營銷策劃常用的方法和工具樣本

營銷策劃慣用辦法和工具一、SWOT分析

SWOT分析代表分析公司優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)。優(yōu)劣勢分析重要是著眼于公司自身實(shí)力及其與競爭對手比較，而機(jī)會(huì)與威脅分析將注意力放在外部環(huán)境變化及對公司也許影響上。

1、優(yōu)勢與劣勢分析(SW)

當(dāng)兩個(gè)公司處在同一市場或者說它們均有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一種公司有更高獲利率或獲利潛力，那么，咱們就以為這個(gè)公司比此外一種公司更具備競爭優(yōu)勢。所謂競爭優(yōu)勢是指一種公司超越其競爭對手能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)公司重要目的--獲利。但是，競爭優(yōu)勢并不一定完全體當(dāng)前較高獲利率上，由于有時(shí)公司更但愿增長市場份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。

競爭優(yōu)勢事實(shí)上指是一種公司比其競爭對手有較強(qiáng)綜合優(yōu)勢，但是明確公司究竟在哪一種方面具備優(yōu)勢更故意義，由于只有這樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。因此公司在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必要從整個(gè)價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上，將公司與競爭對手做詳細(xì)對比。

衡量一種公司及其產(chǎn)品與否具備競爭優(yōu)勢，只能站在既有潛在顧客角度上，而不是站在公司角度上。

2、機(jī)會(huì)與威脅分析(OT)

對環(huán)境分析

(1)政治/法律：壟斷法律、環(huán)保法、稅法、對外貿(mào)易法、勞動(dòng)法、政府穩(wěn)定法;

(2)經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)周期、GNP趨勢、利率、貨幣供應(yīng)、通貨膨脹、失業(yè)率、可支配收入、能源供應(yīng)、成本;

(3)社會(huì)文化：人口記錄、收入分派、社會(huì)穩(wěn)定、生活方式變化、教誨水平、消費(fèi);

(4)技術(shù)：政府對研究投入、政府和行業(yè)對技術(shù)注重、新技術(shù)創(chuàng)造和進(jìn)展、技術(shù)傳播速度、折舊和報(bào)廢速度。

構(gòu)造化環(huán)境分析辦法：

(1)產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入威脅：進(jìn)入本地哪些壁壘?它們阻礙新進(jìn)入者作用有多大?本公司如何擬定自己地位(自己進(jìn)入或者制止對手進(jìn)入)?

(2)供貨商量價(jià)能力：供貨商品牌或價(jià)格特色，供貨商戰(zhàn)略中本公司地位，供貨商之間關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移成本等，都影響公司與供貨商關(guān)系及其競爭優(yōu)勢。

(3)買方議價(jià)能力：本公司部件或在材料產(chǎn)品占買方成本比例，各買方之間與否有聯(lián)合危險(xiǎn)、本公司與買方與否具備戰(zhàn)略合伙關(guān)系等。

(4)代替品威脅：代替品限定了公司產(chǎn)品最高價(jià)，代替品對公司不但有威脅，也許也帶來機(jī)會(huì)。公司必要分析，代替品給公司產(chǎn)品或服務(wù)帶來是“滅頂之災(zāi)”呢，還是提供了更高利潤或價(jià)值;購買者轉(zhuǎn)而購買代替品轉(zhuǎn)移成本;公司可以采用什么辦法來減少成本或增長附加值來減少消費(fèi)者購買代替品風(fēng)險(xiǎn)?

(5)既有公司競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者均衡限度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)差別化限度、退出壁壘等，決定了一種行業(yè)內(nèi)競爭激烈限度。

對于公司來說，最危險(xiǎn)環(huán)境是進(jìn)入壁壘、存在代替品、由供貨商或買方控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

二、木桶理論

木桶最大盛水量不取決于最長木板，而取決于最短那一塊木板，這就是“木桶論”。

三、核心競爭力

“核心競爭力”這一術(shù)語初次浮現(xiàn)是在1990年。這一年，知名管理專家C.K.Prahalad和GaryHamel在她們所著TheCoreCompetenceoftheCorporation一書中指出：“核心競爭力是在一組織內(nèi)部通過整合了知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)知識和技能?！毙蜗蟮卣f，一家多元化經(jīng)營公司好比一棵大樹，核心產(chǎn)品(即核心零部件)是樹干，業(yè)務(wù)單位是樹枝，樹葉、花朵和果實(shí)則是顧客所需要最后產(chǎn)品。而支撐著所有這一切正是公司內(nèi)部能力不同組合。而核心競爭力事實(shí)上是隱含在核心產(chǎn)品(核心零部件)里面知識和技能或者它們集合。

競爭力是公司持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉，然而它自身不會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。如果沒有相應(yīng)機(jī)制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價(jià)值。也正是基于這一點(diǎn)，如今人們又把核心競爭力外延拓展到公司方方面面，涉及各個(gè)職能系統(tǒng)，而不是象過去那樣重要局限在研究開發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)上。

核心競爭力特性

明確核心競爭力特性，有助于辨識公司內(nèi)部核心競爭力，從而為核心競爭力哺育與提高奠定基本。

在Prahalad和Hamel看來，核心競爭力一方面應(yīng)當(dāng)能為公司提供進(jìn)入不同市場潛力。另一方面，核心競爭力對最后產(chǎn)品顧客價(jià)值，貢獻(xiàn)巨大。最后，一種公司核心競爭力應(yīng)當(dāng)是難以被競爭對手所模仿和復(fù)制。正如海爾集團(tuán)總裁張瑞敏所言：“創(chuàng)新(能力)是海爾真正核心競爭力，由于其不易或無法被競爭對手模仿。”

除了以上重要特性以外，核心競爭力還具備某些其他特性。一方面，核心競爭力是一種集合能力。普通狀況下，它是公司內(nèi)部不同能力集成組合，很少有公司單一能力，可以成為該公司核心競爭力。它是公司跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識、共享知識和運(yùn)用知識而形成整合知識和技能。這也是為什么一家公司核心競爭力，不容易被其競爭對手模仿或復(fù)制因素。單項(xiàng)能力比較容易模仿和復(fù)制，但是要仿制通過整合了核心競爭力就困難得多，由于核心競爭力整合機(jī)制和有關(guān)環(huán)境條件是難于模仿和復(fù)制。核心競爭力還是看不見、摸不著東西，必要通過它載體如核心產(chǎn)品才干體現(xiàn)出來。因而，核心競爭力也是無法(由于是集合、無形)或者不易(由于成本太高)購買到。

核心競爭力形成和提高

在核心競爭力觀念進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)人意識之前，核心競爭力形成，是一種無意識公司行為成果。其形成和成長速度和強(qiáng)度，同公司故意識塑造和提高行為影響相比，要慢得多，弱得多。與此相比，根植于核心競爭力觀念公司領(lǐng)導(dǎo)人，往往可以在認(rèn)準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢基本上，對公司核心競爭力進(jìn)行準(zhǔn)擬定位。然后她們建立相應(yīng)公司機(jī)制，配備相應(yīng)環(huán)境條件，來塑造和提高核心競爭力，并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。同步，這一切反過來又進(jìn)一步增強(qiáng)了公司核心競爭力。

哺育和提高核心競爭力，并把它轉(zhuǎn)換成競爭優(yōu)勢機(jī)制，普通涉及公司組織構(gòu)造和流程制度，而管理風(fēng)格、公司文化和資源狀況則構(gòu)成了轉(zhuǎn)換環(huán)境。成功公司往往可以完善這種轉(zhuǎn)換機(jī)制和環(huán)境條件，從而實(shí)現(xiàn)以核心競爭力制勝。以高屋建瓴之勢一方面打開歐美家電市場海爾公司就是這樣一種公司。創(chuàng)新能力是海爾核心競爭力，這種能力形成以及顯示出來競爭優(yōu)勢，得益于海爾文化完善。在海爾，創(chuàng)新能力同公司文化水乳交融，總裁張瑞敏對此解釋是：“創(chuàng)新是海爾文化價(jià)值觀?！?/p>

四、80/20規(guī)則

80/20規(guī)則是營銷策劃中一大原理，推而廣之，也是市場推廣一大原理。

80銷售額來自20/客戶

80業(yè)績來自20員工

80績效來自20工作

五、7-S模型

7-S模型指出了公司在發(fā)展過程中必要全面考慮各方面狀況，涉及構(gòu)造、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同價(jià)值觀。也就是說，公司僅具備明確戰(zhàn)略和深思熟慮行動(dòng)籌劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被以為是公司成功“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被以為是公司成功經(jīng)營銷“軟件”。

(一)硬件要素分析

(1)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是公司依照內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源狀況，為求得公司生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對公司發(fā)展目的、達(dá)到目的途徑和手段總體謀劃，它是公司經(jīng)營思想集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策成果，同步又是制定公司規(guī)劃和籌劃基本。

(2)構(gòu)造

戰(zhàn)略需要健全組織構(gòu)造來保證明行。組織構(gòu)造是公司組織意義和組織機(jī)制賴以生存基本，它是公司組織構(gòu)成形式，即公司目的、協(xié)同、人員、職位、互有關(guān)系、信息等組織要素有效排列組合方式。就是將公司目的任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多部門構(gòu)成垂直權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)一種有機(jī)整體。

(3)制度

公司發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)行需要完善制度作為保證，而事實(shí)上各項(xiàng)制度又是公司精神和戰(zhàn)略思想詳細(xì)體現(xiàn)。

(二)軟件要素分析

(1)風(fēng)格

(2)共同價(jià)值觀

公司成員共同價(jià)值觀念具備導(dǎo)向、約束、凝聚、勉勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工熱情，統(tǒng)一公司成員意志和欲望，齊心合力地為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的而努力。

(3)人員

人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)行核心。

(4)技能

在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定技能。這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)培訓(xùn)。

在公司發(fā)展過程中，要全面考慮公司整體狀況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素可以較好溝通協(xié)調(diào)狀況下，公司才干獲得成功。

六、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又稱“戴明環(huán)”，是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行一種合乎邏輯工作程序。

P(plan)--籌劃。涉及方針和目的擬定以及活動(dòng)籌劃制定;

D(do)--執(zhí)行。執(zhí)行就是詳細(xì)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)籌劃中內(nèi)容;

C(check)--檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行籌劃成果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題;

A(action)行動(dòng)(或解決)。對總結(jié)檢查成果進(jìn)行解決，成功經(jīng)驗(yàn)加以必定，并予以原則化，或制定作業(yè)指引書，便于后來工作時(shí)遵循;對于失敗教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決問題，應(yīng)提給下一下PDCA循環(huán)去解決。

PDCA特點(diǎn)：

(1)周而復(fù)始

(2)大環(huán)帶小環(huán)

(3)階梯式上升

(4)記錄工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)記錄觀念和解決辦法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題有效工具，典型模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)環(huán)節(jié)”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A;八個(gè)環(huán)節(jié)是：

1)分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題;

2)分析質(zhì)量問題中各種影響因素;

3)分析影響質(zhì)量問題重要因素;

4)針對重要因素，采用解決辦法;

--為什么要制定這個(gè)辦法?

--達(dá)到什么目的?

--在何處執(zhí)行?

--由誰負(fù)責(zé)完畢?

--什么時(shí)間完畢?

--如何執(zhí)行?

5)執(zhí)行，按辦法籌劃規(guī)定去做;

6)檢查，把執(zhí)行成果與規(guī)定達(dá)到目的進(jìn)行對比;

7)原則化，把成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)原則;

8)把沒有解決或新浮現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一種PDCA循環(huán)中去解決。

七、魏斯曼營銷戰(zhàn)略學(xué)說及競爭四種手段

1、領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略：公司有關(guān)產(chǎn)品在市場中占有最大市場份額，它普通在價(jià)格變化、新產(chǎn)品引進(jìn)創(chuàng)新、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度上，對其她公司起著領(lǐng)導(dǎo)作用。

2、挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略：在行業(yè)