流程和制度的區(qū)別樣本

流程和制度區(qū)別在公司管理中，離不開是制度，可是有公司是制度不少，就是執(zhí)行不好，這時就應(yīng)有流程，可是制度和流程關(guān)系是什么？要理解兩者之間關(guān)系；一方面得弄清晰什么是制度、什么是流程。制度是約束組織成員行為規(guī)范或評價準(zhǔn)則。有了公司，便有了制度浮現(xiàn)。人們商定行為準(zhǔn)則就是制度。制度規(guī)定組織成員可以做什么、不能做什么，什么人對什么事負責(zé)，什么行為會帶來什么樣后果。流程則是做事先后秩序。流程管理就是本組織應(yīng)當(dāng)做事，從先后秩序和責(zé)任崗位兩個方面進行精確界定。1、流程是制度靈魂。如果制度不能反映流程，就像失去了靈魂，它執(zhí)行一定會浮現(xiàn)問題。因此制度無法執(zhí)行時，往往是它所包括流程有問題。公司管理中經(jīng)常會遇到“法不責(zé)眾”狀況，如果頻繁浮現(xiàn)這種狀況，就闡明一種制度或規(guī)定是不合理，而不合理地方往往是它有關(guān)流程與實際狀況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”現(xiàn)象無法避免。2、制度是流程得以執(zhí)行保證。流程是河道，制度是堤壩，要使河流不會泛濫成災(zāi)，梳理河道和加固堤壩都不可或缺。3、流程是制度補充和延續(xù)，流程管理就是保證制度貫徹貫徹一系列活動。咱們管人是為了協(xié)助她把事做好，咱們做事都是人在操作。咱們說這件事沒有做好，就是說承擔(dān)這件事人沒有盡職盡責(zé)。由此可以看出流程是制度中可以做事情延展和細化。總之流程與制度既有聯(lián)系又有區(qū)別，它們作為公司管理核心內(nèi)容，其本質(zhì)是完全一致，當(dāng)制度編寫詳細到了業(yè)務(wù)每個環(huán)節(jié)，以文字或者圖片形式將業(yè)務(wù)先后邏輯和關(guān)系都描述清晰了，那也可以稱其為流程。當(dāng)流程以手冊形式呈現(xiàn)出來，并且作為管理規(guī)定在公司中強制履行，即流程制度化，那同樣也可以稱之為制度。因而，流程與制度內(nèi)涵完全沒有區(qū)別，都是公司管理文獻，是公司管理核心。從兩個角度，一種是功能，一種是意義。從功能上講制度是用來制約（人行為），意義上講制度是一種規(guī)范性（規(guī)范人行為）概念，一種原則行（體制內(nèi)原則）行為指引。流程從功能上講是用來指引，意義上講流程是一種技術(shù)概念，一種辦法，以追求某種利益而進行最優(yōu)化行為辦法。ISO質(zhì)量體系文獻是分層設(shè)定,涉及:質(zhì)量手冊,程序,作業(yè)指引和質(zhì)量記錄。咱們普通所說制度文獻重要是指作業(yè)指引,程序文獻即所謂流程文獻。國內(nèi)諸多公司在貫ISO9000時,把注意力都放在了流程上,這重要是受認證驅(qū)駛,普通狀況下,公司只要把讓流程與ISO9000相應(yīng)上了,就可以基本過關(guān)。其實,認證通過后來,對公司質(zhì)量管理真正起作用反倒是作業(yè)指引,這個東西即是人力資源管理基本,也是績效改進基本。咱們都承認,持續(xù)改進是質(zhì)量管理靈魂,但是如果沒有規(guī)范作業(yè)指引,對管理體系持續(xù)改進就失去了基本,這時質(zhì)量體系就只能用來裝裝樣子。制度與流程另一種明顯區(qū)別胡云峰個人專欄我在前面BLOG中已經(jīng)描述了制度和流程區(qū)別，近來看了某些資料，發(fā)現(xiàn)漏掉了一項非常重要區(qū)別。而這個區(qū)別正是流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度地方，這個區(qū)別就是：制度所描述普通是應(yīng)當(dāng)怎么做、必要怎么做問題，而相應(yīng)當(dāng)由誰來做、哪個部門或崗位來做普通沒有詳細規(guī)定，于是一種公司制度一種一種地出臺、一套一套地匯編，但是落到如何在詳細工作中去執(zhí)行，并沒有給出詳細解決方案，由于公司普通并沒有建立非常嚴(yán)格立法、司法和執(zhí)法體系，在這種狀況下，大量以描述性文字形式存在制度，很難在需要執(zhí)行地方和時刻得到貫徹，在需要檢查地方和時刻得到檢查；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間上下游關(guān)系之外，對于流程驅(qū)動、流程輸入、流程活動執(zhí)行所使用工具和模板以及對下游部門輸出均有非常詳細而全面描述，在流程指引下，一種智商不高員工也能不久掌握工作辦法，配合相應(yīng)流程管理制度，使流程具備極強可執(zhí)行性。固然，流程尚有許多優(yōu)于制度地方，例如避免管理灰色地帶（透明化限度）、詳細流程績效控制、持續(xù)改進建立等，不一一列舉......[分享]公司需要統(tǒng)一管理語言

公司在創(chuàng)業(yè)進程中不同階段制定了諸多管理性文獻，有公司層面管理文獻，有部門層面管理文獻；有適合于某個產(chǎn)品線管理文獻，也有適合于某類客戶管理文獻；有適合在國內(nèi)使用管理文獻，也有適合在國外使用管理文獻。當(dāng)前，人們依然還在沿用這樣邏輯編制更多管理文獻。管理文獻名稱也是各種各樣，有制度、流程、規(guī)定、政策、原則、指令、辦法、告知甚至?xí)h紀(jì)要等不同方式；這些形式和名稱各異管理文獻諸多時候在內(nèi)容上互相重復(fù)甚至互相矛盾，令被管理者莫衷一是，最后背離了文獻制定者初衷，達不到業(yè)務(wù)管理目。

19世紀(jì)有一種偉大軍事戰(zhàn)略家叫克勞賽維茨，她在強調(diào)有機戰(zhàn)略思考框架重要性時說：“任何理論首要任務(wù)都是闡明令人混淆術(shù)語和概念?！挥袑崿F(xiàn)了關(guān)于術(shù)語和概念一致，咱們才可以有但愿清晰流暢地思考問題。。。”管理者需要嚴(yán)肅對待這個問題，以提高組織溝通效果和執(zhí)行力。[分享]項目實行中兩種流程：管理流程與業(yè)務(wù)流程流程運作與管理對于公司重要性已經(jīng)不必贅述了。在項目特別是大型復(fù)雜項目實行過程中，普通都會涉及到兩種流程運作問題，一種是業(yè)務(wù)運作流程，一種是項目管理流程。業(yè)務(wù)流程規(guī)定了公司從事項目有關(guān)各個部門和崗位在業(yè)務(wù)上如何互相協(xié)作，業(yè)務(wù)流程管理好壞，影響著公司各種業(yè)務(wù)執(zhí)行質(zhì)量和效率，例如市場與銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)與設(shè)計業(yè)務(wù)、采購與物流業(yè)務(wù)、安裝與服務(wù)業(yè)務(wù)、財經(jīng)業(yè)務(wù)等；這些業(yè)務(wù)流程設(shè)計需要符合公司全局流程架構(gòu)和ETE流程管理思想，同步也需要一套有效業(yè)務(wù)流程管理機制來保證執(zhí)行到位。項目管理流程是規(guī)定了公司從事項目有關(guān)各個部門和崗位如何在管理上互相協(xié)作。這套流程基本指引思想來自當(dāng)代項目管理基本理論與原理，涉及項目啟動、籌劃、執(zhí)行、控制與收尾等基本過程，通過制定和管理這套流程，保證所有項目有關(guān)人員按照統(tǒng)一方向、節(jié)奏和辦法完畢項目實行。要做好公司級項目管理能力建設(shè)工作，項目業(yè)務(wù)流程和項目管理流程兩手都要抓，兩手都要硬。流程主管與職能主管區(qū)別流程主管與職能主管區(qū)別，在于流程主管是：ü

組織流程體系建設(shè)過程中辦法論教練ü

組織流程體系構(gòu)造管理者ü

組織流程審計過程主導(dǎo)者ü

流程優(yōu)化活動組織和監(jiān)控者ü

中立、全局引導(dǎo)者ü

承擔(dān)對流程管理活動總結(jié)和勉勵曾經(jīng)有這樣一種故事：圣誕節(jié)到了，一種貧窮媽媽只能給她兩個兒子一塊小小面餅作為圣誕晚餐?？墒莾蓚€不懂事兒子卻給她們媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一種兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。萬般無奈之下，這位媽媽只得想了個辦法：“老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后半個餅?！边@一下，兄弟倆都沒話說了。老大只有盡量切得普通大小，否則自己必定只能得到小一半；而老二則只得瞪大眼睛，竭力挑出稍大一點那塊。盡管兩塊餅必定大小不斷，但兄弟二人只得各自認命，由于在媽媽制定規(guī)則之下，無論誰吃了虧，能怪只有自己?！袄洗筘撠?zé)切餅，老二優(yōu)先挑選”，這個就是分餅制度了。咱們可以看到按這個制度分餅固然哥倆相安無事，但顯然也無益于加深哥倆之間親情。到下一次又要分個什么東西時候，可憐媽媽只得再杜撰一種什么“制度”出來。公司也是這樣，公司制度一方面規(guī)定了員工工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工如何去實現(xiàn)工作內(nèi)容工作流程。制度必要對員工在什么崗位上要做什么事情都規(guī)定得密不透風(fēng)，否則員工在做這些工作時候沒有受一種客觀、合理制度進行限制，就有也許隨意采用一種偏私流程，最后得到一種無法預(yù)料工作成果。在“人性惡”假設(shè)條件下，為了保證公司運營不出偏差，咱們就只得制定一套又一套制度，用制度替咱們看護咱們公司。然而制度在看護公司同步，也綁住了公司，讓它失去活力：將一種規(guī)定放在不同員工身上，有時也許會引起員工反彈；太多規(guī)定產(chǎn)生一種束縛氛圍，使員工逐漸失去判斷能力。公司沒有規(guī)定事務(wù)，員工也許就不會去做。從而扼殺員工創(chuàng)意，員工只敢固守成規(guī)而不敢冒險。太多規(guī)定也許使公司耗費許多時間、人力及金錢在執(zhí)行管理上，但太多規(guī)定傳達給員工卻是公司不信任信息。太多規(guī)定也許使員工在面對顧客時失去彈性，如果程序過于繁雜，顧客也許會由于太麻煩而棄公司而去。人們悲哀地發(fā)現(xiàn)，費盡心力制定出來制度，諸多成了束縛公司發(fā)展地繩索，當(dāng)年“共工氏、鯀治理洪水”錯誤不斷重復(fù)著，人們不斷筑起制度堤壩，不斷投入大量人力去鞏固和完善堤壩，但卻總是無法根除洪水威脅。今天市場競爭日益激烈，“知識經(jīng)濟”環(huán)境下公司，已經(jīng)不容許用對待機器辦法來對待員工?；凇叭诵詯骸奔僭O(shè)而設(shè)計出來公司管理制度，在支撐了百年工業(yè)化大發(fā)展之后，面對新形勢下市場競爭，終于顯出它力不從心一面；來自外部激烈競爭，和來自內(nèi)部員工對知識和事業(yè)發(fā)展渴求，制度堤壩如果無法理順?biāo)呦?，將面臨內(nèi)部和外部兩面洪水侵蝕。流程管理與制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道堤壩，那如果是治理象河流同樣業(yè)務(wù)流程，那應(yīng)當(dāng)用流程管理先梳理河道，河道梳理好了后來再用管理制度這樣堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災(zāi)。要運用流程管理辦法去改進公司管理制度，一方面要弄清流程和制度關(guān)系。應(yīng)當(dāng)說，兩者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一關(guān)系。管理思想不同不同公司合用于不同管理模式，而采用“制度導(dǎo)向”管理還是“流程導(dǎo)向”管理，取決于管理者所基于不同假設(shè)：“人性本善”和“人性本惡”。“制度導(dǎo)向”是采用“以堵治水”辦法，基于管理假設(shè)是“人性本惡”。簡樸說既是“如果你不做，按制度進行懲罰；你要膽敢再犯，加倍懲罰；看你還敢嗎？”。應(yīng)當(dāng)說，這是一種典型悲觀管理模式。“流程導(dǎo)向”更多是一種“以導(dǎo)治水”，其基于管理假設(shè)是“人性本善”，特點是以完畢工作環(huán)節(jié)、順序作為核心，結(jié)合組織構(gòu)造、人員素質(zhì)及其她資源，站在公司角度，來設(shè)定流程；它是公司管理原則較好載體；它倡導(dǎo)以“對自己職責(zé)本分”、“對上下游積極信任”態(tài)度來有效運作流程。局部觀念與全局觀念不同從“流程”定義中可以理解到“流程導(dǎo)向”是為實現(xiàn)某項功能一種系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個公司是一種系統(tǒng)，依照不同分類原則內(nèi)部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間接口建立起緊密聯(lián)系，最后織成一種涵蓋全局網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。而“制度導(dǎo)向”更多是針對局部浮現(xiàn)執(zhí)行力問題而采用獎懲辦法，涉及對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過錯導(dǎo)致公司損失解決。思維定勢不同諸多管理人員感嘆流程執(zhí)行難，解決這個問題，不同管理文化導(dǎo)向體現(xiàn)不同管理模式?！爸贫葘?dǎo)向”管理模式公司，管理者考慮是“是不是懲罰太輕了？”，隨后修改制度加重懲罰力度。而“流程導(dǎo)向”管理模式公司，管理者更多會從流程實際使用優(yōu)化角度出發(fā)。管理者把更多精力花在“如何使流程原則更優(yōu)化”上。通過流程優(yōu)化來改進員工行動效果。盡管制度與流程具備理念和思路上主線差別，但從某種意義上說，兩者又是同一種事物兩個側(cè)面，互相之間具備密切聯(lián)系：流程是制度靈魂如果制度不能反映流程，就像失去了靈魂，它執(zhí)行一定會浮現(xiàn)問題。因此制度無法執(zhí)行時，往往是它所包括流程有問題。公司管理中經(jīng)常會遇到“法不責(zé)眾”狀況，如果頻繁浮現(xiàn)這種狀況，就闡明一種制度或規(guī)定是不合理，而不合理地方往往是它有關(guān)流程與實際狀況不符，使得業(yè)務(wù)流程“兩張皮”現(xiàn)象無法避免。制度是流程得以執(zhí)行保證制度是因流程而存在，通過恰當(dāng)制度執(zhí)行推動流程執(zhí)行。流程是建立在對功能團隊信任基本上而設(shè)計，對于因個體因素而影響流程功能實現(xiàn)現(xiàn)象，只有通過制度進行約束，才干得以制止，進而建立流程威信?！爸贫取泵銊钭饔每梢源偈沽鞒谈倪M過去制度更多是“懲罰”代名詞，事實上，制度中獎勵要比懲罰更容易起作用。并且勉勵因素往往會促使人們更多積極關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。在明白了流程和制度關(guān)系之后，諸多公司開始通過某些詳細辦法貫徹，開始嘗試把流程管理思想用于公司制度建設(shè)。例如，把公司中管理制度按照剛性限度和作用范疇分為5種：管理制度：是公司管理系統(tǒng)基本框架，保證生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序主線性管理制度。管理規(guī)定：對某專項涉及到全公司或某一種專業(yè)系統(tǒng)內(nèi)工作所做出詳細規(guī)定。管理辦法：對于一項詳細工作、操作環(huán)節(jié)或?qū)τ谝环N詳細項目管理所做出規(guī)定。實行細則：對于公司管理系統(tǒng)內(nèi)某一種管理制度詳細實行環(huán)節(jié)所做出詳細規(guī)定。工作條例：公司內(nèi)部局部性、或階段性工作所做出系列化規(guī)定。也有公司將制度分為公司管理手冊、程序文獻、作業(yè)指引書、獎懲績效等四類。此外尚有其她某些分類辦法，但無論如何分類，基本都可以看出管理者這樣一種思想，就是要把流程管理辦法應(yīng)用到公司管理制度中，以上述分類為例：不同層次管理制度具備不同流程特性，相對于管理制度和管理規(guī)定，管理辦法、實行細則、工作條例更強調(diào)環(huán)節(jié)、流轉(zhuǎn)、辦法等流程特性。從這些制度分類辦法中，咱們可以看到公司意圖將流程管理辦法融入制度管理強烈盼望。那么，流程與制度與否可以融入同一文化中呢？流程管理與制度管理融合，不但僅需要用流程管理辦法和工具去理順公司管理流程，更重要是要在公司中形成“持續(xù)改進”流程管理文化。

簡述制度和流程關(guān)系（原）文/溫情永遠

當(dāng)前，諸多公司開始注重流程管理，但在進行流程設(shè)計與再造時發(fā)現(xiàn)，流程用文字表述出來也是一種制度。那么，加上本來制定那些制度，就形成了兩套制度，這不免使咱們有些困惑：為什么會有制度管理和流程管理兩種方式，兩者之間關(guān)系是什么，公司在運用流程管理時如何解決兩者關(guān)系呢？這是近兩年，筆者對所在單位進行制度、流程梳理中遇到很頭痛問題。好在，勤能補拙。在瀏覽了某些管理網(wǎng)站和學(xué)習(xí)了有關(guān)管理工具書之后，找出了制度與流程區(qū)別所在，現(xiàn)整頓如下，以饗諸位從事公司管理博友，但愿能對您管理起到有效借鑒作用。

一、制度和流程，是公司發(fā)展不同階段不同選取。

諸多公司在創(chuàng)立之初沒有制度，由于規(guī)模小、人員少，一切都在領(lǐng)導(dǎo)掌控之中，凡事只要領(lǐng)導(dǎo)拍板就可以了。當(dāng)公司達到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到公司每一種角落，于是就有了制度。而流程則是在制度基本上，強調(diào)激發(fā)人積極性與創(chuàng)造性，通過持續(xù)改進，進而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。

人們都懂得有個典型故事叫“和尚分粥”，說是幾種和尚住在廟里，每天要分一大桶粥，但是每天都不夠分。一開始抓鬮決定誰來分粥，每天一輪，于是一圈下來，她們只有在自己分粥那天是飽。日后推舉德高望重德人來分粥，于是強權(quán)產(chǎn)生了腐敗，人們開始挖空心思去討好她，浮現(xiàn)了不正之風(fēng)。再日后構(gòu)成分粥委員會，剩余人構(gòu)成分粥評審委員會，互相襲擊扯皮下來，吃到嘴里粥全是涼。最后想出辦法是輪流分粥，但分粥人要等到其她人挑選完后，拿剩余最后一碗。為了不讓自己吃到至少，每個人都盡量分得均勻，就算不完全公平，人們也只能認了，這個可行辦法就是所謂“分粥制度”。咱們可以看到，按這個制度分粥和尚們固然相安無事，但也顯然無益于團結(jié)。等到下次又要分什么東西時候，領(lǐng)導(dǎo)（主持）只得再制定出一種什么“制度”出來。人們試想一下：如果按廟里和尚人數(shù)定量下米做粥，粥做好了后來由指定人用等量容器分粥，再由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)（主持）進行必要監(jiān)督，這樣就形成了一種合理、順暢“分粥流程”，分粥也自然就變成了一件輕松容易事情了。

公司也是同樣，制度一方面規(guī)定了員工工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工如何去實現(xiàn)工作內(nèi)容工作流程。制度必要對員工在什么崗位上要做什么事情都規(guī)定得十分嚴(yán)密，否則就會由于沒有約束和限制而導(dǎo)致隨意而為，最后會產(chǎn)生什么樣工作成果將無法預(yù)料。因此，為了保證公司運營不出偏差，咱們就只得制定一套又一套制度來管理和規(guī)范咱們公司。但也不可否認，制度在看護公司同步，在一定限度上也限制了公司，使公司失去一定活力。因而，在今天“知識經(jīng)濟”和“以人為本”環(huán)境下公司，通過了長期制度管理員工其素質(zhì)與行為已得到全面提高，僅僅依托制度管理，已不能滿足公司發(fā)展需要，特別是來自外部激烈競爭，和來自內(nèi)部員工對知識和事業(yè)渴求，光有“制度堤壩”做保障不行，還必要用“流程河流”來理順走向。

二．流程和制度，是對立統(tǒng)一靈魂和軀體。

運用流程管理辦法去改進公司管理制度，一方面要弄清流程和制度關(guān)系。應(yīng)當(dāng)說，兩者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一關(guān)系。制度往往強調(diào)“做了某一事情后果解決辦法”，其內(nèi)容是一種獎懲規(guī)定，彼此之間相對獨立；而流程則強調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，強調(diào)“如何去把一件事情做得更好”，前面例舉“分粥制度”與“分粥流程”就闡明了兩者區(qū)別所在。

形象地說流程管理與制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是鞏固河道堤壩。如果要治理河流——即業(yè)務(wù)流程，就應(yīng)當(dāng)用流程管理先梳理河道，河道梳理好了后來再用管理制度堤壩來鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩而不注重河道梳理，河流總有一天會泛濫成災(zāi)。

流程是制度靈魂。如果制度不能反映流程，就像失去了方向，它執(zhí)行必定會浮現(xiàn)問題。因此制度無法執(zhí)行時，往往是它所包括流程有問題。公司管理中常會遇到“法不責(zé)眾”狀況，如果頻繁浮現(xiàn)這種狀況，就闡明一種制度或規(guī)定是不合理，而不合理地方往往是它有關(guān)流程與實際狀況不符，使得業(yè)務(wù)流程浮現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。

三．制度和流程，是公司兩種不同管理文化融合。

將流程管理思想融入制度管理之中，或者用制度去支撐和保證流程得以運營，不是通過簡樸組合就可以實現(xiàn)，兩者融合不但體當(dāng)前做事方式上，也體當(dāng)前公司管理文化和理念上——

一是管理思想不同。不同公司合用于不同管理模式，采用“制度導(dǎo)向”管理還是“流程導(dǎo)向”管理，取決于管理者管理思想與管理方式?！爸贫葘?dǎo)向”是采用“以堵治水”辦法，簡樸說就是“如果你出錯誤了，就按制度進行懲罰”。“流程導(dǎo)向”更多是一種“以導(dǎo)治水”，特點是以完畢工作環(huán)節(jié)、順序為核心，結(jié)合組織構(gòu)造、人員素質(zhì)及其她資源，站在公司角度，來設(shè)定流程。業(yè)務(wù)流程是公司管理原則較好載體，倡導(dǎo)以“對崗位職責(zé)盡本分”、“對上下游積極信任”態(tài)度來有效運作。

二是局部觀念與全局觀念不同。從“流程”定義中可以理解到“流程導(dǎo)向”是為實現(xiàn)某項功能一種系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個公司是一種系統(tǒng)，依照不同分類原則內(nèi)部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間接口建立起緊密聯(lián)系，最后織成一種涵蓋全局網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。而“制度導(dǎo)向”更多是針對局部浮現(xiàn)執(zhí)行力問題而采用獎懲辦法，涉及對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過錯導(dǎo)致?lián)p失解決。

三是思維定勢不同。不同管理文化導(dǎo)向體現(xiàn)不同管理模式，“制度導(dǎo)向”管理模式，管理者考慮