xx公司預(yù)算編制調(diào)研報告樣本

XX公司全面預(yù)算管理項目[調(diào)研報告]目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1 前言 41.1 調(diào)研目 41.2 調(diào)研辦法 41.3 調(diào)研范疇 41.4 調(diào)研記錄 51.5 核心人員 62 總體概述 72.1 現(xiàn)狀及需求概述 72.2 系統(tǒng)框架 133 預(yù)算體系搭建與問題分析 183.1 整體預(yù)算業(yè)務(wù)流程規(guī)劃 183.2 收入回款目的規(guī)劃 223.3 經(jīng)營目的規(guī)劃 243.4 收入回款預(yù)算 263.5 尋常費用預(yù)算（涉及管理費用、銷售費用、制造費用） 283.6 人力薪酬預(yù)算 323.7 資本性支出預(yù)算 353.8 成本預(yù)算 403.9 科研項目預(yù)算 513.10 其她類預(yù)算 533.11 以公司為單位預(yù)算業(yè)務(wù)流程 544 預(yù)算審批與匯總發(fā)布 564.1 預(yù)算審批流程 564.2 預(yù)算匯總發(fā)布 575 預(yù)算執(zhí)行與分析 576 核心性業(yè)務(wù)需求 586.1 提高預(yù)算編制效率 586.2 完善或調(diào)節(jié)既有預(yù)算業(yè)務(wù)模型 586.3 預(yù)算考核分析 597 附件： 598 其她未盡事宜： 59前言調(diào)研目依照《XX公司預(yù)算項目實行籌劃書》，第一階段工作內(nèi)容：對XX公司預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研和需求分析，本報告為第一階段工作交付成果。在需求調(diào)研階段，咱們分別針對公司管理人員及業(yè)務(wù)人員通過訪談對當(dāng)前公司與全面預(yù)算管理有關(guān)流程，涉及戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行了初步理解，并獲得了有關(guān)文檔資料進(jìn)行驗證。咱們也通過訪談進(jìn)一步理解了管理層對當(dāng)前預(yù)算管理存在問題看法以及將來需求。本報告內(nèi)容為對當(dāng)前與預(yù)算管理有關(guān)各流程現(xiàn)狀、問題及需求進(jìn)行匯總分析，以便咱們有針對性地開展下一步全面預(yù)算規(guī)劃設(shè)計。調(diào)研辦法培訓(xùn)啟發(fā)、訪談?wù){(diào)研、資料收集整頓。調(diào)研范疇當(dāng)前預(yù)算管理體系由預(yù)算管理委員會牽頭，從集團(tuán)制定年度目的出發(fā)，擬定以銷售收入、生產(chǎn)成本、利潤為導(dǎo)向考核及管控籌劃。依照醫(yī)貿(mào)公司銷售規(guī)劃目的，集團(tuán)進(jìn)行匯總、平衡，并將年度目的按組織架構(gòu)層級進(jìn)行分解，以形成各預(yù)算責(zé)任中心目的。預(yù)算編制辦法采用年度固定預(yù)算，周期為一年。尋常運營中，公司采用是以專業(yè)職能分工為主組織架構(gòu)（即組織架構(gòu)體系管理）。而由于XX公司在組織架構(gòu)中流程管理、歸口管理等沒有形成有效制度根據(jù)，因而組織架梳理也成為該預(yù)算項目重點調(diào)研范疇。依照當(dāng)前預(yù)算管理體系可分解為戰(zhàn)略管理、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)節(jié)、預(yù)算控制及分析、預(yù)算預(yù)測5個流程。因此咱們在調(diào)研過程中重點調(diào)研了如下內(nèi)容：組織架構(gòu)、年度經(jīng)營籌劃目的、年度預(yù)算、季度滾動預(yù)算、預(yù)算控制及分析（此內(nèi)容不作為第一階段工作重點）、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制根據(jù)、財務(wù)核算。收入預(yù)算：按組織架構(gòu)、按產(chǎn)品、按區(qū)域、按期間、按規(guī)劃收入、按銷售數(shù)量；銷售成本：按組織架構(gòu)、按產(chǎn)品、按區(qū)域、按期間、按內(nèi)部交易價格、按銷售數(shù)量；回款預(yù)算：按組織架構(gòu)、按人員、按區(qū)域、按期間、按規(guī)劃回款；生產(chǎn)成本預(yù)算：按組織架構(gòu)、按產(chǎn)品（涉及：原材料、輔助材料、包裝材料、動力成本、直接人工、制造費用分?jǐn)偅?、按單位成本、按生產(chǎn)數(shù)量；采購預(yù)算：物資部、按材料名稱（涉及：原材料、輔助材料、包裝材料、按半成品）、按招投標(biāo)價格、按采購數(shù)量；材料庫存預(yù)算：物資部、按期初庫存、按入庫數(shù)量、按出庫數(shù)量、按安全庫存；產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算：按生產(chǎn)中心、按各分子公司生產(chǎn)部、按生產(chǎn)車間、按產(chǎn)品、按期初庫存、按生產(chǎn)數(shù)量、按發(fā)貨數(shù)量；費用預(yù)算：按組織架構(gòu)、按預(yù)算科目、按編制根據(jù)、按歸口管理部門、按費用率、按期間；人力預(yù)算：按組織架構(gòu)、按職級原則、按人員、按科目（工資、五險一金、福利、獎金）、按期間；固定資產(chǎn)：按組織架構(gòu)、按歸口管理、按資產(chǎn)名稱、按金額、按數(shù)量、按采購期間；無形資產(chǎn)：按組織架構(gòu)、按資產(chǎn)名稱、按金額、按采購期間；財務(wù)費用、稅費：財務(wù)部、按財務(wù)費用（銀行貸款、財務(wù)費用）、按稅費；科研項目等：按組織架構(gòu)、按科研項目名稱、按預(yù)算科目、按費用化、按資本化；營業(yè)外收入支出：按法人公司、按項目名稱；資金籌劃：按預(yù)算應(yīng)收和應(yīng)付、并附明細(xì)表單；利潤預(yù)算：按組織架構(gòu)、按集團(tuán)層面；調(diào)研記錄預(yù)算編制模塊調(diào)研內(nèi)容被調(diào)研部門調(diào)研方式成果文檔預(yù)算業(yè)務(wù)流程及尋常費用組織架構(gòu)；預(yù)算體系搭建整體思路；預(yù)算編制辦法及編制根據(jù)；尋常費用預(yù)算指標(biāo)之間邏輯關(guān)系；預(yù)算指標(biāo)與組織架構(gòu)之間邏輯關(guān)系；預(yù)算指標(biāo)與核算指標(biāo)之間邏輯關(guān)系；預(yù)算管理部財務(wù)部訪談?wù){(diào)研資料收集培訓(xùn)啟發(fā)尋常費用預(yù)算表尋常費用率編制表單預(yù)算管理有關(guān)制度預(yù)算核算對照表組織架構(gòu)收入預(yù)算預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算與核算之間邏輯關(guān)系；預(yù)算管理部貿(mào)易公司訪談?wù){(diào)研收入預(yù)算編制表單收入預(yù)算編制思路回款預(yù)算編制表單回款預(yù)算編制思路成本預(yù)算預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算與核算之間邏輯關(guān)系；預(yù)算管理部生產(chǎn)公司動力車間財務(wù)部訪談?wù){(diào)研成本預(yù)算編制表單成本預(yù)算編制思路成本分?jǐn)偙韱纬杀绢A(yù)算現(xiàn)存問題產(chǎn)量預(yù)算預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算與核算之間邏輯關(guān)系；預(yù)算管理部生產(chǎn)公司訪淡調(diào)研產(chǎn)品產(chǎn)量下達(dá)與分解表產(chǎn)量預(yù)算編制思路材料采購與庫存預(yù)算預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算與核算之間邏輯關(guān)系；預(yù)算管理部生產(chǎn)公司財務(wù)部訪淡調(diào)研材料采購預(yù)算表材料庫存預(yù)算表資本性支出預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；預(yù)算編制表單樣式；歸口管理部門；預(yù)算管理部財務(wù)部辦公室基建中心訪談?wù){(diào)研新增資產(chǎn)采購表單既有資產(chǎn)折舊表單新增無形資產(chǎn)表單既有無形資產(chǎn)攤銷在建工程預(yù)算表單資產(chǎn)采購歸口審批表單固定資折舊預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算編制思路；預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算管理部財務(wù)部訪談?wù){(diào)研資料收集1、銀行借款預(yù)算表單2、財務(wù)費用預(yù)算表單稅費預(yù)算預(yù)算編制思路；預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算管理部財務(wù)部訪談?wù){(diào)研資料收集稅費預(yù)算表單人力資源預(yù)算預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；預(yù)算編制表單樣式；4、歸口管理部門；預(yù)算管理部人力資源部訪談?wù){(diào)研資料收集職級維護(hù)表各預(yù)算單位人力薪酬預(yù)算表單福利費預(yù)算表單培訓(xùn)費預(yù)算表單科研項目預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；3、預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算管理部訪談?wù){(diào)研科研項目預(yù)算表工資分?jǐn)傤A(yù)算表動力分?jǐn)傤A(yù)算表折舊分?jǐn)傤A(yù)算表科研項目預(yù)算匯總表營業(yè)外收支預(yù)算編制思路；預(yù)算編制主體；3、預(yù)算編制表單樣式；預(yù)算管理部分子公司訪談?wù){(diào)研1、營業(yè)外收支預(yù)算表核心人員核心顧客有關(guān)職責(zé)曾向東、于淼、葛秀萍重要負(fù)責(zé)：審核全面預(yù)算建設(shè)方案及建設(shè)方向指引。李宏偉、張鵬重要負(fù)責(zé)：協(xié)助軟件開發(fā)及項目進(jìn)度控制、業(yè)務(wù)需求提出、項目所需資源調(diào)配、向公司高管領(lǐng)導(dǎo)報告階段項目進(jìn)展。李友利、董萬里、張久明、馬麗國、任麗玲重要負(fù)責(zé)：管理預(yù)算系統(tǒng)內(nèi)預(yù)算指標(biāo)、報表模板、組織架構(gòu)、顧客權(quán)限、預(yù)算任務(wù)啟動等尋常運維、網(wǎng)絡(luò)運維，核心顧客預(yù)算業(yè)務(wù)流程及軟件培訓(xùn)?？傮w概述現(xiàn)狀及需求概述2.1當(dāng)前公司建立了一系列信息平臺，滿足尋常業(yè)務(wù)運作需要，但公司預(yù)算管理尚未通過信息平臺來實現(xiàn)。全面預(yù)算管理雖然已經(jīng)在XX公司形成了初步相應(yīng)制度、流程、表單以及辦法，但是當(dāng)前手工編制條件下不能實現(xiàn)快捷、精確、及時N上N下編制過程，并且與ERP數(shù)據(jù)尚未對接，無法進(jìn)行實時反饋、調(diào)節(jié)和跟蹤。因而，全面預(yù)算管理系統(tǒng)實行是本次信息化規(guī)劃中必不可少某些。重要問題集團(tuán)當(dāng)前尚未建立有效全面預(yù)算系統(tǒng)，預(yù)算編制、執(zhí)行、分析考核與預(yù)測是通過手工方式來實現(xiàn)。并且，由于公司在預(yù)算管理上沒有成熟預(yù)算管理經(jīng)驗及預(yù)算業(yè)務(wù)流程管理，故導(dǎo)致有關(guān)部門在預(yù)算編制上、管理層審批上、領(lǐng)導(dǎo)層決策上都無法及時提供有效數(shù)據(jù)支撐和無法控制數(shù)據(jù)精確性、完整性、嚴(yán)肅性。集團(tuán)既有系統(tǒng)集成度不高。各部門、各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)互相傳遞和共享。預(yù)算管理部門在數(shù)據(jù)分析上導(dǎo)致數(shù)據(jù)不清晰、口徑不統(tǒng)一等問題。需求匯總信息中心需要分析當(dāng)前各類軟件自身配備資源，評估其對全面預(yù)算管理影響。通過優(yōu)化不同應(yīng)用軟件配備或整合既有各應(yīng)用軟件系統(tǒng)，在最大限度上實現(xiàn)信息平臺統(tǒng)一搭建和各應(yīng)用軟件集成化管理。預(yù)算管理部需要盡快發(fā)布全面預(yù)算軟件信息錄入、維護(hù)管理制度和流程。明擬定義預(yù)算軟件使用范疇、授權(quán)使用人、信息錄入原則和內(nèi)容、基本信息維護(hù)方式、信息查詢和使用規(guī)范等。集團(tuán)管理層需在系統(tǒng)供應(yīng)商配合下，從預(yù)算業(yè)務(wù)流程和技術(shù)層面來考慮后來預(yù)算系統(tǒng)上線后，對各終端顧客帶來影響，從而合理地來規(guī)范業(yè)務(wù)流程和預(yù)算管理制度。集團(tuán)下屬分子公司遍及雞西、虎林及其她區(qū)域，需系統(tǒng)供應(yīng)商實現(xiàn)多組織、多區(qū)域共享數(shù)據(jù)實現(xiàn)系統(tǒng)平臺化。解決方案在調(diào)研過程依照預(yù)算業(yè)務(wù)流程、核算業(yè)務(wù)流程、ERP業(yè)務(wù)流程評估既有各系統(tǒng)配備，及有也許會帶來影響。并依照后來業(yè)務(wù)流程規(guī)范性盡量統(tǒng)一多方系統(tǒng)在組織架構(gòu)上、科目上、記錄口徑上、業(yè)務(wù)流程上盡量保持一致。覺得背面實現(xiàn)信息共享打下基本。決策層需帶頭組織預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室中成員共同來梳理和制定全面預(yù)算管理制度。其中涉及：預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)節(jié)、預(yù)算考核、科目指標(biāo)管理辦法、組織架構(gòu)、預(yù)算審批流程等有關(guān)制度。讓詳細(xì)業(yè)務(wù)部門通過這些制度來規(guī)范業(yè)務(wù)流程、保障預(yù)算嚴(yán)肅性。系統(tǒng)供應(yīng)商結(jié)合詳細(xì)業(yè)務(wù)流程在系統(tǒng)中設(shè)計有關(guān)業(yè)務(wù)流程，通過系統(tǒng)來約束顧客填報隨意性，以保障預(yù)算數(shù)據(jù)合理性和完整性。并通過使用操作闡明書來指引填報規(guī)范性和指引業(yè)務(wù)變更時可維護(hù)性、擴(kuò)展性。需信息中心優(yōu)化有關(guān)網(wǎng)絡(luò)和硬件保障各區(qū)域預(yù)算單位網(wǎng)絡(luò)暢通。系統(tǒng)供應(yīng)商軟件需支持分布式應(yīng)用和其她應(yīng)用系統(tǒng)接口集成。示意圖如下：常用問題及解決方案由于業(yè)務(wù)變更導(dǎo)致軟件中基本信息和表單重組。解決方案：需有獨立部門或人員來維護(hù)系統(tǒng)基本數(shù)據(jù)和單據(jù)。預(yù)算系統(tǒng)和其她應(yīng)用系統(tǒng)科目不匹配。解決方案：盡量規(guī)范各種系統(tǒng)之間基本數(shù)據(jù)（如：組織架構(gòu)、科目）。組織架構(gòu)XX公司當(dāng)前有專門預(yù)算管理部，負(fù)責(zé)預(yù)算任務(wù)下達(dá)、收集整頓、跟蹤、調(diào)節(jié)、分析等任務(wù)。但尋常運營中，按成本中心、按利潤中心等多組織構(gòu)造匯總、預(yù)算單位頻繁調(diào)節(jié)、組織架構(gòu)設(shè)立與合并等等，都為預(yù)算管理部帶來大量工作量，也需要由各種職能部門來進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通。規(guī)定預(yù)算產(chǎn)品，在滿足公司多組織、多地點集中管理需要同步，提供不同口徑匯總數(shù)據(jù)，實現(xiàn)一套組織滿足核算、預(yù)算等多套管理職能規(guī)定。集團(tuán)可實時查詢、匯總各個下級單位有關(guān)數(shù)據(jù)，成本中心、利潤中心可實時查詢、匯總其下級單位有關(guān)數(shù)據(jù)。重要問題歸口管理部門沒有發(fā)揮應(yīng)有職責(zé)。當(dāng)前其在尋常經(jīng)營中，只負(fù)責(zé)審批和實行環(huán)節(jié)，沒有在經(jīng)營上發(fā)揮指引、監(jiān)督作用。組織架構(gòu)不明確。人事管理、財務(wù)核算、ERP、預(yù)算管理上都按自己業(yè)務(wù)規(guī)劃在設(shè)計自己組織架構(gòu)，新設(shè)立機(jī)構(gòu)規(guī)劃不明確，不能及時定位該新設(shè)部門所屬范疇。解決方案建立有效歸口管理部門，并明確其職責(zé)。歸口管理是指組織依照賦予權(quán)利和承擔(dān)責(zé)任，按特定管理渠道實行管理，歸口管理是管理手段，其實質(zhì)是讓專業(yè)部門管理其擅長工作。在預(yù)算管理中將不同預(yù)算科目依照關(guān)聯(lián)限度和控制需要，賦予這個組織一定管理權(quán)力。預(yù)算體系中常用歸口管理部門有：職工薪酬預(yù)算由人力資源部歸口管理、財務(wù)費用稅費由財務(wù)部歸口管理、資本性支出預(yù)算由辦公室、物資部、信息中心、設(shè)備部等歸口管理、尋常采購預(yù)算、小宗修理費用由辦公室歸口管理等等。在全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)，歸口管理部門重要起決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和平衡作用，并需配合預(yù)算管理部做好預(yù)算綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、分析考核等工作。組織架構(gòu)在設(shè)立、取消、合并時，均有統(tǒng)一原則或制度去遵守，以便各應(yīng)用系統(tǒng)能及時去管理和支撐。且需人事、財務(wù)核算、ERP、預(yù)算考核四者盡量保持一致，以便按統(tǒng)一口徑記錄或管理。當(dāng)前在預(yù)算體系中（僅按預(yù)算管理角度）其架構(gòu)形式如下：本次預(yù)算系統(tǒng)實行，仍采用上圖組織架構(gòu)。編制過程中由最末級架構(gòu)填報明細(xì)預(yù)算，然后按照當(dāng)前組織架構(gòu)進(jìn)行逐級送審并匯總，最后生成公司層面、中心層面、集團(tuán)層面等財務(wù)報表。本次實行以XX公司為重點預(yù)算內(nèi)容，其她分子公司有待進(jìn)一步預(yù)算方案制定。預(yù)算管理體系當(dāng)前XX公司預(yù)算管理體系由預(yù)算管理辦公室牽頭，從決策層制定年度目的出發(fā)，擬定以銷售收入、回款、利潤為目的經(jīng)營籌劃和考核目的。普通，集團(tuán)會在10月份制定次年度經(jīng)營籌劃，涉及考核目的及指標(biāo)體系、重點工作籌劃、控制分析體系等，年度經(jīng)營籌劃編制和下達(dá)以各單位及分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理為負(fù)責(zé)人，由各有關(guān)職能部門共同配合完畢。需求分析：預(yù)算管理體系是預(yù)算管理系統(tǒng)中核心某些，是為了適應(yīng)編制各種類型預(yù)算，構(gòu)建數(shù)據(jù)控制模型，在該體系下，系統(tǒng)可以編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用支出預(yù)算、資本支出預(yù)算、人力成本預(yù)算等。整個體系中，以預(yù)算指標(biāo)和其她維度為核心概念，以業(yè)務(wù)部門為實體，進(jìn)行整個預(yù)算過程構(gòu)建管理活動。預(yù)算體系如下圖所示：整個預(yù)算過程最后產(chǎn)生是部門實體正式預(yù)算目的。該預(yù)算目的是作為預(yù)算執(zhí)行中預(yù)算控制基本。預(yù)算管理體系涉及：指標(biāo)體系設(shè)立、預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算調(diào)節(jié)、執(zhí)行分析。所有預(yù)算管理流程均在系統(tǒng)上完畢，通過系統(tǒng)可對流程嚴(yán)格控制管理。在此基本上，領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)職能部門能對整個預(yù)算過程，從預(yù)算編制到執(zhí)行，每一環(huán)節(jié)都能進(jìn)行有效管控，從而使得預(yù)算從編制到執(zhí)行全過程都得到有效控制。系統(tǒng)在預(yù)算編制和執(zhí)行控制過程中，所有有用信息數(shù)據(jù)都可以有效收集和保存，并通過生成原則報表或者自定義報表，對公司財務(wù)上收入和支出費用可以進(jìn)行分析對比，有助公司各級管理者和部門對公司各個層面財務(wù)狀況進(jìn)行實時地理解、分析和控制。同步，通過數(shù)據(jù)庫對歷年、歷月數(shù)據(jù)積累和記錄，使用者可以以便進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)查詢和不同階段數(shù)據(jù)比較分析。預(yù)算管理現(xiàn)狀及需求當(dāng)前現(xiàn)狀既有流程主導(dǎo)部門核心預(yù)算文檔編制/分析/頻率重要根據(jù)和數(shù)據(jù)來源操作方式預(yù)算管理預(yù)算管理委員會考核目的制定按部門/按年銷售收入、回款、利潤額Word醫(yī)貿(mào)公司收入預(yù)算、回款、利潤按產(chǎn)品編制/按事業(yè)/按年產(chǎn)品Excel各預(yù)算單位費用預(yù)算按預(yù)算項目編制/按年尋常費用預(yù)算Excel各預(yù)算單位固定資產(chǎn)預(yù)算按資產(chǎn)類別編制/按年按部門籌劃購買固定資產(chǎn)Excel人力資源部人工預(yù)算按人頭編制/按年工資、福利、獎金Excel各法人公司利潤預(yù)算表按預(yù)算項目編制/按年基本數(shù)據(jù)表Excel各公司財務(wù)部財務(wù)費用及稅費按法人、按項目編制/按年按稅、按財務(wù)費用科目Excel預(yù)算管理物資部采購、庫存預(yù)算按材料/按年采購、出庫、庫存Excel生產(chǎn)部成本預(yù)算按產(chǎn)品/按年按原、輔、包、動力、制造費用、人工Excel需求描述及初步規(guī)劃既有流程主導(dǎo)部門核心預(yù)算文檔編制/頻率重要根據(jù)和數(shù)據(jù)來源操作方式預(yù)算下達(dá)預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部年度經(jīng)營目的下達(dá)表按戰(zhàn)略規(guī)劃和重要經(jīng)營指標(biāo)編制/按年/每年10月份三年歷史數(shù)據(jù)和本年規(guī)劃狀況/主營收入、回款預(yù)算、銷售費用率、管理費用、凈利潤、利潤率等；預(yù)算系統(tǒng)收入預(yù)算預(yù)算管理部、醫(yī)貿(mào)公司、各事業(yè)部銷售收入分解表預(yù)算分解表：按產(chǎn)品類別、按辦事處、按區(qū)域、按月/按年預(yù)算，按季度滾動三年歷史數(shù)據(jù)和本年規(guī)劃狀況/主營收入預(yù)算系統(tǒng)各事業(yè)部、各辦事處收入預(yù)算規(guī)劃表按產(chǎn)品、區(qū)域規(guī)劃兩個維度進(jìn)行編制/按年、按季度滾動上年歷史數(shù)據(jù)和本年實際規(guī)劃狀況預(yù)算系統(tǒng)回款預(yù)算預(yù)算管理委員會預(yù)算管理部醫(yī)貿(mào)公司各事業(yè)部各辦事處回款收入預(yù)算表按區(qū)域、按業(yè)務(wù)員/按年、按季度滾動本年銷售收入規(guī)劃、上年應(yīng)收賬款、本年預(yù)付賬款預(yù)算系統(tǒng)人力預(yù)算人力資源部職級原則預(yù)算表、職工薪酬預(yù)算表、福利費預(yù)算表、培訓(xùn)費預(yù)算表按部門、按季度、按崗位、職級編制/按年、按季度職能部門、崗位、級別、人員、工資、福利、五險一金、獎金、期間等進(jìn)行預(yù)算編制、匯總；預(yù)算系統(tǒng)資本性支出各預(yù)算單位歸口審批部門資產(chǎn)申購表、既有資產(chǎn)折舊表、新增資產(chǎn)折舊表、新增無形資產(chǎn)攤銷表、既有無形資產(chǎn)攤銷表、在建工程預(yù)算表按部門、按資產(chǎn)類別、新增更換、進(jìn)行集中審批和采購/按年、按季度依照折舊方式計算、依照銷售收入、生產(chǎn)預(yù)算，編制新增籌劃購買固定資產(chǎn)預(yù)算、在建工程預(yù)算。并納入：項目名稱、付款籌劃、支付款、價值款等參數(shù)；預(yù)算系統(tǒng)稅費預(yù)算財務(wù)部稅費預(yù)算表依照采購、銷售收入等編制稅費預(yù)算；/按年、按季度依照收入和本年實際計提比例預(yù)算系統(tǒng)財務(wù)費用財務(wù)部銀行貸款預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表按收入預(yù)算和成本預(yù)算編制/按年/按季度銀行貸款利息和本年用款規(guī)劃預(yù)算系統(tǒng)費用預(yù)算各預(yù)算單位費用預(yù)算總表、費用預(yù)算附表按費用率，結(jié)合實際業(yè)務(wù)需求編制明細(xì)費用科目/按年按季度上年實際狀況、本年實際規(guī)劃，預(yù)算系統(tǒng)產(chǎn)量預(yù)算生產(chǎn)中心生產(chǎn)部生產(chǎn)車間產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算表按產(chǎn)品，生產(chǎn)數(shù)量/按年按季度依照銷售公司銷售數(shù)量、安全庫存進(jìn)行預(yù)算期間內(nèi)生產(chǎn)預(yù)算系統(tǒng)成本預(yù)算各生產(chǎn)單位技術(shù)部動力車間財務(wù)部采購部材料采購預(yù)算表產(chǎn)品單位成本預(yù)算表制造費用預(yù)算表動力單位成本預(yù)算表制造費用分?jǐn)偙碇苯尤斯ゎA(yù)算表依照產(chǎn)品原則單位成本、采購單價預(yù)算單位成本/按年按季度滾動依照產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品單位成本、分?jǐn)偤笾圃熨M用成本進(jìn)行產(chǎn)品總成本預(yù)算預(yù)算系統(tǒng)采購預(yù)算采購部財務(wù)部采購預(yù)算表按部門、按季度、按類別編制本年預(yù)算/按年按季度滾動依照期初庫存、生產(chǎn)所需材料、招標(biāo)單價進(jìn)行預(yù)算預(yù)算系統(tǒng)庫存預(yù)算物資部、財務(wù)部庫存預(yù)算表按產(chǎn)品、按部門/按年按季度滾動期初庫存、生產(chǎn)預(yù)算、發(fā)貨預(yù)算、期末庫存預(yù)算系統(tǒng)科研項目藥物研究院各分子公司技術(shù)部科研項目預(yù)算表按項目名稱、按科目/按年按季度項目編號、項目名稱、項目所需費用、銷售收入預(yù)算系統(tǒng)營業(yè)外收支各分子財務(wù)部營業(yè)外收支預(yù)算表按科目/按年按季度依照三年歷史數(shù)據(jù)及本年規(guī)劃預(yù)算系統(tǒng)鈔票流量各分子公司財務(wù)部鈔票流量預(yù)算表按科目，按往來/按年度按季度某些科目可以取預(yù)算數(shù)據(jù)，某些數(shù)據(jù)依照實際規(guī)劃手工錄入預(yù)算系統(tǒng)資金籌劃各分子公司財務(wù)部資金籌劃按科目/按年度按季度滾動來源于鈔票流量預(yù)算系統(tǒng)利潤預(yù)算各分公司利潤預(yù)算表各分公司按季度匯總數(shù)據(jù)匯總各項收支預(yù)算，形成本年利潤報表預(yù)算系統(tǒng)系統(tǒng)框架系統(tǒng)業(yè)務(wù)框架預(yù)算編制業(yè)務(wù)模型預(yù)算維度體系廣義來講，預(yù)算維度體系應(yīng)當(dāng)包括預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算模板，并結(jié)合實際需求維護(hù)整個預(yù)算體系統(tǒng)一任務(wù)版本。從系統(tǒng)角度考慮，可以把預(yù)算體系建立與預(yù)算指標(biāo)、表單編制分開設(shè)立，但是依然可以強(qiáng)調(diào)預(yù)算體系作用：預(yù)算體系是整個公司編制全面籌劃預(yù)算一種綱，可以依照預(yù)算體系設(shè)立預(yù)算編制先后順序，可以依照預(yù)算體系設(shè)定預(yù)算主體。多維預(yù)算體系，通過維度方式對每一種預(yù)算數(shù)據(jù)都進(jìn)行業(yè)務(wù)含義描述。依照實際業(yè)務(wù)需求和管理規(guī)定，在系統(tǒng)中建立一套完整預(yù)算維度，以精準(zhǔn)定義系統(tǒng)中預(yù)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)含義。所有數(shù)據(jù)按照既定各種維度存儲于數(shù)據(jù)庫中。2.2.3.1預(yù)算指標(biāo)預(yù)算指標(biāo)是指在公司實際業(yè)務(wù)活動中費用類型或者業(yè)務(wù)類型，可以依照各自業(yè)務(wù)特點建立符合公司實際需要業(yè)務(wù)類型體系，系統(tǒng)用預(yù)算指標(biāo)與數(shù)值合并起來，表述一項業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)含義。預(yù)算指標(biāo)依照其業(yè)務(wù)含義和實際屬性可以進(jìn)行分類、建立層級關(guān)系、授權(quán)給業(yè)務(wù)部門或其她尋?；顒樱瑥亩沟脴I(yè)務(wù)部門、尋?；顒涌梢跃幹普鎸嵭皖A(yù)算額。并在實際執(zhí)行中進(jìn)行審批控制。常用預(yù)算指標(biāo)分類：收入類、成本類、費用類、資本類、職工薪酬、研發(fā)類、輔助類和其她類。（下圖所示僅為示例，詳見附件）2.2.3.2預(yù)算模板預(yù)算模板是預(yù)算指標(biāo)呈現(xiàn)載體。預(yù)算模板構(gòu)成元素重要涉及：預(yù)算編制主體、上年度預(yù)算信息、預(yù)算維度、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算周期、擴(kuò)展維度、審批流程、備注、計算公式、報表附件等內(nèi)容。（下圖所示僅為示例，詳見附件）管理費用預(yù)算表編制單位：取當(dāng)前部門單位：元序號管理類別項目名稱上年同期本年預(yù)算增減額增減比備注預(yù)算數(shù)實際數(shù)共計第一季度……第一月第二月第三月……共計---------一重點可控---------660辦公費---660通訊費-------手機(jī)費---電話費---網(wǎng)費-660廣告費---660郵寄費---660檢測費---6602024差旅費---6602025修理費---6602022會議費---6602026水電費---6602027取暖費---6602030綠化費---排污費---660資料費---6602038招待費---征詢費---660保險費---車輛使用費-------…………---預(yù)算體系搭建與問題分析整體預(yù)算業(yè)務(wù)流程規(guī)劃在全面預(yù)算管理體系中大體分如下幾種環(huán)節(jié)：本年度經(jīng)營籌劃、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算分解、預(yù)算編制（含N上N下過程）、預(yù)算發(fā)布（含預(yù)算平衡與匯總）、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)節(jié)、預(yù)算預(yù)測。其中預(yù)算編制是咱們本章需重點關(guān)注內(nèi)容，其業(yè)務(wù)流程圖如下：預(yù)算編制流程闡明：年度預(yù)算業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目的規(guī)劃主體：由預(yù)算管理委員會制定年度經(jīng)營目的并經(jīng)由預(yù)算管理部下達(dá)分解該目的。經(jīng)營目的制定根據(jù)為上年度經(jīng)營目的實際完畢額、本年規(guī)劃目的數(shù)等參數(shù)，對各單位經(jīng)營目的一旦確認(rèn)完畢后，不可隨意更改；預(yù)算期間管理原則：集團(tuán)下達(dá)本年總目的，各單位依照集團(tuán)下達(dá)目的按不同業(yè)務(wù)分解至不同季度和月度。常用問題：由于缺少一套完善制度和規(guī)范預(yù)算管理體系，導(dǎo)致既有預(yù)算體系更多在為管理層決策做出印證，而不是作為一項前瞻性工作為決策層提供全面客觀根據(jù)。此外，在整個年度經(jīng)營目的決策過程中，決策層與其她部門（特別和財務(wù)、銷售、成本部門）信息不對等、不暢通且上下級關(guān)系對話不平等，導(dǎo)致決策層無法及時得到下面真實信息，無法及時滿足決策需要；隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和變更會帶來預(yù)算管理體系變更和制度變更。業(yè)務(wù)部門為了完畢考核目的，致使預(yù)算目的與預(yù)算體系、考核體系脫離。解決方案：從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度來看，管理層需要建立一套系統(tǒng)化、制度化預(yù)算管理體系和全面預(yù)算管理制度。其中至少要涉及如下幾種基本要素：戰(zhàn)略規(guī)劃方案及傳達(dá)與溝通機(jī)制、全面預(yù)算管理制度（涉及：組織體系、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)節(jié)、預(yù)算分析和考核、預(yù)算審批等）。定期或不定期召開全面預(yù)算管理睬議，保障管理層與業(yè)務(wù)層信息對等。以便及時去更新相應(yīng)管理制度和預(yù)算體系。設(shè)計考核指標(biāo)時，盡量設(shè)計各種指標(biāo)：核心指標(biāo)（反映公司或部門經(jīng)營目的綜合財務(wù)業(yè)績目的，重要涉及：權(quán)益利潤率、剩余利潤等指標(biāo)此目的為核心指標(biāo)要占較大權(quán)重）、輔助指標(biāo)（重要涉及：市場占有率、人均成本率、不良資產(chǎn)損失率等）、預(yù)算編制精確率指標(biāo)、核心非財務(wù)指標(biāo)（是反映公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目的實現(xiàn)過程中核心成功因素非財務(wù)指標(biāo)，需依照各預(yù)算責(zé)任中心特點擬定。）、否決指標(biāo)（是反映各種也許發(fā)生、對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目的實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響特別責(zé)任事項指標(biāo)，如重大安全、質(zhì)量和其她責(zé)任事故。）從多指標(biāo)維度去考核和分析問題，而不要一味地從完畢總金額來進(jìn)行考核。季度預(yù)算業(yè)務(wù)流程季度滾動預(yù)算與年度預(yù)算業(yè)務(wù)流程大體相似。不同之處：A：季度滾動預(yù)算采用自下而上匯總過程，即先由各預(yù)算責(zé)任中心編制季度滾動預(yù)算，然后通過層層匯總生成各單位、集團(tuán)季度目的。B：編制時間普通為每季度最后一種月15號-20日。C：季度滾動預(yù)算成果不能超過年度預(yù)算范疇，除非由于收入增長而引起成本費用增長。季度滾動重要預(yù)算根據(jù)為上季度實際執(zhí)行狀況。實際數(shù)據(jù)重要來源于：浪潮ERP系統(tǒng)、手工臺帳。對已審批結(jié)束并發(fā)布后預(yù)算，不能隨意更改。如當(dāng)期預(yù)算仍無法滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)需要，那么就需要走預(yù)算追加審批流程。由于預(yù)算單位新增、合并、取消而引起預(yù)算變動，可以走預(yù)算合并、部門預(yù)算調(diào)劑等常規(guī)解決辦法。至于有也許會引起損益狀況，需要預(yù)算管理部及時為預(yù)算管理委員會、董事會提供數(shù)據(jù)參照。從多方位保障預(yù)算數(shù)據(jù)嚴(yán)肅性。上至管理層，下到業(yè)務(wù)層，都不能隨意去增長或修改預(yù)算數(shù)據(jù)，決策層更不能為了突然決定而變化預(yù)算業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。詳見《全面預(yù)算管理制度》收入回款目的規(guī)劃預(yù)算編制主體：醫(yī)貿(mào)公司、事業(yè)部、辦事處；預(yù)算項目分類：銷售收入（含稅）、銷售收入（不含稅）、銷售數(shù)量、收入平均單價、采購單價、采購成本、毛利；預(yù)算期間：按月度；預(yù)算內(nèi)容：按區(qū)域、按產(chǎn)品、按業(yè)務(wù)員；3.2.1銷售收入編制表格樣式（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）備注：A：編制主體：各辦事處。B：預(yù)算業(yè)務(wù)內(nèi)容：依照【區(qū)域】和【產(chǎn)品】來預(yù)算該區(qū)域銷售收入、銷售數(shù)量、銷售成本、毛利。C：上年同期：分為【預(yù)算目的】和【實際完畢】，其重要作用是為本年度目的提供基本參照數(shù)據(jù)及依照【實際完畢】計算出本年度預(yù)測增長率。其中【預(yù)算目的】數(shù)據(jù)來源：上年度各預(yù)算單位考核目的。【實際完畢】數(shù)據(jù)來源：上年度各單位實際業(yè)務(wù)收入。D：產(chǎn)品平均單價=銷售收入(含稅)/銷售數(shù)量。E：采購單價來源于產(chǎn)品內(nèi)部交易價格預(yù)算表。F：產(chǎn)品編號、劑型、包裝規(guī)格系統(tǒng)依照產(chǎn)品名稱自動調(diào)出。3.2.2銷售收入規(guī)劃預(yù)算業(yè)務(wù)流程圖3.2.3收入預(yù)算評估分析1、重要問題及解決方案：1）預(yù)算指標(biāo)體系與核算體系不統(tǒng)一。在調(diào)研過程中，大多管理者但愿將預(yù)算收入劃分細(xì)某些甚至想以業(yè)務(wù)員為口徑去規(guī)劃收入以便記錄和分析。后經(jīng)與財務(wù)部溝通，當(dāng)前在核算體系內(nèi)沒有直接劃分到區(qū)域更沒有核算到業(yè)務(wù)員，但基于管理需要，最后在預(yù)算體系內(nèi)保存區(qū)域規(guī)劃信息，不在做到業(yè)務(wù)員。區(qū)域?qū)嶋H執(zhí)行數(shù)據(jù)當(dāng)前尚不能直接從核算體系內(nèi)直接取數(shù)?？梢圆捎檬止づ_賬錄入辦法進(jìn)行實際數(shù)取值。針對上述問題：預(yù)算建議，由于預(yù)算體系具備前瞻性、全面性和細(xì)致性，也許導(dǎo)致兩者無法完全統(tǒng)一，但在后來業(yè)務(wù)展開前或過程中需事先考慮兩者相應(yīng)關(guān)系，后來日后監(jiān)控和分析。3）收入預(yù)算體系擴(kuò)展性，當(dāng)前該表單體系是基于既有業(yè)務(wù)模型設(shè)計而成，由于業(yè)務(wù)變化會引起收入預(yù)算體系及表單變化。因此就需要預(yù)算管理部、預(yù)算專人有專人負(fù)責(zé)相應(yīng)需求梳理和表單設(shè)計，此處不但僅是收入體系，所有預(yù)算體系都需注意此項內(nèi)容。4）收入預(yù)算是所有預(yù)算起點，要保證其足夠嚴(yán)肅性。例如，管理費用率、銷售費用率、稅費預(yù)算都需要此數(shù)據(jù)支撐，因此此目的一旦確認(rèn)，建議不要隨意更改。3.2.4回款編制表格樣式（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）備注：A：編制主體：各辦事處。B：預(yù)算業(yè)務(wù)內(nèi)容：依照【區(qū)域】和【業(yè)務(wù)員】來預(yù)算該區(qū)域回款。C：上年同期：分為【預(yù)算目的】和【實際完畢】，其重要作用是為本年度目的提供基本參照數(shù)據(jù)及依照【實際完畢】計算出本年度預(yù)測增長率。其中【預(yù)算目的】數(shù)據(jù)來源：上年度各預(yù)算單位考核目的?！緦嶋H完畢】數(shù)據(jù)來源：上年度各單位實際業(yè)務(wù)收入。3.2.5回款規(guī)劃預(yù)算業(yè)務(wù)流程圖經(jīng)營目的規(guī)劃經(jīng)營目的預(yù)算制定主體：董事會、預(yù)算管理委員會；經(jīng)營目的預(yù)算編制主體：預(yù)算管理部；預(yù)算項目分類：銷售收入、回款、毛利、銷售費用率、預(yù)測增長率；經(jīng)營目的主體分類：醫(yī)貿(mào)公司。預(yù)算期間：年度。3.3.1經(jīng)營目的預(yù)算編制表格樣式預(yù)算報表樣式（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）備注：編制主體：預(yù)算管理部。依照預(yù)算管理委員會制定規(guī)劃目的，對每個預(yù)算單位進(jìn)行填報；預(yù)算業(yè)務(wù)內(nèi)容：按預(yù)算單位進(jìn)行【銷售收入】、【回款】、【毛利潤】、【銷售費用率】、【增長率】進(jìn)行本年度預(yù)算目的下達(dá)。上年同期目的：分為【預(yù)算目的】和【實際完畢】，其重要作用是為本年度考核目的提供基本參照數(shù)據(jù)及依照【實際完畢】計算出本年度預(yù)測增長率。其中【預(yù)算目的】數(shù)據(jù)來源：上年度各預(yù)算單位考核目的?！緦嶋H完畢】數(shù)據(jù)來源：上年度各單位實際業(yè)務(wù)收入。本年考核目的制定根據(jù)：上年同期實際完畢數(shù)、本年預(yù)測增長率、行業(yè)發(fā)展趨勢、內(nèi)外部市場環(huán)境等因素來規(guī)劃并制定本年考核目的數(shù)據(jù)；預(yù)測增長率(%)=(本年預(yù)算目的-上年實際完畢)/本年預(yù)算目的；考核目的一旦確立，則不能隨意更改（重大業(yè)務(wù)或事故除外），以保障各業(yè)務(wù)部門和分子公司都能正常環(huán)繞此目的來進(jìn)行有序規(guī)劃和業(yè)務(wù)開展；3.3.2經(jīng)營目的規(guī)劃預(yù)算業(yè)務(wù)流程圖3.3.3經(jīng)營目的規(guī)劃評估分析1、重要問題1）公司在經(jīng)營目的制定上需要進(jìn)一步完善制定流程辦法論體系以增強(qiáng)考核目的客觀性和可實現(xiàn)性。經(jīng)咱們調(diào)研發(fā)現(xiàn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)雖然從多角度來規(guī)劃經(jīng)營目的，但對各分子公司和單位所持有和可運用資源未能進(jìn)行充分分析、評估、分派和謀劃，沒有與各單位實際狀況達(dá)到高度契合。這導(dǎo)致各經(jīng)營單位資源分派、目的規(guī)劃、業(yè)績計量描述不夠客觀和清晰；2、解決方案1）需要公司管理層建立嚴(yán)格、規(guī)范管理制度及流程，保證戰(zhàn)略管理及其應(yīng)用都作為集團(tuán)內(nèi)部一種常態(tài)制度性流程。通過制度化形成定期報告、定期在中高層內(nèi)部溝通和傳達(dá)，有效發(fā)揮其前瞻性和指引作用。2）建立有效或深化既有考核機(jī)制。建立完善和規(guī)范業(yè)績計量體系，該體系設(shè)計要關(guān)注：A、每個戰(zhàn)略目的至少選取一種業(yè)績計量原則；B、結(jié)合定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，但盡量選取定量指標(biāo)；C、統(tǒng)一定義計量指標(biāo)體系口徑和涵義，保證所有人員知曉計量指標(biāo)屬性；D、計量體系針對性、可分解性和可考核性。3）全面預(yù)算管理作為組織進(jìn)行資源合理化配備系統(tǒng)工具，其最后目是協(xié)助公司實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目的。建立全面預(yù)算管理模式自身就是一種變革管理，其中涉及在制度層面上變化和執(zhí)行層面上變化。因而，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略高度來理解全面預(yù)算管理體系，并通過變革管理在公司內(nèi)部形成上下一致管理和經(jīng)營理念，從而增進(jìn)戰(zhàn)略目的和規(guī)劃實現(xiàn)。收入回款預(yù)算預(yù)算編制主體：醫(yī)貿(mào)公司、事業(yè)部、辦事處；預(yù)算項目分類：銷售收入（含稅）、銷售收入（不含稅）、銷售數(shù)量、收入平均單價、采購單價、采購成本、毛利；預(yù)算期間：按月度；預(yù)算內(nèi)容：按區(qū)域、按產(chǎn)品、按業(yè)務(wù)員；3.4.1收入預(yù)算編制表格樣式（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）備注：編制主體：同銷售收入規(guī)劃表；預(yù)算業(yè)務(wù)內(nèi)容：同銷售收入規(guī)劃表；分解后預(yù)算目的之和不得不大于集團(tuán)下達(dá)目的，可以不不大于或等于。3.4.2收入預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程3.4.3回款預(yù)算編制表格樣式（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）備注：編制主體：同回款規(guī)劃表；預(yù)算業(yè)務(wù)內(nèi)容：同回款規(guī)劃表；分解后預(yù)算目的之和不得不大于集團(tuán)下達(dá)目的，可以不不大于或等于。3.4.4回款預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程尋常費用預(yù)算（涉及管理費用、銷售費用、制造費用）預(yù)算編制主體：所有預(yù)算單位及預(yù)算責(zé)任中心；預(yù)算項目分類：按預(yù)算二級或三級科目（如：管理費用為一級科目，辦公費為二級科目，辦公用品、電子耗材等為三級科目）進(jìn)行費用科目預(yù)算，按管理類別涉及：行政、尋常、專項。并要管理需要將所有科目劃分為：重點可控、不可控、非付現(xiàn)、人工四個類別。預(yù)算期間：按月度；預(yù)算內(nèi)容：依照上年度實際發(fā)生數(shù)、公司下達(dá)有關(guān)費用率進(jìn)行本年度預(yù)算編制，其中所有科目都需要編制數(shù)據(jù)來源根據(jù)。費用類別：依照部門性質(zhì)將費用劃分為：管理費用、銷售費用、制造費用。其中管理職能部門所發(fā)生費用為管理費用、銷售部門及為銷售部門所發(fā)生費用為銷售費用、直接生產(chǎn)部門所發(fā)生費用為制造費用。3.5.1費用預(yù)算報表樣式：（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）備注：編制部門：所有預(yù)算單位及預(yù)算責(zé)任中心；銷售費用率：來源于集團(tuán)決策層下達(dá)目的數(shù)；管理費用、制造費用：按公司預(yù)算編制制度進(jìn)行編制；費用金額填報方式：依照上年實際完畢數(shù)和費用率按明細(xì)項附表、按月度進(jìn)行填報；其中明細(xì)項附表樣式如下（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）：各預(yù)算單位通過填制每個科目明細(xì)表，匯總成二級預(yù)算科目，各預(yù)算專人無法直接填制二級科目；某些科目需由歸口管理部門統(tǒng)一填報或?qū)徟?，方能將最后金額傳遞到相應(yīng)預(yù)算部門。如：職工薪酬有關(guān)、固定資產(chǎn)采購有關(guān)都需要歸口管理部門填報或?qū)徟?，歸口審批管理單位如下表所示：管理費用歸口部門序號大類科目名稱建議審核部門1折舊及攤銷折舊費財務(wù)中心2折舊及攤銷無形資產(chǎn)攤銷財務(wù)中心3折舊及攤銷低值易耗品攤銷行政辦公室4招待費招待費各業(yè)務(wù)部門5研發(fā)研發(fā)支出藥物研究院6稅費印花稅財務(wù)中心7稅費房產(chǎn)稅財務(wù)中心8稅費土地使用稅財務(wù)中心9稅費車輛用款-車船稅行政辦公室11人工-其她職工福利監(jiān)審中心12人工-其她工會經(jīng)費監(jiān)審中心16人工工資人力資源中心18人工養(yǎng)老保險費人力資源中心19人工醫(yī)療保險費人力資源中心20人工失業(yè)保險費人力資源中心21人工工傷保險費人力資源中心22人工生育保險費人力資源中心23人工住房公積金人力資源中心24其她其她行政辦公室25廣告及宣傳費廣告費文化品牌中心26廣告及宣傳費會議費各業(yè)務(wù)部門27公司經(jīng)費通訊費信息中心28公司經(jīng)費郵寄費行政辦公室29公司經(jīng)費檢測費質(zhì)量中心30公司經(jīng)費保險費生產(chǎn)中心31公司經(jīng)費辦公費行政辦公室32公司經(jīng)費資料費行政辦公室33公司經(jīng)費修理費行政辦公室34生產(chǎn)中心35公司經(jīng)費水電費行政辦公室36公司經(jīng)費取暖費行政辦公室37公司經(jīng)費綠化費行政辦公室38公司經(jīng)費運送費生產(chǎn)中心39公司經(jīng)費實驗檢查費質(zhì)量中心41公司經(jīng)費測繪費基建中心42公司經(jīng)費招聘費人力資源中心43公司經(jīng)費聘請中介機(jī)構(gòu)費財務(wù)中心44公司經(jīng)費訴訟費監(jiān)審中心46公司經(jīng)費環(huán)保費生產(chǎn)中心47公司經(jīng)費市內(nèi)交通費各業(yè)務(wù)部門48公司經(jīng)費殘疾人保障金人力資源中心49公司經(jīng)費生活垃圾費行政辦公室50車輛車輛用款-停車費行政辦公室51車輛車輛用款-過路費行政辦公室52車輛車輛用款-燃料費行政辦公室53車輛車輛用款-強(qiáng)制險行政辦公室54車輛車輛用款-商業(yè)險行政辦公室55車輛車輛用款-修理費行政辦公室56車輛車輛用款-檢車費行政辦公室57車輛車輛用款-存車費行政辦公室58車輛車輛用款-其她行政辦公室59差旅費差旅費各業(yè)務(wù)部門依照科目性質(zhì)，將既有預(yù)算科目分別劃分為：重點可控、不可控、非付現(xiàn)、人工四個不同管理內(nèi)容，這樣以便為管理層帶來更好數(shù)據(jù)分析和節(jié)約方案制定。當(dāng)該報表填制完畢后，如果當(dāng)前部門費用率超過下達(dá)費用率，則預(yù)算系統(tǒng)將不予通過，即為不合理數(shù)據(jù)有待進(jìn)一步修正或調(diào)節(jié)。當(dāng)填制管理費用時，如果沒有選取管理類別，則預(yù)算系統(tǒng)將不予以通過，即為不完整數(shù)據(jù)信息需進(jìn)一步修正和調(diào)節(jié)。在填報該表單時有需要注旨在整個報表體系內(nèi)填報順序：如，折舊費來源于《既有固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表》、《新增固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表》，工資有關(guān)來源于《職工薪酬預(yù)算表》。因此只有這些有關(guān)報表填制完畢后，才可以完整地看到該表中數(shù)據(jù)。此處詳見《顧客操作闡明書》。3.5.2費用預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程：年預(yù)算業(yè)務(wù)流程描述：各預(yù)算責(zé)任中心，依照上年度實際數(shù)、費用率或本年預(yù)測數(shù)，填報本年度預(yù)算，由預(yù)算責(zé)任中心上報至部門、歸品管理部門、股份中心、分子公司、集團(tuán)層面進(jìn)行審核，如果審核通過則生成正式預(yù)算值，否則進(jìn)行逐級打回操作，然后預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行二次修改后，再次上報審核直至審批通過，進(jìn)行N上N下操作；預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程圖：3.5.3尋常費用預(yù)算評估分析及解決方案：1）公司尚未建立起系統(tǒng)化預(yù)算編制辦法論，并在公司范疇內(nèi)一貫執(zhí)行。由于各預(yù)算部門對每一類記錄指標(biāo)詳細(xì)內(nèi)涵尚未形成共識，相應(yīng)預(yù)算、核算指標(biāo)設(shè)立和記錄口徑尚無法統(tǒng)一，往往導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)記錄口徑互不相容、預(yù)算信息與財務(wù)記錄缺少必要邏輯關(guān)系。這不但導(dǎo)致年度經(jīng)營籌劃預(yù)算在編制階段數(shù)據(jù)不精確，并且也引起了對年度經(jīng)營籌劃執(zhí)行狀況進(jìn)行分析、對執(zhí)行效果進(jìn)行績效考核方面困難。解決方案：公司管理層需要由財務(wù)管理中心、預(yù)算管理中心牽頭，盡快統(tǒng)一公司內(nèi)部各個職能部門之間預(yù)算編制指標(biāo)、核算單位科目設(shè)立和記錄口徑，保證各方達(dá)到共識。2）預(yù)算剛性不夠。既有經(jīng)營籌劃預(yù)算修訂較為隨意和頻繁，相應(yīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也只能被動地進(jìn)行更新，導(dǎo)致預(yù)算對于公司經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)行為約束力不夠。同步，當(dāng)前公司對經(jīng)營籌劃和預(yù)算修正過程中，需要履行哪些程序、完畢哪些文檔工作、各關(guān)聯(lián)部門之間信息和文檔如何保持動態(tài)更新和一致以及各個部門之間信息傳遞規(guī)則尚未明擬定義。解決方案：建立和完善經(jīng)營籌劃/預(yù)算修正流程，明確經(jīng)營籌劃/預(yù)算修正過程應(yīng)當(dāng)履行詳細(xì)程序和手續(xù)、完畢文檔編制工作以及各個部門之間信息傳遞規(guī)則。3）公司需建立系統(tǒng)化制度及流程，就如何動態(tài)監(jiān)控、分析和報告年度經(jīng)營籌劃/預(yù)算執(zhí)行狀況作出全面規(guī)范和闡明(涉及主管部門、分析和監(jiān)控頻率、分析和監(jiān)控范疇及內(nèi)容、報告方式/途徑、行動籌劃等方面)，并在全公司貫徹實行。人力薪酬預(yù)算預(yù)算編制主體：各分子公司人力資源部，并經(jīng)由人力資源中心進(jìn)行審批；預(yù)算項目分類：崗位、職級、職極原則、人員、工資、工齡工資、福利費、保險有關(guān)、獎金、培訓(xùn)費用；預(yù)算期間：按月度；預(yù)算內(nèi)容：1、維護(hù)《職工職級原則預(yù)算表》其中重要涉及：職級原則和崗位及相相應(yīng)工資原則金額。2、依照《職工職級原則預(yù)算表》成果在《職工薪酬預(yù)算表》中預(yù)算出有關(guān)人員工資、福利、保險、獎金等有關(guān)職工薪酬預(yù)算表。薪酬歸屬類別：依照部門將薪酬劃分為管理費用、銷售費用、制造費用。3.6.1人力資源預(yù)算編制表格樣式（僅為示例，詳細(xì)報表詳見附件）備注：《人員職級預(yù)算表》和《職工薪酬預(yù)算表》是行浮動表，即可依照實際業(yè)務(wù)需求任意增行、刪行操作,詳見操作闡明書。編制主體：股份HR及各分子公司HR。《人員職級原則預(yù)算表》由人力資源中心填制，填制期間為每年一次，填制辦法：崗位和職級為手工選取，職級原則是手工填制?！堵毠ば匠觐A(yù)算表》中工資原則來源于《人工職級原則預(yù)算表》?！堵毠ば匠觐A(yù)算表》中社?；鶖?shù)、養(yǎng)老保險比例、失業(yè)保險比例、生育保險比例、醫(yī)療保險比例、工傷保險比例、年工工資、獎金為手工填制?！堵毠ば匠觐A(yù)算表》中養(yǎng)老保險計算辦法為：當(dāng)（基本工資+工齡工資）/3不大于或等于社?；鶖?shù)時，按（基本工資+工齡工資）*養(yǎng)老保險比例進(jìn)行計算，當(dāng)（基本工資+工齡工資）/3不不大于社?；鶖?shù)時，按社?；鶖?shù)*養(yǎng)老保險比例進(jìn)行計算。其她保險比例依次類推；《職工薪酬預(yù)算表》填制期間為每年一月份和七月份。其中二到六月職工薪酬預(yù)算系統(tǒng)自動復(fù)制一月份，八到十二月職工薪酬預(yù)算系統(tǒng)自動復(fù)制七月份。《職工薪酬預(yù)算表》依照部門和人員信息系統(tǒng)自動記錄出該部門既有人員數(shù)量和新增人員數(shù)量。其中既有人員直接填制人員姓名，新增人員數(shù)量用數(shù)字代替。此表填報完畢后，依照預(yù)算責(zé)任中心（部門）分別傳遞到每個部門所相應(yīng)費用科目中。在職級原則維護(hù)表中，如果有變動話也請在季度預(yù)算中維護(hù)，此表為基本表不能隨意更改?！陡＠M預(yù)算表》和《職工教誨經(jīng)費預(yù)算表》由人力資源中心統(tǒng)一填制和管理，不在分到詳細(xì)部門。3.6.2人力資源預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程：人力資源預(yù)算業(yè)務(wù)流程描述：人力資源中心及各分子公司HR進(jìn)行職級原則維護(hù)和人工費用填報，依照預(yù)算責(zé)任中心、部門、公司匯總上報到集團(tuán)預(yù)算管理部進(jìn)行審批，如果審核通過則生成正式預(yù)算值，否則進(jìn)行逐級打回操作，然后在預(yù)算責(zé)任中心層級進(jìn)行二次修改后，再次上報審核直至審批通過，進(jìn)行N上N下操作；人力資源預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程圖：3.6.3人力資源預(yù)算評估分析及解決方案：1)人力預(yù)算難點在于人員異動性較大，這樣在數(shù)據(jù)精確性也許與實際差別較大。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)車間人員和銷售人員這一狀況較為嚴(yán)重。解決辦法：針對此類問題建議各分子公司按最大業(yè)務(wù)量進(jìn)行預(yù)算，即預(yù)算最大化或縮短預(yù)算期間。最大化制定參照根據(jù)是下季度業(yè)務(wù)量規(guī)劃及人員配比狀況，且將預(yù)算期間在也許狀況由季度轉(zhuǎn)換為月度，這樣可在某種程序上解決預(yù)算精確性。2)建議XX公司在適當(dāng)階段引入人均費用率、人均產(chǎn)值管理理念。這樣可以在某種限度上衡量人員配備狀況，然后結(jié)合不同崗位KPI建立有效考核體系，使每個員工都能充分發(fā)揮積極能動性。資本性支出預(yù)算資本性支出預(yù)算涉及三類：固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、基建項目；預(yù)算編制主體：財務(wù)部、各預(yù)算責(zé)任中心、歸口管理部門、基建中心、設(shè)備部；預(yù)算項目分類：新增固定資產(chǎn)、新增無形資產(chǎn)、既有固定資產(chǎn)、既有無形資產(chǎn)、在建工程項目預(yù)算；預(yù)算期間：按月度進(jìn)行資產(chǎn)采購和折舊，按年度進(jìn)行折舊匯總；預(yù)算內(nèi)容：1、既有固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)直接由各分子公司財務(wù)部從浪潮ERP賬上取出各部門折舊費，進(jìn)行填報。2、新增固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)由各預(yù)算單位進(jìn)行填報采購預(yù)算，經(jīng)由有關(guān)歸口部門審批通過后，在依照資產(chǎn)類別、資產(chǎn)原值、購買月份、折舊月份、殘值率等參數(shù)進(jìn)行新增折舊預(yù)算，并將該折舊金額計入到有關(guān)尋常費用表中。3、基建項目采用由歸口管理部門直接填報方式進(jìn)行填制。3.7.1資本性支出有關(guān)報表樣式（僅為示例，詳見附件）1、固定資產(chǎn)采購預(yù)算表備注：此表是一張行浮動表，可以依照實際業(yè)務(wù)需求任意增行、刪行操作,詳見操作闡明書。此表總體思路為：預(yù)算部門在固定資產(chǎn)采購時，需要事先評估是更換還是新增，并指定該資產(chǎn)由那個歸口管理部門管理。如果購買類型為更換，那么需要填制原資產(chǎn)狀況及更換理由，如果購買類型為新增，那么需要填制申報資產(chǎn)狀況及新增理由。然后統(tǒng)一上報到該資產(chǎn)所相應(yīng)歸口管理部門，由其對更換或新增資產(chǎn)進(jìn)行評估，如果審批通過則進(jìn)行歸口部門審批列填制。最后采購和折舊成果按審批后資產(chǎn)狀況進(jìn)行計算和記錄。價值低于元，按低值易耗品填制，直接計入當(dāng)期費用。生產(chǎn)設(shè)備不大于50萬，請按《固定資產(chǎn)購買預(yù)算申報表》進(jìn)行填制，不不大于50萬請按《在建工程預(yù)算表》填制；選取完資產(chǎn)類別后系統(tǒng)自動調(diào)出該類別折舊月份、殘值率等參數(shù)。歸口部門審批完畢之后，依照審批后購買月份、購買金額，再結(jié)合折舊月份、殘值率計算折舊月份及折舊金額。以生產(chǎn)該申報部門新增折舊預(yù)算和資金籌劃預(yù)算。既有固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表備注：由財務(wù)部依照賬務(wù)信息按資產(chǎn)類別提供每個部門既有折舊金額。在當(dāng)前預(yù)算系統(tǒng)搭建中還是手工錄入。新增固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表備注：依照歸口管理部門確認(rèn)后采購資產(chǎn)狀況及表單上有關(guān)參數(shù)（資產(chǎn)類別、資產(chǎn)原值、月份、折舊年限、殘值率）進(jìn)行計提折舊。依照部門將新增和既有折舊金額共計后傳遞到該部門《固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表》中并傳遞到該部折舊費科目中。新增無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算表備注：編制部門：財務(wù)中心。依照無形資產(chǎn)類別、無形資產(chǎn)名稱、原值、攤銷日期計算出每月攤銷金額并依照實際狀況填制預(yù)付金額。以便生成攤銷預(yù)算和資金籌劃。既有無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算表備注：編制部門：財務(wù)中心。由財務(wù)部依照賬務(wù)信息按資產(chǎn)類別提供既有攤銷金額。在當(dāng)前預(yù)算系統(tǒng)搭建中還是手工錄入。無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算表備注：依照確認(rèn)后采購資產(chǎn)狀況及表單上有關(guān)參數(shù)（資產(chǎn)類別、資產(chǎn)原值、月份、攤銷月份）進(jìn)行無形資產(chǎn)攤銷。依照《無形資產(chǎn)攤銷預(yù)算表》中新增資產(chǎn)和無形資產(chǎn)攤銷金額并傳遞到管理費用中無形資產(chǎn)攤銷科目中?；椖款A(yù)算表備注：編制單位：各分子公司設(shè)備部、基建部、基建中心。依照基建類別，項目名稱，項目（設(shè)備）名稱，項目簡要闡明等表單上設(shè)立參數(shù)去預(yù)算當(dāng)前期間支付款（付給供應(yīng)商款項，重要用于資金籌劃）和價值款（當(dāng)前工程項目進(jìn)度預(yù)測價值款）。只有當(dāng)設(shè)備或資產(chǎn)價值不不大于50萬且為每個一種項目建設(shè)時才應(yīng)用此表，請各單位在填報時注意此內(nèi)容。各分子公司填報此表后，交由基建中心統(tǒng)一審批。3.7.2資本性支出預(yù)算編制業(yè)務(wù)流程：資本性支出預(yù)算業(yè)務(wù)流程描述：1、既有固定資產(chǎn)折舊和無形資產(chǎn)攤銷，依照浪潮ERP賬中實際數(shù)據(jù)用預(yù)算系統(tǒng)提供進(jìn)行數(shù)據(jù)抽取功能直接取數(shù)或由財務(wù)部門按預(yù)算責(zé)任中心手工錄入。2、新增固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)依照《固定資產(chǎn)采購申報表》中歸口部門審批后數(shù)據(jù)進(jìn)行折舊計算，并傳遞到有關(guān)預(yù)算責(zé)任中心。3、基建項目由歸口管理部門直接進(jìn)行填制。4、依照預(yù)算責(zé)任中心、部門、公司匯總上報到集團(tuán)預(yù)算管理部進(jìn)行審批，如果審核通過則生成正式預(yù)算值，否則進(jìn)行逐級打回操作，然后預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行二次修改后，再次上報審核直至審批通過，進(jìn)行N上N下操作；3.7.3資本性支出預(yù)算評估分析及解決方案：1)固定資產(chǎn)采購預(yù)算管理口徑需統(tǒng)一，究竟是按金額控制，還是按數(shù)量控制始終是業(yè)內(nèi)有爭議一種話題，這兩種管理方案都在不同業(yè)務(wù)背景下有不同作用。例如：如果以利潤和鈔票流量為起點預(yù)算普通采用按金額進(jìn)行管理。只要實際采購不超預(yù)算即可審批通過。如果以成本管理為起點預(yù)算普通采用按數(shù)量和資產(chǎn)名稱控制，特別是針對生產(chǎn)設(shè)備。解決方案：針對XX公司預(yù)算項目建議采用，按采購資產(chǎn)名稱和金額進(jìn)行控制。不容許浮現(xiàn)預(yù)算A設(shè)備A1型號，實際購買B設(shè)備B1型號狀況，更不能超預(yù)算以免影響到最后損益。2）歸口管理部門不能發(fā)揮有效職責(zé)。歸口管理部門要認(rèn)真審核采購資產(chǎn)狀況與否與實際工作相匹配，要提出積極有效管理意見，特別在更換資產(chǎn)狀況時，更要結(jié)合財務(wù)部查清原資產(chǎn)狀況，以避免重復(fù)購買揮霍有效資源。3）無形資產(chǎn)購買建議由歸口管理部門進(jìn)行集中采購或管理，采用分?jǐn)偡绞接嬋氲礁饔嘘P(guān)受益部門。4）界定在建工程原則。需要公司管理層、財務(wù)中心明確超過什么原則為在建工程，什么狀況計入當(dāng)期費用，什么狀況要進(jìn)行資本化解決，這樣在財務(wù)核算時便于損益分析，也有助于資金統(tǒng)籌安排。成本預(yù)算預(yù)算編制主體：生產(chǎn)中心、各分子公司生產(chǎn)部、生產(chǎn)車間、動力車間、采購部、物資部、技術(shù)部、財務(wù)部；預(yù)算項目分類：產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品庫存、單位成本、材料采購、材料庫存、動力單位成本、動力成本、直接人工、制造費用分?jǐn)偂a(chǎn)品成本；預(yù)算期間：按月度；預(yù)算內(nèi)容：1、產(chǎn)品產(chǎn)量由生產(chǎn)中心依照銷售數(shù)量和安全庫存對各分子公司進(jìn)行產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算。2、各分子公司生產(chǎn)部接到生產(chǎn)中心下達(dá)產(chǎn)量表后依照各車間實際生產(chǎn)狀況，將產(chǎn)品分解到各生產(chǎn)車間，以生成各生產(chǎn)車間月度生產(chǎn)籌劃；3、各車間依照技術(shù)部下達(dá)單個產(chǎn)品萬支生產(chǎn)單位成本及財務(wù)部下達(dá)生產(chǎn)損耗、運送損耗、庫存損耗參數(shù)生成單個產(chǎn)品原則用量。4、采購部依照生產(chǎn)所需材料用量、期初庫存、安全庫存、招投標(biāo)價進(jìn)行采購預(yù)算。5、依照單位成本*材料采購單價預(yù)算出單位成本。然后依照單位成本*生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)算出單個產(chǎn)品原材料、輔助材料、包裝材料單位成本和總成本。6、動力車間及車間核算員，分別下達(dá)每個產(chǎn)品動力和直接人工單位成本（此單位成本在前端原本有其計算過程，本次預(yù)算實行其計算過程不在預(yù)算系統(tǒng)中體現(xiàn)），依照單位成本和生產(chǎn)量計算每個產(chǎn)品總動力成本和直接人工。7、制造費用，由財務(wù)部結(jié)合考核指標(biāo)和歷史實際發(fā)生水平對每個產(chǎn)品下達(dá)單位制造費用指標(biāo)。依照單位成本和產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)量計算每個產(chǎn)品所需制造費用。8、產(chǎn)品成本預(yù)算，依照原材料、輔助材料、包裝材料、動力成本、直接人工、制造費用分?jǐn)傤A(yù)算出產(chǎn)品總成本?？傮w預(yù)算原則：按車間、按產(chǎn)品、按單位成本、按分?jǐn)偝杀?、按產(chǎn)量進(jìn)行每個產(chǎn)品成本預(yù)算；3.8.1產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算表（僅為示例，詳見附件）備注：《產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算表》由生產(chǎn)中心以生產(chǎn)公司為單位進(jìn)行預(yù)算下達(dá)?！懂a(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算表》預(yù)算根據(jù)：銷售數(shù)量、期初庫存、發(fā)貨數(shù)量、安全庫存；各生產(chǎn)公司接到生產(chǎn)產(chǎn)量下達(dá)數(shù)后，按其實際生產(chǎn)籌劃和能力對產(chǎn)品產(chǎn)量進(jìn)行分解到各車間，如《產(chǎn)品產(chǎn)量分解表》所示?！懂a(chǎn)品產(chǎn)量分解表》由各分子公司生產(chǎn)部進(jìn)行填制。；《產(chǎn)品產(chǎn)量分解表》預(yù)算根據(jù):按下達(dá)數(shù)、按產(chǎn)品、按車間生能力。生間產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量不得不大于生產(chǎn)部下達(dá)數(shù)量。預(yù)算期間：每月。預(yù)算單位：盒或公斤，與銷售數(shù)量保持一致。3.8.2產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算業(yè)務(wù)流程產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算業(yè)務(wù)流程描述：1、產(chǎn)品產(chǎn)量由生產(chǎn)中心依照銷售數(shù)量和安全庫存對各分子公司進(jìn)行產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算。2、各分子公司生產(chǎn)部接到生產(chǎn)中心下達(dá)產(chǎn)量表后依照各車間實際生產(chǎn)狀況，將產(chǎn)品分解到各生產(chǎn)車間，以生成各生產(chǎn)車間月度生產(chǎn)籌劃；3、依照預(yù)算責(zé)任中心、部門、公司匯總上報到集團(tuán)預(yù)算管理部進(jìn)行審批，如果審核通過則生成正式預(yù)算值，否則進(jìn)行逐級打回操作，然后預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行二次修改后，再次上報審核直至審批通過，進(jìn)行N上N下操作；3.8.3材料單位成本預(yù)算表（僅為示例，詳見附件）：備注：編制單位：原則用量由技術(shù)部編制、生產(chǎn)損耗、運送損耗、庫存損耗由財務(wù)部進(jìn)行編制。依照某產(chǎn)品來選取所需材料，并填制每萬支用量。此表每年僅需填制一次，除非在工藝上發(fā)生重大改革。3.8.4產(chǎn)品單位成本預(yù)算業(yè)務(wù)流程3.8.5材料采購預(yù)算表（僅為示例，詳見附件）：備注：《材料采購預(yù)算表》由物資部以生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量所需材料數(shù)量、損耗數(shù)量、安全庫存、期初庫存、采購價格進(jìn)行材料采購預(yù)算?！恫牧蠋齑嬖陬A(yù)算表》由物資部以期初庫存、入庫數(shù)量、出庫數(shù)量、安全庫存進(jìn)行材料庫存預(yù)算；預(yù)算期間：每月。3.8.6材料采購預(yù)算業(yè)務(wù)流程：3.8.7動力成本預(yù)算表（僅為示例，詳見附件）：備注：編制單位：動力車間。依照歷史經(jīng)驗和本年預(yù)算狀況進(jìn)行填制。備注:編制單位：動力車間。預(yù)算思路：將所有動力視為動力車間產(chǎn)品進(jìn)行解決。依照單位成本、單位用量、生產(chǎn)總量進(jìn)行某種動力成本預(yù)算。依照生產(chǎn)用量、科研用量，依照動力車間往年所耗用量進(jìn)行手工填制；(注意：此處要依照實際狀況進(jìn)行規(guī)劃，兩者也許存在差別，依照實際狀況進(jìn)行差別調(diào)節(jié)）依照預(yù)算單價、生產(chǎn)成本計算動力車間毛利潤。3.8.8動力成本業(yè)務(wù)流程：3.8.9直接人工預(yù)算表（僅為示例，詳見附件）：備注：編制單位：各車間。依照每個產(chǎn)品單位人工成本和產(chǎn)量計算出直接人工，并最后身成車間直接人工預(yù)算表。每個產(chǎn)品單位人工成本，在線下原本按車間、按產(chǎn)品、按工藝有一套獨立計算公式。本次實行不在將前置表納入到該預(yù)算體系，但為了以便后來擴(kuò)展，咱們當(dāng)前在此處留有接口。人力資源部按生產(chǎn)車間崗位及職級進(jìn)行生產(chǎn)人工預(yù)算，并下達(dá)至各車間。因此在直接人工處分別有現(xiàn)兩個數(shù)據(jù)源，人力資源部下達(dá)數(shù)和依照生產(chǎn)成本直接人工數(shù)，這樣就會導(dǎo)致兩者也許數(shù)據(jù)有差別，此處預(yù)算編制完畢后，財務(wù)部依照實際預(yù)算目的需進(jìn)行平衡調(diào)節(jié)。3.8.10直接人工業(yè)務(wù)流程：3.8.11制造費用\生產(chǎn)設(shè)備折舊預(yù)算表（僅為示例，詳見附件）：備注：編制單位：各車間。依照每個產(chǎn)品單位制造費用成本和產(chǎn)量計算出總制造費用，并最后身成車間直接制造費用預(yù)算表。各車間按決策層下達(dá)目的、歷史經(jīng)驗同步也會上報本車度制造費用。因此在制造費用處分別有現(xiàn)兩個數(shù)據(jù)源，本車間規(guī)劃數(shù)和依照生產(chǎn)成本總制造費用，這樣就會導(dǎo)致兩者也許數(shù)據(jù)有差別，此處預(yù)算編制完畢后，財務(wù)部依照實際預(yù)算目的需進(jìn)行平衡調(diào)節(jié)。備注編制單位：各車間。依照車間規(guī)劃制造費用和按產(chǎn)品匯總制造費用進(jìn)行差別對比，然后由財務(wù)中心依照實際狀況告知有關(guān)部門進(jìn)行制造費用調(diào)節(jié)。備注編制單位：財務(wù)中心。依照各車間既有資產(chǎn)狀況一方面進(jìn)行資產(chǎn)折舊預(yù)算，在依照研發(fā)部門上報科研需分?jǐn)傉叟f（計算辦法：研發(fā)分?jǐn)傉叟f金額=該資產(chǎn)當(dāng)月總折舊額/當(dāng)月天數(shù)*科研所需工時）和需計入管理費用折舊金額（計算辦法：該資產(chǎn)當(dāng)月總折舊額/當(dāng)月天數(shù)*停產(chǎn)天數(shù)），得出生產(chǎn)所需用折舊金額。依照分?jǐn)傊粮鬈囬g折舊額和按產(chǎn)品匯總折舊額進(jìn)行差別對比，然后由財務(wù)中心依照實際狀況告知有關(guān)部門進(jìn)行資產(chǎn)折舊調(diào)節(jié)。3.8.12制造費用分?jǐn)俓生產(chǎn)設(shè)備分?jǐn)倶I(yè)務(wù)流程：3.8.13產(chǎn)品成本預(yù)算表（僅為示例，詳見附件）：備注編制單位：各車間。編制內(nèi)容：按產(chǎn)品、按產(chǎn)量（來源于生產(chǎn)部下達(dá)產(chǎn)量）、按原則用量（來源于技術(shù)部、財務(wù)部下達(dá)原則用量）、按預(yù)算單價（來源于物資部采購單價）、動力成本（來源于車間單位成本錄入）、直接人工（來源于車間單位成本錄入）、制造費用分?jǐn)偅▉碓从趤碓从谲囬g單位成本錄入）依照上述內(nèi)容自動計算出單位成本和總成本。此表需要特別闡明一點：虎林一某些產(chǎn)品在雞西進(jìn)行加工，所有原材料由虎林提供，此時原材料成本需計入到虎機(jī)。對于雞西來說直接計入：加工費、輔助材料、包裝材料、動力成本、人工成本、制造費用成本。但總體來說并不影響成本總成本。3.8.12產(chǎn)品成本預(yù)算業(yè)務(wù)流程： 3.8.13成本預(yù)算評估分析及解決方案：1）當(dāng)前成本計算較之此前相對來說更為明細(xì)某些，但在制造費用計入、動力成本計入、直接人工計入方式尚有待進(jìn)一步商榷