案例企業(yè)并購文化整合的操作方案樣本

案例-公司并購文化整合操作方案[案例]：現(xiàn)任思科主席兼CEO約翰·錢伯斯可以稱得上是一種收購專家，在收購過程中除了考察目的公司技術(shù)因素，更要看能否消化吸取這個公司科研人才。其中最重要一點是這個公司文化與思科有多大差別，由此來判斷該公司人才與否適合思科人才需要。因此每次收購，錢伯斯都要帶領(lǐng)一種“文化考察團”——由人力資源部成員參加收購班子，對收購公司進行大量定量分析。通過許多次收購，思科文化也徐徐發(fā)生融合，形成了今天兼收并蓄文化特色，很容易融合來自不同文化背景人才。這樣思科將那些購并進來公司變成思科一分子，并且保存買過來技術(shù)和人才，這就是思科公司迅速成功一種條件。公司致力于建立基于與戰(zhàn)略、HR協(xié)同強勢公司文化模式，重點培養(yǎng)忠誠于公司哲學(xué)，并可以系統(tǒng)思考、發(fā)展和實操具備領(lǐng)導(dǎo)才干人才。公司建立以公司文化為核心標(biāo)桿管理，著重培植可轉(zhuǎn)移性強文化模式，樹立公司品牌影響力，使之在擴張發(fā)展中，文化先行，溝通融合。在對收購兼并公司管理中，移植公司文化，派出可以較好把握公司文化精神管理人才，以強勢文化解決文化沖突，形成統(tǒng)一價值觀管理?？刹捎媚Ｊ皆敿?xì)操作方案吸納式文化整合模式被并購方完全放棄原有價值理念和行為假設(shè)，全盤接受并購方公司文化，使并購方獲得完全公司控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處東西，很難容易舍棄，這種模式只合用于并購方文化非常強大且極其先進，能贏得被并購公司員工一致承認(rèn)，同步被并購公司原有文化又很弱狀況。海爾集團文化整合為例。滲入式文化整合模式指并購雙方在文化上互相滲入，都進行不同限度調(diào)節(jié)。這種文化整合模式適合于并購雙方公司文化強度相似，且彼此都欣賞對方公司文化，樂意調(diào)節(jié)原有文化中某些弊端狀況。分離式文化整合模式在這種模式中被并購方原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。運用這種模式前提是并購雙方均具備較強優(yōu)質(zhì)公司文化，公司員工不肯文化有所變化，同步，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大矛盾沖突。文化消滅式整合模式被并購方既不接納并購公司文化，又放棄了自己原有文化，從而處在文化迷茫整合狀況。這種模式有時是并購方故意選取，其目是為了將目的公司揉成一盤散沙以便于控制，有時卻也許是文化整合失敗導(dǎo)致成果。無論是何種狀況，其前提是被并購公司甚至是并購公司擁有很弱劣質(zhì)文化。文化整合模式具備多樣性，并購公司如何選取適合自己文化整合模式呢?普通來講，并購公司選取文化整合模式需要考慮兩個重要因素：公司并購戰(zhàn)略和公司原有文化。公司并購戰(zhàn)略指并購目及該目實現(xiàn)途徑，內(nèi)容涉及擬定并購目、選取并購對象等。并購目的直接影響文化整合模式選取。例如以追求公司在財務(wù)、經(jīng)營和管理上協(xié)同效應(yīng)為目的公司并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目的下，并購方會更多地干預(yù)被兼并公司，并且對它進行更多調(diào)節(jié)。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己某些或所有文化注入被兼并公司以謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方干涉大為減少。因而，在橫向兼并時，兼并方經(jīng)常會選取吸納式或滲入式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選取分離式也許性較大。公司原有文化對于文化整合模式選取影響重要體當(dāng)前并購方對多元文化容忍度。依照公司對于文化差別包容性，公司文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化公司力求文化統(tǒng)一性。多元文化公司不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以勉勵與培養(yǎng)。因而，一種多元文化并購公司視多元文化為公司一項財富，往往容許被并購者保存其自身文化；與之相反，單一文化公司強調(diào)目的、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營統(tǒng)一性，不樂意被并購公司擁有與之不同文化。

國企并購典型案例：危險性：電解鋁10萬噸如下項目，都是其重組目的。攻打手法：零收購，再通過預(yù)付款形式注入流動資金，同步承擔(dān)債務(wù)和本地勞動力。自身風(fēng)險：對被并購公司整合狀況將直接影響中邁將來業(yè)績，是包袱還是后盾，狀況不明。孫贊平為了吞食40億美元大單并購人物中，天津中邁集團董事長孫贊平無疑扮演著黑馬角色。1月，中邁在繼去年斥資20億元收購河南黃河鋁電集團資產(chǎn)之后，又正式將河南澠池煤礦納入囊中，其掌門人孫贊平正悄然進行著她“煤—電—鋁”產(chǎn)業(yè)鏈整合，這位掌控中邁54億國有資產(chǎn)董事長，今年只有35歲。而在此前，中邁默默無聞，孫贊平也隱于市中，媒體聯(lián)系采訪也均遭回絕，其公司門口連前臺都沒有。本次孫贊平首度接受專訪，一語“我是貪大”，對《英才》和盤托出其宏圖大略。令人感興趣是一連串疑問：中邁身世如何？孫贊平有何背景？中邁為什么選取在中央對鋁業(yè)宏觀調(diào)控之機并購鋁廠？中邁又何以有如此充分資本玩轉(zhuǎn)整個鋁業(yè)鏈條？對于國際鋁市場風(fēng)云變幻，孫贊平心中又盤算幾何？“開始沒敢想并購”孫贊平祖籍浙江寧波，祖父曾是本地有名望商人，兒時孫贊平與祖父一起度過。在祖父口中，孫贊平逐漸對生意場有所領(lǐng)略，模模糊糊地懂得了某些商場爾虞我詐。而這種對于生意場結(jié)識，讓孫贊平年少老成。1998年，年僅28歲孫贊平被中華人民共和國誠通集團下屬中華人民共和國集裝箱控股集團公司任命，負(fù)責(zé)組建中邁集團。由于經(jīng)營進出口貿(mào)易，因此把地點選在了擁有港口便利天津。，孫贊平得到平生第一大單，“咱們與美國安然訂立氧化鋁加工合同，她們每年給咱們10萬噸氧化鋁，由咱們來加工成5萬噸鋁錠出口。這是一筆非常大買賣，總金額牽扯到40多億美元。當(dāng)時咱們雙方各拿出1000萬美元作為保證金，當(dāng)時如果咱們沒有做到，就要付給對方1000萬美元?！苯拥酱藛沃?，孫贊平并沒有高枕無憂，由于此前一次失敗為她敲響了警鐘?！霸蹅冏鲞^一次飼料生意，前景較好，但是到了交貨期，卻收不上原料，令咱們損失了不少。于是我便結(jié)識到必要擁有自己生產(chǎn)基地。由于咱們每年下單之前談價格都是鎖死，如果市場不好，人家一定會給你；如果市場好，人家一定不會給你?！睘榇?，孫贊平就開始物色國內(nèi)合伙伙伴?！伴_始時候沒敢想并購，只是想租一條生產(chǎn)線?！钡?dāng)中邁到河南鞏義與本地永安鋁業(yè)洽談時候，機會找上門來?！八齻兞鲃淤Y金有困難，咱們有這樣大單子。于是就開始洽談并購事情?！彪m然頭筆交易只有4億，產(chǎn)能也只有6萬噸，但是這為孫贊平此后并購理清了思路：孫贊平零收購本地鋁廠，再通過預(yù)付款形勢注入流動資金，同步承擔(dān)債務(wù)和本地勞動力。此種方式在孫贊平后來并購中屢試不爽。“她們運作鋁廠有資金問題，而我有資金，同步我在本地上稅，又雇用本地勞動力，不久就得到了本地政府青睞?！薄拔乙袭a(chǎn)業(yè)鏈”撞上第一次并購之后，孫贊平當(dāng)時并沒有急于第二次并購，但環(huán)境卻逼迫孫贊平進行了第二次并購?！皣野l(fā)改委出臺政策規(guī)定，電解鋁10萬噸如下項目屬于不勉勵項目。而我在永安項目是5萬噸，屬于不勉勵項目。最初時候，咱們考慮是在本地擴建。”而正在此時，中邁所屬誠通集團進行重組，把此外一家經(jīng)營鋁業(yè)貿(mào)易公司剝離，納入中邁，而這家日后并入中邁公司氧化鋁加工廠正是黃河鋁電?！坝捎诤暧^調(diào)控，咱們沒有急于擴建，而是選取先建電廠。此時，機會便找了上來。”5月15日國家發(fā)改委發(fā)出一律停止審批電解鋁建設(shè)項目告知，電解鋁項目即陷入了難以獲得銀行貸款艱難處境。受此影響，黃河鋁電集團資金鏈浮現(xiàn)問題。通過職工籌集8000萬元資金未能解決問題。此時，中邁集團浮現(xiàn)并且承諾在2個月內(nèi)注資4.5億元解公司燃眉之急，從而使得陷于資金困境黃河鋁電接受了中邁并購?！爱?dāng)時澠池縣政府找到咱們，永安鋁業(yè)例子，她們看了很信服。同步咱們承諾5年不收利潤，由于我也要發(fā)展鋁廠，這點本地政府很高興。咱們還承諾半年內(nèi)提供10億資金，從而完畢了對于黃河鋁電并購?！蓖ㄟ^并購黃河鋁電集團，中邁集團還獲得了東方但愿三門峽鋁業(yè)105萬噸氧化鋁24%股份、龍王莊煤礦49%股份，形成了完整煤電鋁產(chǎn)業(yè)鏈條?！拔艺瓶厥乔馈睂τ谌绾握瓶夭①徆荆约胺乐构芾碇酗L(fēng)險，孫贊平一語道破：“我掌控是渠道。”“大宗進貨在我手里，銷售也在我手里。如果我控制不了工廠，再控制不了銷售，我就沒有必要去并購了。”自安然破產(chǎn)之后，中邁與安然合同被轉(zhuǎn)讓至澳大利亞一家中資公司。而正是握有如此大訂單，才令孫贊平有了運用自如資本魔方?！坝捎诤暧^調(diào)控，當(dāng)前氧化鋁價格很高，因此電解鋁行業(yè)并不掙錢，諸多鋁廠缺少資金，但正是在市場不好時候，才會有并購需