案例企業(yè)并購(gòu)文化整合的操作方案樣本

案例-公司并購(gòu)文化整合操作方案[案例]：現(xiàn)任思科主席兼CEO約翰·錢伯斯可以稱得上是一種收購(gòu)專家，在收購(gòu)過(guò)程中除了考察目的公司技術(shù)因素，更要看能否消化吸取這個(gè)公司科研人才。其中最重要一點(diǎn)是這個(gè)公司文化與思科有多大差別，由此來(lái)判斷該公司人才與否適合思科人才需要。因此每次收購(gòu)，錢伯斯都要帶領(lǐng)一種“文化考察團(tuán)”——由人力資源部成員參加收購(gòu)班子，對(duì)收購(gòu)公司進(jìn)行大量定量分析。通過(guò)許多次收購(gòu)，思科文化也徐徐發(fā)生融合，形成了今天兼收并蓄文化特色，很容易融合來(lái)自不同文化背景人才。這樣思科將那些購(gòu)并進(jìn)來(lái)公司變成思科一分子，并且保存買過(guò)來(lái)技術(shù)和人才，這就是思科公司迅速成功一種條件。公司致力于建立基于與戰(zhàn)略、HR協(xié)同強(qiáng)勢(shì)公司文化模式，重點(diǎn)培養(yǎng)忠誠(chéng)于公司哲學(xué)，并可以系統(tǒng)思考、發(fā)展和實(shí)操具備領(lǐng)導(dǎo)才干人才。公司建立以公司文化為核心標(biāo)桿管理，著重培植可轉(zhuǎn)移性強(qiáng)文化模式，樹立公司品牌影響力，使之在擴(kuò)張發(fā)展中，文化先行，溝通融合。在對(duì)收購(gòu)兼并公司管理中，移植公司文化，派出可以較好把握公司文化精神管理人才，以強(qiáng)勢(shì)文化解決文化沖突，形成統(tǒng)一價(jià)值觀管理?？刹捎媚Ｊ皆敿?xì)操作方案吸納式文化整合模式被并購(gòu)方完全放棄原有價(jià)值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購(gòu)方公司文化，使并購(gòu)方獲得完全公司控制權(quán)。鑒于文化是通過(guò)長(zhǎng)期習(xí)慣根植于心靈深處東西，很難容易舍棄，這種模式只合用于并購(gòu)方文化非常強(qiáng)大且極其先進(jìn)，能贏得被并購(gòu)公司員工一致承認(rèn)，同步被并購(gòu)公司原有文化又很弱狀況。海爾集團(tuán)文化整合為例。滲入式文化整合模式指并購(gòu)雙方在文化上互相滲入，都進(jìn)行不同限度調(diào)節(jié)。這種文化整合模式適合于并購(gòu)雙方公司文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對(duì)方公司文化，樂(lè)意調(diào)節(jié)原有文化中某些弊端狀況。分離式文化整合模式在這種模式中被并購(gòu)方原有文化基本無(wú)改動(dòng)，在文化上保持獨(dú)立。運(yùn)用這種模式前提是并購(gòu)雙方均具備較強(qiáng)優(yōu)質(zhì)公司文化，公司員工不肯文化有所變化，同步，并購(gòu)后雙方接觸機(jī)會(huì)不多，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生大矛盾沖突。文化消滅式整合模式被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)公司文化，又放棄了自己原有文化，從而處在文化迷茫整合狀況。這種模式有時(shí)是并購(gòu)方故意選取，其目是為了將目的公司揉成一盤散沙以便于控制，有時(shí)卻也許是文化整合失敗導(dǎo)致成果。無(wú)論是何種狀況，其前提是被并購(gòu)公司甚至是并購(gòu)公司擁有很弱劣質(zhì)文化。文化整合模式具備多樣性，并購(gòu)公司如何選取適合自己文化整合模式呢?普通來(lái)講，并購(gòu)公司選取文化整合模式需要考慮兩個(gè)重要因素：公司并購(gòu)戰(zhàn)略和公司原有文化。公司并購(gòu)戰(zhàn)略指并購(gòu)目及該目實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容涉及擬定并購(gòu)目、選取并購(gòu)對(duì)象等。并購(gòu)目的直接影響文化整合模式選取。例如以追求公司在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理上協(xié)同效應(yīng)為目的公司并購(gòu)，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目的下，并購(gòu)方會(huì)更多地干預(yù)被兼并公司，并且對(duì)它進(jìn)行更多調(diào)節(jié)。并購(gòu)戰(zhàn)略類型對(duì)文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購(gòu)方往往會(huì)將自己某些或所有文化注入被兼并公司以謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對(duì)被兼并方干涉大為減少。因而，在橫向兼并時(shí)，兼并方經(jīng)常會(huì)選取吸納式或滲入式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時(shí)，選取分離式也許性較大。公司原有文化對(duì)于文化整合模式選取影響重要體當(dāng)前并購(gòu)方對(duì)多元文化容忍度。依照公司對(duì)于文化差別包容性，公司文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化公司力求文化統(tǒng)一性。多元文化公司不但容許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以勉勵(lì)與培養(yǎng)。因而，一種多元文化并購(gòu)公司視多元文化為公司一項(xiàng)財(cái)富，往往容許被并購(gòu)者保存其自身文化；與之相反，單一文化公司強(qiáng)調(diào)目的、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一性，不樂(lè)意被并購(gòu)公司擁有與之不同文化。

國(guó)企并購(gòu)典型案例：危險(xiǎn)性：電解鋁10萬(wàn)噸如下項(xiàng)目，都是其重組目的。攻打手法：零收購(gòu)，再通過(guò)預(yù)付款形式注入流動(dòng)資金，同步承擔(dān)債務(wù)和本地勞動(dòng)力。自身風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)被并購(gòu)公司整合狀況將直接影響中邁將來(lái)業(yè)績(jī)，是包袱還是后盾，狀況不明。孫贊平為了吞食40億美元大單并購(gòu)人物中，天津中邁集團(tuán)董事長(zhǎng)孫贊平無(wú)疑扮演著黑馬角色。1月，中邁在繼去年斥資20億元收購(gòu)河南黃河鋁電集團(tuán)資產(chǎn)之后，又正式將河南澠池煤礦納入囊中，其掌門人孫贊平正悄然進(jìn)行著她“煤—電—鋁”產(chǎn)業(yè)鏈整合，這位掌控中邁54億國(guó)有資產(chǎn)董事長(zhǎng)，今年只有35歲。而在此前，中邁默默無(wú)聞，孫贊平也隱于市中，媒體聯(lián)系采訪也均遭回絕，其公司門口連前臺(tái)都沒(méi)有。本次孫贊平首度接受專訪，一語(yǔ)“我是貪大”，對(duì)《英才》和盤托出其宏圖大略。令人感興趣是一連串疑問(wèn)：中邁身世如何？孫贊平有何背景？中邁為什么選取在中央對(duì)鋁業(yè)宏觀調(diào)控之機(jī)并購(gòu)鋁廠？中邁又何以有如此充分資本玩轉(zhuǎn)整個(gè)鋁業(yè)鏈條？對(duì)于國(guó)際鋁市場(chǎng)風(fēng)云變幻，孫贊平心中又盤算幾何？“開始沒(méi)敢想并購(gòu)”孫贊平祖籍浙江寧波，祖父曾是本地有名望商人，兒時(shí)孫贊平與祖父一起度過(guò)。在祖父口中，孫贊平逐漸對(duì)生意場(chǎng)有所領(lǐng)略，模模糊糊地懂得了某些商場(chǎng)爾虞我詐。而這種對(duì)于生意場(chǎng)結(jié)識(shí)，讓孫贊平年少老成。1998年，年僅28歲孫贊平被中華人民共和國(guó)誠(chéng)通集團(tuán)下屬中華人民共和國(guó)集裝箱控股集團(tuán)公司任命，負(fù)責(zé)組建中邁集團(tuán)。由于經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易，因此把地點(diǎn)選在了擁有港口便利天津。，孫贊平得到平生第一大單，“咱們與美國(guó)安然訂立氧化鋁加工合同，她們每年給咱們10萬(wàn)噸氧化鋁，由咱們來(lái)加工成5萬(wàn)噸鋁錠出口。這是一筆非常大買賣，總金額牽扯到40多億美元。當(dāng)時(shí)咱們雙方各拿出1000萬(wàn)美元作為保證金，當(dāng)時(shí)如果咱們沒(méi)有做到，就要付給對(duì)方1000萬(wàn)美元?！苯拥酱藛沃?，孫贊平并沒(méi)有高枕無(wú)憂，由于此前一次失敗為她敲響了警鐘?！霸蹅冏鲞^(guò)一次飼料生意，前景較好，但是到了交貨期，卻收不上原料，令咱們損失了不少。于是我便結(jié)識(shí)到必要擁有自己生產(chǎn)基地。由于咱們每年下單之前談價(jià)格都是鎖死，如果市場(chǎng)不好，人家一定會(huì)給你；如果市場(chǎng)好，人家一定不會(huì)給你?！睘榇?，孫贊平就開始物色國(guó)內(nèi)合伙伙伴?！伴_始時(shí)候沒(méi)敢想并購(gòu)，只是想租一條生產(chǎn)線?！钡?dāng)中邁到河南鞏義與本地永安鋁業(yè)洽談時(shí)候，機(jī)會(huì)找上門來(lái)?！八齻兞鲃?dòng)資金有困難，咱們有這樣大單子。于是就開始洽談并購(gòu)事情?！彪m然頭筆交易只有4億，產(chǎn)能也只有6萬(wàn)噸，但是這為孫贊平此后并購(gòu)理清了思路：孫贊平零收購(gòu)本地鋁廠，再通過(guò)預(yù)付款形勢(shì)注入流動(dòng)資金，同步承擔(dān)債務(wù)和本地勞動(dòng)力。此種方式在孫贊平后來(lái)并購(gòu)中屢試不爽。“她們運(yùn)作鋁廠有資金問(wèn)題，而我有資金，同步我在本地上稅，又雇用本地勞動(dòng)力，不久就得到了本地政府青睞?！薄拔乙袭a(chǎn)業(yè)鏈”撞上第一次并購(gòu)之后，孫贊平當(dāng)時(shí)并沒(méi)有急于第二次并購(gòu)，但環(huán)境卻逼迫孫贊平進(jìn)行了第二次并購(gòu)?！皣?guó)家發(fā)改委出臺(tái)政策規(guī)定，電解鋁10萬(wàn)噸如下項(xiàng)目屬于不勉勵(lì)項(xiàng)目。而我在永安項(xiàng)目是5萬(wàn)噸，屬于不勉勵(lì)項(xiàng)目。最初時(shí)候，咱們考慮是在本地?cái)U(kuò)建?！倍诖藭r(shí)，中邁所屬誠(chéng)通集團(tuán)進(jìn)行重組，把此外一家經(jīng)營(yíng)鋁業(yè)貿(mào)易公司剝離，納入中邁，而這家日后并入中邁公司氧化鋁加工廠正是黃河鋁電?！坝捎诤暧^調(diào)控，咱們沒(méi)有急于擴(kuò)建，而是選取先建電廠。此時(shí)，機(jī)會(huì)便找了上來(lái)。”5月15日國(guó)家發(fā)改委發(fā)出一律停止審批電解鋁建設(shè)項(xiàng)目告知，電解鋁項(xiàng)目即陷入了難以獲得銀行貸款艱難處境。受此影響，黃河鋁電集團(tuán)資金鏈浮現(xiàn)問(wèn)題。通過(guò)職工籌集8000萬(wàn)元資金未能解決問(wèn)題。此時(shí)，中邁集團(tuán)浮現(xiàn)并且承諾在2個(gè)月內(nèi)注資4.5億元解公司燃眉之急，從而使得陷于資金困境黃河鋁電接受了中邁并購(gòu)。“當(dāng)時(shí)澠池縣政府找到咱們，永安鋁業(yè)例子，她們看了很信服。同步咱們承諾5年不收利潤(rùn)，由于我也要發(fā)展鋁廠，這點(diǎn)本地政府很高興。咱們還承諾半年內(nèi)提供10億資金，從而完畢了對(duì)于黃河鋁電并購(gòu)?！蓖ㄟ^(guò)并購(gòu)黃河鋁電集團(tuán)，中邁集團(tuán)還獲得了東方但愿三門峽鋁業(yè)105萬(wàn)噸氧化鋁24%股份、龍王莊煤礦49%股份，形成了完整煤電鋁產(chǎn)業(yè)鏈條?！拔艺瓶厥乔馈睂?duì)于如何掌控并購(gòu)公司，以及防止管理中風(fēng)險(xiǎn)，孫贊平一語(yǔ)道破：“我掌控是渠道。”“大宗進(jìn)貨在我手里，銷售也在我手里。如果我控制不了工廠，再控制不了銷售，我就沒(méi)有必要去并購(gòu)了?！弊园踩黄飘a(chǎn)之后，中邁與安然合同被轉(zhuǎn)讓至澳大利亞一家中資公司。而正是握有如此大訂單，才令孫贊平有了運(yùn)用自如資本魔方。“由于宏觀調(diào)控，當(dāng)前氧化鋁價(jià)格很高，因此電解鋁行業(yè)并不掙錢，諸多鋁廠缺少資金，但正是在市場(chǎng)不好時(shí)候，才會(huì)有并購(gòu)需