建設(shè)企業(yè)制度文化樣本

公司文化作為公司軟實(shí)力核心，已經(jīng)越來(lái)越得到公司注重。公司文化最高境界是讓公司核心價(jià)值觀變?yōu)閱T工自覺(jué)行為。從文化理念到自覺(jué)行動(dòng)從來(lái)不是一蹴而就。公司需要通過(guò)制度約束使價(jià)值觀貫徹到員工行為中，從而形成習(xí)慣，再?gòu)牧?xí)慣變?yōu)閱T工自覺(jué)行為。因而，制度是價(jià)值觀落地重要保障。加強(qiáng)制度文化建設(shè)，對(duì)于保障公司正常經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)各方面關(guān)系、保證團(tuán)結(jié)協(xié)作、調(diào)動(dòng)各方面積極性和創(chuàng)造性、制約各種悲觀因素和越軌行為具備重要意義。本文旨在通過(guò)對(duì)制度文化基本概念、特性、現(xiàn)狀、如何建設(shè)等角度剖析，為人們提供某些具備實(shí)際意義參照。制度與制度文化辨析什么是制度？綜合各種解釋，制度是通過(guò)權(quán)利與義務(wù)來(lái)規(guī)范主體行為和調(diào)節(jié)主體間關(guān)系規(guī)則體系。從這個(gè)定義內(nèi)涵上看，制度作為一種權(quán)利與義務(wù)分派規(guī)則體系，它規(guī)定了人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中實(shí)際活動(dòng)范疇以及基本行為方式或模式；從外延看，制度作為一種社會(huì)規(guī)范形態(tài)，是通過(guò)特定組織強(qiáng)制力來(lái)保證明行制約主體行為和主體間關(guān)系特定規(guī)范。而公司制度是公司為保證各項(xiàng)活動(dòng)有序進(jìn)行而制定規(guī)章、規(guī)程和規(guī)范，集中體現(xiàn)了公司理念對(duì)員工和公司組織行為規(guī)定，是公司行為辨認(rèn)系統(tǒng)重要內(nèi)容。文化普通是指精神活動(dòng)范疇，涉及社會(huì)意識(shí)形態(tài)和社會(huì)心理，說(shuō)制度文化事實(shí)上就應(yīng)當(dāng)是講與制度有關(guān)聯(lián)意識(shí)形態(tài)和社會(huì)心理。制度文化自身是個(gè)中性概念，沒(méi)有褒貶之分，而這里咱們提到公司制度文化是公司中制度意識(shí)形態(tài)以及與其相適應(yīng)社會(huì)規(guī)范、制度及組織機(jī)構(gòu)和設(shè)施等總和。公司制度文化是公司在長(zhǎng)期生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐中產(chǎn)生一種文化特性和文化現(xiàn)象，它是公司文化中人與物、人與公司運(yùn)營(yíng)制度中介和結(jié)合，是一種約束公司和員工行為規(guī)范性文化，它使公司在復(fù)雜多變、競(jìng)爭(zhēng)激烈經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處在良好狀態(tài)，從而保證公司目的實(shí)現(xiàn)。它既是公司為了保證明踐目的而形成一種管理形式和辦法載體，又是公司從自身價(jià)值觀出發(fā)形成一種制度和規(guī)則。公司制度與公司制度文化不是同一概念，公司制度是公司為了達(dá)到某種目，維持某種秩序而人為制定程序化、原則化行為模式和運(yùn)營(yíng)方式，它僅僅歸結(jié)為公司某些行為規(guī)范；而公司制度文化強(qiáng)調(diào)是在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)建立一種廣大員工可以自我管理、自我約束制度機(jī)制，這種制度機(jī)制使廣大員工生產(chǎn)積極性和自覺(jué)能動(dòng)性不斷得以充分發(fā)揮。當(dāng)公司制度內(nèi)涵未被員工心理接受時(shí)，其僅僅是管理規(guī)范，至多是管理者“文化”，對(duì)員工只是外在約束，只有當(dāng)公司制度內(nèi)涵被員工心理接受并自覺(jué)遵守時(shí)，制度才變成一種文化。公司制度未必都能形成制度文化，只有將制度管理與人文管理有機(jī)結(jié)合起來(lái)，營(yíng)造出良好公司制度文化氛圍才干使制度文化形成一種習(xí)慣性意識(shí)根植于每一位員工頭腦中，從而打造出一種具備特色公司優(yōu)勢(shì)資源并最后轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。當(dāng)前國(guó)內(nèi)制度文化建設(shè)現(xiàn)狀制度和文化“兩張皮”當(dāng)前在諸多公司，制度和文化存在兩張皮現(xiàn)象，制度是制度，文化是文化。公司制度并沒(méi)有跟公司核心價(jià)值觀關(guān)聯(lián)起來(lái)，詳細(xì)制度條文也未能較好體現(xiàn)公司核心文化理念。制度是公司文化得以落地保障。而在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，諸多公司一方面提出了自己價(jià)值觀，另一方面制定制度時(shí)卻沒(méi)有將公司價(jià)值觀貫徹到制度中去。有是專業(yè)技術(shù)欠缺，有是為了眼前利益而放棄了對(duì)公司價(jià)值觀堅(jiān)持。這樣制度如果執(zhí)行下去，必然導(dǎo)致與公司核心價(jià)值觀脫節(jié)。如果不執(zhí)行，這樣制度就形同虛設(shè)。有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，長(zhǎng)此以往，公司制度也必將失去效力。制度可實(shí)行性差在諸多公司，制度很完善，但是在執(zhí)行過(guò)程中，卻往往失效。這是為什么呢？公司制度制定需要充分考慮如下幾方面因素：制度設(shè)計(jì)獎(jiǎng)罰力度與否到位，制度執(zhí)行成本與否適當(dāng)，制度執(zhí)行與否有明確度量原則。只有適合公司制度，執(zhí)行成本通過(guò)綜合權(quán)衡在公司可以接受范疇之內(nèi)，有明確度量原則，有到位獎(jiǎng)罰力度，制度才干得到有效執(zhí)行。固然，任何制度均有不完備地方，這就需要公司文化去補(bǔ)缺。制度缺失、文化又不能及時(shí)補(bǔ)位，千里之堤就也許會(huì)潰于蟻穴。制度僵化，缺少變革公司文化和公司制度均有一定穩(wěn)定性，公司文化應(yīng)當(dāng)保持長(zhǎng)期不變，公司制度也是相對(duì)穩(wěn)定和持久，但是公司制度需要依照公司發(fā)展適時(shí)做出調(diào)節(jié)。隨著社會(huì)發(fā)展，公司內(nèi)外部環(huán)境都會(huì)發(fā)生某些變化、公司價(jià)值觀也需要相應(yīng)作補(bǔ)充。而一旦公司制度不能有效反映公司價(jià)值觀時(shí)，就需要做改進(jìn)。而當(dāng)前有些公司制度，并不能反映出公司價(jià)值觀調(diào)節(jié)和變化。僵化制度將成為公司發(fā)展絆腳石。公司制度文化建設(shè)重要內(nèi)容公司制度文化建設(shè)重要涉及三個(gè)方面內(nèi)容，分別是公司領(lǐng)導(dǎo)體制、公司組織構(gòu)造和公司管理制度。公司領(lǐng)導(dǎo)體制產(chǎn)生、發(fā)展、變化，是公司發(fā)展必然成果，也是文化進(jìn)步產(chǎn)物。公司組織構(gòu)造，是公司文化載體。公司管理制度是公司在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)所制定、起規(guī)范保證作用各項(xiàng)規(guī)定或條例。公司領(lǐng)導(dǎo)體制：它是公司領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)造、領(lǐng)導(dǎo)制度總稱，其中重要是領(lǐng)導(dǎo)制度。公司領(lǐng)導(dǎo)制度，受生產(chǎn)力和文化雙重制約，生產(chǎn)力提高和文化進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生與之相適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)體制。在公司制度文化中，領(lǐng)導(dǎo)體制影響著公司組織構(gòu)造設(shè)立，制約著公司管理各個(gè)方面。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)體制是公司制度文化核心內(nèi)容。一種好領(lǐng)導(dǎo)體制，可使公司管理者形成一致目的、產(chǎn)生強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)為之努力，并可在員工中產(chǎn)生較強(qiáng)號(hào)召力和影響力。公司組織機(jī)構(gòu)：它是指公司為了有效實(shí)現(xiàn)目的而建立內(nèi)部各構(gòu)成某些及其關(guān)系。公司組織機(jī)構(gòu)好比一幢建筑框架，它對(duì)公司生存和發(fā)展有很大影響。因而，組織機(jī)構(gòu)與否適應(yīng)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)定，對(duì)公司生存和發(fā)展有很大影響。不同公司文化，有著不同組織機(jī)構(gòu)。公司目的、內(nèi)外部環(huán)境、員工素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)體制等都會(huì)對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)構(gòu)成影響因素。組織機(jī)構(gòu)形式選取，必要有助于公司目的實(shí)現(xiàn)。公司管理制度：它是公司為實(shí)現(xiàn)目的，在生產(chǎn)管理實(shí)踐活動(dòng)中制定各種帶有強(qiáng)制性義務(wù)、并能保障一定權(quán)利各項(xiàng)規(guī)定或條例，涉及公司人事制度、生產(chǎn)管理制度、民主管理制度等一切規(guī)章制度。公司管理制度是實(shí)現(xiàn)公司目的有力辦法和手段。它作為職工行為規(guī)范模式，能使職工個(gè)人活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同步又成為維護(hù)職工共同利益一種強(qiáng)制手段。因而，公司各項(xiàng)管理制度，是公司進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理所必須，它是一種強(qiáng)有力保證。公司管理制度是實(shí)現(xiàn)公司目的強(qiáng)制辦法。合理管理制度會(huì)充分調(diào)動(dòng)公司職工積極性，有助于職工主觀能動(dòng)性發(fā)揮?？茖W(xué)、完善、實(shí)用公司管理制度是與先進(jìn)公司文化相輔相成。加強(qiáng)制度文化建設(shè)組織制度化運(yùn)作，可以使組織成員對(duì)于恰當(dāng)、基本、故意義行為有共同理解，保證公司價(jià)值觀被承認(rèn)與貫徹。制度化是公司價(jià)值觀落地前奏，它包括兩方面含義：一層含義是指價(jià)值觀必要要充分體當(dāng)前公司制度安排和戰(zhàn)略選取上，使公司員工價(jià)值理念充分體當(dāng)前公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中；另一層含義是指價(jià)值觀作為公司倡導(dǎo)價(jià)值理念，必要通過(guò)制度方式統(tǒng)率員工思想，任何員工都必要在思想上接受公司價(jià)值觀，價(jià)值觀作為員工在思想上制度而存在。在公司中，文化理念(價(jià)值觀)和行為規(guī)范作為一種倡導(dǎo)，有時(shí)其約束功能顯得很局限性，管理者時(shí)時(shí)面對(duì)是文化背離，也就是與價(jià)值觀不一致言與行，這時(shí)候，制度剛性彌足貴重。張瑞敏在剛掌管海爾時(shí)候，如果每天喊追求卓越簡(jiǎn)直就是鬧笑話，她如何做呢？強(qiáng)化制度剛性，如“不準(zhǔn)隨處大小便”。慢慢地，海爾人有了更高文化追求，“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”成了海爾文化象征，海爾公司制度成了公司管理規(guī)范一種象征，制度升華為文化，成為海爾人文化自覺(jué)。當(dāng)公司不斷發(fā)展壯大后，領(lǐng)導(dǎo)者意志已經(jīng)不能有效地覆蓋公司各個(gè)方面，客觀上需要公司依照自己業(yè)務(wù)狀況制定和執(zhí)行科學(xué)管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范組織和人行為，明確職責(zé)，有效監(jiān)督，形成一種決策科學(xué)化、流程原則化、考核系統(tǒng)化管理模式。如何系統(tǒng)構(gòu)建制度文化體系？鄧小平同志曾指出，一種社會(huì)制度好，會(huì)使壞人不敢做壞事；制度不好，會(huì)使好人不敢做好事。公司亦是如此，如果公司制度根植于公司運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，可以與公司行業(yè)特性、地區(qū)特性、文化特性等緊密地結(jié)合在一起，就能起到規(guī)范公司人行為目，逐漸使制度所約束行為轉(zhuǎn)變成公司自覺(jué)行為，推動(dòng)公司發(fā)展。反之，如果公司制度脫離于公司實(shí)際之外，與文化相背離，就會(huì)大大減少制度執(zhí)行力，受到公司員工抵制，阻礙公司發(fā)展。國(guó)內(nèi)對(duì)公司文化研究起步較晚，對(duì)制度文化研究大大滯后于西方發(fā)達(dá)國(guó)家。因而，公司制度文化建設(shè)也體現(xiàn)出許多相對(duì)不成熟方面，如國(guó)內(nèi)公司普遍存在著公司領(lǐng)導(dǎo)體制運(yùn)作不規(guī)范、公司組織機(jī)構(gòu)不完善、公司管理體制中勉勵(lì)機(jī)制不得力和制度文化執(zhí)行機(jī)制不科學(xué)等。從制度文化層面來(lái)看，制度文化涉及領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)和公司管理制度三個(gè)方面。因此，當(dāng)咱們談公司制度文化建設(shè)同步，也要分別從領(lǐng)導(dǎo)體制、組織構(gòu)造和公司管理制度三個(gè)方面入手，協(xié)調(diào)進(jìn)行，從而讓制度真正“文化”起來(lái)。大型公司集團(tuán)制度建設(shè)具備某些明顯集團(tuán)特性，在制度建設(shè)中咱們也需要予以充分考慮。公司管理制度建設(shè)公司制度制定要從公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，充分考慮到公司內(nèi)外多方面因素。既要考慮行業(yè)特性影響，又要涉及到區(qū)域文化、人文特性等對(duì)公司所產(chǎn)生影響。制度是任何一種社會(huì)及組織團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必不可少因素之一，是公司進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理強(qiáng)有力保證。合理管理制度會(huì)充分調(diào)動(dòng)公司職工積極性，有助于職工主觀能動(dòng)性發(fā)揮?？茖W(xué)、完善、實(shí)用公司管理制度是與先進(jìn)公司文化相輔相成。管理制度制定所應(yīng)遵循原則合法性原則公司管理制度制定一定要根據(jù)和遵守國(guó)家法律、法規(guī)、政策，不得與國(guó)家法律、法規(guī)、政策相抵觸，而應(yīng)在公司管理中貫徹、融入國(guó)家法律、法規(guī)和政策。只有這樣，才干保證制度合法性。平等性原則制度面前人人平等。上至老總，下至普通員工，都應(yīng)當(dāng)充分尊重制度權(quán)威性。好制度應(yīng)對(duì)公司所有成員都具備同等且硬性約束力?？尚行栽瓌t制度要與公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐相結(jié)合，要具備一定可行性。沒(méi)有可行性基本制度形同虛設(shè)，不但不能給公司管理帶來(lái)一定輔助，還會(huì)給制度履行導(dǎo)致很大困難。嚴(yán)肅性原則公司內(nèi)部管理制度一經(jīng)正式履行，公司中每一位員工，無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通職工都應(yīng)照章行事，做到制度面前人人平等，有章必依，違章必究。否則，制度就會(huì)缺少權(quán)威性、嚴(yán)肅性，變得蒼白無(wú)力，公司管理也就不也許成功，必將陷入管理松懈、紀(jì)律渙散危險(xiǎn)境地。穩(wěn)定性原則制度應(yīng)具備穩(wěn)定性，切不可朝令夕改。不斷變化制度不但會(huì)影響人行為判斷，也會(huì)使制度權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。擬定制定制度理念制度建設(shè)要立足于公司實(shí)際，與公司戰(zhàn)略目的相結(jié)合；制度建設(shè)不能是大幅度改革變動(dòng)，而是對(duì)既有機(jī)制改良；制度建設(shè)要能為公司決策提供保障；制度建設(shè)要與員工職業(yè)化發(fā)展結(jié)合起來(lái)；制度建設(shè)要推動(dòng)管理與工作效率提高。制度建設(shè)過(guò)程要民主、公正和規(guī)范公司制度是全員制度，因而，公司制度建立需要全員共同參加，要有民主性和規(guī)范性。同步，制度還必要是公正，它既要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志，也要體現(xiàn)普通員工意志。制度執(zhí)行要有公平性、勉勵(lì)性對(duì)員工行為規(guī)范約束是公司制度一大作用，它強(qiáng)制員工遵守制度所規(guī)定行為準(zhǔn)則。因而，在制度執(zhí)行過(guò)程中，要堅(jiān)持公平性和勉勵(lì)性相結(jié)合。公平性可以減少制度執(zhí)行過(guò)程中所遇到阻力。勉勵(lì)性可以促使員工積極自覺(jué)地去遵守和維護(hù)制度。這里所說(shuō)勉勵(lì)要涉及獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，如公司考勤制度制定方面，遲到和早退要受到懲罰，同步，員工全勤也可以采用某些獎(jiǎng)勵(lì)辦法。公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制建設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)體制是領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)造、領(lǐng)導(dǎo)制度總稱。公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制是公司制度文化重要內(nèi)容，一種好領(lǐng)導(dǎo)體制，可使公司管理者形成一致目的，產(chǎn)生強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)為之努力，并能在員工中產(chǎn)生較強(qiáng)號(hào)召力和影響力。公司領(lǐng)導(dǎo)方式人們常說(shuō)，公司文化就是領(lǐng)導(dǎo)者文化，這句話雖不科學(xué)，但國(guó)內(nèi)公司中的確普遍存在著這樣一種現(xiàn)象。在國(guó)內(nèi)公司運(yùn)營(yíng)中，領(lǐng)導(dǎo)者示范作用對(duì)公司發(fā)展產(chǎn)生著很大影響。因而，在推動(dòng)公司制度文化建設(shè)過(guò)程中，要注重對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)方式培養(yǎng)。倡導(dǎo)民主、公正、科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)方式，反對(duì)獨(dú)裁、專制、富于表面領(lǐng)導(dǎo)方式。通過(guò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式培養(yǎng)，在公司中樹(shù)立良好工作氛圍，以領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)領(lǐng)導(dǎo)方式帶動(dòng)全體員工積極、高效、團(tuán)結(jié)工作態(tài)度養(yǎng)成。公司領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)造從公司領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)造建設(shè)方面看，要盡量多地完善公司法人治理構(gòu)造，并建立起完善規(guī)范權(quán)力制衡機(jī)制。法人治理構(gòu)造是當(dāng)代公司制度中最重要組織架構(gòu)。它重要由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理四某些構(gòu)成。法人治理構(gòu)造建立應(yīng)當(dāng)遵循如下原則：法定原則公司法人治理構(gòu)造關(guān)系到公司投資者、決策者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督者基本權(quán)利和義務(wù)，凡是法律有規(guī)定，應(yīng)當(dāng)遵守法律規(guī)定。職責(zé)明確原則公司法人治理構(gòu)造各構(gòu)成某些應(yīng)當(dāng)有明確分工，在這個(gè)基本上各行其職，各負(fù)其責(zé)，避撤職責(zé)不清、分工不明而導(dǎo)致混亂，影響各某些正常職責(zé)行使、整個(gè)功能發(fā)揮。協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)原則公司法人治理構(gòu)造各構(gòu)成某些是密切地結(jié)合在一起運(yùn)營(yíng)，只有互相協(xié)調(diào)、互相配合，才干有效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，有成效地治理公司。有效制衡原則公司法人治理構(gòu)造各某些之間不但要協(xié)調(diào)配合，并且還要有效地實(shí)現(xiàn)制衡，涉及不同層級(jí)機(jī)構(gòu)之間制衡，不同利益主體之間制衡。此外，公司權(quán)力制衡難以實(shí)現(xiàn)根源之一就是集權(quán)和專制，專制就意味著權(quán)力高度集中，權(quán)利集中必然會(huì)導(dǎo)致權(quán)利濫用，當(dāng)權(quán)者一句話就可決定公司命運(yùn)，這顯然是非?？膳??？陀^來(lái)講，只有權(quán)力才干制約權(quán)力；只有放權(quán)、分權(quán)，才也許實(shí)現(xiàn)真正監(jiān)督，法令、制度和規(guī)章才也許真正貫徹貫徹。因而，公司在建設(shè)制度文化同步，要盡量多地完善公司法人治理構(gòu)造，建立完善規(guī)范權(quán)力制衡機(jī)制，堅(jiān)持以權(quán)制權(quán)、以監(jiān)制權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡，只有這樣才干真正實(shí)現(xiàn)公司決策和管理民主化、科學(xué)化。公司領(lǐng)導(dǎo)制度公司領(lǐng)導(dǎo)制度，受生產(chǎn)力和文化雙重制約，生產(chǎn)力水平提高和文化進(jìn)步，就會(huì)產(chǎn)生與之相適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)體制。因而，要加強(qiáng)公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，一方面就要完善公司領(lǐng)導(dǎo)制度。制度能規(guī)范人行為，領(lǐng)導(dǎo)制度則能規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)在管理中行為，提高其管理效率。公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)立依賴于公司規(guī)模大小、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜限度和管理特點(diǎn)，使管理可以盡量有助于實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)制度規(guī)定中功能。科學(xué)組織機(jī)構(gòu)設(shè)立需更多地傾向于分權(quán)化，通過(guò)權(quán)利下放增強(qiáng)部門(mén)工作自主性、靈活性和創(chuàng)新性，最大限度地發(fā)揮部門(mén)成員作用，以提高管理效率。同步，以信息管理系統(tǒng)聯(lián)合各個(gè)部門(mén)，一方面可以達(dá)到資源共享目，另一方面可以迅速地依照信息協(xié)調(diào)相應(yīng)部門(mén)予以配合，便于部門(mén)之間協(xié)作運(yùn)營(yíng)，一定限度上可以減少公司內(nèi)耗。詳細(xì)應(yīng)把握如下幾種原則：組織機(jī)構(gòu)設(shè)立要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。不同性質(zhì)公司組織機(jī)構(gòu)必然是不同，公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)立目是為了更合理運(yùn)用公司既有資源，以達(dá)到整體運(yùn)用最優(yōu)目。由于公司性質(zhì)不同，也就決定了重要資源分派方向不同，進(jìn)而也就決定了組織機(jī)構(gòu)設(shè)立不同。組織機(jī)構(gòu)要依照公司外部環(huán)境變化而變化。公司組織機(jī)構(gòu)不是一成不變，它要與公司環(huán)境相適應(yīng)?？茖W(xué)組織機(jī)構(gòu)只能在特定環(huán)境下推動(dòng)公司發(fā)展，因而，組織機(jī)構(gòu)設(shè)立要隨著環(huán)境變化而變化。組織機(jī)構(gòu)設(shè)立需要合理人員控制界限配合。公司在設(shè)立控制界限時(shí)，應(yīng)結(jié)合人員素質(zhì)、職務(wù)內(nèi)容、溝通渠道、追蹤控制等方面來(lái)綜合考慮。大型公司集團(tuán)如何開(kāi)展制度文化建設(shè)？公司集團(tuán)制度文化建設(shè)，除了要做好公司管理制度、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制和組織構(gòu)造等常規(guī)建設(shè)外，還需要考慮到集團(tuán)某些特點(diǎn)。集團(tuán)公司制度建設(shè)除了要對(duì)集團(tuán)公司(總部)發(fā)生作用，還要對(duì)集團(tuán)各成員構(gòu)造予以充分考慮。要基于集團(tuán)規(guī)定全面考慮、統(tǒng)一設(shè)計(jì)。集團(tuán)制度建設(shè)要反映出作為一種共同集體統(tǒng)一性。如果完全忽視集團(tuán)文化建設(shè)對(duì)公司集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)規(guī)定，不考慮在各成員機(jī)構(gòu)文化建設(shè)中作統(tǒng)一性規(guī)定，各成員機(jī)構(gòu)在自身公司文化建設(shè)中完全按照自己意愿進(jìn)行，只追求百花齊放，不考慮集團(tuán)有一種統(tǒng)一“魂”，各成員機(jī)構(gòu)展示制度各不相似，那么，公司集團(tuán)統(tǒng)一管理也許就要受到影響，公司集團(tuán)給人感覺(jué)會(huì)是“散”，一種集團(tuán)兩種制度也會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部不公平，很也許浮現(xiàn)所謂“集”而不“團(tuán)”狀況，對(duì)公司集團(tuán)整體利益大有損害。要充分考慮成員機(jī)構(gòu)特性和需求。在集團(tuán)制度文化建設(shè)中，牽涉到公司不止集團(tuán)公司(總部)一家。她們各自均有自己業(yè)務(wù)方向，有自己利益訴求，有成員機(jī)構(gòu)處在不同地區(qū)、有不同文化背景，有公司還是獨(dú)立法人單位。如果將公司集團(tuán)各成員機(jī)構(gòu)當(dāng)作集團(tuán)公司(總部)內(nèi)在組織機(jī)構(gòu)，像對(duì)待內(nèi)部部門(mén)同樣對(duì)待各成員機(jī)構(gòu)，像規(guī)定內(nèi)部部門(mén)同樣規(guī)定各成員機(jī)構(gòu)，對(duì)她們個(gè)性和特質(zhì)視而不見(jiàn)，忽視她們內(nèi)在規(guī)定，很容易在集團(tuán)內(nèi)部浮現(xiàn)僵化情形，無(wú)法充分發(fā)揮各成員機(jī)構(gòu)作為一種獨(dú)立主體所應(yīng)具備能動(dòng)性和積極性。集團(tuán)表面上是團(tuán)結(jié)在一起，但內(nèi)在缺少和諧，很難長(zhǎng)期共存于一種集體之內(nèi)，其成果必然是各成員機(jī)構(gòu)要么是浮現(xiàn)反彈，為創(chuàng)造一種新環(huán)境而開(kāi)拓道路，要么是繼續(xù)受到壓制，奄奄一息，集團(tuán)也不能真正獲得協(xié)同效益。因而，集團(tuán)制度文化建設(shè)要考慮各成員機(jī)構(gòu)特性和需求。要分層設(shè)計(jì)，滿足不同層次需求。制度文化建設(shè)既要考慮到集團(tuán)公司統(tǒng)一性，又要考慮到子成員構(gòu)造個(gè)性化；既能滿足在集團(tuán)規(guī)定層面高瞻遠(yuǎn)矚，又要能保證在基層落地生根。不同層面對(duì)制度規(guī)范需求不同。同樣制度，在集團(tuán)層面也許是原則性規(guī)定。例如，關(guān)于安全核心價(jià)值觀，在集團(tuán)層面規(guī)定是倡導(dǎo)安全文化，在二級(jí)部門(mén)或者三級(jí)部門(mén)就應(yīng)形成詳細(xì)操作流程和規(guī)范，基層員工能理解，便于實(shí)行。要考慮并購(gòu)重組公司特點(diǎn)，做好文化融合。從開(kāi)始，中央公司通過(guò)多次并購(gòu)重組，形成了某些跨