□□年度活動籌劃目的、方策提案書資料4：年度活動籌劃書（方針書）資料5：管理項目一覽表資料6：改進報告表（QC流程）資料7：品質(zhì)管理實行狀況□□□□年度活動籌劃目的/方策提案書（從□□年度開始作為目的重新設(shè)定項目□□□□年度活動籌劃目的/方策提案書（從□□年度開始作為目的重新設(shè)定項目課題（目的名※想改進什么樣課題、目的體現(xiàn)。解析（為理解決重點課題，分析什么樣方策有效）﹡依照現(xiàn)狀分析，關(guān)于列入重點課題解析。﹡解析是按照大體程序推動①要因分析和驗證提出人員、資源合理化分析成果，列入重點課題阻害要因。用也許得到事實數(shù)據(jù)來檢查因果關(guān)系，結(jié)合成重要因素（散布圖活用。②方案檢討為了改進重要因素（阻害要因），深究檢討一下推動什么樣重點活動（方策）好呢？現(xiàn)狀把握﹡設(shè)定相應(yīng)目的定量管理指標﹡把握已設(shè)定管理指標現(xiàn)狀及現(xiàn)狀如何但愿有尋常管理數(shù)據(jù)，但是如果沒有可依照調(diào)查獲得數(shù)據(jù)。這種狀況下，在此后業(yè)務(wù)中采用什么樣數(shù)據(jù)，明確這種辦法是很重要。﹡與其他公司、工廠比較，要明確現(xiàn)狀惡化狀況，作為目的設(shè)定參照。﹡新車展開等這樣事情，PDCA循環(huán)要耗費諸近年，把握過去實績值。﹡將現(xiàn)狀把握成果記入圖表等?！纯疾臁旦~記入現(xiàn)狀把握成果及已明白事情。﹡記入已成為目的值提案依照。□□年度目的值提案※記入□□年度目的值和達到時期現(xiàn)狀和□□年度目的分離﹡分離是指體現(xiàn)出問題很大，要明確□□年度只改進什么?，F(xiàn)狀分析（由人員、資源分析等引起重點課題）﹡在現(xiàn)狀分析中，比起將現(xiàn)狀要明確什么是改進重點。﹡分類辦法：如下面為目的進行分層別類。①各部門（車體、涂裝、組裝等）→與部課目的設(shè)定有聯(lián)系。②各現(xiàn)象→詳細把握不好現(xiàn)象，要明確重點改進什么現(xiàn)象（加入重點課題），盡量為了將重點課題成為橫向課題，在分類上下功夫?！酢跄甓然顒踊I劃方策和管理項目提案﹡從上記解析成果中，記入活動籌劃書“方策文章”和“管理項目”將其研究，提案。﹡方策體現(xiàn)是以○○？？？△△向上（低減等）為基本。（體現(xiàn)豐策管理項目表）（體現(xiàn)重點活動表）資料-4*方針書也可以，但是在總帳簿中只記方針管理項目?！稹鹉甓取稹稹稹鸹顒踊I劃書（方針書）資料-4*方針書也可以，但是在總帳簿中只記方針管理項目。記號年月日記事*部門/工廠/事業(yè)部記入年度活動標語，部記入部長方針、科記入管理上想法、標語，（注）科管理標語可以沒有，那時可以空著。*將部門長/工廠長/事業(yè)部長方針記入部門/工廠/事業(yè)部以及部活動籌劃書。*將主管部長方針記入科活動籌劃書。*部門/工廠/事業(yè)部記入年度活動標語，部記入部長方針、科記入管理上想法、標語，（注）科管理標語可以沒有，那時可以空著。*將部門長/工廠長/事業(yè)部長方針記入部門/工廠/事業(yè)部以及部活動籌劃書。*將主管部長方針記入科活動籌劃書。*將方針重點歸納為5點一下。*方針用“用。。。進行。。。工作”這樣體現(xiàn)明確目（目的）和手段（工作組織改進）*由于部長判斷、部門長、工廠長、事業(yè)部長判斷及目的值變更引起內(nèi)容變更要保存記錄。*由于部長判斷、部門長、工廠長、事業(yè)部長判斷及目的值變更引起內(nèi)容變更要保存記錄。目的方策責(zé)任分擔(dān)對策管理項目課題（目的名）目的管理項目和目的值（現(xiàn)狀值）達到時間區(qū)別目的值（現(xiàn)狀值）*參照領(lǐng)導(dǎo)者活動籌劃書，自部門回顧及下年度環(huán)境，決定下年度重點實行項目。*領(lǐng)導(dǎo)者活動籌劃書責(zé)任分擔(dān)課題是必要邀編入，其她則依照重點意向進行歸納（注：此文獻最佳是一頁紙）*參照領(lǐng)導(dǎo)者活動籌劃書，自部門回顧及下年度環(huán)境，決定下年度重點實行項目。*領(lǐng)導(dǎo)者活動籌劃書責(zé)任分擔(dān)課題是必要邀編入，其她則依照重點意向進行歸納（注：此文獻最佳是一頁紙）*與其考慮有效運用資源，不如把“想做事”和“要做事”分開。*歸納項目重點有如下幾種內(nèi)容：特別是沒有新對策，采用和此前相似做法時候不是部（科）全體項目，只是特定系（團隊）重點項目別部門作為重點項目提出來，自己部門是她合伙部門*目的值用別說法也叫做成果系列管理項目。*目的值是成果系列，并定量設(shè)定。*檢查最低每月設(shè)定一次也許目的值。*設(shè)定目的值時，依照過去實績考慮下年度本部門環(huán)境，設(shè)定對于現(xiàn)狀實力值努力時可以實現(xiàn)水準。*考慮目的值和資源平衡，胡亂設(shè)定過高目的值是有害。*數(shù)值要標上單位。*盡量記入現(xiàn)狀值。*只記載方針管理項目，最佳沒有區(qū)別欄。*只記載方針管理項目，最佳沒有區(qū)別欄。*與尋常管理項目一覽表作為一套來活用話，這個區(qū)別就沒必要要了。暫定辦法將來*在目的值和對策這一組中，要記入方針管理項目（方）或?qū)こ９芾眄椖俊?雖然是領(lǐng)導(dǎo)者針對方針管理提出課題，部下也也許有尋常管理項目。*方針管理項目和上記部門長/工廠長/事業(yè)部長方針、部長方針內(nèi)容關(guān)于聯(lián)。暫定辦法將來*在目的值和對策這一組中，要記入方針管理項目（方）或?qū)こ９芾眄椖俊?雖然是領(lǐng)導(dǎo)者針對方針管理提出課題，部下也也許有尋常管理項目。*方針管理項目和上記部門長/工廠長/事業(yè)部長方針、部長方針內(nèi)容關(guān)于聯(lián)。*部門長/工廠長/事業(yè)部長及部長可以自己設(shè)定管理項目，但科長不可以。*基本上對于一種目的值，要提出幾種詳細對策，然后研究實行也許性和效果，選取最恰當(dāng)（復(fù)數(shù)也可以）。*采用“用。。。來做。。。事”這種體現(xiàn)辦法來明確手段和目。*用可以使人明白詳細行動意圖體現(xiàn)方式來進行闡明*繼續(xù)課題是由方策內(nèi)容回顧書（1）或（2）導(dǎo)出。*對策管理項目，換一種說法也可做要因系列管理項目。*對策管理項目，換一種說法也可做要因系列管理項目。*對策實行狀況管理中，對于一種對策最低設(shè)定一種對策達到也許很高管理項目。（注）對于一種對策，如果選取各種管理項目話，管理就會散慢。*設(shè)定定量管理項目，由于PDCA循環(huán)。*最低每月設(shè)定一次檢查也許管理項目。*管理項目目的值要記入單位。*目的值在年度末以外狀況不要記入其中。*盡量把現(xiàn)狀值也加入其中。主管部門是指：具備報告責(zé)任和歸納責(zé)任部門或人（用主管部門是指：具備報告責(zé)任和歸納責(zé)任部門或人（用◎來辨認）*和下級討論后，決定各個方案擔(dān)當(dāng)者。*部科場合時，明確部長科長作用。記號年·月·日記事資料-5○○年度○○○○管理項目一覽表資料-5〈方針管理項目〉課題(目的名)管理項目管理辦法處置限界檢查機能處置辦法管理項目名區(qū)別頻度工具報告機關(guān)頻度報告責(zé)任者以活動籌劃書為基本，記入方針管理項目目的名·方策管理項目以活動籌劃書為基本，記入方針管理項目目的名·方策管理項目記入目的值或方策管理項目區(qū)別至少一種月一次進行核對記入管理圖、管理圖表、報告書等管理手段*對于目的處置限界寬度、應(yīng)用管理圖想法是好，但是不能應(yīng)用時候，作為經(jīng)驗或是方針、政策進行設(shè)定。應(yīng)用管理圖想法時候，將過去分散考慮進去，引進一面2S。S：原則備差②弄清上述方針、政策。從一開始加入±5%±10%等。*沒有必要引入兩面管理水準，考慮行動成果再設(shè)定。記入定例會議體等報告機關(guān)至少一種月一次報告至少一種月一次報告*要明確在什么樣狀態(tài)下、在哪、誰、怎么解決。*浮現(xiàn)不好成果狀況下，為了防止再度發(fā)生目的沒有達到采用挽回解決辦法*浮現(xiàn)好成果狀況下，為了維持下去，應(yīng)采用解決辦法〈尋常管理項目〉課題(目的名)管理項目管理辦法管理水準(UCL、CL、LCL)檢查機能處置辦法(行動基準）頻度工具報告機關(guān)頻度報告責(zé)任者*定量東西是管理圖考慮辦法.*沒有定量東西,以過去實績?yōu)榛?明確獲得行動成果狀況下判斷基準.〈管理〉*如有將管理委交給下屬項目，要明確這個項目和管理委托地?！春藢嵭谐晒揭⒁狻岛藢嵭谐晒M行評價時候，下面兩項必要分開進行評價：1）籌劃（方策）是不是好？現(xiàn)狀把握之誤解②方策選取之誤解③寄與率之誤解④實行能力之誤解2）通過籌劃與否能實行？籌劃展開·理解局限性②統(tǒng)率力、工作調(diào)節(jié)局限性③資源局限性④必要教誨、訓(xùn)練局限性〈核對之后應(yīng)同步注意：〉1）暫定對策要明確區(qū)別2）恒久對策3）要因檢查*對重要要因和特性關(guān)系進行調(diào)查或?qū)嶒灒瑢τ谀膫€要因采用什么對策、能獲得什么樣效果進行推定。*檢查使用數(shù)據(jù)盡量用計量值（盡量不用計數(shù)值）使用尋常、正在