2021年SQE面試十問專業(yè)

工作職責(zé)：1.作為一種SQE，你能簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介一下你工作職責(zé)嗎？2.針對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量問題，在實(shí)際工作中你是如何解決，舉1，2個(gè)例子闡明？3.如何綜合全面管理和評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量，你有社么方式和辦法？4.如何持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量，你運(yùn)用社么樣辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)？5.針對(duì)新供應(yīng)商，你是如何導(dǎo)入？簡(jiǎn)樸質(zhì)量知識(shí)：1.你理解FMEA嗎，闡明O,S,D，RPN是何解釋，舉例闡明FMEA?2.SPC，有那些控制工具，各使用在何場(chǎng)合，CP,CPK;CPK，PPK區(qū)別？3.簡(jiǎn)樸闡明ISO9000/TS16949八大原則？4.舉一種例子闡明如何完畢GR&R?5.你對(duì)6Sigma有多少理解，概述一下6sigma，舉例闡明假設(shè)檢查和DOE.呵呵，以上都是小弟在Interivew過(guò)程中經(jīng)歷過(guò)問題。固然尚有某些專業(yè)性問題，基本都是關(guān)于產(chǎn)品問題點(diǎn)，Rootcause，如何改進(jìn)，例如說(shuō)注塑成形會(huì)產(chǎn)生社么問題，因素是設(shè)么，如何改進(jìn)等等。此外，如果你是去歐美公司，上面問題也許都會(huì)是英文提問，然后英文回答，呵呵。答1.1.作為一種SQE，你能簡(jiǎn)樸簡(jiǎn)介一下你工作職責(zé)嗎?簡(jiǎn)樸點(diǎn),就是要公司花錢買到好產(chǎn)品和服務(wù),以保證我司產(chǎn)品質(zhì)量.SQE就是要監(jiān)督和輔導(dǎo)供應(yīng)商達(dá)到公司產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)定甚至超越公司規(guī)定.2.針對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量問題，在實(shí)際工作中你是如何解決，舉1，2個(gè)例子闡明？若公司浮現(xiàn)質(zhì)量問題,是供應(yīng)商來(lái)料問題,一方面要看是新供應(yīng)商還是始終配合供應(yīng)商,新供應(yīng)商就要有針對(duì)性了,第一要告訴她們?cè)蹅児疽?guī)定,及測(cè)試規(guī)定等,還要去現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行輔導(dǎo)和培訓(xùn).舊供應(yīng)商要寫改進(jìn)報(bào)告,在去現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證.不是很嚴(yán)重可以依照下批來(lái)料進(jìn)行驗(yàn)證.舉例就不說(shuō)了.3.如何綜合全面管理和評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量，你有社么方式和辦法？一方面要看是什么產(chǎn)品,針對(duì)產(chǎn)品(電子產(chǎn)品)進(jìn)行分類是五金產(chǎn)品\包材\PCB還是其他,舉例:五金產(chǎn)品從新供應(yīng)商導(dǎo)入到正式訂單,IQC對(duì)來(lái)料進(jìn)行評(píng)估(涉及產(chǎn)品質(zhì)量\交期等),以數(shù)據(jù)進(jìn)行分析.4.如何持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量，你運(yùn)用社么樣辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)？采用軟硬兼施辦法,一方面要讓供應(yīng)商感覺和你是較好朋友,樂意協(xié)助她們,同步要那么去改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量.一方面要對(duì)有質(zhì)量問題供應(yīng)商進(jìn)行懲罰,但是要注意不要過(guò)頭.5.針對(duì)新供應(yīng)商，你是如何導(dǎo)入？1.制作審核清單和審核籌劃.2.查看工程承認(rèn)樣品與否合格.3.告知審核日期.4.現(xiàn)場(chǎng)審核.5.審核成果.簡(jiǎn)樸論述了一下.詳細(xì)細(xì)節(jié)要靠自己去領(lǐng)悟.簡(jiǎn)樸知識(shí)就不說(shuō)了.答2.本人對(duì)SQE理解為供應(yīng)商質(zhì)量管理。來(lái)料檢查原則制定，除了質(zhì)量管理自身技術(shù)，尚有供應(yīng)鏈管理知識(shí)、項(xiàng)目管理知識(shí)。在質(zhì)量體系方面，由于要轉(zhuǎn)化為實(shí)際審核過(guò)程中，有關(guān)職能歸屬仍在不擬定中,重要看每個(gè)公司不同分工以及領(lǐng)導(dǎo)人決策問題等。但我以為做為SQE來(lái)說(shuō)，必要具備相稱深厚功底，同步，必要要有豐富過(guò)程分析和過(guò)程控制經(jīng)驗(yàn)，迅速解決問題辦法和執(zhí)行力，隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，這些是由越來(lái)越短交貨周期、來(lái)短產(chǎn)品開發(fā)周期來(lái)決定。因些SQE對(duì)于解決供應(yīng)商品質(zhì)問題時(shí)，往往其角色是代表公司，解決問題時(shí)同步還要兼顧自己公司產(chǎn)品，供應(yīng)商物料以及最后交付給客戶產(chǎn)品，SQE不但是一種質(zhì)量工程師角色，同理?yè)?dān)當(dāng)以及面對(duì)公司復(fù)雜狀況某些管理層人員，因而，SQE又必要善于對(duì)外對(duì)內(nèi)溝通，以及運(yùn)用外資源在解決供應(yīng)商物料質(zhì)量問題而進(jìn)行協(xié)調(diào)，我想這也是SQE必備條件之一。也就是所謂供應(yīng)商關(guān)系管理吧。我個(gè)人以為一種先進(jìn)SQE，能給到公司承上啟下作用，質(zhì)量與績(jī)效呈水平狀態(tài)。答3.哈，LZ閱曆一定很深厚，Interview有6SigmaGB難度了,呵呵.個(gè)人畢業(yè)后做SQE也已經(jīng)三年了，覺得SQEfocus還是在廠商質(zhì)量管理.現(xiàn)在制造業(yè)都在CostDown,價(jià)格偏宜了，但客戶規(guī)定是越來(lái)越高TQRDC.說(shuō)白了，物廉價(jià)價(jià)美產(chǎn)品不存在，老板招你過(guò)來(lái)就是要解決原材Quality和原材廠商Service問題.作為銜接廠內(nèi)與廠商質(zhì)量角色,個(gè)人溝通能力尤為重要.另一方面是個(gè)人掌握專業(yè)知識(shí)，涉及系統(tǒng)面，工具，當(dāng)然還有產(chǎn)品知識(shí)和流程，俗話說(shuō)你有幾分功力，廠商就會(huì)回你幾分功力，因此個(gè)人Sense也是很重要地:),在充分運(yùn)用廠商資源管理好廠商前個(gè)人能力是很重要地.再次SQE遇到問題一定要有自己想法,要能堅(jiān)持自己做事原則，邏輯一定要清晰。最后個(gè)人覺得管理好廠商真很困難，范圍也很大，怎樣管理，個(gè)人覺得先設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)KPI，再運(yùn)用相關(guān)Quality工具，報(bào)表作Control,以達(dá)到CIP目答4.SQE重要是對(duì)供應(yīng)商提出改進(jìn)和協(xié)助。我以為一種好SQE最重要是把握一種原則就是與供應(yīng)商互利雙贏。我記得在做時(shí)候，有一次一種供應(yīng)商產(chǎn)品浮現(xiàn)了包裝上問題，導(dǎo)致所供針腳老是歪斜，給我司上線導(dǎo)致了影響，我立即與她們聯(lián)系后來(lái)，特意卻了那個(gè)公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審查。發(fā)現(xiàn)包裝現(xiàn)場(chǎng)上有堆積現(xiàn)象，針對(duì)這一問題在日后會(huì)議上特別強(qiáng)調(diào)了規(guī)定她們更改包裝方式，并提出了某些意見，跟蹤驗(yàn)證后續(xù)產(chǎn)品該項(xiàng)問題。做到告訴她們?nèi)绾巫觯峁└梅?wù)給咱們公司。綜合評(píng)價(jià)方式有諸多啊，不定期地看廠，做該組供應(yīng)商質(zhì)量反饋，及時(shí)與她們聯(lián)系，然后從態(tài)度、工作完畢及時(shí)性、反饋問題驗(yàn)證效果等進(jìn)行評(píng)估。如何持續(xù)評(píng)估問題，相信這些均有一定流程規(guī)定，可以做一種供應(yīng)商考核體系。新供應(yīng)商導(dǎo)入必定要按照體系文獻(xiàn)規(guī)定了，樣品確認(rèn)、生產(chǎn)實(shí)用性、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)共同介入來(lái)引進(jìn)啊問題：1.面對(duì)供應(yīng)商8D老是不能及時(shí)回答如何解決？2.面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)料檢查老是重復(fù)浮現(xiàn)同樣不良如何解決？3.面對(duì)供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程導(dǎo)致不良如何解決？4.針對(duì)IQC檢查員針對(duì)同一材料不良鑒定原則不一致時(shí)如何解決？針對(duì)以上問題，各位有何看法？謝謝答1：老是浮現(xiàn)同一不良(重要看看問題出當(dāng)前那，與否有能了克服，如沒有克服能力，看貴司下工序與否影響，沒有影響；在看這家供應(yīng)商與老板關(guān)系，是兄弟公司可以特采嗎，如若就按如下解決了?。?！告知采購(gòu)，工程，撤銷其資格。答2：1.面對(duì)供應(yīng)商8D老是不能及時(shí)回答如何解決？答：追討8D不是你目，重要是理解供應(yīng)商針對(duì)你反饋8D內(nèi)容，內(nèi)部所做動(dòng)作你可以先規(guī)定供應(yīng)商將內(nèi)部動(dòng)作先進(jìn)行闡明，一步一步指引供應(yīng)商按照8D格式去作業(yè)，固然有條件可以直接到供應(yīng)商端開檢討會(huì)，擬定8D回答。2.面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)料檢查老是重復(fù)浮現(xiàn)同樣不良如何解決？答：這個(gè)問題我也經(jīng)常有面對(duì)，我普通從2個(gè)方面著手，1>先理解供應(yīng)商此問題產(chǎn)生因素，產(chǎn)生此問題概率，不懂得你是何行業(yè)，例如塑膠成型過(guò)程中，縮水/氣紋等問題也許不可避免必要以檢查入手進(jìn)行及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)調(diào)節(jié)機(jī)器來(lái)控制。2>檢查文獻(xiàn)制作上著手，本來(lái)QC人員所有按照sip進(jìn)行檢查，如果SIP均有問題，還如何能保證不會(huì)產(chǎn)生漏失。3.面對(duì)供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程導(dǎo)致不良如何解決？答：規(guī)定供應(yīng)商提出抱怨根據(jù)，并和供應(yīng)商一起開會(huì)擬定供應(yīng)商導(dǎo)致不良和你們制程導(dǎo)致不良如何區(qū)別，確認(rèn)完畢后按照供需互利原則可以規(guī)定供應(yīng)商派出檢查人員協(xié)同你們檢查人員一起針對(duì)退貨某些進(jìn)行確認(rèn)，可以持續(xù)確認(rèn)幾批，確認(rèn)內(nèi)部與否存在制程導(dǎo)致之不良品，如果有，內(nèi)部檢討此某些流出因素，針對(duì)內(nèi)部制程可以請(qǐng)內(nèi)部品質(zhì)人員協(xié)同檢討改進(jìn)。4.針對(duì)IQC檢查員針對(duì)同一材料不良鑒定原則不一致時(shí)如何解決？答：針對(duì)此問題，直接采用實(shí)物教誨，量化教誨方式，加深I(lǐng)QC檢查人員原則判斷精確率，并按照2次/月比例收集不良/良品，進(jìn)行檢查漏失率鑒定，進(jìn)一步提高IQC檢查人員檢原則判斷力和檢出率！1.為什么不能及時(shí)回答？因素:不注重？能力局限性？溝通不暢?......2.為什么會(huì)有重復(fù)不良？因素：制程無(wú)法改進(jìn)？供應(yīng)商把不良再次塞進(jìn)來(lái)？...........................多問幾種為什么，對(duì)癥下藥是良策.須知你還是只是在面試階段，如果都像你這樣說(shuō)，告知采購(gòu)，撤銷資格就好了。。誰(shuí)都會(huì)事情，還要你來(lái)做什么？請(qǐng)你來(lái)當(dāng)老板，告知這個(gè)告知那個(gè)么？答3：1.面對(duì)供應(yīng)商8D老是不能及時(shí)回答如何解決？---1）與否跟催，跟催哪個(gè)部門哪個(gè)人，怎么跟催，跟催與否有效？郵件和傳真是不夠，電話要緊；---2）8D投訴與否定義清晰，在接受范疇內(nèi)產(chǎn)品更換投訴，很讓供應(yīng)商接受不了；---3）我普通喜歡每2H跟催一次，普通在電子郵件跟催中會(huì)注明“幾點(diǎn)回答，在線等”之類詞語(yǔ)作為SQE你要清晰supplier為什么不回報(bào)告，是廠商能力不夠找不到因素還是別因素？廠商浮現(xiàn)同樣問題，一方面你要懂得為什么會(huì)浮現(xiàn)同樣問題，你如何去輔導(dǎo)廠商改進(jìn)？如果浮現(xiàn)同樣問題就換供應(yīng)商那么SQE價(jià)值從何體現(xiàn)？？？3.面對(duì)供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程導(dǎo)致不良如何解決？4.針對(duì)IQC檢查員針對(duì)同一材料不良鑒定原則不一致時(shí)如何解決？這2個(gè)問題屬于公司管理及檢查人員能力問題。。要想解決這2個(gè)問題一方面得從公司流程上著手，為什么生產(chǎn)部會(huì)將不良品混入？？（管理問題,IQC在確認(rèn)問題時(shí)為什么不能擬定與否是制程導(dǎo)致？？）檢查員為什么原則不一？（工程師給原則與否對(duì)的？？檢查員能力與否達(dá)到規(guī)定？）1、2是外部發(fā)生問題時(shí)解決辦法。3、4是內(nèi)部發(fā)生問題時(shí)解決辦法。面試官是但愿借此理解你管理思路，以及管理經(jīng)驗(yàn)。在這兩個(gè)方面做回答，就不會(huì)太離譜了。3.面對(duì)供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程導(dǎo)致不良如何解決？退回供應(yīng)商產(chǎn)品有制造導(dǎo)致還好說(shuō)，最糗是退給A供應(yīng)商產(chǎn)品里面居然有B供應(yīng)商產(chǎn)品1）必定是規(guī)定供應(yīng)商配合消化，同步，也要知會(huì)采購(gòu)，由采購(gòu)施加壓力給有關(guān)部門來(lái)解決；2）這樣事情發(fā)生會(huì)減少在供應(yīng)商心中地位，如果有流程或足夠人力，退回產(chǎn)品在交給供應(yīng)商之前，品管需要介入確認(rèn)；3）要理解制程是如何導(dǎo)致異常，在哪個(gè)產(chǎn)品哪個(gè)工位，產(chǎn)品揮霍也是時(shí)間揮霍，如果制程導(dǎo)致異常PPM過(guò)大，有必要提交給PE，共同對(duì)工藝進(jìn)行提案改進(jìn)；4.針對(duì)IQC檢查員針對(duì)同一材料不良鑒定原則不一致時(shí)如何解決...1）如果是尺寸問題，在相似儀器上規(guī)定共同測(cè)量來(lái)確認(rèn)，確認(rèn)是儀器誤差？手法？辦法？2）如果是外觀問題，找原則源。沒有原則源，找以往發(fā)生解決史。有原則，看原則訂定與否通俗易懂便于操作，不以便執(zhí)行或確認(rèn)原則立即修訂。1.面對(duì)供應(yīng)商8D老是不能及時(shí)回答如何解決？2.面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)料檢查老是重復(fù)浮現(xiàn)同樣不良如何解決？3.面對(duì)供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程導(dǎo)致不良如何解決？4.針對(duì)IQC檢查員針對(duì)同一材料不良鑒定原則不一致時(shí)如何解決？1.若供應(yīng)商及時(shí)采用了改正辦法，那么8D報(bào)告延期報(bào)告可以容忍，若既未采用有效辦法，也未回答8D報(bào)告，則需你制定督促籌劃，定期督促，特別是納期前1日必要督促。2.視問題嚴(yán)重度解決。輕微不影響技能及核心外觀可以予以特采。否則，保存屢次不良樣品，邀請(qǐng)其擔(dān)當(dāng)甚至管理者來(lái)出差確認(rèn)，限期改進(jìn)，如不改進(jìn)則予以一定懲罰。3.普通來(lái)說(shuō)，制程中導(dǎo)致不良，分貴重部品及便宜部品兩種。貴重品供應(yīng)商不會(huì)接受不良費(fèi)用，要自己消化，因而需要加強(qiáng)制程人員教誨，改進(jìn)制程辦法，以減少或避免發(fā)生同類問題。便宜部品可以稍微給供應(yīng)商施加壓力，要其接受解決，同步也要邀請(qǐng)制程管理者檢討內(nèi)部改進(jìn)辦法。4.此種狀況我以為多數(shù)屬于外觀問題。可以制作不良樣品展示臺(tái)，予以檢查員進(jìn)行教誨。必要時(shí)邀請(qǐng)有關(guān)責(zé)任部門開會(huì)，協(xié)商制定限度樣本，作為比較檢查作為一種SQE來(lái)說(shuō)，這幾種問題必定經(jīng)常遇到，個(gè)人意見如下：

1、8D不能及時(shí)回答，一方面需要在開出8D報(bào)告時(shí)候理解供應(yīng)商產(chǎn)生不良因素也許在哪些方面，需要多少時(shí)間作出相應(yīng)改進(jìn)，不能一概而論，在開出8D前與供應(yīng)商溝通改進(jìn)需要時(shí)間，并在8D上提出規(guī)定，形成跟蹤表格，及時(shí)與供應(yīng)商溝通完畢狀況，并在必要時(shí)到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)指引。這樣8D基本上能按規(guī)定回答。

2、老出同樣不良，一方面咱們需要跟供應(yīng)商一起分析產(chǎn)生因素，只有找到了真正因素，她們不良品才有也許消除，但如果暫時(shí)無(wú)法找到因素，可以考慮規(guī)定供應(yīng)商運(yùn)用檢查等方式將不合格品選出。并且相似不良浮現(xiàn)多次，必定會(huì)形成8D報(bào)告，規(guī)定其做分析，固然要與供應(yīng)商一起分析，協(xié)助其改進(jìn)。

3、第三個(gè)問題普通狀況下也許有些比較難判斷，由于有某些物料不良導(dǎo)致返工替代物料也許讓供應(yīng)商感覺是制程不良，需要跟供應(yīng)商解釋清晰，同步共同分析產(chǎn)生這種狀況因素。如果是制程人員因素，咱們要做內(nèi)部溝通。與供應(yīng)商之間關(guān)系是互利共贏關(guān)系，不能由于小利益影響公司形象。

4、檢查員之間檢查原則有差別，這個(gè)大都是檢查作業(yè)指引書不完善，培訓(xùn)不到位導(dǎo)致，可以考慮修改相應(yīng)作業(yè)指引書，圖文并茂，加強(qiáng)IQC員工培訓(xùn)，初期可以考慮發(fā)現(xiàn)問題由工程師鑒定。1、建立供應(yīng)商管理動(dòng)態(tài)臺(tái)帳，記錄臺(tái)帳，進(jìn)行扣分；

2、加大考核和溝通；

3、加強(qiáng)退回產(chǎn)品件管理，涉及標(biāo)記，鑒定等；

4、批準(zhǔn)鑒定原則，規(guī)定QC按原則鑒定。1.面對(duì)供應(yīng)商8D老是不能及時(shí)回答如何解決？

1.確認(rèn)你所跟蹤人與否對(duì)？郵件告知是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最重要是電話。如果多次供應(yīng)商多次沒有反映，可以多次逐級(jí)發(fā)給供應(yīng)商上層領(lǐng)導(dǎo)，給于施加壓力。

2.面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)料檢查老是重復(fù)浮現(xiàn)同樣不良如何解決？

到供應(yīng)商處檢討有關(guān)問題，對(duì)于這種缺陷供應(yīng)商制造過(guò)程她們與否找到真因（可以采用缺陷再現(xiàn)）？防止辦法是什么？糾正辦法是什么？?jī)烧哂辛?，?zhí)行狀況如何？（經(jīng)常性飛行檢查），退一步就是制程產(chǎn)生了，供應(yīng)商如何保證不良品如何不流到公司？（查閱供應(yīng)商有關(guān)原則和流程，控制手段）普通重復(fù)浮現(xiàn)大部因素是系統(tǒng)有問題。

3.面對(duì)供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程導(dǎo)致不良如何解決？

確認(rèn)問題與否屬實(shí)，制定好我司不良品管理文獻(xiàn)，也應(yīng)當(dāng)給供應(yīng)商一種合理解釋。否則經(jīng)常發(fā)生此類問題是很下面子事。

4.針對(duì)IQC檢查員針對(duì)同一材料不良鑒定原則不一致時(shí)如何解決？

尺寸問題較好解決，重要是量具與否有問題？人員操作手法與否有問題？找到問題后對(duì)癥下藥。

外觀問題，原則與否明確？原則與否量化？有無(wú)簽定缺陷樣品，極限樣品？可以作一種外觀GRR培訓(xùn)籌劃。面對(duì)供應(yīng)商8D老是不能及時(shí)回答如何解決？

2.面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)料檢查老是重復(fù)浮現(xiàn)同樣不良如何解決？

-->公司應(yīng)當(dāng)有程序明確如何評(píng)估/解決這種質(zhì)量不能保證供應(yīng)商，

不是講究PDCA持續(xù)改進(jìn)嘛，供應(yīng)商不A話，只得找新供應(yīng)商代替它，

如果因某種因素不暫時(shí)取代不了，只得重復(fù)催促了。

咱們做法是先通過(guò)打電話/郵件催促，追不到規(guī)定供應(yīng)商過(guò)來(lái)面談，

再不行親自去供應(yīng)商那里，雙方面對(duì)面商討都是一種很有效途徑。

3.面對(duì)供應(yīng)商抱怨退回不良混有制程導(dǎo)致不良如何解決？

->先與供應(yīng)商確認(rèn)這現(xiàn)象，屬實(shí)話就好辦了，誰(shuí)出錯(cuò)誰(shuí)負(fù)責(zé)。

4.針對(duì)IQC檢查員針對(duì)同一材料不良鑒定原則不一致時(shí)如何解決？

->分兩種狀況：

a.檢查原則訂不適當(dāng)，修訂原則；

b.檢查員素質(zhì)/技能問題：培訓(xùn)/教誨，再培訓(xùn)/教誨......直到她/她勝任或離職。問：若遇到客戶投訴在產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)你們產(chǎn)品批量不良你是如何解決？問：直接打斷我~~~~~~~~~我是想問你如果遇到產(chǎn)品在主機(jī)廠裝配線上發(fā)現(xiàn)問題了，同步同批產(chǎn)品已有某些進(jìn)行了裝車銷售，并且已有終端客戶反饋某些產(chǎn)品浮現(xiàn)問題，并且分析是由于已方供應(yīng)商問題導(dǎo)致，而客戶是不也許等你很長(zhǎng)時(shí)間，那對(duì)于這樣狀況你如何解決？已經(jīng)裝配好產(chǎn)品？銷售產(chǎn)品？未裝配產(chǎn)品？我想聽到對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，質(zhì)量工具運(yùn)用，三方溝通合同等等等等方面答：本帖最后由endnow于-5-2416:59編輯1.先停產(chǎn)。不能停就先停止出貨。廠內(nèi)產(chǎn)品所有pending。2.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)--采購(gòu)，質(zhì)量，工程必要參加，甚至還涉及你供應(yīng)商。必要確認(rèn)如下問題：嫌疑品范疇;問題嚴(yán)重限度；已出產(chǎn)品客戶端解決方案；已流入終端市場(chǎng)產(chǎn)品解決方案。3.真因分析，改進(jìn)辦法8D。當(dāng)產(chǎn)品在客戶端，甚至市場(chǎng)上整批出問題時(shí)候，可以想象這是非常嚴(yán)重狀況了。你公司質(zhì)量經(jīng)理應(yīng)當(dāng)立即到整車廠去報(bào)道，一方面想到是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)急辦法。并且，你所有辦法都必要通過(guò)客戶批準(zhǔn)。你任務(wù)就是提出客戶能接受解決方案，并且這個(gè)方案應(yīng)當(dāng)是讓你公司損失降到最低方案。如果是你供應(yīng)商問題，那么你也應(yīng)當(dāng)把她拉進(jìn)來(lái)參加整個(gè)過(guò)程。所有人都必要?jiǎng)悠饋?lái)。如果按8D來(lái)走話，相稱于把8D拆提成一種個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都重復(fù)研究，修改，得到客戶批準(zhǔn)。如果按你說(shuō)做，那真是找死行為，立馬會(huì)觸怒客戶。你什么保證函之類都是垃圾，還要等客戶寄樣品更是找死，要立即去客戶那里，帶著應(yīng)急方案去，和客戶討論，客戶讓給什么就給什么，同步廠內(nèi)，供應(yīng)商那里及時(shí)開始找真因，查產(chǎn)品?？纯簇S田是怎么死，就是由于東西在終端市場(chǎng)出了問題，并且導(dǎo)致客戶死亡。這種狀況下，你看看你辦法，怎么能說(shuō)服客戶？我覺得提問者想考查解決問題思路，當(dāng)有客訴問題時(shí)，如何分清先后順序解決，目的應(yīng)當(dāng)是盡量減少客戶及我司損失。建議答案如下：總方針時(shí)也許減少客戶及我司損失。1.確認(rèn)清問題點(diǎn)，及客戶方發(fā)現(xiàn)不良率，當(dāng)前客戶方如需保證不斷拉，需要多少良品。2.弄清我司當(dāng)前生產(chǎn)狀況，如正在生產(chǎn)當(dāng)中，告知有關(guān)人員此投訴信息，立即相應(yīng)辦法。3.清查我司當(dāng)前良品庫(kù)存，與否足夠滿足客戶需求。4.如轉(zhuǎn)拉生產(chǎn)此款產(chǎn)品，需多久才干交貨。向客戶反饋我司現(xiàn)狀，以達(dá)到共識(shí)。對(duì)已在客戶方裝配完畢成品，看客戶方想如何解決，普通地要找出主線因素，再分?jǐn)偝杀荆蚺c否之前互相間有此方面合同。為什么面試SQE人員，卻考查客訴工程師應(yīng)負(fù)責(zé)事情？這是Q職業(yè)人員必須要考慮事情;考驗(yàn)?zāi)闼季S邏輯，以及將你自己定位在哪個(gè)層面（公司or客戶）個(gè)人解決方案如下：1.暫時(shí)解決方案：優(yōu)先考慮客戶端，在容許狀況下不影響客戶生產(chǎn)或者出貨；如：小批量重工（考慮在公司還是在客戶端）滿足客戶需求；其他某些（在途中，在制品，倉(cāng)存品）需要給客戶或者公司取一種最低成本解決方案，不良品解決需要公司所有關(guān)于部門參加，討論方案各負(fù)其責(zé)。2.長(zhǎng)期辦法即回答客戶公司是如何改進(jìn)該不良以及防止類似不良發(fā)生，以及提供改進(jìn)驗(yàn)證證據(jù)或者驗(yàn)證數(shù)據(jù)闡明問題已經(jīng)解決?；旧鲜强简?yàn)?zāi)銓?duì)8D純熟層度，重點(diǎn)闡明以上兩點(diǎn)！其他幾點(diǎn)樓上基本都已經(jīng)說(shuō)到了，以上請(qǐng)各位指教。我給你舉個(gè)例子吧。3年前我在某T1公司做SDE時(shí)候，某次我公司一種產(chǎn)品在德國(guó)主機(jī)廠做可靠度實(shí)驗(yàn)時(shí)候發(fā)現(xiàn)不良，而該不良在正常檢查時(shí)候不能保證100%檢測(cè)到。該不良在終端客戶使用時(shí)也許會(huì)導(dǎo)致人身安全問題?？蛻舻谝粫r(shí)間停用我公司該款產(chǎn)品，然后規(guī)定分析，同步將樣本送第三方分析。我公司技術(shù)部門和第三方機(jī)構(gòu)分析結(jié)論一致，問題是PCBA上某個(gè)芯片不良導(dǎo)致，屬于零件質(zhì)量問題。該產(chǎn)品為我公司美國(guó)RD設(shè)計(jì)，由中華人民共和國(guó)某家EMS廠代工做SMT和組裝。在此狀況下，客戶批準(zhǔn)改為我公司西班牙分公司做SMT組裝出貨，中華人民共和國(guó)分公司產(chǎn)品不能出貨。然后我就被丟到廣東那家EMS廠去待了1個(gè)月。每天早上和美國(guó)總部開會(huì)，下午和德國(guó)分公司以及客戶開會(huì)，其她時(shí)間就和供應(yīng)商開會(huì)。每天都在供應(yīng)商車間里面轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，看她們分析報(bào)告，提出問題和意見，followup所有openissue，整頓報(bào)告，DOE，第三方檢測(cè)，金相分析，重工方案提出，什么都做.還要當(dāng)心哪些是我能說(shuō)，哪些是要讓EMS廠說(shuō)...在這種時(shí)候，你說(shuō)每句話都要當(dāng)心，有些東西只能你懂得，有些東西只能你和EMS廠懂得，有些東西只能你和客戶懂得，有些東西EMS廠懂得，她不會(huì)說(shuō)，但是你懂得，有些東西EMS廠不會(huì)說(shuō)，預(yù)計(jì)你也不懂得.最低層工兵想只是發(fā)現(xiàn)真因，改進(jìn)問題。但是從一開始，從公司層面上，早已成為了政治問題。咱們東西會(huì)不會(huì)被客戶規(guī)定所有退貨，已經(jīng)出去產(chǎn)品會(huì)不會(huì)被召回，所有損失能不能charge到咱們供應(yīng)商身上，這家EMS供應(yīng)商后續(xù)還能不能繼續(xù)供貨，這個(gè)生意被西班牙分公司接過(guò)去了，后來(lái)中華人民共和國(guó)公司能不能再接回來(lái)。。。等等等等，每天人們都在不斷撥算盤，涉及EMS供應(yīng)商，客戶，每一方均有自己算盤。這就是那個(gè)質(zhì)量經(jīng)理問你三方合同。因此不要說(shuō)SQE就不會(huì)晤對(duì)這些問題，SQE同樣會(huì)被丟到前線去打仗，甚至還要面對(duì)客戶。這種時(shí)候往往沒有什么"流程"“程序"，只有靠你自己判斷能力，專業(yè)技能，溝通技巧去解決，并且你還要在其中保護(hù)好自己，努力不要變成眾望所歸炮灰。我想，那個(gè)質(zhì)量經(jīng)理問樓主問題，應(yīng)當(dāng)就是考察這方面能力1、同客戶有關(guān)人員溝通，擬定不良品處在各階段數(shù)量，如：終極客戶與客戶產(chǎn)線、庫(kù)存處數(shù)量；給與客戶更換良品，保證其繼續(xù)生產(chǎn)；

2、采購(gòu)、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)一起溝通，（必要時(shí)找供應(yīng)商）擬定各階段不良品數(shù)量、批次等；可以使用8D/5W1H分析。

3、三方會(huì)談、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

4、方案擬定與實(shí)行

5、跟蹤辦法效果

核心：保證公司、客戶、供應(yīng)商損失最小，時(shí)間也很重要。這個(gè)經(jīng)理很專業(yè)，對(duì)面試者要抱有很大盼望，才會(huì)問這樣問題。這種問題多數(shù)T1必定會(huì)有，特別是成套組件。

1、你去面試SQE，固然要從供應(yīng)商管管控來(lái)著手回答：立即告知供應(yīng)商負(fù)責(zé)質(zhì)量和技術(shù)到主機(jī)廠現(xiàn)場(chǎng)來(lái)，并帶來(lái)專業(yè)檢測(cè)設(shè)備或類似問題分析報(bào)告，向主機(jī)廠闡明問題嚴(yán)重限度、最壞后果，現(xiàn)場(chǎng)糾正（有些國(guó)內(nèi)主機(jī)廠就只有一家此產(chǎn)品供應(yīng)商），三方達(dá)到共識(shí)如何解決既有問題。

解決問題核心是：負(fù)責(zé)解決人與否有權(quán)威性，特別是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，專業(yè)人員進(jìn)入一定要快。涉及到供應(yīng)商時(shí)，一定要讓其最專業(yè)人員來(lái)現(xiàn)場(chǎng)解決，這樣不會(huì)擴(kuò)大問題。

把最急迫供貨問題解決了，然后才干是8D。再后才干是不合格封存品庫(kù)存消耗（諸多時(shí)候你樂意降價(jià)，主機(jī)廠會(huì)批準(zhǔn)用，由于類似問題主機(jī)廠已裝車賣出去諸多了嘛，只要風(fēng)險(xiǎn)控制人們懂得了，就容易了。但SQE核心是要供應(yīng)商出血）或糾正。

2、客戶問題諸多與供應(yīng)商問題有關(guān)，如果公司產(chǎn)品問題與供應(yīng)商關(guān)系不大，普通就不會(huì)設(shè)SQE了：SQE在前期開發(fā)中保證與供應(yīng)商有關(guān)質(zhì)量人員充分參加，公司內(nèi)部供應(yīng)商問題跟蹤解決，再就是代表供應(yīng)商解決客戶問題。我想，回答重點(diǎn)是客戶索賠后與供應(yīng)商交涉，也就是樓主所述三方合同，即我與客戶合同和我與供應(yīng)商合同一致性，原則是我方至少能將補(bǔ)償和費(fèi)用能從供應(yīng)商處扣回來(lái)，這是底限。

3、至于問題解決辦法，SQE應(yīng)當(dāng)不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是跟蹤問題，完畢閉環(huán)，這也是客戶關(guān)注。

4、個(gè)人看法：汽車業(yè)界在不影響安全前提下，只要進(jìn)行了充分風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，有不合格品裝車是常發(fā)生，固然這個(gè)不合格有明擬定義，并且要有清晰追溯系統(tǒng)。固然這個(gè)說(shuō)出來(lái)了就不好聽了，人們愛說(shuō)是0PPM嘛。回正題，反正如果作為PRIME/LEADER要解決這樣問題，有諸多事情是要考慮：

1.擬定客戶方面問題的確是由于我方零部件所引起。

2.和客戶，己方，甚至下游供應(yīng)商共同做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。涉及重大安全，人身安全問題，要召回。涉及功能問題，考慮現(xiàn)場(chǎng)返修或者召回或者補(bǔ)貨。

3.DULPLICATE這個(gè)問題，不論是到客戶方，還是自己模仿實(shí)際發(fā)生問題環(huán)境/條件，目是要找擬定RCA。（這里可以用DOE吧，不擬定）

4.對(duì)發(fā)生問題樣板進(jìn)行所有客戶規(guī)定信賴性耐久實(shí)驗(yàn)+常規(guī)檢查實(shí)驗(yàn)。由于如果樣板通過(guò)實(shí)驗(yàn)，闡明問題在客戶方設(shè)計(jì)時(shí)沒有充分考慮5.部件規(guī)格范疇。責(zé)任不在我方，這個(gè)在日后商討責(zé)任和理賠時(shí)是非常重要根據(jù)之一。

6.擬定受影響批次范疇。（這里可以使用柏拉圖，直方圖之類吧）

7.隔離所有在庫(kù)成品和半成品。

8.商討暫時(shí)解決方案，基本就是修改零部件規(guī)格值，然后看新品與否能修復(fù)問題。

9.定義所有成品和半成品返工流程，涉及最后使用者端，下游客戶端，己方。（還要考慮否需要新檢查規(guī)范）

10.固化解決方案到新制品/產(chǎn)品生產(chǎn)和檢查流程中，并在一段時(shí)間，一定數(shù)量?jī)?nèi)實(shí)行監(jiān)控。（這里可以使用SPC）

......

質(zhì)量工具我用不多，錯(cuò)了就拍我吧，我會(huì)受教。問問題人本意：“我想聽到對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，質(zhì)量工具運(yùn)用，三方溝通合同等等等等方面”

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-不良項(xiàng)目及其導(dǎo)致后果。涉及到暫時(shí)對(duì)策，長(zhǎng)期對(duì)策涉及不良批次后續(xù)召回，返工等錢問題。

質(zhì)量工具-涉及某些數(shù)據(jù)及改進(jìn)辦法，重要為繼續(xù)合伙考慮。供應(yīng)商展示持續(xù)改進(jìn)能力及良好品質(zhì)控制手段。

三方溝通合同-詳細(xì)解決辦法及損失補(bǔ)償辦法。如有采購(gòu)部參加，也許還會(huì)有將來(lái)配額問題。下降或是持平等。一方面考慮將損失降到最小，及時(shí)與客戶溝通，理解不良信息，盡快確認(rèn)不良品：

成品不良信息收集，不良率，不良批號(hào)，數(shù)量！

召集供應(yīng)商有關(guān)人員采購(gòu)，工程，業(yè)務(wù)，品保等開會(huì)討論解決方案對(duì)策：

1，產(chǎn)內(nèi)生產(chǎn)線成品，半成品信息收集

2，向客戶提供良品或成品返工解決，接受返工費(fèi)用，減少損失

前提是供應(yīng)商原料不良失效分析，不良數(shù)量，不良批號(hào)分布，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，

保證新品是OK。然后檢討工廠內(nèi)部以及供應(yīng)商品質(zhì)改進(jìn)，詳細(xì)展開

工作。先停產(chǎn),生產(chǎn)越多損失會(huì)越大.

(2)問題評(píng)估.看看風(fēng)險(xiǎn)有多大.

(3)與顧客溝通,并且提出一種暫時(shí)解決方案,給顧客參照,如過(guò)顧客接受了該方按,那么可以立即去實(shí)行,如果不批準(zhǔn),可以問客人有無(wú)更好解決方按.

(4)分析問題主線因素,可以請(qǐng)供應(yīng)商一起來(lái)參加.

背面解決可以按照8D環(huán)節(jié)來(lái)解決.未出貨暫停出貨，廠內(nèi)及時(shí)分析因素。

2，已出貨但未銷售暫停銷售；

3，已出貨及時(shí)追溯到所有客戶，及銷售數(shù)量。

4，及時(shí)去客戶處查看現(xiàn)象。派有關(guān)人員去主機(jī)廠，例如質(zhì)量、技術(shù)，要表白自己態(tài)度。

2.采用應(yīng)急辦法?？磫栴}嚴(yán)重度，可以挑選使用就挑選使用，有別供應(yīng)商就用先用別人，的確都沒有去售后部門調(diào)某些過(guò)來(lái)應(yīng)急，自己在空運(yùn)一批合格品過(guò)去，最重要是努力滿足主機(jī)廠規(guī)定。

3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。與主機(jī)廠開會(huì)討論，不良狀況、嚴(yán)重度、因素、不良范疇、需要采用辦法、如何杜絕等，必要時(shí)也要把自己供應(yīng)商也叫過(guò)來(lái)一起討論。

4.不良解決。主機(jī)廠線上產(chǎn)品、已裝配產(chǎn)品、倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品、已銷售車及自己倉(cāng)庫(kù)產(chǎn)品如何解決。

5.解決問題，杜絕再發(fā)生。按照于主機(jī)廠討論成果，整治自己產(chǎn)線、原材料等，務(wù)必把問題解決掉。

6.防止。完畢8D報(bào)告，給主機(jī)廠一種完整書面報(bào)告，并且可以把該問題存檔，避免后來(lái)重復(fù)浮現(xiàn)問題。這個(gè)問題，其實(shí)分五步：第一救急暫時(shí)辦法，及時(shí)與供應(yīng)商聯(lián)系

，讓所有信息共享，但物流暫停：客戶產(chǎn)品與半成品

產(chǎn)品

原材料

供應(yīng)商，評(píng)估影響范疇與限度

第二

制定暫時(shí)解決辦法，與客戶

供應(yīng)商

一起對(duì)所有物料解決方案涉及

終端產(chǎn)品

客戶產(chǎn)品

產(chǎn)品

半成品

原材料，返工/返修

報(bào)廢

第三

與客戶

供應(yīng)商

公司內(nèi)部CFT找出發(fā)生真因，涉及發(fā)生因素

流程因素，同樣合用供應(yīng)商

第四

制定有效辦法，按照?qǐng)?zhí)行，保證有效。

第五

制定個(gè)事故解決方案，責(zé)任界定

損失分擔(dān)

補(bǔ)償?shù)葐栴}問題：公司最初沒有SQE，日后從IQC抽出人來(lái)構(gòu)成SQE，這個(gè)部門先后易主于采購(gòu)，品保，Sourcing。雖然SQE基本東西都懂得些，但是面試被問道這個(gè)問題，不知如何開口。howdoyoumonitor&controlyoursupplier?從初選供應(yīng)商－產(chǎn)品開發(fā)審核－進(jìn)料監(jiān)控－評(píng)級(jí)績(jī)效管理－審核？？還是舉一詳細(xì)例子來(lái)闡明？這問題該怎么下手，求助XDJM!!!!!!答；1領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)組織架構(gòu)及各崗位人員工作職責(zé);2異常解決流程;3每日工作內(nèi)容;4個(gè)人工作重點(diǎn);5個(gè)人培訓(xùn)經(jīng)歷及品質(zhì)工管理工具使用狀況;6工作業(yè)績(jī);7重要操作測(cè)量設(shè)備及行業(yè)；8其也技能。其實(shí)SQE就是提高來(lái)料合格率，以求最大限度使生產(chǎn)不由于原材料因素浮現(xiàn)異常.咱們公司沒有SQE但是我和我同事平時(shí)都在做這些事也和供應(yīng)商溝通，也獲得了一定效果，但是咱們和采購(gòu)部門是對(duì)立，我不說(shuō)人們均有一種共識(shí)，采購(gòu)就意味著紅包?；乜?。等等那么拿人手短吃人嘴軟，工作也很有難度，如果當(dāng)前讓我管理一家供應(yīng)商，我一方面會(huì)理解其現(xiàn)狀然后再規(guī)劃如何管理和monitor一、理解現(xiàn)狀：1.理解品質(zhì)狀況：從IQC進(jìn)料LRR產(chǎn)線VLRR廠商周/月報(bào)TOP3及Actionclosestatues2.理解其組織構(gòu)造及Window3.理解該供應(yīng)商產(chǎn)品性能及我司對(duì)該材料使用SPEC二、對(duì)核心指標(biāo)LRRVLRR定出Target三、control及monitor1.對(duì)各指標(biāo)Byweek/dailyreview，Review未達(dá)到因素及openissue追蹤2.audit1)bycaseaudit:對(duì)重大issue必要做對(duì)策貫徹度audit并協(xié)助廠商尋找真因，必要時(shí)候?qū)S商人員做品質(zhì)工具training及持續(xù)改進(jìn)、及品質(zhì)重要性等觀念宣導(dǎo)2）yearlyaudit:對(duì)供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)和制程做全面稽核，找出問題隱患，協(xié)助提高供應(yīng)商品質(zhì)系統(tǒng)。四、與供應(yīng)商做到良好溝通，讓她們以為SQE是協(xié)助她們，并且有任何事情第一時(shí)間告知我問題；今天去面試SQE了，共有兩個(gè)面試官一種是科級(jí)（sectionchief）、另一種是經(jīng)理（Manager）級(jí)別，開始先簡(jiǎn)介一下，過(guò)去從事工作及重要內(nèi)容，談?wù)勑牡皿w會(huì)，接著科長(zhǎng)開始發(fā)問，下用S表達(dá)科長(zhǎng)，M表達(dá)經(jīng)理：S：談?wù)剬?duì)SQE重要職能職責(zé)理解。S：做為ＳＱＥ你去開發(fā)一家供應(yīng)商，既有兩家供應(yīng)商供你選取，第一家，產(chǎn)品質(zhì)量符合公司產(chǎn)品規(guī)定，但價(jià)格偏高；第二家，產(chǎn)品質(zhì)量低于公司產(chǎn)品規(guī)定，但價(jià)格低可接受。S：你管理供應(yīng)商產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問題，做為SQE你在如何去解決。S：案例——我司有一家供應(yīng)商是獨(dú)家供貨，且沒有潛在供應(yīng)商，供Y產(chǎn)品，現(xiàn)Y產(chǎn)品浮現(xiàn)質(zhì)量問題且會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意，Y產(chǎn)品因工藝缺陷導(dǎo)致問題，雖然是個(gè)沒有專業(yè)知識(shí)普通顧客也能看出問題存在，且問題不可接受。該家供應(yīng)商不肯對(duì)此問題做出解決，你作為SQE該如何去解決這個(gè)問題。S：當(dāng)前你已面試成功了，作為一名新手ＳＱＥ，你又是學(xué)質(zhì)量專業(yè)，從質(zhì)量專業(yè)角度談?wù)勀阍撊绾稳プ鋈フ归_工作，使自己在這方面做更出眾。上述為科長(zhǎng)提問，下接經(jīng)理Ｍ提問：M：我司既有一產(chǎn)品安裝了某公司T產(chǎn)品，但因T產(chǎn)品某一質(zhì)量問題X導(dǎo)致我司產(chǎn)品在市場(chǎng)上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強(qiáng)烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進(jìn)了，段時(shí)間內(nèi)消除了，可過(guò)不了多久就又會(huì)浮現(xiàn)，同一問題重復(fù)發(fā)生，做為SQE你該如何去解決這個(gè)問題呢，并杜絕問題再發(fā)生。這幾種問題都挺實(shí)際，特別是那個(gè)S案例怎么解決？S：談?wù)剬?duì)SQE重要職能職責(zé)理解。SQE，顧名思義，重要職能就是管控供應(yīng)商來(lái)料質(zhì)量，保證其能符合咱們采購(gòu)需求，保證咱們生產(chǎn)順利進(jìn)行。為了達(dá)到這一目的，必要要保證供應(yīng)商方面生產(chǎn)穩(wěn)定，涉及良好質(zhì)量管控體系，健全反饋制度和持續(xù)改進(jìn)能力。至于怎么去保證，就得看SQE，有沒能力發(fā)現(xiàn)她們潛在隱患并協(xié)助她們提高改進(jìn)。S：做為ＳＱＥ你去開發(fā)一家供應(yīng)商，既有兩家供應(yīng)商供你選取，第一家，產(chǎn)品質(zhì)量符合公司產(chǎn)品規(guī)定，但價(jià)格偏高；第二家，產(chǎn)品質(zhì)量低于公司產(chǎn)品規(guī)定，但價(jià)格低可接受。單純從品質(zhì)角度，固然是第一家，但往往公司更多考慮成本與否太高。因而，這時(shí)最佳辦法是兩家同步引入，采用二八辦法，價(jià)格高予以80%訂單（由于另一家產(chǎn)品質(zhì)量是不符合產(chǎn)品規(guī)定，不也許大量采用她們），同步以它質(zhì)量原則衡量此外一家供應(yīng)商，督促其進(jìn)行改進(jìn)。并許諾改進(jìn)后會(huì)逐漸把訂單向她們轉(zhuǎn)移。（事實(shí)也應(yīng)當(dāng)是這樣）然后，就該SQE出場(chǎng)了，可以采用各種方式，涉及5why，5W1H等方式，協(xié)助供應(yīng)商找出質(zhì)量低主線因素。收集記錄數(shù)據(jù)（涉及供應(yīng)商內(nèi)部出貨前、來(lái)料后及上線生產(chǎn)時(shí)），找出不良分布及規(guī)律，并去供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)作針對(duì)性驗(yàn)證，從人機(jī)物法環(huán)分別進(jìn)行分析，確認(rèn)是process問題還是人為問題，process是硬件問題還是流程設(shè)立問題。相信找到解決辦法后，供應(yīng)商會(huì)很樂意進(jìn)行改進(jìn)。找出問題并得到解決后，再?gòu)闹骶€上著手，協(xié)助其完善質(zhì)量管理體系，以避免類似問題再次發(fā)生。S：你管理供應(yīng)商產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問題，做為SQE你在如何去解決。1、立即趕到現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)產(chǎn)線投訴與否屬實(shí)，與否可以立即找到暫時(shí)解決辦法以免耽誤生產(chǎn)。（普通狀況下均有暫時(shí)對(duì)策，只是也許會(huì)耽誤了產(chǎn)能或提高了成本）2、如實(shí)屬且不能及時(shí)解決或讓步接受，清查庫(kù)存，換料生產(chǎn)，block住產(chǎn)線退料。召集QA及工程人員，對(duì)成品進(jìn)行分析，與否可以放行。3、對(duì)退料進(jìn)行分析，初步確認(rèn)rootcause，是產(chǎn)線問題還是來(lái)料問題。并記錄有關(guān)數(shù)據(jù)，例如來(lái)料原始不良率，上線后導(dǎo)致不良率，及有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。保存有關(guān)樣品。4、立即告知供應(yīng)商進(jìn)行清查內(nèi)部庫(kù)存，保證下批來(lái)料不會(huì)再有類似問題。5、規(guī)定供應(yīng)商來(lái)公司進(jìn)行確認(rèn)并檢討，定下解決方案6、如有必要，親臨供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)行改進(jìn)監(jiān)督，密切跟蹤隨后幾批來(lái)料，確認(rèn)問題得到改進(jìn)。7、規(guī)定供應(yīng)商提供正式8D報(bào)告，立檔保存，以防再次發(fā)生。8、與供應(yīng)商談判，承擔(dān)有關(guān)補(bǔ)償責(zé)任。S：案例——我司有一家供應(yīng)商是獨(dú)家供貨，且沒有潛在供應(yīng)商，供Y產(chǎn)品，現(xiàn)Y產(chǎn)品浮現(xiàn)質(zhì)量問題且會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意，Y產(chǎn)品因工藝缺陷導(dǎo)致問題，雖然是個(gè)沒有專業(yè)知識(shí)普通顧客也能看出問題存在，且問題不可接受。該家供應(yīng)商不肯對(duì)此問題做出解決，你作為SQE該如何去解決這個(gè)問題。浮現(xiàn)這種狀況，如果無(wú)法開展第二供應(yīng)商開發(fā)工作，那么就注定SQE局面很被動(dòng)，處在弱勢(shì)方。1、實(shí)地考察，溝通，為什么供應(yīng)商不肯對(duì)此問題作出解決，是成本太高還是技術(shù)達(dá)不到還是只單純怕麻煩？2、到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證，看在供應(yīng)商最大努力限度下，產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)到什么限度。與否可以讓步接受。3、無(wú)論成果如何，將此問題highlight給雙方高層，并告知前面成果。由于這已經(jīng)超過(guò)了普通SQE所能決定范疇。S：當(dāng)前你已面試成功了，作為一名新手ＳＱＥ，你又是學(xué)質(zhì)量專業(yè)，從質(zhì)量專業(yè)角度談?wù)勀阍撊绾稳プ鋈フ归_工作，使自己在這方面做更出眾。1、熟悉自己項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)定2、去產(chǎn)線（涉及自己和供應(yīng)商）多看多問多聽，熟悉雙方生產(chǎn)狀況及質(zhì)量能力3、動(dòng)手記錄管轄下供應(yīng)商過(guò)往來(lái)料質(zhì)量狀況，獲得第一手資料，理解她們質(zhì)量狀況。4、查看守轄下供應(yīng)商以往產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)報(bào)告，理解該供應(yīng)商改進(jìn)能力上述為科長(zhǎng)提問，下接經(jīng)理Ｍ提問：M：我司既有一產(chǎn)品安裝了某公司T產(chǎn)品，但因T產(chǎn)品某一質(zhì)量問題X導(dǎo)致我司產(chǎn)品在市場(chǎng)上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強(qiáng)烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進(jìn)了，段時(shí)間內(nèi)消除了，可過(guò)不了多久就又會(huì)浮現(xiàn)，同一問題重復(fù)發(fā)生，做為SQE你該如何去解決這個(gè)問題呢，并杜絕問題再發(fā)生。一方面理解是什么質(zhì)量問題、嚴(yán)重限度、發(fā)生頻率、不良比例。然后收集樣本，獲得實(shí)物，看與否有明顯不良特性，能否通過(guò)什么方式進(jìn)行sorting出來(lái)。通報(bào)供應(yīng)商，規(guī)定其技術(shù)及品質(zhì)負(fù)責(zé)人過(guò)來(lái)開會(huì)，就以上數(shù)據(jù)及實(shí)物進(jìn)行分析討論，初步鑒定問題是人為導(dǎo)致還是設(shè)備或流程問題，并擬定改進(jìn)辦法和改進(jìn)日期，同步對(duì)庫(kù)存品進(jìn)行sorting。去供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行查看，對(duì)比改進(jìn)先后，產(chǎn)品質(zhì)量與否有明顯提高。規(guī)定供應(yīng)商貫徹到文獻(xiàn)，提供8D報(bào)告，并將實(shí)際操作規(guī)范化。跟蹤一段時(shí)間來(lái)料品質(zhì)，時(shí)間至少是之前發(fā)生頻率兩個(gè)周期，如果期間無(wú)此問題，可以close。如果仍有問題，則重復(fù)最后三步工作，直至找出rootcause并解決為止。但總說(shuō)來(lái)，有兩點(diǎn)是很重要，并且是必要：1、一定要有數(shù)據(jù)和樣品2、一定要去現(xiàn)場(chǎng)親身理解狀況問題；如果產(chǎn)線上一批產(chǎn)品有50%不良品，你如何解決。轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出自(六西格瑪品質(zhì)網(wǎng)),本貼地址:我建議：在確認(rèn)確為供應(yīng)商問題狀況下，如下辦法由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行解決，SQE協(xié)調(diào)：1、確認(rèn)與否有其她批次庫(kù)存可以代替產(chǎn)線物料，如果有，生產(chǎn)緊急話，直接上線，不算蠻急話，抽檢上線。有問題物料封存或退貨。2、如果沒有其她批次庫(kù)存，則結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際狀況，考慮緊急限度。如果緊急，且供應(yīng)商在周邊話，則告知供應(yīng)商及時(shí)過(guò)來(lái)全檢或返修解決；如果供應(yīng)商無(wú)法及時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)，則由工廠自行返修或全檢（此動(dòng)作應(yīng)此外向供應(yīng)商收取返修或全檢費(fèi)用）。如果生產(chǎn)不急，切換其她項(xiàng)目進(jìn)行生產(chǎn)，有問題物料進(jìn)行封存或退貨。3、同步告知供應(yīng)商該現(xiàn)象發(fā)生，依照實(shí)際狀況確認(rèn)與否規(guī)定供應(yīng)商到場(chǎng)分析或其他。規(guī)定供應(yīng)商確認(rèn)庫(kù)存及在途品與否有類似問題（舉一反三到其他物料）。并規(guī)定供應(yīng)商進(jìn)行因素分析，制定暫時(shí)辦法，到最后糾正防止辦法。4、如果生產(chǎn)緊急，改進(jìn)需要時(shí)間，應(yīng)考慮與否有非常手段或減少允收原則來(lái)滿足暫時(shí)生產(chǎn)，固然產(chǎn)品如果有瑕疵話，要積極征得客戶批準(zhǔn)，多多溝通。----供應(yīng)鏈盡量避免獨(dú)家供貨，以減少類似風(fēng)險(xiǎn)！5、至于改進(jìn)后跟蹤就不多說(shuō)了。6、解決問題了，再就問題和供應(yīng)商談補(bǔ)償費(fèi)用。哪位經(jīng)理給我答案是分兩步

第一

公司內(nèi)部如何解決

第二

供應(yīng)商哪里怎么解決產(chǎn)線有一批發(fā)市場(chǎng)50%不良品,SQE如何解決:

1,收集不良信息,不良因素,不良批號(hào)分布,數(shù)量.

2,防止停線,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,其她lotno與否OK,可追蹤,Bom表與否有代替料

3,可重工,挑選否?損失由供應(yīng)商承擔(dān)

4,內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)前提下,供應(yīng)商新料與否OK?暫時(shí)對(duì)策?

5,與采購(gòu)溝通交期,隔離不良舊料,召集供應(yīng)商檢討對(duì)策,

6,跟進(jìn)改進(jìn)進(jìn)度

總結(jié):與公司內(nèi)部采購(gòu),生產(chǎn),品保,RD,外部與供應(yīng)商溝通,協(xié)調(diào)過(guò)程我來(lái)點(diǎn)通俗點(diǎn)：

1.告知生產(chǎn)部和采購(gòu)部開會(huì)，擬定暫時(shí)應(yīng)急方案，保證生產(chǎn)有序進(jìn)行。（暫時(shí)隔離進(jìn)行100%挑選等辦法）

2.告知供應(yīng)商派人進(jìn)行100%挑選，或者規(guī)定其進(jìn)行換貨解決。（其中損失均有供方負(fù)責(zé)承擔(dān)，由采購(gòu)部或質(zhì)量部執(zhí)行）

3.分析質(zhì)量事故因素，規(guī)定供方提供8D并制定防止辦法。（可以和供方一起進(jìn)行討論）

4.后續(xù)質(zhì)量持續(xù)監(jiān)控，并對(duì)有效辦法進(jìn)行關(guān)閉。

我講講為啥先和采購(gòu)和生產(chǎn)開會(huì)，是由于SQE工作要讓自己公司內(nèi)部其她部門所認(rèn)同，至少不會(huì)自己一種人在蒙頭做事，而是要學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)后各個(gè)部門，在質(zhì)量異常浮現(xiàn)時(shí)候，一方