班組規(guī)范管理三部曲

班組規(guī)范管理三部曲標(biāo)簽：轉(zhuǎn)型班組學(xué)習(xí)管理規(guī)范核心價(jià)值觀2011-01-0322:02前言

班組的管理水平?jīng)Q定了其執(zhí)行水平，也直接影響著企業(yè)的管理水平。對(duì)于電信運(yùn)營商來說，規(guī)范班組管理、打造標(biāo)準(zhǔn)化的活力組織單元已經(jīng)成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭力的關(guān)鍵舉措。規(guī)范班組管理應(yīng)從企業(yè)、員工兩個(gè)角度出發(fā)，尋找兩者訴求的契合點(diǎn)，關(guān)注企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。正文

筆者所在的項(xiàng)目組用一年多的時(shí)間實(shí)地走訪了某運(yùn)營商149個(gè)班組，其中大部分為營業(yè)廳班組、片區(qū)班組，還有部分管理支撐班組。在這149個(gè)班組的走訪中，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)這些班組長、班組成員乃至其所屬營業(yè)部的經(jīng)理對(duì)于班組長的角色認(rèn)知和管理職責(zé)、班組規(guī)范管理的內(nèi)容和舉措有著各種各樣的理解，基于這樣的理解，項(xiàng)目組看到了管理井井有條、成員和諧快樂的班組；看到了班組長忙得腳不沾地、四處救火，班組成員不知所從的班組；看到了班組長對(duì)自己的成員不管不顧、班組成員離心離德的班組；看到了營業(yè)部經(jīng)理鼓勵(lì)班組成員隨意越級(jí)反映問題，班組長毫無管理權(quán)威的班組……這些班組百態(tài)折射出很多問題，從大的方面看，包括企業(yè)對(duì)于班組的定位問題以及班組應(yīng)承擔(dān)哪些職能問題，企業(yè)對(duì)于班組長這一群體的定位問題以及班組長的選拔機(jī)制設(shè)置和其責(zé)權(quán)利的匹配問題，企業(yè)的哪些管理內(nèi)容乃至管理哲學(xué)應(yīng)該由小班組繼承和落實(shí)問題……從小的方面看，包括班組如何落實(shí)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的理念、實(shí)現(xiàn)合理分工、班組長合理授權(quán)、班組成員自主管理問題，班組如何從人管上升到制度流程管乃至文化管的問題……這些構(gòu)成了新時(shí)期班組建設(shè)的重要議題，也從側(cè)面揭示了班組建設(shè)的基礎(chǔ)性、長期性和系統(tǒng)性。班組建設(shè)系列文章從研究這些議題出發(fā)，進(jìn)而試圖探索班組建設(shè)與學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型組織建設(shè)的關(guān)系。那么首先，讓我們從一個(gè)小的議題開始——班組為什么要實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理，從人管上升到制度流程管，以及班組如何實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理。

一、班組為什么要實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理？

讓我們先分享兩段訪談?wù)?/p>

[訪談一]：班組長是否僅僅負(fù)責(zé)指標(biāo)的上傳下達(dá)？

2010年的某一天，訪談某運(yùn)營商的客戶經(jīng)理班組長：

班組的基本情況：班組長30多歲，班組成員有三個(gè)，一個(gè)剛?cè)肼殻?0多歲；一個(gè)資歷和班組長差不多，也是30多歲；還有一個(gè)是司機(jī)兼任客戶經(jīng)理，30多歲。

對(duì)話如下：

問：您認(rèn)為自己的職責(zé)是什么？

答：把公司下達(dá)的各項(xiàng)KPI指標(biāo)給四個(gè)人平分一下，然后每個(gè)月底給成員打電話問一下指標(biāo)的完成情況。

問：新入職的員工能完成任務(wù)嗎？如果不能完成，您怎么辦？

答：那肯定是完不成。我對(duì)他多催促一下，但是現(xiàn)在也不敢催了，人家想離職了。

問：為什么？

答：任務(wù)又重，工資又不高，績效還老得D，我要是他也想離職。

問：D是您給分配的嗎？

答：那他指標(biāo)老完不成，D當(dāng)然給他。

問：他完不成是因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟嗎？

答：應(yīng)該是。

問：您沒有幫助他熟悉業(yè)務(wù)嗎？

答：我們平時(shí)都跑客戶，每天都特別忙，見面的機(jī)會(huì)很少……

[訪談二]：班組長是否應(yīng)該統(tǒng)抓統(tǒng)管？

2010年的某一天，訪談某運(yùn)營商的營業(yè)廳值班經(jīng)理：

班組的基本情況：營業(yè)部主廳，班組長24歲，兩位值班經(jīng)理30多歲，班組成員8名。

對(duì)話如下：

問：您的工作職責(zé)包括哪些？

答：我們廳經(jīng)理給我安排什么我就干什么。

問：現(xiàn)場(chǎng)巡檢是由您負(fù)責(zé)嗎？

答：我們廳經(jīng)理親自巡檢。

問：現(xiàn)場(chǎng)人員的調(diào)度呢？

答：我們廳經(jīng)理親自調(diào)度。

問：早班會(huì)您主持過嗎？

答：我發(fā)過言。我們廳經(jīng)理親自主持。

問：能描述一下您一天的工作嗎？

答：看廳經(jīng)理給我安排什么。

問：廳經(jīng)理不在的時(shí)候，廳內(nèi)工作誰來負(fù)責(zé)？

答：我們廳經(jīng)理會(huì)打電話指揮的。我們有了問題也會(huì)打電話向她匯報(bào)。

問：廳內(nèi)舉辦學(xué)習(xí)、文娛這些活動(dòng)嗎？多嗎？

答：會(huì)，不太多，廳經(jīng)理挺忙的，有時(shí)候顧不到。

問：這些活動(dòng)也全部由廳經(jīng)理來組織嗎？

答：當(dāng)然……

這樣的訪談并非個(gè)例，事實(shí)上，149個(gè)班組都或多或少存在著班組長“大撒手”或者“諸事全管”的傾向，筆者相信，這樣的傾向在其他運(yùn)營商也一樣存在。

這種現(xiàn)象的存在揭示了班組管理的現(xiàn)階段水平，即尚未擺脫“人管”的階段，班組長的管理態(tài)度、風(fēng)格、舉措幾乎決定了整個(gè)班組的運(yùn)作水平：班組長“大撒手”的班組幾乎不成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，成員只顧自己的指標(biāo)，很少互動(dòng)；班組長“諸事全管”的班組各項(xiàng)工作全由班組長一人決策，班組成員“推一推動(dòng)一動(dòng)”，班組長“不推”，班組成員就“不敢/愿動(dòng)”，班組長在與不在的運(yùn)作效率相差極大，而一旦班組長調(diào)離，整個(gè)班組就陷入一片混亂。

班組是企業(yè)最基本的組織單元，在某種程度上是一個(gè)企業(yè)的縮影，班組的管理現(xiàn)狀在很大程度上代表了一個(gè)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。國內(nèi)運(yùn)營商在過去很長一段時(shí)間里，將主要精力放在建網(wǎng)、拓展市場(chǎng)等方面，對(duì)企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)并沒有給予足夠多的重視，其中一項(xiàng)非常關(guān)鍵的軟實(shí)力就是企業(yè)的管理水平。隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營時(shí)代的帶來，企業(yè)的競(jìng)爭力越來越多得來自“內(nèi)力”，向管理要效率、向管理要效益成為國內(nèi)運(yùn)營商的重要課題。從這個(gè)意義上來講，提高班組的管理水做好記錄，對(duì)于應(yīng)跟蹤、總結(jié)的內(nèi)容確保有專人負(fù)責(zé)。

健全質(zhì)量控制機(jī)制。質(zhì)量控制機(jī)制主要解決的是班組內(nèi)過程質(zhì)量的常態(tài)化控制問題。目前，班組在質(zhì)量控制方面過多偏重于結(jié)果控制，而忽略了過程控制，比如對(duì)于客戶經(jīng)理的客戶拜訪不做回訪或回訪只走過場(chǎng)，未在回訪過程中發(fā)現(xiàn)有助于客戶經(jīng)理進(jìn)一步提升服務(wù)和業(yè)務(wù)拓展效率的因素，比如對(duì)于營業(yè)人員的服務(wù)過程不做監(jiān)督和指導(dǎo)，只關(guān)注客戶滿意度結(jié)果，未能分析、總結(jié)出客戶滿意度高/低的原因和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。因此，班組健全質(zhì)量控制應(yīng)堅(jiān)持四個(gè)原則：以客戶為中心；全員參與；注重過程，持續(xù)改進(jìn)；基于事實(shí)。質(zhì)量管理控制機(jī)制根據(jù)班組類型的不同需要不同的細(xì)化制度、方法及工具模板。

健全安全管理機(jī)制。安全管理機(jī)制主要解決的是班組內(nèi)人、財(cái)、物、信息的安全問題。目前，大部分班組在安全管理方面能夠遵照公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，但也存在一定疏漏的情況。要解決這一問題，可以從安全巡檢、班后安全檢查兩項(xiàng)主要舉措入手，強(qiáng)化班組在營業(yè)/辦公時(shí)間和營業(yè)/辦公后的安全管理。

完善激勵(lì)考核制度。激勵(lì)考核機(jī)制主要解決的是班組激勵(lì)正向化、公開化、多樣化問題。目前，在班組激勵(lì)方面主要存在的問題包括：第一，班組內(nèi)重罰不獎(jiǎng)，班組成員遲到扣錢、被投訴扣錢、業(yè)務(wù)指標(biāo)完成不好扣錢等；第二，班組內(nèi)激勵(lì)不透明，激勵(lì)的內(nèi)容、結(jié)果只有班組長和被激勵(lì)的成員知道，或者激勵(lì)無規(guī)則，班組長根據(jù)個(gè)人好惡自行決定激勵(lì)對(duì)象；第三，班組內(nèi)被獎(jiǎng)勵(lì)的總是那么1-2名員工，導(dǎo)致其他成員喪失激勵(lì)參與積極性。在完善激勵(lì)考核制度方面，應(yīng)注意兩方面的內(nèi)容：一是班組各成員的績效考核體系應(yīng)完善，二是應(yīng)注意以“正向、及時(shí)、公開”為原則，用好情感激勵(lì)、信任激勵(lì)等多樣形式。

四、建設(shè)“成長平臺(tái)”

如果說班組在建設(shè)“工作團(tuán)隊(duì)”方面都或多或少地開展了一些工作，那么在“成長平臺(tái)”方面就明顯遜色很多，班組長在發(fā)揮“導(dǎo)師”作用方面的意識(shí)也要薄弱得多，從而導(dǎo)致班組內(nèi)寶貴的一線經(jīng)驗(yàn)沒有積累下來、班組成員的成長意愿沒有被充分關(guān)注。從項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)來看，在這方面開展工作越多的班組，其各項(xiàng)工作就越出色，班組成員的精神面貌也越好。

健全內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制。內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制主要解決班組內(nèi)各成員互相學(xué)習(xí)的問題。班組內(nèi)各成員各有特色和長處，內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制就是要利用好每位成員的特色和長處、發(fā)揮好每位成員的特色和長處，形成班組優(yōu)秀做法的及時(shí)記錄和總結(jié)分享。在內(nèi)部學(xué)習(xí)機(jī)制方面，班組可以使用的舉措包括：第一，完善“傳幫帶”機(jī)制，對(duì)積極幫助新員工、后進(jìn)員工的班組成員給予獎(jiǎng)勵(lì)；第二，指定或選拔負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的人員，由其制定團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)計(jì)劃并定期組織、總結(jié)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng)；第三，形成班組知識(shí)管理集，并采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)各位班組成員貢獻(xiàn)優(yōu)秀案例和做法。健全外部交流機(jī)制。外部交流機(jī)制主要解決班組向其他班組學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的問題。班組可以與其他班組結(jié)成“學(xué)習(xí)對(duì)子”，或定期/不定期舉行交流共享活動(dòng)。班組還應(yīng)鼓勵(lì)班組成員自我學(xué)習(xí)，對(duì)積極學(xué)習(xí)的成員進(jìn)行鼓勵(lì)和輔助。

五、建設(shè)“生活樂園”

打造并展示特色文化。班組的特色文化是班組成員共同價(jià)值觀的凝聚，從廣義的角度看，班組文化包括理念文化、制度文化、行為文化等，在班組建設(shè)的初期，凝結(jié)和展示班組的理念文化，并以理念文化為指導(dǎo)健全班組各項(xiàng)制度是關(guān)鍵。班組的理念文化包括班組口號(hào)、班組愿景、班組目標(biāo)等。打造理念文化需注意承接公司核心價(jià)值觀，并關(guān)注員工的精神訴求。在展示理念文化方面，可以利用文化墻（實(shí)體或網(wǎng)絡(luò)）、班組博客等多種形式。開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)也是體現(xiàn)班組管理規(guī)范性的重要內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的組織流程、實(shí)施方案、活動(dòng)總結(jié)應(yīng)有比較實(shí)用而標(biāo)準(zhǔn)的模板，活動(dòng)的類型、時(shí)間等應(yīng)充分聽取員工意見。合理運(yùn)用民主原則。在民主管理方面，目前存在的問題包括班務(wù)不公開、班組成員沒有提意見和建議的渠道。