物流供應(yīng)鏈管理論文樣本

論制造型公司供應(yīng)鏈物流管理一、供應(yīng)鏈物流管理意義

1.1供應(yīng)鏈管理定義

供應(yīng)鏈管理來(lái)源于二十世紀(jì)八十年代后期，是在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家興起并迅速發(fā)展一種全新管理思想和實(shí)踐。全球性競(jìng)爭(zhēng)使得市場(chǎng)變化太快，單個(gè)公司依托自己資源進(jìn)行自我調(diào)節(jié)速度趕不上市場(chǎng)變化速度。以虛擬公司或動(dòng)態(tài)聯(lián)盟為基本敏捷制造模式提出為供應(yīng)鏈管理奠定了理論基本。

美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)定義供應(yīng)鏈管理：規(guī)劃、組織、及控制所有供應(yīng)鏈活動(dòng)。

全球供應(yīng)鏈論壇提出定義是：供應(yīng)鏈管理是從最后顧客到最初供應(yīng)商所有為客戶其她投資人提供價(jià)值增值產(chǎn)品、服務(wù)和信息核心業(yè)務(wù)流程一體化。

國(guó)內(nèi)學(xué)者徐賢浩等以為：供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋信息流和反饋物料流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最后顧客聯(lián)系起來(lái)一種整體模式管理，它與現(xiàn)行公司管理模式有著較大區(qū)別。

國(guó)內(nèi)《物流術(shù)語(yǔ)》中定義為：運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行籌劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。

對(duì)于供應(yīng)鏈管理，雖有許多不同定義，但基本都以為是通過(guò)籌劃和控制實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部和外部之間合伙，實(shí)質(zhì)上它們一定限度上都集成了供應(yīng)鏈和增值鏈兩個(gè)方面內(nèi)容。

1.2制造業(yè)公司供應(yīng)鏈物流內(nèi)涵

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯缮a(chǎn)公司、物流公司、客戶等各種實(shí)體構(gòu)成復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)上同步流動(dòng)著物流、工作流、資金流和信息流。這些實(shí)體涉及某些管理公司、制造公司、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)、原材料和零部件供應(yīng)商、物流公司、配送中心、零售批發(fā)商和終端顧客。

制造業(yè)公司供應(yīng)鏈隨著涉及各類資源和有關(guān)環(huán)節(jié)不斷增長(zhǎng)，核心公司對(duì)供應(yīng)鏈管理就變得十分復(fù)雜。如在計(jì)算機(jī)制造行業(yè)，客戶也許有成千上萬(wàn)種硬件和軟件配備需求，這些需求必要得到滿足。如果計(jì)算機(jī)公司不樂(lè)意儲(chǔ)備大量預(yù)先配備好庫(kù)存產(chǎn)品，就必要建立迅速供應(yīng)鏈籌劃和管理體系。

建立和實(shí)行公司供應(yīng)鏈管理需要耗費(fèi)大量人力、物力、時(shí)間和財(cái)力，核心公司必要具備對(duì)各項(xiàng)資源綜合整合能力。供應(yīng)鏈前期建立和實(shí)行可以耗費(fèi)整個(gè)公司高達(dá)1/4運(yùn)營(yíng)成本。但是，一旦建立并且合理運(yùn)作，其所能帶來(lái)利潤(rùn)空間是非常巨大。例如，在彩電行業(yè)，對(duì)于一種利潤(rùn)率僅為3~4%公司而言，哪怕減少馴供應(yīng)鏈耗費(fèi)，也足以使公司利潤(rùn)翻番。

隨著物流管理全球化發(fā)展，老式制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)法寶——提高產(chǎn)品質(zhì)量和減少庫(kù)存，都徐徐退出了引領(lǐng)公司發(fā)展核心作用舞臺(tái)，許多老式制造廠商賴以競(jìng)爭(zhēng)某些老式手段——價(jià)格、市場(chǎng)推廣、銷售渠道，都正在逐漸被合理供應(yīng)鏈管理帶來(lái)巨大利潤(rùn)空間所代替。實(shí)踐證明，制造業(yè)公司實(shí)行供應(yīng)鏈管理總管理成本可以減少10%以上、中型公司交貨率提高15%、訂單滿足提前期縮短25%-30%、中型公司增值生產(chǎn)率提高10%以上、績(jī)優(yōu)公司資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)提高15%-20%、中型公司庫(kù)存減少馴，績(jī)優(yōu)公司庫(kù)存減少15%、績(jī)優(yōu)公司在

鈔票流轉(zhuǎn)周期上比普通公司少40-65天。

二、國(guó)內(nèi)制造公司供應(yīng)鏈物流管理中存在問(wèn)題

2.1供應(yīng)鏈成員公司缺少信任與長(zhǎng)期合伙

合伙是供應(yīng)鏈中至關(guān)重要一環(huán)。供應(yīng)鏈成員公司間缺少信任，導(dǎo)致短期合伙是國(guó)內(nèi)公司應(yīng)用供應(yīng)鏈管理時(shí)普遍存在問(wèn)題，也是始終制約國(guó)內(nèi)制造供應(yīng)鏈管理發(fā)展最大障礙因素。

中華人民共和國(guó)諸多制造公司與供應(yīng)商及分銷商關(guān)系還是老式買賣關(guān)系，公司從自己角度和利益出發(fā)，盡量將責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、成本等轉(zhuǎn)嫁給與其有商業(yè)往來(lái)其他公司，卻竭盡全力地將利益收歸自己囊中。往往從短期效益出發(fā)，挑起供應(yīng)商之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，失去了供應(yīng)商信任與合伙基本。市場(chǎng)形勢(shì)好時(shí)對(duì)供應(yīng)商態(tài)度傲慢，市場(chǎng)形勢(shì)不好時(shí)有企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因而得不到經(jīng)銷商信任與合伙。實(shí)行供應(yīng)鏈管理時(shí)，公司要變化老式買賣觀念和思維方式，要與合伙公司共擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)和成本，同步共享成果與收益。只有在公司間建立了這種合伙與信賴關(guān)系，供應(yīng)鏈運(yùn)作效率才干得到保證和提高，公司才干贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

總結(jié)供應(yīng)鏈成員公司間信用不夠，合伙不充分重要有如下三個(gè)因素：合伙伙伴選取不當(dāng)；供應(yīng)鏈成員之間信任局限性，缺少合伙戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；供應(yīng)鏈上各公司各自為政，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。

2.2供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)不能滿足公司需要

國(guó)內(nèi)制造公司為了更好實(shí)行供應(yīng)鏈管理，大多數(shù)都變化了老式管理手段，采用信息系統(tǒng)來(lái)輔助供應(yīng)鏈管理，但是由于信息系統(tǒng)沒(méi)有不適合公司業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)重影響了制造公司供應(yīng)鏈管理效果。

二十世紀(jì)80年代末期，世界上許多地區(qū)開(kāi)始通過(guò)電子方式運(yùn)作供應(yīng)鏈，大某些中華人民共和國(guó)公司卻無(wú)力承擔(dān)這種方式。直到最后三、四年，中華人民共和國(guó)公司和政府機(jī)構(gòu)才開(kāi)始加入信息技術(shù)革命。但是直到今天，絕大多數(shù)中華人民共和國(guó)國(guó)有公司和其他公司依然是手工操作。

但是，當(dāng)前缺少足夠信息技術(shù)使得關(guān)于顧客需求和偏好數(shù)據(jù)難以收集，幾乎無(wú)法跟蹤貨品，與供應(yīng)商、配送商、批發(fā)商和零售商聯(lián)系斷斷續(xù)續(xù)，貨款收支困難，勞動(dòng)力密集。

制造公司信息化建設(shè)是公司實(shí)行供應(yīng)鏈管理重要不可或缺前提。調(diào)查分析表白，國(guó)內(nèi)公司供應(yīng)鏈管理水平不高一種重要因素是計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用和普及率低通訊網(wǎng)絡(luò)搭建不全。公司通過(guò)通訊網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商、銷售商、零售商等進(jìn)行聯(lián)系。市場(chǎng)信息共享、銷售定單傳遞，都需要公司有良好通訊網(wǎng)絡(luò)。

信息化限度高公司易于組織起來(lái)形成供應(yīng)鏈，有助于“鏈”中公司迅速、精確地互換和傳遞關(guān)于商業(yè)數(shù)據(jù)和信息，從而可以迅速地組織自己生產(chǎn)，以最迅速度和最有效方式滿足合伙伙伴生產(chǎn)需求以及消費(fèi)者需求。國(guó)內(nèi)公司信息化限度不高也是提高供應(yīng)鏈管理效率重要障礙。

2.3國(guó)內(nèi)公司供應(yīng)鏈管理效率低下

雖然供應(yīng)鏈管理理論引進(jìn)國(guó)內(nèi)時(shí)間并不久，供應(yīng)鏈以其卓越成效已經(jīng)引起了理論界和實(shí)業(yè)界注重。但是在實(shí)際應(yīng)用水平上還是和世界上先進(jìn)國(guó)家有很大差距，這一點(diǎn)在很大限度上阻礙國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈管理推廣和發(fā)展，并影響了供應(yīng)鏈實(shí)行績(jī)效。供應(yīng)鏈管理水平重要受到了人才和公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理效率影響。

2.4組織構(gòu)造不適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需要

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)制造公司組織構(gòu)造都是建立在職能分工基本上，采用老式“金字塔”型直線制。這種組織構(gòu)造雖分工明確，便于管理，但導(dǎo)致公司內(nèi)信息流通不暢，各職能部門只注重自身利益，整個(gè)公司對(duì)市場(chǎng)變化反映不敏捷，難以滿足實(shí)行供應(yīng)鏈管理需要。從調(diào)查中咱們可以發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)公司絕大多數(shù)設(shè)立了專門部門管理供應(yīng)鏈，但是投入人數(shù)較少。在組織構(gòu)造上供應(yīng)鏈管理部門處在比較尷尬地位。

隨著對(duì)供應(yīng)鏈管理研究不斷深化，人們逐漸結(jié)識(shí)到，供應(yīng)鏈管理是一種合伙公司間協(xié)調(diào)問(wèn)題，供應(yīng)鏈公司要結(jié)識(shí)到這一點(diǎn)，并在組織構(gòu)造上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之可以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)規(guī)定。諸多公司在實(shí)行組織構(gòu)造扁平化、業(yè)務(wù)流程重組等變革時(shí)，僅在公司內(nèi)部實(shí)行，而沒(méi)有同貿(mào)易伙伴合伙，從整個(gè)供應(yīng)鏈角度對(duì)公司外部流程和跨公司流程進(jìn)行重組，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈組織構(gòu)造、合伙方式等實(shí)行變革，這樣就使得公司各種變革只能獲得某些效果，難以推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈優(yōu)化。

2.5缺少基于供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

供應(yīng)鏈管理不應(yīng)只是公司短期行為，更加應(yīng)當(dāng)放到公司戰(zhàn)略層次。從更高地方考慮更能發(fā)揮供應(yīng)鏈公司成員整體優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)供應(yīng)鏈時(shí)間優(yōu)勢(shì)和價(jià)值優(yōu)勢(shì)。制造公司缺少基于供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略重要體當(dāng)前下面兩個(gè)方面。

1．合伙伙伴關(guān)系短，沒(méi)有真正戰(zhàn)略聯(lián)盟

從調(diào)查分析中，咱們可以看到，公司在選取供應(yīng)商時(shí)候大多都是短期合伙關(guān)系，并在合伙同步考慮在短期更換供應(yīng)商，闡明公司沒(méi)有對(duì)的結(jié)識(shí)和構(gòu)造供應(yīng)鏈管理中公司間新型戰(zhàn)略同盟關(guān)系。如前所述，供應(yīng)鏈上相鄰各節(jié)點(diǎn)是節(jié)節(jié)相連、環(huán)環(huán)相扣有機(jī)整體。公司間都是供應(yīng)和需求關(guān)系，任何環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都也許影響到整條供應(yīng)鏈系統(tǒng)正常有序運(yùn)作。有競(jìng)爭(zhēng)又有協(xié)作，公司間關(guān)系應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略伙伴、合伙者甚至是同盟，而不是互相打壓惡性競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)代供應(yīng)鏈管理，一體化運(yùn)營(yíng)必要擁有一大批公司分工協(xié)作，不但公司集團(tuán)內(nèi)部，并且國(guó)際間成百上千家公司協(xié)同合伙。產(chǎn)業(yè)鏈中上游供應(yīng)商，下游分銷、物流、服務(wù)商各自在供應(yīng)鏈中發(fā)揮特長(zhǎng)，構(gòu)成一套科學(xué)有序、高效融合供應(yīng)鏈平臺(tái)體系。最后可以達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、減少內(nèi)耗，發(fā)揮各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，互相依存共同發(fā)展，才干使供應(yīng)鏈布滿競(jìng)爭(zhēng)活力，應(yīng)對(duì)外界環(huán)境變化和客戶百變需求。

2．外包方略不徹底

調(diào)查顯示，國(guó)內(nèi)制造公司已經(jīng)在增長(zhǎng)物流外包比例，第三方物流作用日益凸現(xiàn)。但是公司外包方略大多是短期，不能充分發(fā)揮外包戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，使供應(yīng)鏈效率大打折扣。

浮現(xiàn)這種狀況重要因素是，國(guó)內(nèi)諸多都是大而全公司，也就是老式縱向一體化，即制造、裝配、銷售一體化，其重要目是為了控制生產(chǎn)和交易程序，此外國(guó)內(nèi)“萬(wàn)事不求人”封建主義思想使公司成為一種封閉系統(tǒng)，與開(kāi)放式全球制造和供應(yīng)鏈管理相差甚遠(yuǎn)，無(wú)法適應(yīng)供應(yīng)鏈管理規(guī)定。但隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，使得這種做法當(dāng)前已經(jīng)行不通了，由于公司必要在所有這些環(huán)節(jié)中都最強(qiáng)，才有也許獲得整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在如今網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)機(jī)制核心。市場(chǎng)機(jī)會(huì)變動(dòng)頻繁，所需資源組合不一，單獨(dú)一種公司資源難以迅速和長(zhǎng)期形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司集團(tuán)與老式公司聯(lián)盟難以適應(yīng)。因而，外包成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代公司形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一種戰(zhàn)略方針。國(guó)內(nèi)諸多公司當(dāng)前還停留在老式管理思維中，使得外包總體水平低下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較弱。

制造公司采用物流外包戰(zhàn)略可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)發(fā)展公司核心業(yè)務(wù)，減少和控制成本，節(jié)約資本資金。老式公司運(yùn)作模式是“縱向一體化”，這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前技術(shù)更新快、投資成本高、競(jìng)爭(zhēng)全球化制造環(huán)境。供應(yīng)鏈管理注重是充分發(fā)揮鏈上各個(gè)公司核心能力，創(chuàng)造供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司可以依照公司自身特點(diǎn)，專門于核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他公司，集中優(yōu)勢(shì)兵力提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、提高國(guó)內(nèi)制造型公司供應(yīng)鏈物流管理對(duì)策研究

3.1建立互信機(jī)制，形成長(zhǎng)期合伙關(guān)系

1．精心挑選合伙伙伴，建立長(zhǎng)期合伙關(guān)系

在決定實(shí)行供應(yīng)鏈管理時(shí)，應(yīng)在較大范疇內(nèi)精心挑選合伙伙伴。要擬定合伙者能提供價(jià)廉質(zhì)優(yōu)產(chǎn)品、服務(wù)和知識(shí)，同步規(guī)定合伙方公司信息化工作達(dá)到實(shí)行供應(yīng)鏈關(guān)系規(guī)定，并對(duì)合伙方合伙范疇、方式、協(xié)作服務(wù)質(zhì)量規(guī)定等均要有明確合同，以避免也許發(fā)生糾紛。選取適當(dāng)公司作為供應(yīng)鏈中合伙伙伴，是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理最為重要基本。選取不當(dāng)，不但會(huì)侵蝕公司利潤(rùn)，還會(huì)使公司失去與其他公司合伙機(jī)會(huì)，從而無(wú)形中抑制了公司競(jìng)爭(zhēng)力提高。在選取合伙伙伴時(shí)應(yīng)當(dāng)注意如下三點(diǎn)：合伙伙伴必要擁有可資運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力；擁有相似公司價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想；合伙伙伴必要少而精。

2．建立互信機(jī)制，勉勵(lì)供應(yīng)鏈成員間合伙

在電子化供應(yīng)鏈構(gòu)建中，基于信任合伙是最主線理念。在市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)瞬即逝今天，供應(yīng)鏈中各個(gè)成員誰(shuí)也不也許完全預(yù)見(jiàn)到將來(lái)所有變化，而將其形成明確合同。在既有競(jìng)爭(zhēng)又有合伙關(guān)系供應(yīng)鏈內(nèi)部，各成員公司要想靈活地適應(yīng)環(huán)境，就必要在互相依賴與各自獨(dú)立之間找到平衡。彼此依賴規(guī)定成員公司互相信任、彼此忠誠(chéng)、信守承諾，從而為供應(yīng)鏈長(zhǎng)期生存和成員公司共同發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基本。政府應(yīng)制定相應(yīng)信用級(jí)別評(píng)比制度，為供應(yīng)鏈伙伴合伙打下基本。

3、建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，增進(jìn)成員公司之間合伙關(guān)系

供應(yīng)鏈成員公司需要建立一系列評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和度量辦法，分析和評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)績(jī)效。新績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)必要可以對(duì)每個(gè)貿(mào)易伙伴、每個(gè)職能部門在供應(yīng)鏈中所起作用做出合理評(píng)估，并在此基本上合理分派并預(yù)計(jì)供應(yīng)鏈帶來(lái)利益。因而，新績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)必要清晰地結(jié)識(shí)供應(yīng)鏈中分派概念，對(duì)的辨別各成員公司所做貢獻(xiàn)。對(duì)的分派制度，能增進(jìn)貿(mào)易伙伴間密切合伙，使整個(gè)供應(yīng)鏈暢通無(wú)阻地高效運(yùn)營(yíng)。

4.2建立健全先進(jìn)供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)

當(dāng)代制造公司必要擁有當(dāng)代公司管理方式，這些管理方式實(shí)行是建立在公司信息化基本之上。信息技術(shù)已經(jīng)給世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了前所未有高速增長(zhǎng)，它可以使公司獲得新價(jià)值、新商機(jī)、新管理模式，SCM更是離不開(kāi)信息技術(shù)支持。供應(yīng)鏈管理載體是當(dāng)代電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。從某種角度來(lái)講，公司信息化建設(shè)好壞將會(huì)直接影響供應(yīng)鏈管理實(shí)行。公司在加強(qiáng)信息化進(jìn)程時(shí)，一方面對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所有實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理，引進(jìn)MRPII，ERP，JIT管理方式，使公司內(nèi)部管理明細(xì)化；另一方面建立公司外部網(wǎng)，與上下游公司互聯(lián)，以增強(qiáng)迅速溝通、迅速解決問(wèn)題能力。

當(dāng)前世面上有諸多供應(yīng)鏈管理軟件，核心是要引進(jìn)和使用高水平和適合自己供應(yīng)鏈軟件。沒(méi)有一種獨(dú)立軟件可以適合于任何一種公司，假設(shè)對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈，許多公司對(duì)于她們供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)沒(méi)有戰(zhàn)略籌劃，她們安裝了許多系統(tǒng)來(lái)完畢一系列目的，在諸多狀況下，這些系統(tǒng)就缺少系統(tǒng)協(xié)調(diào)性。如果沒(méi)有主戰(zhàn)略給信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)行供應(yīng)鏈管理，這種系統(tǒng)投資收益必然被分割并且對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈沒(méi)有長(zhǎng)期作用。

4.3實(shí)行一體化供應(yīng)鏈管理

1．加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理人才引進(jìn)和培養(yǎng)

發(fā)呈當(dāng)代物流和供應(yīng)鏈管理，必要加強(qiáng)宣傳引導(dǎo)，使人們結(jié)識(shí)物流和供應(yīng)鏈管理并接受它們理念。加強(qiáng)理論研究和實(shí)際摸索，使物流和供應(yīng)鏈管理理論知識(shí)和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，造就一批熟悉物流和供應(yīng)鏈管理運(yùn)作并有開(kāi)拓精神管理人員和技術(shù)專家。因而，政府部門、公司應(yīng)加強(qiáng)與科研院校、征詢機(jī)構(gòu)、社團(tuán)組織聯(lián)系，充分發(fā)揮她們?cè)诶碚撗芯亢腿瞬排囵B(yǎng)方面優(yōu)勢(shì)，以共同推動(dòng)國(guó)內(nèi)物流業(yè)發(fā)展和供應(yīng)鏈管理運(yùn)用，進(jìn)而推動(dòng)國(guó)內(nèi)公司改革和發(fā)展。

2．實(shí)行一體化供應(yīng)鏈管理

為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目的，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)每一項(xiàng)工作都應(yīng)當(dāng)由最適當(dāng)人去做，而不應(yīng)是由直接受益人去做，這也正是供應(yīng)鏈核心所在。因而，建立完善供應(yīng)鏈需要進(jìn)行徹底革命，需要打破老式部門界限和公司圍墻。在考慮一種大范疇供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)遵循原則是：工作應(yīng)當(dāng)只做一次，不應(yīng)重復(fù)去做。要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體功能優(yōu)化，需要供應(yīng)鏈上各個(gè)子系統(tǒng)功能協(xié)調(diào)發(fā)展，為此，對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)子系統(tǒng)實(shí)行一體化管理就成為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目的必要條件。供應(yīng)鏈一體化管理需要從信息收集到信息使用，從戰(zhàn)

略制定到戰(zhàn)略實(shí)行，從組織文化變革到組織構(gòu)造調(diào)節(jié)等等各方面全方位地進(jìn)行。

4.4重組組織構(gòu)造和業(yè)務(wù)流程

制造公司應(yīng)對(duì)自己業(yè)務(wù)認(rèn)真清點(diǎn)，挑選出與公司生存和發(fā)展有重大關(guān)系，可以發(fā)揮公司優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)，而將那些非核心業(yè)務(wù)剝離出去，交由供應(yīng)鏈中其他公司去完畢，以便集中人力、物力與財(cái)力于核心業(yè)務(wù)之中。在此基本上，公司還應(yīng)重建業(yè)務(wù)流程，以使業(yè)務(wù)流程更加持續(xù)化、流程功能更加柔性化、流程中員工自主決策權(quán)更加擴(kuò)大化。為了適應(yīng)重建后業(yè)務(wù)流程需要，公司還應(yīng)對(duì)其組織構(gòu)造進(jìn)行重組，重組目的是：將按工作分工、按職能劃分部門“金字塔”型科層級(jí)別組織構(gòu)造，轉(zhuǎn)變?yōu)橛兄趩T工互相交流與溝通、釋放員工個(gè)性與創(chuàng)造力扁平化或網(wǎng)絡(luò)狀構(gòu)造，從而有助于業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)作及哺育、發(fā)展公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。在公司重組組織構(gòu)造同步，在軟環(huán)境方面，要伴以相應(yīng)公司文化和價(jià)值觀塑造，使構(gòu)造重組可以在各個(gè)方面順利實(shí)行。總來(lái)說(shuō)可以大體分為如下三個(gè)層次：

1．職能機(jī)構(gòu)內(nèi)部重組

老式制造公司職能管理機(jī)構(gòu)重疊、中間層次多，而這些中間層次往往執(zhí)行某些非創(chuàng)造性記錄、匯總、填表等項(xiàng)工作，業(yè)務(wù)解決方式已遠(yuǎn)不能適應(yīng)計(jì)算機(jī)信息解決規(guī)定，取消中間層次，將公司整個(gè)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)都放在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)信息化管理，這是供應(yīng)鏈客觀規(guī)定。

2．職能機(jī)構(gòu)及部門之間重組

供應(yīng)鏈需要公司從采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、訂單確認(rèn)到銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)信息化管理支持，否則無(wú)法體現(xiàn)整體效率提高和成本減少，部門之間構(gòu)造重建勢(shì)在必然。

3．公司與公司間重組，這是當(dāng)前公司流程重組最高層次

由于供應(yīng)鏈已經(jīng)不再局限于公司內(nèi)部，而是延伸到供應(yīng)商和客戶，甚至供應(yīng)商供應(yīng)商和客戶客戶，各公司間信息交流大大增長(zhǎng)，這就規(guī)定公司間保持業(yè)務(wù)過(guò)程一致性。為此，必要進(jìn)行公司與公司之間重組，只有這樣，才干實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈有效管理。

4.5實(shí)行基于供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

1．選取適合伙伴形成真正戰(zhàn)略聯(lián)盟

供應(yīng)鏈上相鄰各節(jié)點(diǎn)是節(jié)節(jié)相連、環(huán)環(huán)相扣有機(jī)整體。公司間都是供應(yīng)和需求關(guān)系，任何環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，都也許影響到整條供應(yīng)鏈系統(tǒng)正常有序運(yùn)作。有競(jìng)爭(zhēng)又有協(xié)作，公司間關(guān)系是戰(zhàn)略伙伴、合伙者甚至是同盟，這使得當(dāng)代供應(yīng)鏈管理，一體化運(yùn)營(yíng)必要擁有一大批公司分工協(xié)作，不但公司集團(tuán)內(nèi)部，并且國(guó)際間成百上千家公司協(xié)同合伙。產(chǎn)業(yè)鏈中上游供應(yīng)商，下游分銷、物流、服務(wù)商各自發(fā)揮特長(zhǎng)，構(gòu)成一套科學(xué)有序、高效融合供應(yīng)鏈平臺(tái)體系，最后達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、減少內(nèi)耗，發(fā)揮各自競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，互相依存共同發(fā)展，使供應(yīng)鏈布滿競(jìng)爭(zhēng)活力。

2．專注核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)外包加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

供應(yīng)鏈管理另一種重要方面，就是運(yùn)用業(yè)務(wù)外包模式，把資源集中在公司核心競(jìng)爭(zhēng)力上，以便獲取最大投資回報(bào)，那些不屬于核心競(jìng)爭(zhēng)力功能應(yīng)弱化或外包。業(yè)務(wù)外包模式可以充分運(yùn)用聯(lián)盟公司資源，為公司集中于核心業(yè)務(wù)釋放資源、分散風(fēng)險(xiǎn)，使其獲得更大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特別值得強(qiáng)調(diào)是隨著征詢科技高速發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代正逐漸走向大規(guī)模定制時(shí)代，核心資源也從資本走向信息、知識(shí)和創(chuàng)新能力，公司能否真正獲利在于供應(yīng)鏈管理與否具備資源優(yōu)化組合智慧。

當(dāng)代制造公司更注重于高價(jià)值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專門知識(shí)靈活性和革新。實(shí)行業(yè)務(wù)外包公司更強(qiáng)調(diào)集中公司資源于具備競(jìng)爭(zhēng)力核心業(yè)務(wù)，把其她雖重要但不是核心業(yè)務(wù)職能外包給世界范疇內(nèi)“專家”，公司，并與這些公司保持密切聯(lián)系。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，公司成功與否是有公司積聚和使用知識(shí)為產(chǎn)品或服務(wù)增值限度來(lái)衡量。公司在集中資源與自身核心業(yè)務(wù)同步，通過(guò)運(yùn)用其她公司資源來(lái)彌補(bǔ)自身局限性，從而變得更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三方物流（3PL）浮現(xiàn)使公司從3PL提供商那里獲得核心增值利益，這是供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新。這種創(chuàng)新必將帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力與賺錢性提高。

結(jié)束語(yǔ)

供應(yīng)鏈物流管理是一種新公司管理模式，在信息技術(shù)飛速發(fā)展背景下，它順應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理模式發(fā)展變化新規(guī)定，并在實(shí)踐中顯示出強(qiáng)大生命力，因而供應(yīng)鏈管理對(duì)公司具備很大