【成本管理在建筑公司中的運用案例分析6600字（論文）】

成本管理在建筑公司中的運用案例分析目錄TOC\o"1-3"\h\u5604一、概述 一、概述建筑企業(yè)的成本核算一般以具體項目為對象，筆者以開發(fā)項目為例，探討建筑企業(yè)在項目開發(fā)中的成本管理。建筑企業(yè)開發(fā)項目成本的成本核算對象為建筑企業(yè)開發(fā)項目當做成本核算對象，建筑企業(yè)開發(fā)項目的成本是建筑企業(yè)產(chǎn)品的主要成本，成本核算單位是每一個項目，成本核算對象是工程，在建筑企業(yè)開發(fā)項目的成本管理中，它是能綜合反映建筑企業(yè)管理建筑企業(yè)開發(fā)項目的綜合性指標。也就說，建筑企業(yè)開發(fā)項目成本管理是企業(yè)項目管理的核心與關鍵。二、背景資料（一）公司基本情況湖北世紀聯(lián)合建筑勞務有限公司于2008年1月22日在武漢工商局登記注冊，是一家以建筑業(yè)為基礎，以投資開發(fā)為重點，以外向型經(jīng)濟為主導的技術、資金、管理密集型大型公司。公司現(xiàn)有120多名職工。80多名工程技術和管理人員，10多名享受政府津貼的教授級高工，獲得高級職稱的員工近12人，中級職稱的18多人。公司擁有產(chǎn)品技術開發(fā)、勘測設計、項目承包、建筑企業(yè)開發(fā)、基礎設施制造、物業(yè)管理等完善的建筑產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈條。（二）公司組織架構企業(yè)管理部負責維護更新公司組織結構，制訂和調整各單位工作職責，以及制定各單位組織結構、崗位工作標準，同時企管部對權限的設定以及行使狀況予以審查以及監(jiān)管，針對一些超越權利或者權利缺失的行為，要加以改善，其在企業(yè)管理里承擔著組織、制約以及監(jiān)管的重要作用。圖1公司治理結構圖三、成本管理基本情況（一）成本管理制度簡介項目成本管理是在整個項目的實施過程中，為實現(xiàn)成本目標而對項目范圍內(nèi)各項工作過程實施的管理。項目成本管理的主體不同，則成本管理的任務、內(nèi)容、范圍、方法均不相同?！肮び破涫拢叵壤淦鳌?，項目成本管理作為系統(tǒng)工程，必須以一定的管理措施為保證。將成本管理措施歸結為組織措施、技術措施、輔助措施三大類。具體是：（1）組織措施。是從項目成本管理的組織方面采取的措施，包括建立項目成本管理組織架構，劃分管理層次，明確崗位責任制，編制成本管理制度及流程等。（2）技術措施。針對成本管理的具體對象和不同階段，運用技術經(jīng)濟分析、價值工程、掙值法等技術工具，進行多方案的比較、優(yōu)化、取舍，是有效進行成本管理的技術保證。（3）輔助措施。成本管理作為項目管理的主要內(nèi)容之一，與項目管理的其他環(huán)節(jié)（合同管理、資金管理、信息管理、資源管理等）密切相關，并互相促進。對合同簽訂、履行過程的管理，對資金籌措、運用的管理，對信息的溝通、共享，對內(nèi)外資源的整合，都能有效促進項目成本管理。（二）企業(yè)在建筑企業(yè)開發(fā)項目中成本管理的實施分析1.項目背景介紹為了優(yōu)化購物環(huán)境，并滿足相關法規(guī)的要求，本項目將服務區(qū)、運輸區(qū)、接受區(qū)隱藏在地下一層，這樣可以使與外部場地、景觀、鄰近的建筑都具有重要關聯(lián)性的首層，具有較大的有效商業(yè)面積，同時提供有效的展示性和親和力。本項目考慮居民對住宅空間、使用功能的要求及經(jīng)濟承受能力，規(guī)劃總戶數(shù)694戶，共設計21種戶型。戶型面積在30.01-113.68平方米之間，其中90平方米以下的住宅建筑面積為52529，占住宅總面積的82.6%，詳細指標見表1。交通方面，本項目的商業(yè)建筑規(guī)模較大，針對不同的車流特點，在整個用地范圍內(nèi)統(tǒng)一規(guī)劃，避免交叉。針對XX市現(xiàn)狀，綜合考慮自行車人流和步行人流，設計中采用立體設計，盡可能的開放兩側用地，使整個交通合理順暢。表1：工程建設內(nèi)容及主要技術指標一覽表序號項目名稱數(shù)量單位備注全部工程一期工程1用地面積2.721.21公頃2建筑面積182320100430平方米2.1地下建筑面積4059019210平方米2.1.1超市18320平方米2.1.2車庫及輔助用房2227019210平方米（含人防）2.2地上建筑面方米2.2.1商業(yè)建筑面積4786517716平方米2.2.2餐飲娛樂面積9917平方米2.2.3住宅樓建筑面積6359463594平方米2.2.4寫字樓建筑面積10177平方米2.2.5酒店式公寓10177平方米3機動車位690182車位3.1地上停車位12080車位3.2地下停車位570102車位4道路70002800平方米5綠化80004370平方米6總戶數(shù)694戶7居住人口2290人8容積率6.708.299建筑密度68%35%10綠化率29.41%36%2.世紀聯(lián)合開發(fā)項目的成本估算與預算根據(jù)甲方提供的設計施工圖，并根據(jù)市場價格編制工程項目施工預算表，如表2所示：表2：施工圖預算占預算造價比例表分部工程預算造價（萬元）占預算造價比例（%）施工安排鋼筋混凝土結構708.118.37自行施工基坑維護結構144.123.96分包土石方工程75.532.05分包鉆孔灌注樁133.883.82分包砌筑工程248.847.24分包裝飾工程978.3226.59分包小計2288.462.38土建總產(chǎn)值安裝（估）85037.61安裝公司總造價3138.6100按照該項目在成本預測中表現(xiàn)出的問題，對項目的所有工程質量和進度進行了綜合分析，探尋可以減少成本的措施，再對資源配置進行合理的優(yōu)化，之后以費用類別為依據(jù)，制定了相對詳細的目標成本，具體如表3所示：表3：項目的目標成本（單位：元）項目預算成本目標成本成本差額降低百分比占單項成本比例占預算成本比例工程開辦費44652-44652-100．0020人工費675143789500-11435716．940．50材料費1925193158000034519317．931．51機械費46081320150025931356．271．13構建費19481002100000-151，9007．80O．66措施費425473602228-176，75541．540．77間接費6614501330500669．050101．152．92分包工程1620500015100000l105000—6．82-4．83工程成本預算總計2234582421703728597444-2．38-2．33利潤286600-286600稅金764976764976-合同優(yōu)惠512400-512400合計22885000224687044162961．541．54工程的工期為210天，主要包括樁基礎施工、開挖土方、結構施工、相關系統(tǒng)安裝以及內(nèi)外裝飾等諸多施工階段。具體來說，該項目的實際成本如表4所示：表4：項目的實際成本核算表（單位：元）項目預算成本目標成本實際成本預算成本-實際成本計劃成本-實際成本工程開辦費44652-044652-人工費675143789500945200-270057-155700材料費67514315800001642000283193-62000機械費460813201500261500199313-60000構建費194810021000001830000118100270000措施費425473602228526000-10052776228間接費6614501330500907210-245760423290分包工程162050001510000015300000905000-200000工程成本預算總計223458242170372821411910933914291818利潤286600——286600—稅金764976764976764976——合同優(yōu)惠-512400—-512400—安裝工程配合費收入49410000494100—合計23379100224687042217688612022142918183.世紀聯(lián)合開發(fā)項目的成本管理施工項目成本控制方法有很多，首先要選擇保證項目利潤、項目質量、項目工期、項目安全，同時較優(yōu)化控制成本的方法。其次成本控制的方法要根據(jù)環(huán)境和內(nèi)容來確定。通過調研發(fā)現(xiàn)，當前世紀聯(lián)合開發(fā)項目一期綜合體項目采取目標成本預測法進行項目成本控制。首先確定項目目標成本，并依靠安排的成本計劃，實施保障措施。但在實施項目執(zhí)行過程是不夠的，保證措施不得力，所以完成后實際成本和目標成本差距大。目標成本預測方法不能有效控制成本。（三）成本管理制度試行期存在的主要問題1.缺少成本管理系統(tǒng)觀念成本管理是一項很重要也很復雜的工程，它具有系統(tǒng)性，所以需要所有人員的參與，但是目前我國不少施工企業(yè)將這項重要的的任務直接交給了財會人員，而忽視了主體施工單位和那些基層的技術人員以及生產(chǎn)人員，更沒有征求負責設計的單位和那些原料、設備等供應商的意見，導致成本管理所需要的大量信息流不能夠有效流轉，導致技術與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念，不能很好地達到成本管理的目標。2.忽視“質量成本”、“安全成本”的管理和控制然而，在重視低成本的同時，我國很多企業(yè)卻將質量成本拋在了腦后，他們也忘了什么叫“安全生產(chǎn)成本”?？杀娝苤?，質量是企業(yè)的命脈，工的程質量決定著這個企業(yè)將在市場占幾大塊地方，如果質量上存在很大問題，市場口碑不好，企業(yè)接不到業(yè)務，將面臨沒活干的地步。甚至有的企業(yè)為了加快施工腳步竟然丟了安全意識，造成不少的安全事故。其實這樣一來不僅使得生產(chǎn)成本大大增加，更重要的是給社會和某些家庭帶來不可挽回的痛苦。3.施工項目成本管理粗放很多施工企業(yè)管理水平總體上不是很高，特別是在基礎管理方面，很多企業(yè)都只是做一些簡單的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度都非?；\統(tǒng)和不具備可行性。沒有明確該項目的成本控制由誰做，何時做，做到什么程度，因此實際運作起來難度非常大，根本無法運行，因此長期以來成本管理和控制并沒有起到多大的作用，成本管理還是停留在“領導一人說了算”的水平上。四、對策措施（一）提高全體員工的成本觀念項目成本控制和管理貫穿于項目發(fā)展的整個過程，因此項目成本管理需要全過程、全員進行成本管理。因此要想使項目成本管理順利，最根本的在于人，我們必須從身邊的每一個人做起，從小成本入手，提高全體員工的成本觀念。首先，我們要認識到既要靠領導又要靠群眾，只有人人講成本，使成本觀念深入人心，才能使降低成本的措施落到實處。否則，抓成本管理將成為一句空話，因此我們要開展以成本為主題的宣傳教育活動，降低成本要天天講、月月講，提高全體施工人員的成本觀念，使成本管理的理念深入到每一個員工的心中，融入到項目投標、施工準備、工程施工、竣工驗收的各個環(huán)節(jié)。（二）完善項目成本控制和管理相關制度制度完善是成本控制和管理得以進一步實行最根本、最有效的保障，因此在進行成本管理之前，我們必須完善項目成本控制和管理的相關制度。首先健全組織制度控制制度，組織制度控制措施規(guī)定控制的方法和內(nèi)容，使企業(yè)各層次有效行使監(jiān)督、檢查、協(xié)調及管理等各項職能，成立一套完善的工程成本管理的制度，明確各個項目管理員負責的任務以及行事權利，在項目施行的各個階段必須實行全員參與管理項目成本以及全過程動態(tài)管理的制度。其次我們要成立一套完善的考核方法：力求先進、合理，在可以控制的基礎上下發(fā)相應層次的指標，并為之制定相應的考核方式，讓每個層次都有著明確的責任和利益。（三）各階段，有重點地采取技術措施控制項目成本在施工前，我們要根據(jù)業(yè)主的需要和企業(yè)的實際情況，選擇最佳成本方案，做好成本預測，并把成本預算作為今后工程成本考核中確定目標成本的重要依據(jù)，并以此為根據(jù)編制合理的成本計劃去組織施工和項目管理工作。做好這一步是建立施工項目管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。在施工過程中要做好成本控制。首先要控制材料價格，節(jié)約材料消耗，因此從材料采購、運輸、使用、存儲和回收等方面都要做好市場價格調查，確保所購買的材料質量最好，價格最便宜。在收尾階段，應該及時把相關的銀行戶頭撤去，從而把成本的流失漏洞堵上。公司財務處應該帶包帶領尚未完成，且需要完成的少量工作，比不過及時計算到從費用中去，進而使開支的隨便性減小。在項目竣工的時候，要及時辦理竣工結算，以免卻債權、債務關系，同時要派專人和業(yè)主聯(lián)系，力爭盡快收回資金，對于短期內(nèi)無法收回的，應該簽訂還款計劃的協(xié)議，明確還款的時間、違約的責任等等。（四）完善項目成本信息化監(jiān)控系統(tǒng)一般情況下，工程施工的時間比較長，過程中有很多主觀因素或者客觀因素會影響成本，因此，成本一直處于變化之中，長此一來，成本的監(jiān)控工作也變得十分復雜，有一定的困難。但是當代科技發(fā)達的今天，信息技術已經(jīng)被用于生活的各個角落，當然也少不了施工工程，首先，企業(yè)要做的就是強化項目在成本和專業(yè)方面的核算，制定一個完整的成本規(guī)劃，以防私人暗地里進行轉賬等行為，以至于項目成本出現(xiàn)偏差；其次，企業(yè)也需要定期對項目成本進行階段性分析。另外，對于某些有代表性的工程，可以開展一些分析會，針對工程成本管理過程中存在的問題進行集體探討，例如資源的使用以及配置情況。各自發(fā)表意見，找出工程中成本發(fā)生變化的原因，總結歷史教訓并提出新的改進方法，對于已經(jīng)查出的問題盡量做到堵塞漏洞，追回損失，從而做到真正意義上的降低成本，取得最大的經(jīng)濟效益，提升項目部的管理水平，提高施工企業(yè)競爭力。五、成效分析該項目在完工之后，總共盈利了122.03萬元，在預算成本中占了5.14%的比重。項目組分包工程的金額是按2%來收取相應的配合費的，總共為49.41萬元。具體來說，項目的成本主要包括以下幾個方面：一是材料費。與預算相比，材料費減少了28.32萬元，在成本預算中占有14.71%的比重。究其原因，主要在于施工企業(yè)具有較高的采購管理水平，所購買的價格相對合理，而且實際用量也低于估算。人工費。人工費用超出預算27.01萬元，超出成本預算40%。主要原因是分包人工費上漲，導致估計的人工費用低。另外，本綜合樓工程的工作量大而工期又短，在施工過程中增加了許多變更零星勞動力。實際用工量超出估算，并且管理混亂，造成了施工階段的窩工現(xiàn)象。機械費。機械費與預算時降低了19.93萬元，占成本預算的43.25%。原因是商品的砼泵車費用包含在了商品砼單價中，還有一個原因就是實際價格定額較低。構建費。構建費與預算成本相比下降了11.81萬元，占成本預算的6.06%。因為構建費在建筑企業(yè)中的用量比較大，企業(yè)與剛才產(chǎn)簽訂的是年度供貨合同，很好的控制了材料采購成本。雖說該項目的零星加工，變更加工與外包費用比較高，成本增加了，但是所幸這些費用占據(jù)的比例較小。措施費。措施費用相比增加了10.05萬元，占成本預算23.63%。因為施工場地有所限制，需要在場地周圍增加護欄、隔音材料，導致大型機械進出困難，這兩方面導致了施工措施費用的升高。間接費。間接費相比增加了24.58萬元，占成本預算37.15%。是因為施工現(xiàn)場管理費用高出估算成本，根本原因則是該項目任務重工期短，在施工過程中安排了過多的管理人員來檢查施工質量與實踐，施工期間的管理人員工資也有所提高。分包工程。分包工程費用比預算成本減少90.5萬元，占成本預算的5.58%。這項費用是該項目獲取盈利的主要原因。主要是因為項目組極其重視這項管理，簽訂對甲方與施工隊的合同總價存在差額。同時又嚴格管理施工隊合同，選擇了價格較為合理，施工管理水平高，施工隊伍技術好的施工隊伍。六、經(jīng)驗與建議（一）總結經(jīng)驗在成本管理中，筆者根據(jù)上述具體分析，總結出以下幾點經(jīng)驗：成本管理要從整體出發(fā)。項目成本管理不能只追求項目某一個階段成本最低，應該從全局的觀念出發(fā)，系統(tǒng)性地考慮從項目啟動到項目產(chǎn)品生命周期結束的整個過程內(nèi)綜合成本最低。成本管理應該對項目形成的全過程、影響項目成本的全部因素進行管理，并由團隊的全體成員共同參與。成本管理要注意組織適應性。成本管理的組織結構層次必須與成本管理的內(nèi)容相適應，管理權力與管理內(nèi)容相匹配，責、權、利相互協(xié)調，否則會導致管理目標與管理結果的扭曲。成本管理必須明確責任。必須對項目成本進行層層分解，使成本目標落實到項目