基于期望理論的高校智庫研究人員激勵困境與對策

基于期望理論的高校智庫研究人員激勵困境與對策一、本文概述隨著知識經(jīng)濟的快速發(fā)展和全球化競爭的日益激烈，高校智庫在為國家和社會提供政策建議和戰(zhàn)略咨詢方面的作用日益凸顯。作為高校智庫的核心力量，研究人員的積極性和創(chuàng)新能力直接關(guān)系到智庫的產(chǎn)出質(zhì)量和影響力。因此，如何有效激勵高校智庫研究人員，提高他們的工作效率和研究質(zhì)量，已成為當前亟待解決的問題。本文旨在深入探討基于期望理論的高校智庫研究人員激勵困境與對策。我們將簡要介紹期望理論的基本概念及其在激勵機制設(shè)計中的應(yīng)用。我們將分析高校智庫研究人員的激勵現(xiàn)狀，揭示其面臨的困境和挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，我們將提出一系列針對性的激勵對策，旨在激發(fā)研究人員的內(nèi)在動力，提升他們的創(chuàng)新能力和工作滿意度。我們將總結(jié)全文，強調(diào)激勵機制優(yōu)化對于提升高校智庫整體競爭力的重要性，并展望未來的研究方向。通過本文的研究，我們期望能夠為高校智庫管理者提供有益的參考和啟示，推動高校智庫激勵機制的完善和創(chuàng)新，為我國的智庫建設(shè)和發(fā)展貢獻力量。二、期望理論概述期望理論，也被稱為“效價-手段-期望理論”，是由美國心理學家維克多·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》一書中提出的。該理論主要闡述了個體如何根據(jù)自身的期望來決定自己的行為動機，以及如何根據(jù)這一動機來選擇自己的行為。期望理論主要由三個要素構(gòu)成：期望、工具性和價值。期望是指個體對實現(xiàn)某一目標的可能性大小的估計；工具性是指個體對某一行為能否導致某一結(jié)果的信念；價值則是指個體對某一結(jié)果的主觀偏好程度。這三個要素相互作用，共同影響個體的行為選擇。在期望理論的框架下，個體的行為動機是由其對結(jié)果的期望和對結(jié)果的偏好程度共同決定的。如果個體認為某一行為有可能導致其所期望的結(jié)果，并且這一結(jié)果對其具有吸引力，那么個體就有可能會采取這一行為。反之，如果個體對結(jié)果的期望較低，或者對結(jié)果的價值評價不高，那么其采取該行為的動機就會較弱。在高校智庫研究人員的激勵問題中，期望理論具有重要的指導意義。智庫研究人員作為知識工作者，其工作動機往往不僅僅是為了物質(zhì)報酬，更重要的是為了實現(xiàn)自我價值、提升學術(shù)地位等非物質(zhì)目標。因此，高校智庫管理者應(yīng)當深入了解研究人員的期望和需求，通過提供適當?shù)募畲胧?，如晉升機會、學術(shù)支持、研究資源等，來激發(fā)研究人員的工作熱情和創(chuàng)造力。還需要關(guān)注研究人員的價值評價，確保激勵措施與研究人員的個人目標和價值觀相契合，從而達到最佳的激勵效果。三、高校智庫研究人員激勵現(xiàn)狀分析當前，高校智庫研究人員的激勵現(xiàn)狀呈現(xiàn)出一些顯著的特點和問題。從激勵機制來看，多數(shù)高校智庫仍然依賴于傳統(tǒng)的薪酬體系，即基本工資和研究成果獎勵。這種激勵機制在一定程度上能夠激發(fā)研究人員的積極性，但缺乏對研究深度和廣度的足夠激勵。由于薪酬體系相對固定，缺乏靈活性，難以適應(yīng)研究人員多樣化的需求。從激勵效果來看，現(xiàn)有激勵機制往往注重短期成果，如論文發(fā)表數(shù)量和科研項目數(shù)量等，而忽視了長期研究成果和智庫影響力等更重要的指標。這種短視的激勵方式可能導致研究人員過于追求短期利益，而忽視了智庫的長遠發(fā)展。高校智庫研究人員的職業(yè)發(fā)展也面臨一定的困境。一方面，由于智庫研究成果的特殊性，其學術(shù)影響力和社會認可度往往不如傳統(tǒng)學科領(lǐng)域的研究成果。這在一定程度上影響了研究人員的職業(yè)晉升和學術(shù)地位的提升。另一方面，智庫研究人員的職業(yè)發(fā)展路徑相對模糊，缺乏明確的職業(yè)規(guī)劃和晉升渠道，這也在一定程度上制約了他們的職業(yè)發(fā)展動力。當前高校智庫研究人員的激勵現(xiàn)狀存在諸多問題，如激勵機制單激勵效果短視以及職業(yè)發(fā)展困境等。為了解決這些問題，需要構(gòu)建基于期望理論的激勵機制，通過滿足研究人員的期望和需求，激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造力，推動高校智庫的持續(xù)發(fā)展。四、基于期望理論的激勵困境分析在高校智庫的研究環(huán)境中，運用期望理論來激勵研究人員面臨著多方面的困境。期望與現(xiàn)實的差距是顯而易見的。研究人員通常對于研究成果的期望很高，他們希望能夠通過深入研究產(chǎn)生重大的社會影響和政策建議。然而，現(xiàn)實環(huán)境中，由于各種因素如資源限制、政策環(huán)境、學術(shù)評價等，他們的期望往往難以實現(xiàn)，這導致了強烈的心理落差和激勵不足。個人努力與團隊合作的矛盾也是激勵困境的一個重要方面。在智庫研究中，團隊合作是必不可少的，但個人的努力與團隊的成果之間的關(guān)系并不總是清晰的。這可能導致研究人員感到自己的努力沒有得到應(yīng)有的認可，從而影響其工作積極性。團隊內(nèi)部可能存在的溝通不暢、利益分配不均等問題也會進一步加劇這一困境。再者，外部獎勵與內(nèi)部滿足感的失衡也是激勵困境的一個重要表現(xiàn)。在高校智庫中，研究人員的成就感往往來源于研究本身的價值和影響力，而不僅僅是物質(zhì)獎勵。然而，在實際操作中，往往由于外部獎勵的缺失或不足，導致研究人員的內(nèi)部滿足感降低，進而影響其工作動力。長期目標與短期利益的沖突也是高校智庫研究人員面臨的激勵困境之一。在追求短期成果和業(yè)績考核的壓力下，研究人員可能會忽視長期目標的追求，導致研究工作的深度和廣度受限。這種短期行為不僅不利于智庫的長期發(fā)展，也會損害研究人員的職業(yè)成長和滿足感?；谄谕碚摰募罾Ь吃诟咝Ｖ菐熘斜憩F(xiàn)為期望與現(xiàn)實的差距、個人努力與團隊合作的矛盾、外部獎勵與內(nèi)部滿足感的失衡以及長期目標與短期利益的沖突等多個方面。為了有效解決這些困境，需要高校智庫管理者從期望理論的角度出發(fā)，制定合理的激勵機制和政策，以激發(fā)研究人員的積極性和創(chuàng)造力。五、對策與建議針對高校智庫研究人員的激勵困境，基于期望理論，我們提出以下對策與建議：明確并提升個人目標與組織目標的契合度：高校智庫應(yīng)明確自身的發(fā)展目標和定位，同時為研究人員提供清晰的職業(yè)發(fā)展路徑。通過加強個人職業(yè)規(guī)劃與組織目標的對接，使研究人員能夠明確看到自身努力與組織目標實現(xiàn)之間的直接聯(lián)系，從而提高其工作積極性和效率。建立合理的薪酬與獎勵機制：在薪酬設(shè)計上，應(yīng)充分考慮市場水平、個人貢獻和職位等級等因素，確保薪酬的公平性和競爭力。同時，設(shè)立與研究成果和貢獻緊密掛鉤的獎勵機制，如科研項目獎勵、論文發(fā)表獎勵等，以激發(fā)研究人員的創(chuàng)新動力。提供多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑：高校智庫應(yīng)重視研究人員的個人成長和職業(yè)發(fā)展，為其提供多樣化的晉升路徑。除了傳統(tǒng)的學術(shù)晉升渠道外，還可以設(shè)立項目管理、成果轉(zhuǎn)化等職業(yè)發(fā)展方向，以滿足不同研究人員的職業(yè)發(fā)展需求。營造良好的工作環(huán)境和氛圍：高校智庫應(yīng)致力于打造一個開放、包容、創(chuàng)新的工作環(huán)境，為研究人員提供充足的學術(shù)資源和交流機會。同時，加強團隊之間的溝通與協(xié)作，營造積極向上的工作氛圍，提高研究人員的歸屬感和滿意度。強化對研究人員的培訓和教育：通過定期組織內(nèi)部培訓、外部講座和學術(shù)交流等活動，幫助研究人員提升專業(yè)能力和學術(shù)水平。鼓勵研究人員參與國內(nèi)外高水平的學術(shù)交流和合作項目，拓寬其視野和思路。解決高校智庫研究人員的激勵困境需要綜合運用多種策略和方法。通過明確個人與組織目標、優(yōu)化薪酬與獎勵機制、提供多樣化的職業(yè)發(fā)展路徑、營造良好的工作環(huán)境和氛圍以及強化培訓和教育等措施，可以有效激發(fā)研究人員的積極性和創(chuàng)造力，推動高校智庫的持續(xù)發(fā)展。六、結(jié)論與展望本文深入探討了基于期望理論的高校智庫研究人員激勵困境與對策。通過對當前高校智庫研究人員激勵機制的詳細分析，我們發(fā)現(xiàn)雖然現(xiàn)行的激勵機制在一定程度上能夠激發(fā)研究人員的積極性和創(chuàng)造力，但也存在許多問題和困境。這些問題主要表現(xiàn)為期望與現(xiàn)實的差距、激勵手段的單一性、以及激勵機制的不完善等。這些問題嚴重影響了研究人員的工作積極性和智庫的整體發(fā)展。針對這些問題，本文提出了一系列對策和建議。需要進一步完善激勵機制，確保激勵機制的多樣性和靈活性，以滿足不同研究人員的個性化需求。應(yīng)加強對研究人員的培訓和職業(yè)發(fā)展指導，提升他們的專業(yè)素養(yǎng)和研究能力，增強他們對智庫發(fā)展的信心和期望。還應(yīng)建立更加公平、透明的評價體系，激發(fā)研究人員的競爭意識和創(chuàng)新精神。未來，高校智庫研究人員激勵機制的優(yōu)化和完善將是一個持續(xù)的過程。隨著智庫研究的不斷深入和發(fā)展，對研究人員的激勵需求也將不斷變化。因此，我們需要不斷關(guān)注和研究激勵機制的新變化、新問題，及時調(diào)整和優(yōu)化激勵策略，確保激勵機制能夠持續(xù)、有效地促進研究人員的積極性和智庫的整體發(fā)展。我們也應(yīng)看到高校智庫研究人員激勵機制的優(yōu)化和完善對于提升智庫研究水平、推動智庫建設(shè)具有重要意義。通過構(gòu)建科學、合理的激勵機制，我們可以吸引和留住更多優(yōu)秀的研究人才，推動智庫研究的不斷深化和創(chuàng)新，為我國的學術(shù)研究和政策制定做出更大的貢獻。參考資料：在知識經(jīng)濟時代，高校智庫在國家決策、創(chuàng)新驅(qū)動等方面發(fā)揮著越來越重要的作用。然而，在高校智庫的研究人員激勵方面，存在著一系列的困境，這些困境制約了研究人員的積極性和創(chuàng)造性，影響了智庫的整體效能。本文基于期望理論，對高校智庫研究人員的激勵困境進行了深入分析，并提出了相應(yīng)的對策。期望理論是由美國心理學家弗魯姆提出的，他認為個體行為的激發(fā)力取決于其對行為結(jié)果的期望和結(jié)果對個體的吸引力。也就是說，當個體認為其行為能夠帶來預期的結(jié)果，并且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體將會被激發(fā)采取行動。晉升通道不明確：許多高校智庫研究人員對于自己的職業(yè)發(fā)展感到困惑，缺乏明確的晉升通道和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。薪酬待遇偏低：目前許多高校智庫的薪酬待遇相對偏低，難以滿足研究人員的物質(zhì)需求，影響了他們的積極性和創(chuàng)造性。成果轉(zhuǎn)化困難：高校智庫的研究成果往往難以轉(zhuǎn)化為實際政策或影響力，這使得研究人員難以感受到自身工作的價值。學術(shù)交流受限：由于各種原因，高校智庫的學術(shù)交流受到一定程度的限制，這使得研究人員難以獲取最新的學術(shù)信息和研究成果。建立明確的晉升通道：高校智庫應(yīng)建立明確的晉升通道和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使研究人員能夠看到自己的職業(yè)前景和發(fā)展空間。提高薪酬待遇：高校智庫應(yīng)提高薪酬待遇，滿足研究人員的物質(zhì)需求，激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性。加強成果轉(zhuǎn)化：高校智庫應(yīng)積極推動研究成果的轉(zhuǎn)化和應(yīng)用，提高研究的社會影響力和實際效益，使研究人員感受到自身工作的價值。促進學術(shù)交流：高校智庫應(yīng)積極促進學術(shù)交流，為研究人員提供更多的學術(shù)信息和交流機會，拓寬他們的學術(shù)視野和思路。強化激勵措施：高校智庫應(yīng)采取多元化的激勵措施，包括物質(zhì)激勵、精神激勵等，以滿足研究人員的不同需求和期望。營造良好的工作環(huán)境：高校智庫應(yīng)營造良好的工作環(huán)境和氛圍，提高研究人員的歸屬感和工作滿意度。高校智庫研究人員的激勵困境是多方面的，需要從多個角度入手進行解決。基于期望理論，高校智庫應(yīng)關(guān)注研究人員的期望和需求，建立明確的晉升通道、提高薪酬待遇、加強成果轉(zhuǎn)化、促進學術(shù)交流、強化激勵措施以及營造良好的工作環(huán)境等對策建議，以激發(fā)研究人員的積極性和創(chuàng)造性，提高高校智庫的整體效能。愛德華。勞勒在美國的布朗大學獲學士學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以后在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。他還是西雅圖的巴特勒紀念研究所人類事務(wù)所研究中心的訪問學者。萊曼。波特也是美國著名行為科學家，在耶魯大學獲得博士學位后，在加州大學伯克利分校任教十一年，并在耶魯大學管理科學系任訪問教授一年。以后，他在加州大學管理研究院任院長和管理及心理學教授。波特——勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。萊曼·波特(LymanPorter)，美國心理學家、行為學家、人力資源管理專家,在耶魯大學獲得博士學位后,在加州大學伯克利分校任教11年。1967年,他在加利福尼亞大學歐文分校管理研究院任院長和管理及心理學教授。工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，具體地講，“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務(wù)；獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關(guān)聯(lián)性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。自我的突破：每個人各有千秋，怎樣認識自己，找到適合的職業(yè)并根據(jù)自己的特點提高學習能力、增強記憶力、樹立信心、自我激勵、自我管理？創(chuàng)意的迸發(fā)：人人都具有創(chuàng)新的潛力，關(guān)鍵是營造怎樣的環(huán)境、掌握激發(fā)創(chuàng)造力的技巧。激勵的力量：人的需要因人而異，物質(zhì)獎勵、精神激勵、內(nèi)部激勵、外部激勵怎樣才能相得益彰？健康的人生：健康問題刻不容緩，如何獲得健康的身體和心理，如何管理壓力、沖突和憤怒？平衡的藝術(shù)：平衡是美，怎樣平衡工作和生活的關(guān)系，怎樣處理與主管、同事、客戶的關(guān)系，保持樂觀愉快的情緒？高效的訣竅：低效是自我挫敗，怎樣克服拖沓、有效管理時間，哪些溝通技巧能有效地說服對手、調(diào)動部下、協(xié)調(diào)上司、與人合作，成就事業(yè)？成功的通道：成功之路有章可循，如何打造滿意的職業(yè)生涯？怎樣做個有魅力的領(lǐng)導、營造良好的工作氛圍、創(chuàng)造核心競爭力？心理學告訴你：如果你想成為一個有創(chuàng)意的人，那么首先應(yīng)該去做真正喜歡做的事情；良好的人際工作環(huán)境比經(jīng)濟利益更為重要；只要我們懷著對某事強烈的期望，心中的期望就會實現(xiàn)；孕育創(chuàng)新的條件是要有足夠多的沖突和足夠大的壓力將人們推向能力的極限；組織文化與你個人風格相適應(yīng)，是職業(yè)成功的主要因素之一；用金錢、地位來定義成功會讓人陷入焦慮，職業(yè)生涯的終極目標應(yīng)該是心理成功。與其默默無聞埋頭苦干，不如去心理學殿堂里給自己的事業(yè)“買單”，每個人都能獲得騰云駕霧、靈魂出竅般無比幸福、激動的工作體驗；用心理學挖掘內(nèi)心的巨大寶庫，每個人都能像水一樣滌蕩污垢自我完善，具有百折千回心不退的精神、赴百仞之谷而不懼的氣概……1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛的需要層次論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關(guān)系。另一種報酬是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關(guān)的，用曲折程度不大的線連結(jié)了“成績”與“內(nèi)在報酬”。是不是“內(nèi)在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經(jīng)過“所理解的公正報酬”來調(diào)節(jié)。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應(yīng)該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，并激勵他以后更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。波特——勞勒期望激勵理論在20世紀60至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。員工通過努力--＞得到期望的績效--＞該績效能獲得某種結(jié)果（比如漲工資或培訓機會）--＞評價該結(jié)果的個人價值因此，通過該模型反推，當獲得結(jié)果的個人價值增高，員工才會更加努力的工作。也就是說雖然人人都想漲工資，但對某個體來說，一個出國培訓機會或離家更近的工作地點對其的個人價值更高，他會更加愿意努力工作以達成此結(jié)果。下面是MTW公司和員工制定“期望協(xié)議”的案例，從案例我們可以看出MTW公司如何通過提高結(jié)果的個人價值，來激勵員工更加努力工作的。MTW公司的銷售額從1996年的700萬美元躍升到2000年的近4000萬美元，并建立了以人為本的文化，使公司從當初的50人發(fā)展到215人，人員流動率約為行業(yè)標準的20%。作為公司總裁兼首席執(zhí)行官的愛德·奧西認為：MTW成功的基石在于公司和每位員工簽訂的“期望協(xié)議”。奧西解釋，“期望協(xié)議”的價值在于“換位思考”。在此過程中，每一方都說出他的目標，然后由他人再次重復目標。加入MTW公司的每一位員工都要簽訂一份“期望協(xié)議”，MTW公司鼓勵新員工提出所有的期望。奧西認為，這個過程讓員工說出他們心目中最重要的東西。有時，人們想靈活的處理家庭事務(wù)，照顧上了年紀的父母或者需要特殊照顧的孩子。在MTW公司，“期望協(xié)議”是一個雙向的，隨員工的職業(yè)發(fā)展不斷改進的文案，大約每六個月就要對它進行一次回顧，并進行修改。人們有較清晰的使命感，“公司知道你想去的地方，你也知道公司發(fā)展的方向”。在市場部工作的John說，與大多數(shù)MTW公司的員工一樣，他的“期望協(xié)議”既包括共同的目標也包括個人的目標。他想獲得公司支持，豐富軟件市場的經(jīng)歷；他想找到一位導師幫助他變得更加專業(yè)；他想?yún)⒓釉S多專業(yè)貿(mào)易協(xié)會，豐富它的行業(yè)知識；他想接觸更多的經(jīng)營活動，學習更多的業(yè)務(wù)知識，而不僅僅是營銷。MTW公司贊同這些想法并在“期望協(xié)議”中以同樣具體的條件要求他。公司讓他及其團隊在限定時間內(nèi)重新設(shè)計和部署公司的網(wǎng)站。讓他寫三篇關(guān)于MTW公司的文章，然后在6個月的期限內(nèi)發(fā)表。公司同時想讓他參加某些行業(yè)會議開拓新的市場。把協(xié)議寫得如此詳細，可以提醒John。他說：“他有助于我制定計劃，并在未來的一年內(nèi)專注于這一計劃。他可以讓你反思你正在做的事情，同時也預期你應(yīng)該做的事情?！?0世紀初以來，行為科學家們對管理中的激勵問題進行了較全面的研究，形成眾多各有側(cè)重的激勵理論。根據(jù)研究的不同視角以及與行為的關(guān)系，組織行為學將激勵理論分為四類：即內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為矯正型激勵理論、綜合型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論側(cè)重于從人的需要出發(fā)，探討工作動機激發(fā)的規(guī)律；過程型激勵理論主要研究人的動機產(chǎn)生、變化和行為目的選擇過程中的心理活動規(guī)律；行為矯正型激勵理論是研究如何鞏固和發(fā)展積極行為、改造和轉(zhuǎn)變消極行為的理論；綜合型激勵理論是對前三類激勵理論的綜合吸收與融合。波特一勞勒的綜合激勵模型是最有影響的綜合型激勵理論之一，至今仍然是企事業(yè)組織中建構(gòu)激勵機制的重要參照依據(jù)，對該模型進行深入解讀與思考，對當前的學校教師激勵有諸多啟示。美國行為科學家波特(l．w．porter)和勞勒(e．e．lawler)在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出了綜合型激勵模型。該模型吸收了前人研究的激勵理論成果，構(gòu)建了一個更為全面的綜合性激勵理論。波特一勞勒的綜合激勵模型勾勒出努力工作與取得績效、獲取獎酬、滿足個體需要之間的內(nèi)在聯(lián)系(黑點虛線框所示)。其邏輯關(guān)系是：人們的努力工作導致取得良好績效，取得績效后得到相應(yīng)報酬，最終滿足需要而產(chǎn)生滿意感。努力程度，是指行為者受到激勵的強度和由此產(chǎn)生的對工作投入的力度。努力程度主要取決于效價和期望值兩個關(guān)鍵因素。效價是個體預計取得績效后所帶來的效用價值(重要性)，即主體感受到的意義。期望值是對達成績效的概率估計(可能性)。只有當人們對某一行動的績效的效價和期望值同時處于一定水平時，才能促使個體產(chǎn)生強大的驅(qū)動力，付諸行動，努力指向行為的目標。波特一勞勒的綜合激勵模型中的工作績效，是指工作表現(xiàn)和所取得的成果。它是個多維變量結(jié)果，除了受個人努力程度這一主要因素的影響之外，還要受到其他多方面因素的制約。主要有：個人能力與素質(zhì)、工作條件、角色感知等。個人能力與素質(zhì)是個體從事相關(guān)工作的必要智能、技巧以及生理、心理等方面的相關(guān)素質(zhì)，這是完成工作任務(wù)、取得工作績效的自身條件；工作條件是指適合于從事該項工作的外在條件，體現(xiàn)在物理環(huán)境、人際環(huán)境、保障措施等方面；角色感知是個體對自身行為與組織期望關(guān)系的理解。這三者將對能否取得預期績效產(chǎn)生重要作用，同時也會在一定程度上影響對期望值的判斷。獎酬是個人取得工作績效后的各種報酬。它由外在獎酬與內(nèi)在獎酬兩部分組成。前者指工作目標達成之后，組織給予的物質(zhì)報酬和表揚鼓勵等，是外加性的報償。后者是在工作過程中或獲得績效時的體驗，如工作本身的樂趣、成就感、勝任感等，是內(nèi)在性的報償。滿意感是指個人當取得某項預期結(jié)果時所體驗到的滿意感覺程度。滿意是個人內(nèi)在的主觀感受，不僅決定于實際獲得的獎酬，還決定于個人對一定水平工作績效所預期的獎酬影響，即受“期望的公平”影響。認為付出與所得相當，經(jīng)與縱向、橫向的比較，認為合理，就會感到滿意。滿意感會影響下一輪行為的努力程度。波特和勞勒對以往的激勵理論進行了較系統(tǒng)而深入的研究，在客觀分析各具體激勵理論優(yōu)缺點的基礎(chǔ)上進行綜合與融通。波特一勞勒綜合激勵模型，以內(nèi)容型激勵理論的需求理論為基礎(chǔ)，吸收了過程型激勵理論中的期望理論、公平理論，行為改造型激勵理論中的強化理論等精華，為組織管理中的系統(tǒng)激勵構(gòu)建了一個基本框架，為激勵實踐提供一個可參照的范式。該模型較直觀地反映出人的努力與行為及其結(jié)果的關(guān)系，研究了人的行為動機的產(chǎn)生，行為的起點，及其取得績效的因素。指出人們的行為所取得的績效并非簡單的因果關(guān)系，主觀的努力也不一定就能取得預期績效，還要受到自身能力素質(zhì)和客觀環(huán)境條件的制約。這就較好地說明了管理實踐中“一因多果”“一果多因”現(xiàn)象的存在。該模型還揭示了績效一獎酬一滿意三者之間的關(guān)系，指出人們所獲得的工作報酬及其主觀感受等也會對行為起點產(chǎn)生影響。行為科學理論界一直存在著滿意和績效之間關(guān)系的爭論。需要型激勵理論曾含蓄地假設(shè)滿意感會導致績效的提高，而不滿意感則會導致績效降低。麥格雷戈創(chuàng)立的雙因素理論雖然充分論述了滿意感的重要性，但并未闡明滿意和績效之間的關(guān)系。只有波特和勞勒把激勵過程看成是外部刺激、個體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過程，明確指出了激勵、績效、滿意都是獨立而又相互影響的變量。滿意感固然能導致工作績效提高，但良好的績效也會提高人的滿意感，兩者是相互作用關(guān)系?！@就為“內(nèi)在獎酬”的存在及其重要性作了合理印證。有學者指出，波特一勞勒的綜合激勵理論是以組織中的人員穩(wěn)定情況下建立的理想化模型，而企業(yè)中的人員流動率非常之高，所以其適用性有待檢驗。學校組織中的教師是比較穩(wěn)定的，流動性不大，從這個意義上說，該模型對教師的激勵可能更具借鑒意義。另外，波特一勞勒的綜合激勵模型是從正面激勵角度研究激勵活動的，然而事實上完整意義上的激勵，應(yīng)是正負的對立統(tǒng)一體。“所謂激勵就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動?！睋Q言之，系統(tǒng)的激勵活動，既包括用精神與物質(zhì)的利益來激發(fā)鼓勵，也包括懲罰性的約束與歸化。該模型中沒有約束性的激勵因素，似存缺憾。誠然，我們不能苛求一個理論模型完美無缺，但在借鑒該理論時，特別是在建立教師激勵機制過程中，還須注意到這點。對教師的激勵是學校管理的重點和難點。當前，學校在教師管理中存在著激勵機制失衡、激勵措施不力、激勵效果不佳的現(xiàn)象。究其原因，主要是一些學校管理者簡單化地理解錯綜復雜的激勵活動，缺乏全面的激勵思想作指導，激勵手段單一。表現(xiàn)在激勵主體上，重“他勵”、輕教師的“自勵”；激勵著眼點上，重工作結(jié)果、輕工作過程；激勵內(nèi)容上，重外在性因素、輕內(nèi)在性因素。對波特一勞勒綜合激勵模型進行研究借鑒，可以提高激勵的有效性。該模型中有些激勵元素，學校管理者已有充分認識，并已付諸實施，如強調(diào)物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合、注意改善教師工作環(huán)境與條件、合理考核工作績效等。下面就幾個容易被忽視的相關(guān)問題進行思考。學校管理中激勵的根本目的是激發(fā)教師的積極性，鼓勵教師做出績效，獲得獎酬，滿足教師的個人需要，并在這一過程中達成組織目標。教師做出績效是前提，而不是先有獎勵后有績效。只有教師首先完成組織任務(wù)才能導致精神與物質(zhì)的獎勵。學校管理者要鼓勵教師努力工作，堅信有所付出才有所收獲要對教師傳達一個明確的信息：敬業(yè)愛崗，認真做事，獎酬與績效掛鉤。樹立起“干必有果，有果必有得”的信心。要通過激勵機制予以保證，使“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的制度成為一種現(xiàn)實，而不是空洞的口號。如果教師感到他們的辛勤付出，不大可能取得績效，即便取得績效，也難以獲得獎酬，即感到他們的努力工作與績效、獎勵關(guān)聯(lián)性很差時，教師就不會為之努力。“人總是希望達到一定目標，取得一定成績之后能得到期望的報酬和獎勵，得到社會的承認和同事的贊許，如果只要求人們做出貢獻而沒有行之有效的物質(zhì)和精神上的獎勵，久而久之，人們的奮斗精神就會消退。”因此，學校組織要切實為教師提供必要的幫助與指導，改善工作環(huán)境，排除障礙，使教師能夠做出驕人業(yè)績。只有讓教師深切感覺到有所為，有作為，有成就，有意義，其工作積極性才能長期保持。影響教師努力程度的兩大因素是效價和期望值。效價高，對教師才有吸引力，這是無需置疑的人的行為規(guī)律。對期望則應(yīng)細加分析，日常中人們往往將期望與期望值混為一談，其實兩者是有聯(lián)系、又有區(qū)別的。期望是指一個人根據(jù)以往的經(jīng)驗在一定的時間里希望達到某一目標的一種心理活動，人的期望源于自身需要。期望值是對“所期望的內(nèi)容”能否實現(xiàn)的概率估計，表現(xiàn)在工作激勵中，就是對能否達成績效及其獲得獎酬的可能性估計。期望“值”可以用百分比來表示，而期望的內(nèi)容只能描述，而不可用百分比來反映。需要與期望是人們行為的動因，教師的努力程度必然與教師的期望有關(guān)。因此，學校領(lǐng)導者首先要關(guān)注和了解教師的心理期望。沒有期望就沒有動力，如果教師缺乏應(yīng)有的期望，領(lǐng)導者要運用各種誘因設(shè)法激起他們的期望、引導他們的期望，使教師個人追求的目標與學校組織的目標融合一致，在教師達成績效、實現(xiàn)目標、滿足需要的過程中推進學校的發(fā)展。要對教師的期望值進行引導調(diào)適。弗魯姆期望理論的激勵公式是：激勵力量=效價x期望值。該公式表明激勵力量與效價、期望值成正比。效價再高，如期望值太低，激勵力量是有限的，反之亦然。然而在現(xiàn)實管理中情況是：效價高，期望值過低，固然激勵力度不足；但在某些情況下，相同的效價、期望值過高，也不一定導致最佳的激勵力量。期望值是人們對能否達成目標的主觀估計，實現(xiàn)的概率過低，多數(shù)人會知難而退；凡是有百分之百把握的事情，也不一定會付出百分之百的努力。只有“棋逢對手”“將遇良才”時才會奮力拼搏?！疤惶降奶易幼钐稹保?jīng)過努力能夠達成的績效更有吸引力。所以，學校管理者要將教師的期望和期望值調(diào)控在一個適當水平。期望過高，可能會失望，導致挫折感；期望過低，不能開發(fā)潛力，難以獲取最佳業(yè)績。同樣，期望值也要控制在最佳的取值范圍。因為期望值也是教師的主觀判斷，可通過比較、事例分析，引導教師客觀評估和把握自己的期望值。由于教師個體的資質(zhì)、潛力和抱負水平是有差別的，所以學校管理者在基本的激勵模式確定之后，在具體的做法中，還要注意對教師盡可能實行差異化、個性化的管理激勵。在波特一勞勒綜合激勵模型中，把“角色感知”作為達成“工作績效“的重要因素之一，通過回饋，進而對“努力程度”也產(chǎn)生影響。這一細膩入微的分析及觀點呈現(xiàn)，非常有啟迪意義?！敖巧笆莻€人在社會團體中被賦予的特定身份，以及該身份所應(yīng)發(fā)揮的功能。角色感知會影響自己工作范圍的確定以及做好工作所必需的努力方向和水平，從而規(guī)定自己該消耗多大的精力投人到該工作中去。教師在學校組織中是什么角色?教師感覺自己是學校的“打工仔”還是主人，對自己的行為目標，以及對績效都有著重要影響。當他認為自己是“打工仔”時，他對所從事的工作可能就會敷衍了事，以達到基本要求為限；如果把自己的角色定位于主人，認為自己是學校組織的重要一員，并對學校組織的目標產(chǎn)生高度認同，就會產(chǎn)生一種肯定性的感情和積極態(tài)度，自覺增強責任感和義務(wù)感。責任感與義務(wù)感是人對所從事工作的一種內(nèi)在要求。教師一旦把承擔的工作內(nèi)化為自己的責任與義務(wù)，就會產(chǎn)生一種自覺自愿的精神，將所從事的工作看成是自己的份內(nèi)事，是“應(yīng)該做的、必須做好的”，教書育人無小事，事事影響人，每一件工作都應(yīng)追求至善至美。因此，學校組織要與教師建立有形與無形的契約。有形的契約是指通過聘用合同，或規(guī)章制度等條文來規(guī)定教師的工作崗位要求，以明示學校提倡什么，反對什么。無形的契約是指心理契約，是學校與教師雙方彼此的期待，這種期待往往高于有形契約的基本標準，即最希望出現(xiàn)的內(nèi)容。學校組織與教師之間的心理契約，具有微妙而含蓄的內(nèi)隱性特征，學校要善于表達自己的期望，使教師能正確接受與理解，讓教師充分感知到自己角色的義務(wù)與責任，并理解怎樣的行為才是學校的“最愛”，從而激發(fā)出為達到優(yōu)良績效而勤奮工作的行為內(nèi)驅(qū)力。教師努力工作的直接指向是取得績效，這是教師工作的一級結(jié)果；取得績效后能獲得獎酬，這是二級結(jié)果。一般而言，一級結(jié)果是工具性的，二級結(jié)果才是目的性的，大部分教師所感興趣的是二級結(jié)果的價值。教師獎酬分為外在獎酬和內(nèi)在獎酬二大類。外在獎酬是學校組織給予的物質(zhì)獎勵和精神嘉獎。其中的物質(zhì)資源，對于任何組織(包括學校)來說都是稀有的、寶貴的，而成員對它的需求，則是無限的，這是一對永遠存在的矛盾。學校對教師工作績效的獎酬，如果只著眼于外在的獎酬，則管理成本高昂，且由于邊際效應(yīng)的作用，其激勵效果必將遞減。內(nèi)在獎酬來于工作本身，源于教師對所從事工作過程與切身體驗，以及對工作績效意義的認識。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬的名言是：“工作的報酬就是工作本身?！薄肮?、物質(zhì)的刺激可以煥發(fā)教師一時的積極性，但不是永久的，這只是第一層面的喚醒。關(guān)鍵是要在第二層面上，即喚醒教師內(nèi)在的激情?！薄俺晒芾碚咭獎?chuàng)造一個能產(chǎn)生自尊、自重等內(nèi)在報酬的工作環(huán)境——一個可以容許和鼓勵每一個教師都能從工作中爭取內(nèi)在報酬的環(huán)境，少依賴獎金、福利等外在報酬，因為外在報酬只能消除不滿意，內(nèi)在報酬才能使人滿意。”學校管理者應(yīng)當結(jié)合教師工作實際，千方百計地通過制度安排和工作設(shè)計，挖掘?qū)W校教書育人工作本身的激勵能量。如通過宣傳教育，彰顯教師工作的社會意義；通過精心設(shè)計，賦予教師工作以挑戰(zhàn)性；通過合理籌劃，使教師工作內(nèi)容豐富而富有創(chuàng)造性；培育良好的教師文化，使教師自覺、自主地進入快樂的工作狀態(tài)。這樣做，既可以節(jié)約管理成本，又可以使教師感受到豐厚的內(nèi)在獎酬，獲得較多的滿意感，從而使工作熱情高漲而持久。波特一勞勒的綜合激勵模型中，獎酬能否導致滿意感，將“期望公平獎酬”列為主要影響因素。這值得學校管理者深思。公平理論認為，一個人對工作報酬的滿意度，不僅僅受絕對值的影響，更受相對值的影響。個體對自己所付出的勞動及所得到的報酬，橫向比較。比較的結(jié)果是相等的，就認為公平合理；如果是不相等，同樣的投入，報酬少于以前，或少于他人，就會認為是不公平、不合理，就會導致心理失衡，產(chǎn)生不滿意感，影響積極行為。精明的學校管理者要重視教師的心理感受，設(shè)法減少或避免教師“期望公平”的失落。在學校組織中，導致教師產(chǎn)生不公平感受的因素有兩大類：一是客觀方面的原因，學校制度可能存有不公平、不完善之處；管理者由于各種原因，沒能公允地對待教師的勞動及績效的正確評價。二是教師當事者的主觀原因。即使對教師工作績效體現(xiàn)的報酬客觀上是公平合理的，由于教師本人信息接收與理解，及自我中心心理作用下，也有可能覺得不公平。如，只看到自己的長處或付出，沒有看到他人的長處或付出。學校對績效的評價一般是工作過程與工作結(jié)果相結(jié)合的。而由于每個人的工作行為與工作結(jié)果的相關(guān)程度是不相同的，因而有的只比較過程，不比較結(jié)果與績效，有的只比較工作結(jié)果，不比較工作過程。簡言之，人們往往傾向于選擇有利于解釋自己的內(nèi)容(對象)進行比較，比較的結(jié)果自然是覺得不大公平。學校層面導致的不公平，是學校系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，要通過完善民主管理，教師參與制度制訂，建立科學績效評價機制來解決。教師本人導致的不公平競爭感，要通過公開評價信息，加強與教師通過深度訪談、溝通、解釋、說明、引導等方式來克服。教師只有感受到學校組織的公平與善待，才會心情舒暢地投入工作，實現(xiàn)“滿意感”與“努力程度”之間的良性循環(huán)。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工