如何系統(tǒng)規(guī)劃銷售組織與業(yè)務(wù)及如何確定你的業(yè)務(wù)

如何確定你的業(yè)務(wù)如何系統(tǒng)規(guī)劃銷售組織與業(yè)務(wù)第1章銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題與原因分析一、銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題（1）（一）針對(duì)銷售隊(duì)伍現(xiàn)存問題的調(diào)查從95年到2002年，歷經(jīng)七年，通過問卷、電話、聊天、專訪、座談等方式，對(duì)來自八十多家公司，近1100位具有帶隊(duì)伍職能的銷售經(jīng)理或總經(jīng)理們的調(diào)查，當(dāng)被問到，下列問題哪些已經(jīng)令你感到“非常頭痛”時(shí)，初步統(tǒng)計(jì)的結(jié)果是這樣的：?jiǎn)栴}表現(xiàn)被選中的比例銷售隊(duì)伍懶散疲憊、缺乏足夠的沖勁★★★★★下屬脾氣各異，秉性不同，自己總覺得溝通乏術(shù)，更談不上針對(duì)性的激勵(lì)與治理★★★因?yàn)殇N售人員的原因而導(dǎo)致要害客戶的“貶值甚至流失“★★★有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)員帶著客戶跑，使公司蒙受損失★★★★培訓(xùn)沒有章法，新人“上道”太慢★★★銷售動(dòng)作無章可循甚至變形★★★★好人招不來，能人留不住★★★★不知該如何客觀的評(píng)價(jià)一個(gè)銷售代表，看人總是“走眼”，對(duì)新人先是“滿心歡喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”★★銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)不佳，“雞肋充斥”，★★★★沒有形成人才梯隊(duì)，想裁人但不敢動(dòng)手★★★公司內(nèi)部各部門對(duì)銷售的支持力度不足，自己經(jīng)常要進(jìn)行繁多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，有時(shí)一個(gè)訂單的正常執(zhí)行是“三分精力對(duì)客戶，七分精力對(duì)內(nèi)部”★★隊(duì)伍治理不成體系，不知如何入手，一抓就死，一放就亂★★★不能掌控下屬的工作狀態(tài)和進(jìn)度，業(yè)績(jī)總是動(dòng)蕩不定，自己只能做在辦公室里“占卜未來”★★★★下屬能力普遍缺乏，事無巨細(xì)，事事必須自己親自出馬，否則必有大患★★★銷售指標(biāo)的猜測(cè)和分配很困難，每次指標(biāo)分解都是艱苦的談判，都會(huì)給隊(duì)伍帶來負(fù)面影響★★★銷售隊(duì)伍常見的六個(gè)問題（2）（二）最令銷售經(jīng)理頭痛的六個(gè)問題根據(jù)以上的粗略統(tǒng)計(jì)，出現(xiàn)概率比較高的問題有六個(gè)：1．銷售人員懶散疲憊銷售人員的懶散疲憊，主要有三個(gè)具體表現(xiàn)：第一，晚出早歸指銷售人員拖得很晚才出去見客戶，或者見到客戶簡(jiǎn)單聊兩句，就趕緊跑回來了，然后自己騙自己說：“沒什么，這個(gè)單子出不了問題，說多了反而客戶會(huì)煩。。?！?，更有甚者，竟盼著客戶不在或有事，自己好落得清閑。第二，辦事拖拉慵懶疲憊的第二個(gè)表現(xiàn)就是辦事拖拉。比如知道此時(shí)該給客戶打電話了，但卻莫名其妙地對(duì)自己說：“等會(huì)兒再打吧！”；知道該去和客戶見個(gè)面，卻對(duì)自己說：“明天再去吧！”；知道此時(shí)應(yīng)當(dāng)為推動(dòng)訂單做點(diǎn)什么事情，卻也為自己開脫說：“回頭再做吧，那么積極可能也沒什么用！”第三，工作消極慵懶疲憊的第三個(gè)表現(xiàn)是平時(shí)工作消極。整個(gè)人坐在那里連眼皮都不愿意抬，似乎非凡累，凡事支支動(dòng)動(dòng)，撥撥轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，沒有客戶的“反提醒”，或是經(jīng)理“瞪眼睛”，他是不會(huì)有行動(dòng)的。慵懶疲憊是個(gè)非常嚴(yán)重的問題，它像一種瘟疫一樣，輕易在整個(gè)隊(duì)伍中蔓延。尤其是比較成熟的老業(yè)務(wù)員，最輕易犯，并且當(dāng)老業(yè)務(wù)疲憊懶散的時(shí)候，因?yàn)槠渌麡I(yè)務(wù)員都看在眼里，那么不但老業(yè)務(wù)員自己的工作績(jī)效會(huì)下降，而且還會(huì)影響到其他的同事。2．銷售動(dòng)作混亂銷售隊(duì)伍常見的第二個(gè)問題是銷售動(dòng)作混亂，無章可循。比如客戶僅僅提出了初步意向，興奮不已的銷售員就盲目地把最低價(jià)格報(bào)出去了；或者客戶剛剛提出想了解一下產(chǎn)品，結(jié)果銷售員把全套的系統(tǒng)資料都一股腦給過去了，而放棄了循序漸進(jìn)的跟蹤接洽，幻想著一錘定音。。。還有就是根本不去了解客戶的需求起點(diǎn)和背景，也沒有針對(duì)客戶的需求來設(shè)計(jì)方案或解釋產(chǎn)品，而是盲目的信口開河。。。3．銷售人員帶著客戶跑這個(gè)問題在一些處在快速成長(zhǎng)期中的的中小型企業(yè)里，尤其突出。這些企業(yè)在其本身產(chǎn)品的性價(jià)比或是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不很明顯的情況下，基本上需要完全憑借銷售人員的公關(guān)能力，才能最終實(shí)現(xiàn)銷售。在這些企業(yè)里面，作為業(yè)務(wù)人員，非凡是比較好的處在成熟期的業(yè)務(wù)人員帶走客戶，給企業(yè)的帶來的損失就尤為嚴(yán)重。典型案例：苦心培養(yǎng)，卻為他人做嫁衣！A公司是一家為建筑行業(yè)提供工程造價(jià)軟件及相關(guān)解決方案的企業(yè)。一年半以前，該公司北京市場(chǎng)部張經(jīng)理力排眾議，招了一個(gè)非建筑行業(yè)出身的業(yè)務(wù)員（據(jù)我當(dāng)時(shí)的了解，張經(jīng)理看重的，是這個(gè)業(yè)務(wù)員的工作熱情和自我成長(zhǎng)的愿望）。招聘進(jìn)來以后，雖然這個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)建筑行業(yè)了解甚少，對(duì)軟件本身也不熟悉，但是干起活來“不惜力”，學(xué)習(xí)的勁頭也很足（我當(dāng)時(shí)找這個(gè)業(yè)務(wù)員聊過，他放棄原單位，來這家公司的主要原因，是因?yàn)樗X得軟件產(chǎn)業(yè)比以前他所從事的硬件產(chǎn)品利潤(rùn)>利潤(rùn)空間更大，產(chǎn)業(yè)更有發(fā)展）。張經(jīng)理對(duì)這個(gè)新員工很重視，親自輔導(dǎo)他，督促他，幫著他一步一步地成長(zhǎng)。經(jīng)過半年多的不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐，這個(gè)業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)起來了，逐漸有了自己的訂單和親自開拓的客戶，一年多以后，還獲得了公司的“新人獎(jiǎng)”。。。但是剛剛獲獎(jiǎng)三個(gè)月以后，這個(gè)業(yè)務(wù)員就找到張經(jīng)理，很正式的提出要離開，原因是自己要去學(xué)習(xí)，即便是面對(duì)張經(jīng)理苦口婆心的挽留也無動(dòng)于衷。。。（記得張經(jīng)理當(dāng)時(shí)曾經(jīng)提到過：那個(gè)業(yè)務(wù)員走的那一周，自己做事情都有些無精打采，腦子里總有那個(gè)業(yè)務(wù)員的影子，總覺的那個(gè)小伙子是個(gè)干銷售的材料，不干這一行實(shí)在是太可惜了。。。）可又過了三個(gè)月，傳來了令大家有些吃驚的壞消息，那個(gè)業(yè)務(wù)員根本沒有去深造，而是直接投奔了A公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司，而且A公司最近輸給B公司的兩個(gè)大訂單，正是這個(gè)業(yè)務(wù)員帶走的。并且據(jù)說這個(gè)業(yè)務(wù)員已經(jīng)當(dāng)上了B公司北京市場(chǎng)銷售一部的經(jīng)理。。。成熟的銷售代表，帶著客戶投奔競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或是自立門戶與公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)。使公司和我們銷售經(jīng)理前期所做的一切，都成了“為他人做嫁衣”。。。我所接觸的企業(yè)老總或是銷售經(jīng)理，許多人都有過“為他人做嫁衣”的經(jīng)歷，一談起來，經(jīng)歷少的還有些“深惡痛絕”，經(jīng)歷多的已經(jīng)“欲語還休”了。。。4．銷售隊(duì)伍“雞肋充斥”所謂“雞肋充斥”，是一種什么現(xiàn)象呢？就是“能者走，劣者下，庸者留”。也就是說，有本事的、有想法的、或者說想掙錢的銷售代表都跑了；確實(shí)很差的，一看就不行的，很快也就被考核體系淘汰了；而業(yè)務(wù)能力不高不低、工作業(yè)績(jī)不上不下、工作狀態(tài)不好不壞的那些人留下來了。。。這個(gè)問題也讓銷售經(jīng)理很頭疼，一位私營(yíng)企業(yè)的老板曾這樣對(duì)我描述著他的業(yè)務(wù)隊(duì)伍：“秦顧問，我現(xiàn)在非凡不愿意去銷售部，尤其不愿意去他們的辦公室，因?yàn)槲铱粗粋€(gè)個(gè)小隔斷的后面，每個(gè)人都傻坐著，他們來公司，似乎都不是來干業(yè)務(wù)的，而是來領(lǐng)出場(chǎng)費(fèi)的，而我就是那個(gè)給他們掏出場(chǎng)費(fèi)的‘大頭’，但我又不知道怎么辦？你說要是把他們一下子全辭掉？那我連打下手的人都沒有了！可是留著他們吧，又實(shí)在令我心里面感到很不平衡。。。?！彪u肋型的銷售人員往往是保證滿勤，守住底薪。其特點(diǎn)是平時(shí)也在工作，但工作的能力和動(dòng)力都非常有限，給經(jīng)理的感覺就是：食之無用，因?yàn)椴荒軒砥鸫a的業(yè)績(jī)；棄之可惜，因?yàn)榍捌趯?duì)他們已經(jīng)投入了很多，至少他們現(xiàn)在還能打打下手。。。5．好人招不來，能人留不住銷售隊(duì)伍常見的第五個(gè)問題，就是好的銷售人員招不進(jìn)來，有本領(lǐng)的銷售人員看了看公司的現(xiàn)狀，又萌生去意，只要他認(rèn)為機(jī)會(huì)好，公司很難留得住。好的銷售人員招不來有多方面的原因，可能是對(duì)公司的理念理解得不夠，或是對(duì)薪酬的期望太高，或是對(duì)產(chǎn)品知名度有懷疑，或是對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)運(yùn)作有看法等；能人留不住，原因就更多，比如公司發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的步調(diào)、對(duì)主管經(jīng)理的好惡、對(duì)團(tuán)隊(duì)文化的認(rèn)同、自我期望過高等，都有可能促其另謀高就。（“如何留住好的銷售人才”這個(gè)話題，將在本套叢書的第三本《銷售隊(duì)伍的系統(tǒng)培訓(xùn)與激勵(lì)》中進(jìn)行較具體的探討。）6．銷售業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)以上的幾個(gè)問題的疊加，最終導(dǎo)致了銷售隊(duì)伍的第六個(gè)常見問題——業(yè)績(jī)動(dòng)蕩不穩(wěn)。業(yè)績(jī)動(dòng)蕩難測(cè)的典型表現(xiàn)就是：當(dāng)成功簽了一兩個(gè)大單子的時(shí)候，整個(gè)銷售部都非常受鼓舞，銷售業(yè)績(jī)“呼”一下就漲上去了；但是假如市場(chǎng)進(jìn)入自然平緩期或是有些小的市場(chǎng)波動(dòng)（比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽然加大市場(chǎng)投入力度或放低價(jià)格），整個(gè)銷售隊(duì)伍的情緒又“唰”地下去了，業(yè)績(jī)也大幅縮水。業(yè)績(jī)上下振蕩，會(huì)使我們銷售經(jīng)理為保全業(yè)績(jī)而不得不一頭扎進(jìn)具體的單子和業(yè)務(wù)里，但是人的精力總是有限的，有很多的銷售經(jīng)理因?yàn)闊o法對(duì)團(tuán)隊(duì)未來的業(yè)績(jī)和訂單進(jìn)行基本的猜測(cè)和把握，只好天天反復(fù)切換著“抓單子、看市場(chǎng)、管隊(duì)伍、總協(xié)調(diào)”等幾個(gè)角色，在不斷增加的業(yè)績(jī)指標(biāo)的壓力下，最終使自己變成了一個(gè)徹頭徹尾的“救火隊(duì)長(zhǎng)”。二、問題背后的原因（1）七年來，根據(jù)對(duì)八十家公司的初步調(diào)研，和其中二十家公司的跟蹤分析，在扣除了“市場(chǎng)、產(chǎn)品、大環(huán)境”這三個(gè)外在因素之后（這三個(gè)因素，即客戶群的采購能力、產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力和外部大環(huán)境，這三個(gè)因素雖然都是影響銷售隊(duì)伍現(xiàn)狀和績(jī)效的重要因素，但對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)治理來講，都屬于外部因素，有的甚至是不可抗力。因此，我們?cè)谘芯夸N售隊(duì)伍治理時(shí)，先把他們扣除在外），我們發(fā)現(xiàn)，銷售隊(duì)伍的常見問題全都來自于三個(gè)方面：銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖（一）、針對(duì)隊(duì)伍的治理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)銷售隊(duì)伍出現(xiàn)問題的第一個(gè)重要原因，是整個(gè)銷售治理體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)存在問題。在我們的調(diào)查中，因治理系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)計(jì)不當(dāng)，而導(dǎo)致的團(tuán)隊(duì)問題是最多的。首先是銷售目標(biāo)設(shè)計(jì)的合理性，如：有的銷售指標(biāo)定得太高，卻發(fā)現(xiàn)“重賞之下沒有了勇夫”；有的目標(biāo)定得太單一，100％業(yè)績(jī)論英雄，這時(shí)想要銷售人員服從日常的銷售過程治理就會(huì)很困難；另外，要害業(yè)務(wù)流程的梳理也很重要，比如技術(shù)部門到底在什么情況下必須作出什么樣的動(dòng)作來配合銷售部；物流部門在保證供貨周期上都應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些責(zé)任；大客戶部在簽訂訂單之后計(jì)劃建設(shè)部是否應(yīng)當(dāng)全力保證項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度等等，這些都需要明確的業(yè)務(wù)流程來界定，假如這些要害的業(yè)務(wù)流程不相對(duì)清楚，就非常輕易產(chǎn)生“內(nèi)部推諉、得過且過”等團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，進(jìn)而傷害到整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的積極性；還有給業(yè)務(wù)員的市場(chǎng)劃分方式也是系統(tǒng)規(guī)劃的重要內(nèi)容。企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行銷售隊(duì)伍的分工時(shí)，是按產(chǎn)品來劃分銷售隊(duì)伍？還是按行政區(qū)域劃分銷售隊(duì)伍？還是按客戶群劃分銷售隊(duì)伍？但不管怎樣，劃分的原則要跟所賣產(chǎn)品的特性和客戶的購買習(xí)慣相匹配，一些公司市場(chǎng)劃分的方式與產(chǎn)品和客戶購買模式相悖，結(jié)果肯定會(huì)事倍而功半，給銷售過程和治理隊(duì)伍造成了大量?jī)?nèi)耗，引發(fā)了很多內(nèi)部配合和溝通方面的問題。典型案例：正是公司對(duì)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)劃分方式，埋下了滋生團(tuán)隊(duì)問題的禍根K公司是日本某知名工程機(jī)械品牌在大中華地區(qū)的一級(jí)代理，公司代理的產(chǎn)品包括各種型號(hào)的挖掘機(jī)、筑路機(jī)、壓路設(shè)備等。在市場(chǎng)劃分上，K公司采取的是簡(jiǎn)單地按行政區(qū)域來劃分銷售隊(duì)伍的方式，比如在北京地區(qū)，劃分的方式是：小張負(fù)責(zé)東城區(qū)，小李負(fù)責(zé)西城區(qū)，小王負(fù)責(zé)海淀區(qū)、小劉負(fù)責(zé)朝陽區(qū)等。。。區(qū)域劃分到業(yè)務(wù)代表以后，他們每個(gè)人肩上背著公司所有類型的產(chǎn)品，包括挖掘機(jī)、筑路機(jī)、砸夯機(jī)等。初期啟動(dòng)市場(chǎng)的時(shí)候，經(jīng)理會(huì)給業(yè)務(wù)員一些當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的準(zhǔn)客戶名單，然后鼓勵(lì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)員去進(jìn)一步去深挖客戶。一般開始的時(shí)侯，主管業(yè)務(wù)員還會(huì)跟經(jīng)理交流市場(chǎng)、客戶、訂單推進(jìn)等各個(gè)方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強(qiáng)，他們也就獨(dú)立做市場(chǎng)了。當(dāng)業(yè)務(wù)能力再進(jìn)一步增強(qiáng)的時(shí)候，他們自然就會(huì)覺得自己完全可以掌控這一方的客戶，因?yàn)樗械目蛻綦m然熟悉了公司，但更多的是熟悉他們自己，在客戶眼中，公司和他們完全是一體的，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)員代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，也就演變成了“劃區(qū)承包、單線聯(lián)系”?！皠潊^(qū)承包、單線聯(lián)系”，實(shí)際上就等于把這個(gè)區(qū)域完全包給銷售員了，把公司各個(gè)產(chǎn)品線都押寶在這個(gè)業(yè)務(wù)員身上。說明：K公司因針對(duì)銷售隊(duì)伍的規(guī)劃治理模式不當(dāng)，而產(chǎn)生的三個(gè)問題：在針對(duì)銷售隊(duì)伍的整個(gè)治理體系進(jìn)行規(guī)劃的過程中，不僅市場(chǎng)規(guī)劃輕易出問題，薪酬激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)也很輕易走偏，比如針對(duì)銷售隊(duì)伍的薪酬設(shè)計(jì)，到底是底薪高一些？還是提成高一些？到底是銷售部自成體系還是跟著公司整體工資體系走？從考核設(shè)計(jì)的角度來看，到底是管得嚴(yán)一點(diǎn)還是管得寬一點(diǎn)好等等，也都是隊(duì)伍治理體系中的大問題，假如考核模式與銷售模式不能很好的匹配，肯定會(huì)產(chǎn)生諸如“激勵(lì)不足、銷售動(dòng)作變形、治理模式制約銷售活動(dòng)”等問題；“目標(biāo)設(shè)計(jì)、流程梳理、職責(zé)確認(rèn)、市場(chǎng)劃分方式、薪酬考核體系設(shè)計(jì)”等，都屬于銷售隊(duì)伍治理體系規(guī)劃的范疇，是本書討論的重點(diǎn)。正是這幾個(gè)要害的治理制度，構(gòu)成了公司治理銷售隊(duì)伍的“基本法”，是我們銷售經(jīng)理平時(shí)實(shí)施日常治理的參照物，假如對(duì)銷售隊(duì)伍的治理體系設(shè)計(jì)不當(dāng)，整個(gè)隊(duì)伍的治理就會(huì)“先天不足”，業(yè)務(wù)越發(fā)展，隊(duì)伍越壯大，問題就越多、越嚴(yán)重。二、問題背后的原因（2）（二）針對(duì)銷售活動(dòng)過程的治理控制不夠造成銷售隊(duì)伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個(gè)原因，就是對(duì)銷售隊(duì)伍的日常銷售活動(dòng)的治理控制不夠。銷售經(jīng)理日常治理控制銷售隊(duì)伍的工作主要有三個(gè)方面：第一個(gè)是招什么樣的人，第二個(gè)是如何治理控制銷售代表的日常行為，第三是如何治理控制客戶。假如對(duì)這三項(xiàng)工作控制得不理想，銷售隊(duì)伍的麻煩也不少。典型案例：“完成指標(biāo)就好！”導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)渙散L公司是中國(guó)電信某省公司下屬的地區(qū)分公司，新上任的王主任對(duì)大客戶部的考核方式進(jìn)行了大膽調(diào)整，使對(duì)大客戶部下屬四十多個(gè)客戶經(jīng)理的考核變得“非常明確”，只有兩個(gè)指標(biāo)：一是要保證在未來兩個(gè)月的時(shí)間里，面對(duì)各自轄區(qū)內(nèi)的總共近千家大客戶，成功推出9000部“小靈通”；二是保證這些大客戶的固定電話的話費(fèi)收入不減少。王主任在一次會(huì)議上甚至這樣說：“只要完成了這兩項(xiàng)，你在家里成天睡大覺我都不管，一旦完成，我負(fù)責(zé)向上邊申請(qǐng)，肯定重獎(jiǎng)。。。但要是完不成這兩項(xiàng)，就別怪我不客氣！”政策一出，在客戶經(jīng)理隊(duì)伍里，先是傳來了陣陣抱怨，“指標(biāo)太高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)傾銷、我們的小靈通機(jī)型太舊等等。。?！钡^了沒有兩周，抱怨?jié)u漸減少了，有些人甚至喜上眉梢，雖然來辦公室的機(jī)會(huì)少了，但仿佛大家都很忙碌。。。（據(jù)說當(dāng)時(shí)王經(jīng)理整天樂滋滋的，還到各縣局去傳播目標(biāo)治理的經(jīng)驗(yàn)。。。）說明：過程控制不夠，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)潰散以上情況的發(fā)生，實(shí)際就是銷售隊(duì)伍過程治理失控的表現(xiàn)，對(duì)銷售人員疏于過程控制，就會(huì)產(chǎn)生“急功近利、自暴自棄或借雞生蛋”等各種團(tuán)隊(duì)問題。二、問題背后的原因（3）（三）針對(duì)銷售人員的系統(tǒng)培訓(xùn)不到位造成諸多團(tuán)隊(duì)問題的第三個(gè)原因，是針對(duì)銷售人員的系統(tǒng)培訓(xùn)存在問題，銷售人員沒有經(jīng)過基本的培訓(xùn)過程，僅靠目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，雖然也成就了一些業(yè)績(jī)，但是其成長(zhǎng)明顯缺乏后勁，對(duì)市場(chǎng)也會(huì)造成很大的隱形損失。案例：疏于培訓(xùn)、造就草莽英雄有一部分公司把對(duì)培訓(xùn)的重視放在嘴上，把培訓(xùn)的計(jì)劃放在墻上，把要培訓(xùn)的東西寫在紙上，就是不落在實(shí)際行動(dòng)上，當(dāng)然這樣的銷售經(jīng)理或是企業(yè)老板也有他們自己的一套想法：“銷售隊(duì)伍流動(dòng)性最大，培訓(xùn)不如嚴(yán)格考核，不合格的就換，假如花錢請(qǐng)來了老師，給他們做培訓(xùn)，他們學(xué)好了之后一走了之，我豈不是賠了夫人又折兵。。?！痹陬愃扑枷胫鲗?dǎo)下的銷售隊(duì)伍里，銷售人員只能是“八仙過海，各顯神通”：有的銷售員對(duì)產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品來打動(dòng)客戶；有的酒量很不錯(cuò)，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”；有的則心無旁騖地搞“灰色誘惑”，只會(huì)在凌晨一點(diǎn)左右展開針對(duì)客戶的多種旁門左道的公關(guān)手段。。。沒有系統(tǒng)培訓(xùn)思想的銷售隊(duì)伍，不用很長(zhǎng)時(shí)間，大家就會(huì)不約而同的發(fā)現(xiàn)，“還是短期的行為見效快”，況且大家也不清楚規(guī)范的應(yīng)當(dāng)怎么做，干脆就怎么見效快就怎么來吧!（這部分人就成了我們所說的銷售隊(duì)伍中的“草莽英雄”），這種培養(yǎng)“草莽英雄”的公司，自然也就成了“江湖幫會(huì)”。缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)的銷售隊(duì)伍，除了輕易造就“草莽英雄”之外，還非常輕易出現(xiàn)諸如“業(yè)績(jī)不穩(wěn)、銷售隊(duì)伍信心不足、團(tuán)隊(duì)配合不佳”等一系列問題。、系統(tǒng)解決銷售隊(duì)伍問題的思路通過對(duì)二十家公司的核心問題分析，及后期的咨詢和培訓(xùn)后的效果跟蹤，我們提出了一個(gè)系統(tǒng)解決銷售團(tuán)隊(duì)問題的模型，提供給大家參考。銷售團(tuán)隊(duì)問題解決示意圖針對(duì)銷售隊(duì)伍所出現(xiàn)的問題，依據(jù)造成這些問題的主要原因，有以下三個(gè)系統(tǒng)解決這些問題的動(dòng)作：（一）銷售隊(duì)伍的系統(tǒng)規(guī)劃如何有效地根據(jù)銷售模式的不同設(shè)計(jì)銷售治理系統(tǒng)、如何有效和豐滿的設(shè)計(jì)銷售人員的工作目標(biāo)、如何梳理要害的業(yè)務(wù)流程、如何進(jìn)行市場(chǎng)劃分、為搞好銷售如何有效的進(jìn)行內(nèi)部的組織分工、測(cè)算銷售隊(duì)伍數(shù)量的簡(jiǎn)單方法、如何根據(jù)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)策略設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬考核機(jī)制等一共六個(gè)要害動(dòng)作，組成了針對(duì)銷售隊(duì)伍的系統(tǒng)規(guī)劃這一龍頭環(huán)節(jié)，是本冊(cè)書探討的重點(diǎn)；（二）銷售隊(duì)伍的日常治理與控制針對(duì)銷售隊(duì)伍日?？刂频闹攸c(diǎn)有：如何根據(jù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，招收與之相匹配業(yè)務(wù)代表；如何有效監(jiān)控業(yè)務(wù)代表的日?？蛻敉其N活動(dòng)；如何有效的運(yùn)用治理表單、工作談話、銷售例會(huì)和隨訪觀察等四把針對(duì)銷售隊(duì)伍的“治理鋼鉤”，來管控銷售隊(duì)伍，是本套叢書的第二冊(cè)《銷售隊(duì)伍的日常治理與控制》的核心內(nèi)容。（三）銷售隊(duì)伍的系統(tǒng)培養(yǎng)與激勵(lì)如何對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行在崗的評(píng)價(jià)，如何系統(tǒng)的培訓(xùn)業(yè)務(wù)代表，并伴隨業(yè)務(wù)代表的成熟進(jìn)程推薦重點(diǎn)培訓(xùn)的內(nèi)容；另外，針對(duì)各典型業(yè)務(wù)代表的特征，實(shí)施針對(duì)性的激勵(lì)措施，進(jìn)而提升整體的團(tuán)隊(duì)氛圍，這些有關(guān)評(píng)價(jià)、培養(yǎng)和激勵(lì)方面的內(nèi)容，是本套叢書第三本書的重點(diǎn)?！跋到y(tǒng)規(guī)劃、治理控制、培訓(xùn)激勵(lì)”，其中“系統(tǒng)規(guī)劃”是力求提供一個(gè)相對(duì)合理的、能夠保證銷售隊(duì)伍正常運(yùn)作的“靜態(tài)框架”；“治理控制”是針對(duì)平時(shí)業(yè)務(wù)員日常拜訪客戶和推進(jìn)訂單的工作，從“應(yīng)當(dāng)招收什么樣的人、如何有效地治理控制日常業(yè)務(wù)活動(dòng)”兩個(gè)角度，給銷售經(jīng)理們一些“操作表單和流程”；“培訓(xùn)激勵(lì)”則是根據(jù)業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)的不同階段，在不同的成長(zhǎng)周期，針對(duì)不同個(gè)性的銷售代表提出針對(duì)性的培訓(xùn)和激勵(lì)的“解決方案”；“系統(tǒng)規(guī)劃、治理控制、培訓(xùn)激勵(lì)”三個(gè)部分互相呼應(yīng)，希望能夠給大家在銷售治理一線打拼的銷售經(jīng)理們，在解決銷售隊(duì)伍問題時(shí)能有一些幫助和借鑒；本章練習(xí)：判定原因前面所列的銷售隊(duì)伍的問題表象，能否判定一下，這些問題表象背后的原因，是“系統(tǒng)規(guī)劃”不當(dāng)帶來的？還是“治理控制”不足帶來的？還是“培訓(xùn)激勵(lì)”做得不夠？還是兼而有之？問題表現(xiàn)原因分類銷售隊(duì)伍懶散疲憊、缺乏足夠的沖勁下屬脾氣各異，秉性不同，自己總覺得溝通乏術(shù)，更談不上針對(duì)性的激勵(lì)與治理因?yàn)殇N售人員的原因而導(dǎo)致要害客戶的“貶值、流失”銷售人員帶著客戶跑培訓(xùn)沒有章法，新人“上道”太慢銷售動(dòng)作無章可循甚至變形好人招不來，能人留不住不知該如何客觀的評(píng)價(jià)一個(gè)銷售代表，看人總是“走眼”，先是“滿心歡喜”再是“大失所望”，最后“叫苦不迭”隊(duì)伍整體素質(zhì)不佳，“雞肋充斥”，沒有形成人才梯隊(duì)，想裁人但不敢動(dòng)手公司內(nèi)部各部門對(duì)銷售的支持力度不足，自己經(jīng)常要進(jìn)行繁多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，有時(shí)一個(gè)訂單的正常執(zhí)行是“三分精力對(duì)客戶，七分精力對(duì)內(nèi)部”治理隊(duì)伍不成體系，不知如何入手，一抓就死，一放就亂不能掌控下屬的工作狀態(tài)和進(jìn)度，業(yè)績(jī)總是動(dòng)蕩不定，自己只能做在辦公室里“占卜未來”下屬能力普遍缺乏，事無巨細(xì)，事事必須自己親自出馬，否則必有大患銷售指標(biāo)的猜測(cè)和分配很困難，每次指標(biāo)分解都是艱苦的談判，都會(huì)給隊(duì)伍帶來負(fù)面影響第2章銷售模式的核心分類一、相同的治理方式為什么會(huì)產(chǎn)生不同的治理效果對(duì)銷售隊(duì)伍實(shí)施系統(tǒng)規(guī)劃的過程，實(shí)際就是設(shè)計(jì)針對(duì)銷售隊(duì)伍的靜態(tài)治理結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)治理風(fēng)格的過程。不同的治理風(fēng)格，對(duì)銷售隊(duì)伍來講，肯定會(huì)產(chǎn)生不同的效果，不僅如此，有時(shí)甚至相同的治理風(fēng)格，在一個(gè)公司里，竟也會(huì)產(chǎn)生截然不同的治理效果：典型案例：陳經(jīng)理的成功S公司是某名牌電腦在北方區(qū)的一級(jí)代理商，公司有兩個(gè)核心的銷售部門，分別把“家用”和“商用”兩個(gè)不同類別的電腦銷售給個(gè)人用戶和企業(yè)用戶。其中，銷售一部主要負(fù)責(zé)家用電腦的銷售，主要通過街邊的門市和發(fā)展二級(jí)代理商兩種模式進(jìn)行銷售。S公司在北京有四個(gè)自營(yíng)門市和六個(gè)代理門市，通過這些門市，直接把電腦銷售給個(gè)人和家庭用戶。另外，S公司還發(fā)展了覆蓋整個(gè)華北地區(qū)的十四家下級(jí)代理商，通過他們，覆蓋河北、山西、天津等地的市場(chǎng)。2000年末，公司聘請(qǐng)了一位陳先生任銷售一部的銷售經(jīng)理。這位陳經(jīng)理以前曾從事過個(gè)人壽險(xiǎn)的行銷工作，在從事保險(xiǎn)行銷的時(shí)候，陳經(jīng)理無論是個(gè)人業(yè)績(jī)還是后期所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)都非常出色。上任S公司銷售一部主任后，他就把保險(xiǎn)行銷那套治理模式帶過來了，針對(duì)銷售隊(duì)伍采取了以下的嚴(yán)格治理措施：第一：強(qiáng)調(diào)早晚例會(huì)。即早晨八點(diǎn)半要開早會(huì)，晚上五點(diǎn)半要開夕會(huì)，不管什么原因，早晚的例會(huì)業(yè)務(wù)員一定要出席。早會(huì)一般由陳經(jīng)理公布一天的工作重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)各方面的問題，然后每個(gè)人會(huì)報(bào)自己今天一天的工作安排。早會(huì)之后，銷售人員分頭行動(dòng)，該給代理打電話的就打電話，該去門市部督察的就去門市督察，該盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的就去市場(chǎng)上盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和價(jià)格變動(dòng)……第二：嚴(yán)格計(jì)件提獎(jiǎng)。也就是你這個(gè)月完成多少銷量就給你多少錢，賣出去多少就拿多少提成，假如超指標(biāo)則有超指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。第三：強(qiáng)化績(jī)效治理，強(qiáng)制末位淘汰。用陳經(jīng)理的話叫做“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人”。也就是說，假如你是一名銷售人員，第一個(gè)月沒有完成任務(wù)，就要亮紅燈，陳經(jīng)理肯定會(huì)找你單獨(dú)談話，督促改進(jìn)，想盡辦法得把業(yè)績(jī)追回來；第二個(gè)月假如你還是沒有完成任務(wù)，那你就只有走人。假如某個(gè)月大家都完成了銷售指標(biāo)，也要排出個(gè)三六九等，比如某個(gè)銷售代表，連續(xù)兩個(gè)月排名第末，即便是能完成銷售業(yè)績(jī)，最終也要走人。第四：超額有重獎(jiǎng)。針對(duì)超額完成銷售任務(wù)的情況，陳經(jīng)理定了一些獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。完成基本的銷售任務(wù)，拿到底薪和基本的獎(jiǎng)金；假如超額完成銷售任務(wù)，在50％以內(nèi)的，記提常規(guī)銷售獎(jiǎng)金，假如超額部分超過了50％，可以拿到超額獎(jiǎng)金，提獎(jiǎng)?lì)~是平時(shí)的三倍；從2000年末，到2002年初，在陳經(jīng)理過來一年多的時(shí)間里，S公司的家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)非常出色——在所有該品牌電腦北方區(qū)八個(gè)一級(jí)代理商中，S公司家用電腦的出貨量是最大的，同時(shí)陳經(jīng)理也越來越備受S公司領(lǐng)導(dǎo)的器重。典型案例：陳經(jīng)理的失敗2002年開始，S公司所代理的品牌廠商對(duì)市場(chǎng)策略進(jìn)行了調(diào)整，決定將戰(zhàn)略發(fā)展方向放在發(fā)展商用電腦上（商用電腦，即專為政府機(jī)關(guān)、大公司、社會(huì)組織等設(shè)計(jì)制造的電腦，商用電腦的用戶不是普通的家庭用戶，而是像“清華大學(xué)、中國(guó)石化、北京電信、北京市政府、平安保險(xiǎn)等，才是商用電腦的采購方）。S公司的市場(chǎng)策略也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，他們瞄準(zhǔn)了北京的四個(gè)大行業(yè)：教育、金融、電信運(yùn)營(yíng)商和政府采購，預(yù)備大力發(fā)展公司的銷售二部，即商用電腦銷售部。因?yàn)殛惤?jīng)理在家用電腦銷售部的出色表現(xiàn)，公司撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，改由陳經(jīng)理出任。很自然，陳經(jīng)理又把他原來的那套治理模式移植到了新部門。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施：第一，他把商用機(jī)銷售部銷售代表的低薪都降低了，相應(yīng)的提高了提成的比例。同時(shí)，他也采用了強(qiáng)勢(shì)激勵(lì)措施，還是“第一個(gè)月紅燈，第二個(gè)月走人；連續(xù)兩個(gè)月業(yè)績(jī)排最后的，末位淘汰”。第二，嚴(yán)格執(zhí)行早會(huì)和夕會(huì)制度，不管你今天要到哪里去，都要先到公司來開早會(huì)，陳述一下今天的計(jì)劃；也不管你今天跟客戶談得怎么樣，是否趕上了吃飯的點(diǎn)兒，也都要回來開夕會(huì)，向陳經(jīng)理匯報(bào)一天的客戶進(jìn)展情況。第三，強(qiáng)調(diào)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與治理。他要求每一個(gè)銷售代表都嚴(yán)格填寫各種治理控制表格，包括日志、周計(jì)劃、月計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料、項(xiàng)目信息表、客戶背景表等共十二項(xiàng)表格，而且每個(gè)表單都設(shè)計(jì)的非常細(xì)致，用陳經(jīng)理的話說：“公司一定要監(jiān)控到每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)”。第四，嚴(yán)格業(yè)務(wù)費(fèi)申報(bào)制度，所有的業(yè)務(wù)招待費(fèi)用，必須事先填好相應(yīng)的申請(qǐng)單據(jù)。比如想請(qǐng)客戶吃飯，一定要事先寫明什么時(shí)候請(qǐng)、參與吃飯的人是誰、想通過吃飯達(dá)到何種目的等，都要填寫清楚，由陳經(jīng)理簽字認(rèn)可后，才能實(shí)施，否則，所有招待費(fèi)用一律自理。。。。。。。開始，商用電腦部的狀況仿佛有了很大的改觀，遲到早退的人少了，業(yè)務(wù)費(fèi)用降低了，經(jīng)?？梢钥吹睫k公室里人頭攢動(dòng)、大家在辦公室里談天說地，早夕會(huì)時(shí)還會(huì)傳來陣陣激動(dòng)人心的口號(hào)聲。。。但好景不長(zhǎng)，到了2002年七月，竟出現(xiàn)了以下幾種情況：第一，個(gè)別業(yè)務(wù)代表為了完成業(yè)績(jī)，開始蒙騙客戶，過分夸大公司產(chǎn)品的性能配置，過分承諾客戶的要求，使公司在最終訂單實(shí)施的時(shí)候陷于被動(dòng)，尾款收得非常吃力。第二，員工之間表面上一團(tuán)和氣、布滿激情，但私地下互不服氣，互相拆臺(tái)，甚至內(nèi)部降價(jià)，互相挖強(qiáng)客戶。第三，以前的業(yè)務(wù)尖子不滿足公司當(dāng)前的治理機(jī)制，抱怨治理機(jī)制不合理，控制的過死，事事都要匯報(bào)，根本無法開展業(yè)務(wù)。兩名前期業(yè)績(jī)最好的業(yè)務(wù)員都已離職。第四，新招的四個(gè)人，業(yè)務(wù)水平明顯不足，除了沖勁之外一無所有，要想培養(yǎng)他們上道，達(dá)到基本要求，看起來是“路漫漫其修遠(yuǎn)”。。。。。。整個(gè)商用電腦銷售部的業(yè)績(jī)水平?jīng)]有像預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，甚至還略有下降，應(yīng)收帳款也日趨嚴(yán)重，更令人堪憂的是：前期公司的老客戶群正在走失，新客戶的開拓也無著落，致使整個(gè)銷售二部下半年完成業(yè)務(wù)指標(biāo)的希望更加渺茫。。。九月，公司將陳經(jīng)理調(diào)離了商用部經(jīng)理的崗位。。。十月，一個(gè)陰雨的下午，陳經(jīng)理帶著郁悶和迷惑，最終不得不離開了這家公司。。。二、銷售模式的核心分類：效率效能分類法（備注：效率與效能的說法，是借用了《治理學(xué)》中的兩個(gè)名詞，效率的原意是速度快動(dòng)作精確；而效能的原意是達(dá)到了所期望的結(jié)果）不同類型的銷售模式，彼此有著非常明顯的區(qū)別，也有著截然不同的要求：（一）效能型銷售這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。比如工業(yè)用品、各類解決方案或者是大型的設(shè)備，類似產(chǎn)品或者相關(guān)服務(wù)的銷售過程，總體來看有四個(gè)特點(diǎn)：1、采購方一般為政府、企業(yè)或是社會(huì)組織，而很少是個(gè)人或家庭，即便是個(gè)人或家庭用品也是昂貴的耐用品；2、客戶決策過程比較復(fù)雜，并且非純粹的個(gè)人決策，許多都需要內(nèi)部醞釀和招標(biāo)過程才能最終決定購買；3、產(chǎn)品或解決方案的價(jià)值都相對(duì)較高，對(duì)采購方來講都十分重要，絕非低值易耗或可隨意采購的產(chǎn)品；4、一個(gè)訂單，無論大小，其銷售過程都比較復(fù)雜，銷售周期比較長(zhǎng)，對(duì)售前、售中和售后的要求較高，往往需要公司兩個(gè)甚至更多的部門與銷售部密切配合，才能得到客戶的最終認(rèn)可從而實(shí)現(xiàn)銷售；具有以上大部分特點(diǎn)的銷售過程，我一般把他們稱之為以“效能”為導(dǎo)向的銷售。（二）效率型銷售與效能型的銷售不同，效率為導(dǎo)向的銷售，其銷售過程相對(duì)比簡(jiǎn)單，每個(gè)訂單的數(shù)額小但簽訂訂單的頻次較多，目標(biāo)客戶數(shù)量大且分散，像食品、飲料、化妝品、個(gè)人壽險(xiǎn)、手機(jī)、照相機(jī)、家用電器產(chǎn)品的銷售，都屬于效率型銷售，總體看來也有四個(gè)特點(diǎn)：1、最終采購方一般為個(gè)人或家庭；2、無論是組織采購還是個(gè)人家庭采購，其決策過程會(huì)非常快，并且基本上是純粹的個(gè)人決策，最多也就是家庭或組織的主要成員，進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的協(xié)商決策；3、價(jià)值相對(duì)較低，對(duì)一般個(gè)人、家庭或組織來講，都是重復(fù)購買（如手機(jī)、家電），有的甚至是高頻度重復(fù)購買（如食品、化妝品）等產(chǎn)品；4、銷售過程相對(duì)簡(jiǎn)單，以柜臺(tái)銷售或簡(jiǎn)單的一對(duì)一銷售模式為主，通常在純粹銷售的過程中，不需要公司其他部門太多的支持。此外，從“產(chǎn)品解析圖”上也可以初步區(qū)分出“效率”和“效能”的定義效率與效能的比較項(xiàng)目效能效率產(chǎn)品本身價(jià)值高相對(duì)低采購對(duì)象大多為政府、企業(yè)、社會(huì)組織大多為個(gè)人或家庭客戶群數(shù)量少，集中數(shù)量大，分散客戶決策分散、內(nèi)部要磋商、招標(biāo)相對(duì)集中、簡(jiǎn)單的貨比三家銷售周期長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多相對(duì)短、客戶下決心快銷售過程復(fù)雜，要求公司其他部門高度配合才能實(shí)現(xiàn)銷售過程相對(duì)簡(jiǎn)單，銷售環(huán)節(jié)獨(dú)立，對(duì)其他部門的配合要求不太高客戶參與程度客戶參與程度高，甚至直接參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與制造客戶只有在廠商現(xiàn)有產(chǎn)品型號(hào)中進(jìn)行選擇的權(quán)力訂單金額每單的訂單量大，但是訂單的數(shù)量少每一單的金額小，但是訂單的數(shù)量多三、不同銷售模式對(duì)治理風(fēng)格的要求（1）（一）效率型銷售對(duì)治理風(fēng)格的要求1．注重控制整體過程在治理控制效率型銷售隊(duì)伍的時(shí)候，需要控制的是全部的銷售過程。比如針對(duì)柜臺(tái)導(dǎo)購銷售，就要控制導(dǎo)購員的每一個(gè)銷售動(dòng)作，包括如何與來到柜臺(tái)前的客戶打招呼、如何詢問顧客的個(gè)人情況、如何探詢顧客的需求、如何有效的進(jìn)行產(chǎn)品展示、如何有效處理客戶異議、到最后的如何推動(dòng)客戶購買、如何幫助客戶包裝、最后祝?？蛻舻拳h(huán)節(jié)，都要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的分析，然后在實(shí)際工作中強(qiáng)化控制。2．注重銷售細(xì)節(jié)的固化效率性銷售，要求業(yè)務(wù)代表盡量把每一個(gè)銷售動(dòng)作都盡量固化，例如，柜臺(tái)導(dǎo)購員在探詢顧客需求時(shí)，需要將所應(yīng)當(dāng)問的五大類問題、八個(gè)提問的方式和十幾種常用問句都牢記在心（通過系統(tǒng)嚴(yán)格的練習(xí)完全可以達(dá)到），最終要達(dá)到的要求就是：在面對(duì)客戶的時(shí)侯，基本不需要現(xiàn)場(chǎng)再組織語言。對(duì)于效率型銷售，為什么需要每一個(gè)業(yè)務(wù)推廣細(xì)節(jié)盡量熟記在心哪？因?yàn)檫@是效率型銷售的特點(diǎn)所決定的，由于效率型銷售的客戶數(shù)量都非常大，好的效率型的銷售員都是要靠完成訂單的數(shù)量足夠才可以達(dá)標(biāo)。比如，在柜臺(tái)銷售的過程中，假如銷售進(jìn)程中的細(xì)節(jié)固化得不夠，推銷語言沒有進(jìn)入到售貨員的潛意識(shí)的話，每次在柜臺(tái)面對(duì)客戶的時(shí)侯還需要調(diào)動(dòng)很多思維和情緒去思考、去判定、現(xiàn)場(chǎng)再去組織語言。。。那么以一個(gè)售貨員一天上柜臺(tái)六小時(shí)計(jì)算，不出兩個(gè)小時(shí)，這個(gè)售貨員就已經(jīng)身心疲憊了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面對(duì)他另外四個(gè)小時(shí)的柜臺(tái)時(shí)間里所接觸的客戶，也就很難保持高的業(yè)績(jī)水平。3．注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍所謂注重團(tuán)隊(duì)的積極氛圍，是指利用各種各樣的場(chǎng)合，利用各種互助的團(tuán)隊(duì)游戲或高喊各種激勵(lì)性的口號(hào)，或是在銷售部的辦公室里，掛滿各種激勵(lì)性的標(biāo)語、先進(jìn)員工的照片和員工的決心書等，用以強(qiáng)化大家進(jìn)取心的一系列治理動(dòng)作。效率型的銷售隊(duì)伍，通過各種辦法塑造積極的團(tuán)隊(duì)氛圍。其目的只有一個(gè)，就是要使大家的精神始終保持亢奮的狀態(tài)，因?yàn)殇N售人員在這種亢奮的狀態(tài)下，才會(huì)漠視挫折，才能從容應(yīng)對(duì)一天里，大量的、重復(fù)性的銷售活動(dòng)。4．注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)注重內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)包括三個(gè)重要方面：（1）強(qiáng)調(diào)末位淘汰。這個(gè)月做得不好，就要警告了，假如下個(gè)月還是做得不好，那就只有走人。（2）強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)競(jìng)賽。雖然銷售人員數(shù)量并不多，但也要分成兩個(gè)小組，因?yàn)槟菢硬趴梢韵嗷フ归_競(jìng)賽——不僅組與組之間展開競(jìng)賽，每個(gè)人跟自己、這個(gè)月跟上個(gè)月、以及今年與往年等等都要比一比。（3）重將超額和模范。超出平均的業(yè)績(jī)，要享受超額的獎(jiǎng)勵(lì)水平；還有設(shè)置各種銷售獎(jiǎng)，比如月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、年度銷售冠軍等等。每項(xiàng)冠軍都有不同的令人羨慕的獎(jiǎng)勵(lì)措施，以此來激勵(lì)銷售隊(duì)伍中的每一個(gè)成員向這些銷售模范學(xué)習(xí)。典型案例：狂風(fēng)烈火，打造泰康壽險(xiǎn)精英團(tuán)隊(duì)1996年成立的泰康人壽保險(xiǎn)，相對(duì)于平安、人保來講，當(dāng)時(shí)算是后來者，但他們通過對(duì)銷售隊(duì)伍的強(qiáng)化鍛造，塑造出了一支精英團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了“后來者居上”的目標(biāo)。個(gè)人壽險(xiǎn)的銷售，是典型且?guī)缀跤跉埧岬摹靶市汀变N售模式，要求一個(gè)業(yè)務(wù)員天天要面對(duì)盡量多的不同客戶，他們走街串巷，以職業(yè)化的微笑、語言、動(dòng)作、舉止和推銷話術(shù)，面對(duì)各類人群。因此，泰康每一個(gè)針對(duì)銷售隊(duì)伍的治理舉措，無一不切中“效率”型銷售的治理要害。。。天天的早會(huì)，雷打不動(dòng)，非凡是針對(duì)前半年處于生死期的新業(yè)務(wù)員；各式各樣的團(tuán)隊(duì)口號(hào)，各式各樣的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)活動(dòng)，激勵(lì)大家的工作熱情，讓大家笑著出門。。。晚上的夕會(huì)，大家傾心分享，談一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至讓大家哭著回家。。。超額重獎(jiǎng)，鼓勵(lì)收入的兩極分化，做得好的業(yè)務(wù)，一個(gè)月的個(gè)人所得稅是四位數(shù)；做得差的，無法維持生氣，只得無奈而去。。。系統(tǒng)的、強(qiáng)化的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，固化每一個(gè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，如何接近客戶、如何探詢客戶需求、如何介紹險(xiǎn)種、如何處理異議。。。要求一定要按標(biāo)準(zhǔn)來做，并且必須過關(guān)，否則不準(zhǔn)外出展業(yè)。。。設(shè)計(jì)精細(xì)的治理表單，從出公司大門開始控制，直到一天拜訪結(jié)束，具體了解每個(gè)業(yè)務(wù)的信息和過程，這些表格積累下來，為經(jīng)理督促和輔導(dǎo)每一個(gè)業(yè)務(wù)員是提供著最強(qiáng)有力的基礎(chǔ)素材。。。在系統(tǒng)的治理模式的配合下，泰康的業(yè)績(jī)一路上揚(yáng)，迅速成為個(gè)人壽險(xiǎn)市場(chǎng)上的佼佼者，他們“狂風(fēng)烈火”般的治理模式，也被傳為佳話。。。三、不同銷售模式對(duì)治理風(fēng)格的要求（2）（二）效能型銷售對(duì)治理風(fēng)格的要求1．注重銷售過程中的要害點(diǎn)治理控制效能型銷售模式的第一個(gè)側(cè)重點(diǎn)，就是注重銷售過程中的要害點(diǎn)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式，其銷售過程往往比較長(zhǎng)，也比較復(fù)雜，控制銷售的全過程不太現(xiàn)實(shí)，所以應(yīng)該把重點(diǎn)放在控制要害點(diǎn)上。比如對(duì)于大型設(shè)備、工業(yè)用品或解決方案的銷售，只要控制到“了解客戶背景、有效的展示和引導(dǎo)客戶、如何建立與客戶的私人和公司級(jí)的信任、簽訂訂單、服務(wù)跟進(jìn)中的要害點(diǎn)”這五個(gè)效能型銷售中的核心環(huán)節(jié)即可。而沒有必要去控制諸如：每次見客戶應(yīng)當(dāng)怎么樣開場(chǎng)、應(yīng)當(dāng)怎樣與客戶寒暄、應(yīng)當(dāng)怎樣給客戶遞名片等細(xì)節(jié)。。。2．注重發(fā)掘銷售代表的個(gè)性能力和創(chuàng)造力第二個(gè)治理控制要點(diǎn)是注重激發(fā)銷售人員的個(gè)性能力和創(chuàng)造力。具體一些，就是對(duì)效能型銷售的業(yè)務(wù)代表，假如他有一些個(gè)人想法，有一些小毛病，只要不影響大局，銷售經(jīng)理應(yīng)該抱寬容的態(tài)度。銷售經(jīng)理在與效能型的團(tuán)隊(duì)成員彼此溝通時(shí)也是一樣，要有平等的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；假如用各種條條框框?qū)⑹窒碌匿N售人員完全限制住了，那么有創(chuàng)造力的人要么呆不住，要么被管成了麻木盲從——“干脆你怎么說，我就怎么辦”——這樣的銷售代表是很難做好效能型的銷售工作。3．注重整體配合第三個(gè)治理控制效能型銷售團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)，就是要注重銷售隊(duì)伍的整體配合。即使一個(gè)人就能拿下一個(gè)單子，也要避免讓他孤軍作戰(zhàn)，必要的時(shí)候，技術(shù)或其他部門的銷售支持人員、和我們銷售經(jīng)理一定要出面給予支持，三個(gè)角色，共同參與一個(gè)項(xiàng)目。這樣才便于治理控制項(xiàng)目的進(jìn)程及售后工作，才能完美地拿下一個(gè)項(xiàng)目。4．注重長(zhǎng)線穩(wěn)定的治理方式第四個(gè)控制要點(diǎn)是注重長(zhǎng)線和穩(wěn)定的治理模式。在這一點(diǎn)上，有兩點(diǎn)需要注重：首先，效能型銷售模式的考核周期，要相對(duì)比較長(zhǎng)，絕不能像效率型團(tuán)隊(duì)那樣，一個(gè)月就下結(jié)論，對(duì)一個(gè)效能型的銷售人員，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪設(shè)計(jì)相對(duì)要比較高，以使業(yè)務(wù)員有一種穩(wěn)定和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的感覺。假如“考核周期和底薪比例”這兩點(diǎn)控制不好的話，就很輕易激發(fā)效能型銷售人員的短期行為，反而欲速則不達(dá)。案例：外松內(nèi)緊，實(shí)達(dá)大客戶銷售成績(jī)斐然實(shí)達(dá)，在電腦行業(yè)是一個(gè)響亮的名字，但是其起家打天下的產(chǎn)品，是他的商用打印機(jī)和終端機(jī)，（終端機(jī)，是金融行業(yè)專用的一種設(shè)備，我們?cè)阢y行辦理存取款時(shí)，營(yíng)業(yè)員所操作的“專用電腦”，就是終端機(jī)），并且目前仍然是實(shí)達(dá)持久創(chuàng)利的產(chǎn)品。把幾百上千臺(tái)打印機(jī)和終端，賣給“工農(nóng)建中交”等幾大銀行，每次動(dòng)則幾十萬甚至上千萬的訂單量，這是典型的效能型的銷售模式，但是實(shí)達(dá)做到了國(guó)內(nèi)效能型銷售的佼佼者，我在1996年接觸實(shí)達(dá)的時(shí)候，所見到的已經(jīng)是一個(gè)百煉成鋼的銷售隊(duì)伍了。那么這支銷售隊(duì)伍是如何通過治理控制打造出來的呢？實(shí)達(dá)的銷售隊(duì)伍治理和文化都有哪些特點(diǎn)呢？首先是強(qiáng)調(diào)每個(gè)人的主觀能動(dòng)性，實(shí)達(dá)非常強(qiáng)調(diào)每個(gè)銷售代表的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)每個(gè)銷售代表自己想辦法解決自己面臨的客戶問題，包括如何約見到客戶、如何有效的對(duì)客戶進(jìn)行產(chǎn)品展示，如何建立與客戶的信任關(guān)系等等，都強(qiáng)調(diào)要自己開動(dòng)腦筋，經(jīng)理可以給你做拜訪示范，可以幫著你出主意，但最終取做得還是你自己，在實(shí)達(dá)的文化當(dāng)中，很少有手把手教做業(yè)務(wù)的氛圍；其次，鼓勵(lì)大家多往外跑，少在家停，多到客戶那里去，公司很少關(guān)注銷售人員是否按時(shí)上下班，而是倡導(dǎo)大家在業(yè)務(wù)緊的時(shí)候，一定要能頂上勁，不能掉鏈子，至于在平時(shí)，更多的是鼓勵(lì)大家自己調(diào)配時(shí)間，自己調(diào)配項(xiàng)目的推進(jìn)步調(diào)，自己調(diào)配與要害客戶的接觸進(jìn)程。實(shí)達(dá)對(duì)銷售隊(duì)伍的考核周期也比較長(zhǎng)，最少的也有半年，在這期間里，每個(gè)分公司的銷售主任，都會(huì)給新業(yè)務(wù)員充分的鍛煉機(jī)會(huì)，不怕他們失敗，甚至鼓勵(lì)他們：“沒關(guān)系，搞不好有我”效能型銷售一上戰(zhàn)場(chǎng)就必須委以重任，因此，選人非常重要，實(shí)達(dá)每一批銷售代表都要從社會(huì)或?qū)W校里精挑細(xì)選，并且再分到各個(gè)銷售分公司之前，還要進(jìn)行系統(tǒng)的集訓(xùn)，并通過培訓(xùn)過程進(jìn)一步觀察和選擇，以保證進(jìn)人的質(zhì)量，實(shí)達(dá)進(jìn)人的原則一定是“寧缺勿濫”，但是一但進(jìn)來，一定認(rèn)真培養(yǎng)，推動(dòng)其成才。實(shí)達(dá)銷售隊(duì)伍中，管控最嚴(yán)的是客戶訂單意向的治理，某個(gè)銀行一旦有了采購的意向，銷售經(jīng)理和整個(gè)團(tuán)隊(duì)馬上就會(huì)警覺起來，那時(shí)你就會(huì)看到銷售部燈火通明，大家都在一塊出主意、想辦法、找突破點(diǎn)、打配合，碰到項(xiàng)目緊集或是要害的招投標(biāo)會(huì)議，你看挑燈夜戰(zhàn)的，既有銷售、也有技術(shù)支持、甚至包括財(cái)務(wù)物流等部門的同事都在并肩戰(zhàn)斗。。。實(shí)達(dá)這種表面松，核心緊的治理文化，造就了一批批IT>IT行業(yè)效能型銷售的精英，到現(xiàn)在我都認(rèn)為，就國(guó)內(nèi)企業(yè)來講，實(shí)達(dá)做大客戶的業(yè)務(wù)隊(duì)伍是一流的，他們的主打產(chǎn)品在金融客戶中的占有率，也一直是獨(dú)占鰲頭。。。案例回顧：點(diǎn)評(píng)“陳經(jīng)理的成功與失敗”參照效率與效能的分類，以及針對(duì)性的治理控制要點(diǎn)，我們不難看出，前面案例中所談到的陳經(jīng)理，為什么在同一家公司，相同的治理模式，會(huì)有不同的治理效果，其原因就在于對(duì)銷售隊(duì)伍的治理風(fēng)格把握失準(zhǔn)；在家用電腦銷售部，銷售人員天天基本重復(fù)相同的銷售動(dòng)作，或是按照固定的程序巡查各個(gè)售點(diǎn)，或是給固定的代理商打電話聯(lián)絡(luò)，重復(fù)性的推薦機(jī)型、商討價(jià)格、催收回款等等，工作狀態(tài)較傾向于效率型的銷售模式，陳經(jīng)理運(yùn)用的也是其從個(gè)人壽險(xiǎn)行業(yè)帶來的純粹的“效率型”的模式，因此，治理模式與銷售方式是基本相匹配的，并且陳經(jīng)理的執(zhí)行力非常強(qiáng)，因此促使家用電腦銷售部的業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)；但是到了商用電腦銷售部，每個(gè)銷售人員面臨各個(gè)行業(yè)不同的客戶群，客戶的采購個(gè)性各不相同，客戶的變數(shù)也在迅速增加，客戶決策的周期和復(fù)雜程度也都大大提高。客戶群各不相同，客戶的決策周期變長(zhǎng)、銷售過程復(fù)雜性也大大增加，商用電腦銷售，已經(jīng)是典型的“效能”型的銷售模式，但是陳經(jīng)理沒有改變，依然沿用“效率”型的治理模式強(qiáng)行對(duì)原來的治理進(jìn)行整改，因此起到了相反的效果；比如：降低底薪并且縮短考核期限，直接導(dǎo)致了大家急功近利的銷售行為，帶著這種急功近利的銷售意識(shí)，到了客戶哪里必定是心里“惴惴不安”但嘴上“大話連篇”，聰明的客戶肯定會(huì)有所察覺而產(chǎn)生抵觸心理，反而不利于銷售的完成；再有，強(qiáng)化對(duì)大家的治理控制力度，堅(jiān)持開早夕會(huì)，不但沒有提升大家的工作效率，反而可能打亂了銷售人員的拜訪計(jì)劃，妨礙了銷售代表與客戶的溝通；（因?yàn)椋苄弯N售所拜訪的對(duì)象，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拜訪焦點(diǎn)，這些目標(biāo)客戶天天都會(huì)被各企業(yè)的銷售代表包圍，他們大都會(huì)對(duì)銷售人員采取回避或拒絕的態(tài)度，所以，銷售人員想要與目標(biāo)客戶見一面都要煞費(fèi)苦心，有時(shí)必須采取諸如“坐地泡、堵門口、憋家門、趕飯點(diǎn)”等方式才能有機(jī)會(huì)與目標(biāo)客戶達(dá)成溝通），因此嚴(yán)格的早夕會(huì)，控制了大家的行為，也束縛了大家的行為，對(duì)銷售是明顯弊大于利的；總之，是銷售隊(duì)伍的治理風(fēng)格與銷售方式的匹配程度不同，最終導(dǎo)致了陳經(jīng)理“一種治理風(fēng)格但兩種治理效果”。四、兩種銷售模式的共同特點(diǎn)效率型銷售與效能型銷售，雖然有很多的區(qū)別，在對(duì)團(tuán)隊(duì)的治理控制方向上，它們也有著不同的側(cè)重點(diǎn)，但是效率與效能在許多方面，還是相通的：（一）最終目標(biāo)一致效率型銷售與效能型銷售的第一個(gè)共同點(diǎn)，就是兩者的最終目標(biāo)都是一致的：都是為了促成銷售隊(duì)伍業(yè)績(jī)最大化，或者說是要實(shí)現(xiàn)客戶最完美的采購。（二）目的都是要最造出最接近成功的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)效率型銷售與效能型銷售的控制目的，都是要達(dá)到最接近目標(biāo)的理想狀態(tài)。什么意思呢？以效率為導(dǎo)向的銷售模式，其嚴(yán)格管控的目的，是要求銷售人員天天有效地重復(fù)做銷售動(dòng)作，因?yàn)椤叭后w有效的重復(fù)正確動(dòng)作”這個(gè)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，離成功的目標(biāo)最近；而以效能為導(dǎo)向銷售模式，則要求銷售人員天天都要?jiǎng)?chuàng)新，創(chuàng)意自己和公司的產(chǎn)品與客戶需求的對(duì)接點(diǎn)，自然創(chuàng)新這個(gè)點(diǎn)就離目標(biāo)最近。因此說，效率與效能的治理控制要達(dá)成的業(yè)務(wù)隊(duì)伍狀態(tài)，都是最接近成功的狀態(tài)。（三）都盡力追求自成體系的成熟風(fēng)格成熟的治理風(fēng)格有兩種，一個(gè)是“形整”，另一個(gè)是“神聚”。所謂“形整”，指的是整個(gè)銷售部門，從人到桌面、到行為、到遞名片、到其它各種動(dòng)作都非常整潔。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。所謂“神聚”，則是指銷售部辦公室有些零亂，銷售人員看上去有些個(gè)色，似乎缺乏一個(gè)章法，但其實(shí)每個(gè)人都很有創(chuàng)造力，每個(gè)人腦子里想的都是如何把客戶搞定，最終實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。以效能為導(dǎo)向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格?！靶握币埠?，“神聚”也罷，兩者都是治理風(fēng)格的成熟表現(xiàn)，而成熟的治理風(fēng)格正是效能型銷售與效率型銷售都在追求的目標(biāo)。（四）效率與效能，你中有我、我中有你就某一個(gè)具體的產(chǎn)品銷售而言，很難找到一個(gè)純粹效率或效能的模式，只是以某種模式為主而已。比如個(gè)人壽險(xiǎn)的銷售，雖然是典型的效率型，但在面對(duì)“個(gè)人大客戶”的時(shí)候，客戶的決策時(shí)間也會(huì)很長(zhǎng)，決策過程也會(huì)出現(xiàn)反復(fù)，也就是在效率為主的模式中，也存在著效能的因素；同樣，大型設(shè)備和配套工業(yè)用品的銷售，一般屬于效能型，但面對(duì)一些中小客戶的時(shí)候，哪個(gè)業(yè)務(wù)員跑得勤，哪個(gè)業(yè)務(wù)員拜訪的次數(shù)多，其取得理想業(yè)績(jī)的概率就高，而通過勤跑拜訪次數(shù)多而取得好的銷售業(yè)績(jī)，正是效率型銷售的特點(diǎn)。因此，效率與效能，不能純粹的割裂，也不存在一種純粹的效率或效能型的模式，對(duì)于某一種產(chǎn)品來講，只是以某種模式為主而已。第3章系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”之一：銷售目標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解一、系統(tǒng)規(guī)劃銷售隊(duì)伍的“六步法”在針對(duì)銷售隊(duì)伍實(shí)施治理咨詢時(shí)，面對(duì)系統(tǒng)規(guī)劃這一部分，在2000年以前，我總覺得搞治理建設(shè)就要面面俱到，結(jié)果把所有治理的規(guī)劃動(dòng)作都加到了銷售隊(duì)伍的規(guī)劃過程當(dāng)中，當(dāng)后期的項(xiàng)目跟蹤時(shí)，我發(fā)現(xiàn)那樣做是得不償失的，因?yàn)殇N售隊(duì)伍是企業(yè)中非常非凡的一個(gè)崗位，它不像生產(chǎn)、行政、財(cái)務(wù)等崗位，具有相對(duì)穩(wěn)定的職能和運(yùn)行環(huán)境，而銷售隊(duì)伍的組織和目標(biāo)等，是隨著市場(chǎng)要不斷變化的，一般最多兩年就肯定會(huì)有一次大的銷售組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因此前期的規(guī)劃面面俱到，想要一步到位，是根本沒有必要也是不可能的。從2000年下半年開始，我開始嘗試用“六步法”來規(guī)劃設(shè)計(jì)銷售隊(duì)伍，從六家企業(yè)的運(yùn)行來看（三家效能型、兩家效率型、一家產(chǎn)品線涵蓋了效率和效能兩種模式），都收到了比較好的效果，既保證了能夠提供銷售隊(duì)伍基礎(chǔ)的靜態(tài)運(yùn)行框架，同時(shí)投入的時(shí)間精力也比較劃算。銷售隊(duì)伍系統(tǒng)規(guī)劃的“六步法”第一步：設(shè)計(jì)目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)是“六步法”的核心和起始步驟，是從公司整體發(fā)展的角度，界定銷售隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的目標(biāo)及職責(zé)，并探討如何把相應(yīng)的指標(biāo)進(jìn)行分解；是本章討論的重點(diǎn)。第二步：梳理流程銷售活動(dòng)的要害流程都有哪些？這些要害的業(yè)務(wù)流程用什么樣的文本格式進(jìn)行明確？業(yè)務(wù)活動(dòng)中的要害流程梳理清楚了，可以大大降低銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的重復(fù)性指導(dǎo)，同時(shí)銷售人員也可以有依據(jù)去發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，主動(dòng)組合公司內(nèi)部的資源，實(shí)現(xiàn)更好的客戶開拓。梳理流程，是本書第四章談?wù)摰闹攸c(diǎn)。第三步：外部市場(chǎng)劃分市場(chǎng)如何劃分，是簡(jiǎn)單的按區(qū)域劃分銷售隊(duì)伍？還是按產(chǎn)品？或是按客戶群？或是矩陣式的覆蓋客戶？這些都是外部市場(chǎng)的劃分方式問題。外部市場(chǎng)劃分合理，可以使客戶得到更好更有效率的關(guān)懷。反之，就會(huì)使客戶推展的效率大大降低，就會(huì)出現(xiàn)諸如：面對(duì)同一客戶的重復(fù)拜訪或是有些新產(chǎn)品總是賣不動(dòng)等問題。第四步：內(nèi)部銷售組織和職能確定結(jié)合外部市場(chǎng)的劃分方式，銷售部的內(nèi)部機(jī)構(gòu)如何搭建，各個(gè)內(nèi)部崗位的職責(zé)怎樣明確界定，通過什么型式的文本相對(duì)的固化下來，這些都是內(nèi)部組織和職能界定里的重要內(nèi)容。本書的第五章，將重點(diǎn)探討“內(nèi)部的組織設(shè)計(jì)”和“銷售相關(guān)崗位的職能界定”這兩個(gè)互相關(guān)聯(lián)的重要話題。第五步：銷售隊(duì)伍的人員編制增加一個(gè)人，決不是僅僅增加的是一份底薪，底薪只占這個(gè)銷售人員成本的1／4，因此初步規(guī)劃一下銷售隊(duì)伍的人數(shù)，無論對(duì)降低費(fèi)用還是提高整體效率，都是非常有必要的。第六步：薪酬考核體系設(shè)計(jì)薪酬考核是治理機(jī)制的核心，就象隊(duì)伍的指揮棒一樣。本書的第六章將探討，如何根據(jù)不同的銷售模式，根據(jù)不同的市場(chǎng)策略，選擇具有針對(duì)性的銷售隊(duì)伍薪酬模式，并說明幾種薪酬模式的應(yīng)用原則。二、銷售隊(duì)伍的四類給工作目標(biāo)體系完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，把東西賣出去，把錢收回來，當(dāng)然是銷售隊(duì)伍的目標(biāo)，并且是最重要的，但絕對(duì)不是銷售隊(duì)伍的全部工作目標(biāo)，從公司的角度看，設(shè)置銷售這一部門，也不是就要求他完成銷售定額就可以了。治理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績(jī)，但是任何一個(gè)公司都面臨著兩種選擇：第一種選擇就是選擇近期的業(yè)績(jī)，比如完成半年或者一年的業(yè)績(jī)；第二種選擇不但看重近期的業(yè)績(jī)，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長(zhǎng)和發(fā)展，用銷售人員的話來講，就是，既要今年的錢還要未來的錢。完整的銷售隊(duì)伍的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是兼顧“短期和長(zhǎng)期”這兩個(gè)目標(biāo)，并且不能過分偏頗。對(duì)于公司而言，假如過分追求近期指標(biāo)，那么長(zhǎng)遠(yuǎn)利益可能就會(huì)受到損害。假如給銷售隊(duì)伍下指標(biāo)，搞“業(yè)績(jī)一票定論”的話，那么銷售人員的所有思想都會(huì)圍繞近期業(yè)績(jī)，就會(huì)不遵守其它的治理動(dòng)作或者整個(gè)銷售程序，當(dāng)然也就不會(huì)注重公司在客戶心目中的長(zhǎng)遠(yuǎn)形象，整個(gè)銷售動(dòng)作，就會(huì)充斥著“短期行為”，那么整個(gè)公司近期的業(yè)績(jī)可能不錯(cuò)，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)就很難說了。過分追求近期業(yè)績(jī)，在銷售部中大搞“業(yè)績(jī)一票定論”，就象成語典故中的“揠苗助長(zhǎng)”一樣——表面上看，苗似乎是很快就長(zhǎng)起來了，但實(shí)際意味著將來可能是“顆粒無收”。那么，應(yīng)當(dāng)怎樣給銷售部門下目標(biāo)？對(duì)整個(gè)銷售隊(duì)伍來講，什么樣的工作目標(biāo)才稱得上是好的、豐滿的目標(biāo)體系呢？系統(tǒng)規(guī)劃“六步法”中的第一步，“設(shè)計(jì)目標(biāo)”，回答的就是這個(gè)問題。一般來講，銷售隊(duì)伍完整的工作目標(biāo)體系，應(yīng)該包含四大類要害的工作指標(biāo)。假如這四大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，并且針對(duì)銷售人員的考核體系又基本完備，那么就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，完成公司的近期業(yè)績(jī)，同時(shí)又關(guān)心和兼顧公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展：（一）財(cái)務(wù)類指標(biāo)第一大類指標(biāo)體系，叫做財(cái)務(wù)類指標(biāo)。在財(cái)務(wù)類指標(biāo)當(dāng)中，我們經(jīng)常說的銷售部的銷售業(yè)績(jī)，是財(cái)務(wù)類指標(biāo)里的大頭兒。假如再將財(cái)務(wù)類指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分的話，財(cái)務(wù)指標(biāo)還可以分成三小類：第一是簽單額度，即簽了多少定單，總的簽單額是多少；第二是回款額，即有多少回款，應(yīng)收賬款的數(shù)額和比例是否良性；第三是費(fèi)用控制，即為了完成定單花了多少錢。這三小類指標(biāo)組成了大的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)類指標(biāo)。（二）市場(chǎng)客戶增長(zhǎng)指標(biāo)對(duì)于效率型的產(chǎn)品，如IT類消費(fèi)類產(chǎn)品如MP3、數(shù)碼相機(jī)、PC等，在針對(duì)銷售隊(duì)伍制定年度目標(biāo)時(shí)，不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量：即實(shí)際的銷售產(chǎn)出，覆蓋了多少個(gè)門市？覆蓋了多少個(gè)二級(jí)渠道？這些就是客戶增長(zhǎng)指標(biāo)。對(duì)于效能型的銷售，如大的系統(tǒng)集成設(shè)備或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長(zhǎng)指標(biāo)包括兩點(diǎn)：第一是強(qiáng)調(diào)開發(fā)新行業(yè)：比如說原來面向電信行業(yè)，去年銷售做得非常好，那么今年要求我們必須開發(fā)新的行業(yè)，不能僅滿足于把產(chǎn)品賣到網(wǎng)通、移動(dòng)等運(yùn)營(yíng)商所處的電信行業(yè)，還要賣到農(nóng)行、建行等金融行業(yè)；第二點(diǎn)是提高原有市場(chǎng)的占有率，比如在去年我們的產(chǎn)品占到電信總采購量的25％，那么，今年要力爭(zhēng)達(dá)到30％，從而達(dá)到“打壓”對(duì)手壯大自我的戰(zhàn)略目的。（三）客戶滿足指標(biāo)第三類指標(biāo)也很重要，叫做客戶滿足指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)可以說是一個(gè)公司在市場(chǎng)上的形象指標(biāo)，因?yàn)榭蛻舻臐M足度決定了公司形象的良好程度。制定客戶滿足指標(biāo)，就是要告訴銷售人員，不能以為客戶已經(jīng)買了了我的東西，錢也付了，銷售過程就完結(jié)了。實(shí)際上，銷售隊(duì)伍還有一種職責(zé)，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤(rùn)滑劑，通過其潤(rùn)滑輔助磨合的作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺非常滿足，愿意持續(xù)采購或者為企業(yè)作轉(zhuǎn)介紹，介紹新的客戶。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，在各個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，大家越來越強(qiáng)調(diào)銷售隊(duì)伍對(duì)客戶的服務(wù)，其實(shí)，就是想盡辦法要提高客戶的忠誠和美譽(yù)度，那么想把這種思想有效傳遞給銷售隊(duì)伍的辦法，就是明確每個(gè)銷售人員其身上所承擔(dān)的“滿足度”指標(biāo)。（四）治理動(dòng)作指標(biāo)諸如填寫治理報(bào)表、收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，參加公司的銷售例會(huì)以及參加工作述職等內(nèi)容，都屬于公司的治理動(dòng)作。所謂治理動(dòng)作指標(biāo)，就是指按照公司要求來完成的各種常務(wù)性工作。這個(gè)指標(biāo)往往輕易被忽略，但實(shí)際上它也是一個(gè)非常重要的指標(biāo)。它通過指標(biāo)的形式明確了一點(diǎn)：既然你作為公司的一名員工，那么就要符合公司的各種治理規(guī)定，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。治理動(dòng)作指標(biāo)的確立，為銷售經(jīng)理更加有理、有力、有效地治理控制銷售隊(duì)伍提供了治理制度上的基礎(chǔ)。三、財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定（一）制定業(yè)績(jī)指標(biāo)的過程前面我們介紹了四大類指標(biāo)體系，分別是財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿足指標(biāo)和治理動(dòng)作指標(biāo)。下面我們將分別對(duì)這四大類指標(biāo)作進(jìn)一步的講解，首先來看財(cái)務(wù)指標(biāo)如何確定。顯然，這種簡(jiǎn)單的“攤派式”的業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定方式，是得不到下級(jí)最起碼的理解和認(rèn)同的，那么，在制定業(yè)績(jī)指標(biāo)的時(shí)候應(yīng)當(dāng)怎么做哪？以某個(gè)效能型銷售的企業(yè)為例，制定和分解業(yè)績(jī)指標(biāo)，建議按照以下四個(gè)步驟：第一步：分析以往地區(qū)或客戶群的細(xì)分貢獻(xiàn)首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場(chǎng)的細(xì)分貢獻(xiàn)，它對(duì)于銷售計(jì)劃的制訂有很大的參考價(jià)值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個(gè)銷售計(jì)劃之前，必須分析并參考上一個(gè)銷售階段各個(gè)地區(qū)或客戶群的產(chǎn)出情況。比如，假設(shè)現(xiàn)在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計(jì)劃之前，我們首先就要把今年全年（1月1日至12月）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析：1月份產(chǎn)出多少？2月份產(chǎn)出多少？３月份產(chǎn)出多少……有了初步的分析之后，就可以進(jìn)行相應(yīng)猜測(cè)了。第二步：猜測(cè)未來地區(qū)或客戶群市場(chǎng)變化量對(duì)前一階段某地區(qū)或客戶群進(jìn)行分析之后，就要相應(yīng)地猜測(cè)該地區(qū)或客戶群未來的變化比如，假如一家企業(yè)的客戶群是房地產(chǎn)開發(fā)商，那就可以猜測(cè)，隨著今年北京一些建設(shè)項(xiàng)目的推進(jìn)以及明年幾個(gè)大的項(xiàng)目的上馬，就可以粗略猜測(cè)明年北京總體和各區(qū)的市場(chǎng)增長(zhǎng)情況；假如公司以前是按照客戶群來劃分市場(chǎng)的，道理也是一樣的。比如說某個(gè)公司的產(chǎn)品有三個(gè)客戶群，分別是中小企業(yè)客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么也可以相應(yīng)的分析每個(gè)客戶群明年的采購增長(zhǎng)情況，從而制訂一個(gè)比較合理的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)計(jì)劃。第三步：確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量對(duì)未來的市場(chǎng)變化量進(jìn)行相應(yīng)猜測(cè)后，就可以大概確定各個(gè)產(chǎn)品在各客戶群或區(qū)域中的大體銷售數(shù)量，再將這些銷售數(shù)量進(jìn)行累加，然后還要加上一個(gè)公司發(fā)展所期望的銷量遞增參數(shù)，得到的就是企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品在未來半年內(nèi)的預(yù)期銷售指標(biāo)。第四步：再將指標(biāo)分解到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或客戶群企業(yè)確定了各產(chǎn)品的總的目標(biāo)銷量之后，還要再分解回各個(gè)細(xì)分的區(qū)域市場(chǎng)或細(xì)分客戶群，最終，要完成類似下面的這個(gè)重要的表格財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是整個(gè)指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的，而業(yè)績(jī)指標(biāo)又是財(cái)務(wù)指標(biāo)中的要害。在業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解過程中，建議至少要象前面所列的“市場(chǎng)產(chǎn)品目標(biāo)規(guī)劃表”一樣，用三個(gè)維度將它進(jìn)一步細(xì)分。第一個(gè)維度是按照時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分到月；第二個(gè)維度是按照具體的區(qū)域或者客戶群進(jìn)行細(xì)分；第三個(gè)維度是要細(xì)分到各個(gè)產(chǎn)品。財(cái)務(wù)指標(biāo)是銷售隊(duì)伍目標(biāo)體系的要害，假如業(yè)績(jī)計(jì)劃做得足夠細(xì)致，那么在整個(gè)全面調(diào)配企業(yè)資源，包括治理控制銷售隊(duì)伍時(shí)，業(yè)績(jī)計(jì)劃就成了一個(gè)杠桿，銷售經(jīng)理就能抓住這個(gè)杠桿來督促監(jiān)控整個(gè)銷售隊(duì)伍的治理工作。（二）確定財(cái)務(wù)指標(biāo)的四種常用方法在確定財(cái)務(wù)指標(biāo)，也就是敲定最終的業(yè)績(jī)指標(biāo)額時(shí)，銷售經(jīng)理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競(jìng)品法、發(fā)展需要法。在溝通制訂業(yè)績(jī)的最終指標(biāo)時(shí)，這四種方法往往能增強(qiáng)銷售經(jīng)理說服力。1．細(xì)分法所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績(jī)指標(biāo)額分解規(guī)劃到各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或客戶群，以此建立下屬業(yè)務(wù)代表信心的一種方法。例如，與某個(gè)銷售人員共同探討，直到確定這個(gè)業(yè)務(wù)代表的“產(chǎn)品－市場(chǎng)－項(xiàng)目目標(biāo)規(guī)劃表”，在表格上基本明確哪個(gè)地區(qū)增長(zhǎng)了多少？哪個(gè)客戶群應(yīng)當(dāng)增長(zhǎng)多少？某個(gè)客戶如工商銀行，明年有哪幾個(gè)項(xiàng)目，爭(zhēng)取搞定其中的幾個(gè)等等。幫助下屬業(yè)務(wù)員將未來業(yè)績(jī)進(jìn)行細(xì)分之后，實(shí)際是幫助他規(guī)劃業(yè)績(jī)?cè)隽康闹?，?guī)劃完了以后，就可以增強(qiáng)其完成目標(biāo)的信心，并且為未來進(jìn)一步對(duì)他的的指導(dǎo)和推動(dòng)工作打下基礎(chǔ)。2．產(chǎn)業(yè)增量法銷售部需要經(jīng)常與市場(chǎng)部門（如市場(chǎng)部、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部等）相互配合，在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)也不例外。比如說X公司市場(chǎng)部得到消息，北京市開始全面啟動(dòng)電子政務(wù)，很多項(xiàng)目將陸續(xù)上馬，估計(jì)市場(chǎng)增量至少為30％。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，X公司當(dāng)然要想方設(shè)法盡量多的“分一杯羹”。既然市場(chǎng)增量起碼是在30％，那么X公司的增量起碼要高于30％，這樣才能獲得實(shí)質(zhì)增長(zhǎng)量，因此，銷售部的指標(biāo)額就要定為增量35％或者40％，這就是產(chǎn)業(yè)增量法。把這個(gè)推導(dǎo)的過程與銷售人員充分溝通，也可以獲得他們的初步認(rèn)可，并強(qiáng)化大家完成任務(wù)的信心。3．比照競(jìng)品法比照競(jìng)品法，說得通俗一些，就是指在定銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來進(jìn)行。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制訂的某項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)是明年提高40％～50％，那么我們就應(yīng)該超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使明年該項(xiàng)業(yè)績(jī)的提高幅度高于50％，如55％、60％等。做公司就是要超越對(duì)手，這個(gè)道理一般業(yè)務(wù)員也是明白的，拿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較，也可以激發(fā)業(yè)務(wù)隊(duì)伍的爭(zhēng)勝意識(shí)，強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)的信心。4．發(fā)展需要法這是一種比較強(qiáng)硬的方法。我們來看一個(gè)典型的例子：典型案例：一錘定音，沒有商量Y公司是一家剛剛上市的企業(yè)，對(duì)于新環(huán)境下的業(yè)績(jī)指標(biāo)，各個(gè)部門尤其是銷售部門非常重視。銷售部希望業(yè)績(jī)指標(biāo)定得低一些，這樣完成任務(wù)的機(jī)率高，既能夠得到獎(jiǎng)金，并且將來還好向上邊交代。在公司年度計(jì)劃會(huì)議上，按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)的動(dòng)作都有，但是因?yàn)檫@是第一個(gè)完整的財(cái)務(wù)年度，公司的產(chǎn)品很多也是新進(jìn)入市場(chǎng)，大家對(duì)未來的猜測(cè)很難達(dá)成一致，所以會(huì)場(chǎng)火藥味很濃。。。最后，公司老總對(duì)大家擺了擺手，示意大家先別吵了，等大家都安靜下來了，老總說了這樣一句話：“我們明年的銷售收入必須達(dá)到12個(gè)億！這是公司的要求，是新上市公司的要求。假如達(dá)不到12個(gè)億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于我們新公司未來的生存發(fā)展。。?！崩峡傉f完話，大家面面相覷了一陣，接下來的話題，就轉(zhuǎn)成如何落實(shí)指標(biāo)了。。。出于公司的發(fā)展要求，必須完成預(yù)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這就是發(fā)展需求法，雖然帶有一定的強(qiáng)制性，但在確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的時(shí)候，只要擺明立場(chǎng)、明確緣由，也不失為與業(yè)務(wù)人員溝通的一種辦法。四、銷售隊(duì)伍其他三類指標(biāo)的確定（一）客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的確定仍以效能型銷售為例，確定客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的步驟主要有以下幾個(gè)：1.總結(jié)現(xiàn)有客戶的數(shù)量和類別；2.對(duì)現(xiàn)有的客戶群進(jìn)行成長(zhǎng)性分析3.確定每個(gè)客戶的成長(zhǎng)性4.形成“市場(chǎng)－客戶”增長(zhǎng)計(jì)劃舉例說明：市場(chǎng)－客戶增長(zhǎng)計(jì)劃的制定比如某個(gè)企業(yè)，他的目標(biāo)客戶群是“房地產(chǎn)開發(fā)商、建筑設(shè)計(jì)院和大型企業(yè)”，假如現(xiàn)在已經(jīng)是十一月了，那么在對(duì)未來客戶增長(zhǎng)指標(biāo)的做計(jì)劃時(shí)，需要首先對(duì)今年所有客戶進(jìn)行梳理，明確客戶群的種類和每個(gè)客戶群的數(shù)量。。。假如經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，開發(fā)商客戶今年一共有30家、大企業(yè)有25家、設(shè)計(jì)院有12家；然后，分析一下明年的市場(chǎng)，假如認(rèn)為明年市場(chǎng)上，開發(fā)商和設(shè)計(jì)院的采購可能性會(huì)增大，而大企業(yè)采購的可能性會(huì)減少，那么就可以初步作出計(jì)劃，明年開發(fā)商客戶要發(fā)展到40家，設(shè)計(jì)院要發(fā)展到15家，大企業(yè)維持25家的合作就可以了。最后，明確到明年上半年的計(jì)劃，每個(gè)月開拓多少家客戶，這些客戶都來自哪個(gè)客戶群。。。設(shè)計(jì)客戶增長(zhǎng)指標(biāo)，一個(gè)作用是能夠猜測(cè)客戶群增量，鼓勵(lì)銷售隊(duì)伍去盡量占有更多的客戶群類別和客戶數(shù)量；另一個(gè)作用是能夠鞭策一下那些躺在老客戶身上睡大覺的業(yè)務(wù)員，以客戶數(shù)為目標(biāo)，督促他們?nèi)ラ_發(fā)新客戶。（二）客戶滿足指標(biāo)的確定在目標(biāo)體系中加入滿足度指標(biāo)，其目的，一方面是督促業(yè)務(wù)隊(duì)伍要與客戶保持良好的關(guān)系，盡量降低業(yè)務(wù)員因業(yè)績(jī)壓力而采取急功近利的做法，另一方面是鼓勵(lì)那些客戶關(guān)系做得好的業(yè)務(wù)代表，給他們合情合法的報(bào)酬體現(xiàn)。對(duì)銷售隊(duì)伍的客戶滿足指標(biāo)一般來自三個(gè)方面：1、隨機(jī)電話或問卷抽樣中的客戶滿足比例2、經(jīng)理拜訪中的客戶滿足度比例3、要害客戶群中的客戶滿足度比例（三）治理動(dòng)作指標(biāo)的確定治理動(dòng)作一般是指作為公司銷售部的一名員工，應(yīng)當(dāng)遵循的工作準(zhǔn)則。有了明確的治理動(dòng)作的規(guī)定，我們作為銷售經(jīng)理在要求大家參加例會(huì)也好、填寫報(bào)表也好、遵守規(guī)定也好，就名正言順得多了。治理動(dòng)作指標(biāo)的內(nèi)容主要包括以下方面：1、考勤規(guī)定動(dòng)作2、治理表格規(guī)定動(dòng)作3、工作例會(huì)規(guī)定動(dòng)作4、工作述職規(guī)定動(dòng)作5、業(yè)務(wù)培訓(xùn)規(guī)定動(dòng)作6、治理制度規(guī)定動(dòng)作關(guān)于治理動(dòng)作的具體設(shè)計(jì)和監(jiān)督實(shí)施，我們將在本套叢書的第二本《銷售隊(duì)伍的日常治理與控制》中具體探討。針對(duì)銷售隊(duì)伍的規(guī)劃，一共有六個(gè)步驟，簡(jiǎn)稱銷售隊(duì)伍規(guī)劃的“六步法”，而“六步法”的第一步，就是規(guī)劃銷售隊(duì)伍的目標(biāo)，而銷售隊(duì)伍的目標(biāo)體系，一共包含四個(gè)部分，分別是“財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶增長(zhǎng)指標(biāo)、客戶滿足指標(biāo)和治理動(dòng)作指標(biāo)”這四大類指標(biāo)互相結(jié)合，構(gòu)成了整體銷售隊(duì)伍的目標(biāo)體系。作為銷售隊(duì)伍的治理者，對(duì)隊(duì)伍的治理應(yīng)當(dāng)“目標(biāo)均衡、時(shí)段側(cè)重”，也就是四類指標(biāo)都達(dá)到了相應(yīng)的要求，才能算是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，只是在不同的階段，我們作為銷售經(jīng)理的用力點(diǎn)可能會(huì)有所側(cè)重而已。如何確定你的業(yè)務(wù)是否已做好了采取特許經(jīng)營(yíng)方式的準(zhǔn)備AndrewTerry

主任

澳大利亞新南威爾士大學(xué)商業(yè)及稅務(wù)學(xué)院

過去十年中，許多國(guó)家的企業(yè)面貌因?yàn)橐环N新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式而為之改觀。這一新的經(jīng)營(yíng)方式給商業(yè)和服務(wù)的分銷帶來了一場(chǎng)革命。如今，引用澳大利亞政府最近一份報(bào)告中的話來說，特許經(jīng)營(yíng)形式已成為“經(jīng)濟(jì)組織為現(xiàn)存企業(yè)擴(kuò)張，或?yàn)檫M(jìn)入企業(yè)界提供了一種日益受人歡迎的形式?！?《尋找平衡》1997年)

本文概述打算將特許經(jīng)營(yíng)方式作為經(jīng)營(yíng)方略的企業(yè)所必須考慮的一些關(guān)鍵問題。1．三個(gè)關(guān)鍵問題

對(duì)于一個(gè)象建立特許經(jīng)營(yíng)體系那樣的復(fù)雜行為，一概而論是很危險(xiǎn)的。然后在一開始就提出三個(gè)打算成為特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商的企業(yè)必然會(huì)遇到的問題，也許是有益的。你能不能搞特許經(jīng)營(yíng)？你該不該搞特許經(jīng)營(yíng)？你該怎樣搞特許經(jīng)營(yíng)？

企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)貌似簡(jiǎn)單，其實(shí)包含了十分復(fù)雜的法律關(guān)系和商業(yè)關(guān)系。在回答上述問題時(shí)，打算成為特許方的企業(yè)應(yīng)在許多方面(包括法律、會(huì)計(jì)、金融、稅收、管理和營(yíng)銷等)征求專家的意見。聽取在特許經(jīng)營(yíng)方面富有經(jīng)驗(yàn)的專家顧問的意見是必不可少的。你能不能搞特許經(jīng)營(yíng)？

企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)從本質(zhì)上來說是通過復(fù)制網(wǎng)絡(luò)來“克隆”企業(yè)。從理論上來說，凡是能在管理下運(yùn)行的企業(yè)都可以搞特許經(jīng)營(yíng)?？觳蜆I(yè)最先提供企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)頭企業(yè)---如麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客---如今都成為大型的國(guó)際企業(yè)。這些公司不僅改變了世界的飲食習(xí)慣，而且通過全球擴(kuò)張，引入了特許經(jīng)營(yíng)的理念，從而影響了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的企業(yè)風(fēng)貌?？觳蜆I(yè)盡管領(lǐng)先一步，但特許經(jīng)營(yíng)的理念卻并不局限于快餐業(yè)，而被眾多提供產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)所接受。在特許經(jīng)營(yíng)最為發(fā)達(dá)的國(guó)家---如美國(guó)、加拿大、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本和澳大利亞---大多數(shù)消費(fèi)品和服務(wù)均通過特許經(jīng)營(yíng)體系實(shí)行分銷。服務(wù)業(yè)的前景更為看好，因?yàn)樘卦S經(jīng)營(yíng)已從對(duì)顧客的服務(wù)，延伸至對(duì)企業(yè)的服務(wù)和準(zhǔn)專業(yè)性的服務(wù)。

特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)門類之廣，可見于下列由國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)表的《1996特許經(jīng)營(yíng)概況》所提供的圖表。該表所表明的是美國(guó)12個(gè)州1156個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中的工業(yè)門類分布情況。行業(yè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)數(shù)所占系統(tǒng)百分比數(shù)汽車898%烘烤食品393%建筑706%企業(yè)服務(wù)575%與兒童有關(guān)產(chǎn)業(yè)272%與教育有關(guān)產(chǎn)業(yè)212%快餐19717%住宿393%維修服務(wù)777%人員服務(wù)353%印刷212%房地產(chǎn)393%餐館999%食品零售605%零售13011%服務(wù)1059%體育與娛樂373%旅游141%總計(jì)1156100%你該不該搞特許經(jīng)營(yíng)？

一個(gè)企業(yè)能夠搞特許經(jīng)營(yíng)并不意味著它就應(yīng)該搞特許經(jīng)營(yíng)。特許經(jīng)營(yíng)并非保證企業(yè)獲得成功的神奇方式。它只是一種方法，這種方法在成功進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)的前提到位情況下(即能通過網(wǎng)絡(luò)將經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)的成功體系進(jìn)行復(fù)制)，能給特許方和受許方帶來相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)“你該不該搞特許經(jīng)營(yíng)”這一問題的回答，只能基于兩項(xiàng)內(nèi)容寬泛的考慮：弄清特許經(jīng)營(yíng)至為關(guān)鍵的成功因素在對(duì)原型的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行審計(jì)和可行性研究的基礎(chǔ)上，確定特許經(jīng)營(yíng)是否可行你該怎樣搞特許經(jīng)營(yíng)？

如果可行性評(píng)估確認(rèn)特許經(jīng)營(yíng)可行，接下來便進(jìn)入設(shè)計(jì)階段，即以原型企業(yè)為樣板，創(chuàng)造出一種特許經(jīng)營(yíng)體制，并通過試點(diǎn)的方法對(duì)它進(jìn)行檢驗(yàn)，并使其完善。不同企業(yè)采取的特許經(jīng)營(yíng)在性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)方式和復(fù)雜性上都有極大的差異。某種形式之所以能取得輝煌的成功，原因之一是它有一套行之有效的分銷方法。用馬丁·曼德遜的話來說：

特許經(jīng)營(yíng)的技巧并非出自哪個(gè)想象力豐富的人的發(fā)明。它是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)過程中不斷設(shè)法解決他們所面臨的問題演變而成。---《特許經(jīng)營(yíng)在歐洲》(Cassell1992)特許經(jīng)營(yíng)并沒有一種處處適用的標(biāo)準(zhǔn)模式，每個(gè)企業(yè)都必須創(chuàng)立自己的體系來推廣經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)并適合本企業(yè)特殊情況和要求的經(jīng)營(yíng)理念。整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)體系---它的商業(yè)形式和具體藍(lán)圖---都將包含在“特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議”和“操作規(guī)程”這兩份文件之中。2．特許經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)評(píng)估

特許經(jīng)營(yíng)并非確保企業(yè)成功的神奇方式。它只是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方式。這種方式能給特許方和受許方都帶來可觀的商業(yè)優(yōu)勢(shì)。特許經(jīng)營(yíng)的成功也并非偶然。強(qiáng)有力的特許經(jīng)營(yíng)體系都有一些基本特征?？紤]從事特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)必須深諳其成功的因素，并根據(jù)這些因素，考慮自己的企業(yè)能否成功地實(shí)施特許經(jīng)營(yíng)。特許經(jīng)營(yíng)獲得成功的前提

特許經(jīng)營(yíng)的輝煌成績(jī)和強(qiáng)勁的持續(xù)發(fā)展都建立在一個(gè)成功的樣板之上。成功特許經(jīng)營(yíng)體系均具有下列特征：產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)受實(shí)踐檢驗(yàn)，并具有持續(xù)不斷的潛力。企業(yè)形式經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，并具有可傳授性行和可復(fù)制性。獨(dú)特的銷售計(jì)劃突出的形象有名望的品牌或商標(biāo)特許方和受許方能共同獲利選擇適當(dāng)?shù)氖茉S方有計(jì)劃的增長(zhǎng)和網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有能力提供必要的培訓(xùn)、咨詢和幫助，并能監(jiān)控和加強(qiáng)系統(tǒng)的形象、標(biāo)準(zhǔn)程序和控制。有效的溝通以誠信為本建立發(fā)展起來的關(guān)系強(qiáng)有力的、勝任的、具有道德規(guī)范的管理具有上述特征的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)一般都能成功，而不具備上述特征的一般都不成功。特許經(jīng)營(yíng)可行性評(píng)估

可行性評(píng)估階段至關(guān)重要，它對(duì)決定企業(yè)能否成功地實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)非常必要。特許經(jīng)營(yíng)的可行性評(píng)估涉及對(duì)行將實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的企業(yè)進(jìn)行測(cè)評(píng)，而這種測(cè)評(píng)是和特許經(jīng)營(yíng)體系的各種成敗因素是聯(lián)系在一起的。實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)的決定，必須建筑在有利的企業(yè)因素、特許經(jīng)營(yíng)因素和資金因素之上。企業(yè)因素:特許經(jīng)營(yíng)需要一個(gè)經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的企業(yè)理念。這一理念必須經(jīng)實(shí)踐證明是成功的。產(chǎn)品和服務(wù)是否經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)并具有市場(chǎng)吸引力和發(fā)展?jié)摿?？它們的價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？該企業(yè)是否具有獨(dú)特的名稱、形象和方法？它與竟?fàn)幷呦啾仁欠窀哂歇?dú)創(chuàng)性？特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)因素:特許經(jīng)營(yíng)是成功企業(yè)的復(fù)制品。先行企業(yè)或原型企業(yè)能否轉(zhuǎn)化為特許經(jīng)營(yíng)體系？經(jīng)營(yíng)方法能否系統(tǒng)化并構(gòu)成文件？能否向受許方傳授？能否復(fù)制為標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)在全國(guó)范圍推廣？能否在不同市場(chǎng)均獲得成功？受許人能否得到適當(dāng)?shù)闹С?？資金因素：如果特許經(jīng)營(yíng)體系不能給特許方和受許方帶來利潤(rùn)，它就難以生存。那么目前在經(jīng)營(yíng)的企業(yè)是否贏利？對(duì)特許方和受許方來說，投資的回報(bào)率是多少？特許方能否為系統(tǒng)起動(dòng)提供資金？受許方能否獲得合理的投資回報(bào)，能否償付不斷的授權(quán)費(fèi)用和服務(wù)費(fèi)用，以及能否通過經(jīng)營(yíng)特許獲得合理的回報(bào)？特許方在提供服務(wù)和支持特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)之后能否獲得足夠的和不斷的利潤(rùn)？企業(yè)原型

企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)從本質(zhì)上來說是一個(gè)成名企業(yè)體系及模式的復(fù)制和克隆。研究結(jié)果并不出人意料地確證，無論從特許方或受許方的角度來看，凡屬成功的特許經(jīng)營(yíng)，一般都有一個(gè)在社會(huì)上已建立起聲譽(yù)和好感的特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)企業(yè)。這倒不是說歷史短的企業(yè)不能搞特許經(jīng)營(yíng)，而是說沒有一個(gè)站得住腳的先行企業(yè)，從事特許經(jīng)營(yíng)就會(huì)缺少優(yōu)勢(shì)。特許經(jīng)營(yíng)所以能奏效，乃是因?yàn)樘卦S方能為受許方提供一個(gè)經(jīng)實(shí)踐證明是成功的企業(yè)模式。沒有成功的先行企業(yè)，必要的體系和模式便不能出諸受許方的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)原型不僅能為可行性研究提供依據(jù)，而且為形成特許經(jīng)營(yíng)體系的基本因素的形成提供可能性。這些要素包括培訓(xùn)計(jì)劃、選址和地區(qū)問題、費(fèi)用計(jì)算、廣告和營(yíng)銷計(jì)劃、供應(yīng)問題、以及制定操作規(guī)范文件以規(guī)范系統(tǒng)的日常經(jīng)營(yíng)。

最為理想的是特許方建立一些先行的經(jīng)營(yíng)單位(即與企業(yè)原型完全一樣的網(wǎng)點(diǎn))，以檢驗(yàn)經(jīng)營(yíng)方式的可復(fù)制性。這種可復(fù)制性是成功的特許經(jīng)營(yíng)的基本特征。3．建立特許經(jīng)營(yíng)體系

特許經(jīng)營(yíng)本身并非企業(yè)。它是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一種方法---一種創(chuàng)新并富于活力的分銷商品和服務(wù)的方法。它所包含的實(shí)踐活動(dòng)內(nèi)容極為豐富，這些活動(dòng)有不同的運(yùn)作方法，有不同程度的復(fù)雜性而且用于許多不同的產(chǎn)業(yè)。特許經(jīng)營(yíng)所以能成功，一個(gè)主要原因是它提供一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。然而特許經(jīng)營(yíng)本身卻不是一種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。并不存在一種特許經(jīng)營(yíng)體系的“標(biāo)準(zhǔn)形式”。成功的特許經(jīng)營(yíng)公司開創(chuàng)新的形成和體系來適應(yīng)獨(dú)特的行業(yè)特點(diǎn)。特許經(jīng)營(yíng)樣式的演變

產(chǎn)品與商標(biāo)特許經(jīng)營(yíng)從本質(zhì)上來說是一種品牌的分銷形式。商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)始于19世紀(jì)中期的美國(guó)，當(dāng)時(shí)的做法是受許方被授予在規(guī)定的地區(qū)或指定的地點(diǎn)，以制造商的名義或商標(biāo)分銷其產(chǎn)品，并為此交納特許費(fèi)用。這些做法從本質(zhì)上來說只是品牌的分銷，即由特許方提供商品(如組成新的汽車分銷點(diǎn))或提供產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵原料或技術(shù)(如軟飲料包裝)，讓受許方以特許方的商標(biāo)在指定地區(qū)從事分銷。

企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品及商標(biāo)特許經(jīng)營(yíng)不同，它是將企業(yè)模式或企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)系統(tǒng)作為特許經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容。在所有領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和一致性成為企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。

目前的企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)是美國(guó)快餐業(yè)在50年代發(fā)展起來的并已成為一種復(fù)雜的企業(yè)關(guān)系。特許方發(fā)明一種獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，然后允許受許方在受控制的情況下使用該體系來經(jīng)營(yíng)屬于自己的企業(yè)。企業(yè)模式特許經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是特許方和受許方之間有一種持續(xù)性的企業(yè)關(guān)系，這種關(guān)系既涉及產(chǎn)品、服務(wù)和商標(biāo)，同時(shí)又涉及整個(gè)企