基于員工管理的企業(yè)文化的完善對策研究-以某家族企業(yè)為例

基于員工管理的企業(yè)文化的完善對策研究—以某家族企業(yè)為例摘要自改革開放以來，我國的民營企業(yè)得到了長足而穩(wěn)定的發(fā)展，且一直處于一種高速發(fā)展的狀態(tài)。員工管理的企業(yè)文化對于家族企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用,企業(yè)文化的影響常常成為企業(yè)成敗的關鍵，因此，如何對家族企業(yè)的員工管理的企業(yè)文化進行改革并推動其健康發(fā)展也成為了當前我國各界普遍關注的重大問題。本文將以某家族企業(yè)為例，具體分析此家族企業(yè)員工管理和企業(yè)文化及兩者之間的關系，從企業(yè)文化角度深入探討員工管理存在的問題，并且提出一些具體可行的建議和對策。關鍵詞家族企業(yè)；員工管理；企業(yè)文化Astudyontheimprovementofenterpriseculturebasedonemployeemanagement--takingafamilyenterpriseasanexampleAbstractSincethereformandopeningup,China'sprivateenterpriseshaveobtainedconsiderableandstabledevelopment,andhasbeeninastateofrapiddevelopment.Theenterprisecultureofemployeemanagementplaysaveryimportantroleinthedevelopmentoffamilyenterprises,andtheinfluenceofenterprisecultureisoftenthekeytothesuccessorfailureofenterprises.Therefore,howtoreformandpromotethehealthydevelopmentoftheenterprisecultureofemployeemanagementoffamilyenterpriseshasbecomeamajorconcernofallwalksoflifeinChina.Thispaperwilltakeafamilyenterpriseasanexampletospecificallyanalyzetherelationshipbetweenstaffmanagementandcorporatecultureofthefamilyenterpriseandthetwo.Fromtheperspectiveofcorporateculture,thispaperwilldeeplydiscusstheproblemsexistinginstaffmanagementandputforwardsomepracticalSuggestionsandcountermeasures.Keywords：familybusiness;Staffmanagement;Theenterpriseculture目錄第1章緒論 11.1選題背景與意義 11.1.1選題背景 11.1.2目的及意義 11.2研究對象與內(nèi)容 11.2.1研究內(nèi)容 11.2.2預期目標 11.3研究思路及方法 11.3.1研究方法 11.3.2研究步驟 2第2章文獻綜述 32.1.相關概念界定 32.1.1家族企業(yè)的定義 32.1.2員工管理的定義 32.1.3企業(yè)文化的定義 32.2基于家族企業(yè)企業(yè)文化對員工管理的影響的研究現(xiàn)狀 32.2.1企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人流動分析研究 32.2.2家族企業(yè)管理區(qū)別對待問題研究 42.2.3家族企業(yè)管理決策家長化、主觀化問題研究 42.3總結(jié) 5第4章某家族企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 94.1企業(yè)基本情況介紹 94.2寧夏A集團管理現(xiàn)狀 94.2.1股權結(jié)構 94.2.2組織架構 94.2.3管理風格 94.3企業(yè)文化背景分析 104.4企業(yè)員工管理現(xiàn)狀 104.5企業(yè)文化對員工管理的影響 11第5章某家族企業(yè)存在的問題分析 125.1精神文化建設方面 125.1.1管理的“人治化”色彩太濃 125.1.2管理短視行為： 135.1.3無創(chuàng)新性 135.2制度文化方面 145.2.1．薪酬制度不合理 145.2.2．家庭成員之間產(chǎn)權不清晰 145.2.3．管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突 145.2.4任人唯親”不利于優(yōu)秀人才進入企業(yè)核心階層與用人制度的排他性 155.2.5股權與財務的封閉性 155.3物質(zhì)方面 155.3.1缺乏員工關系建設活動 155.3.2工作條件 16第6章現(xiàn)代成熟家族企業(yè)借鑒 176.1美的集團員工管理的企業(yè)文化 176.2美的集團改革對家族企業(yè)借鑒意義 176.2.1所有權與經(jīng)營權相分離 176.2.2共同管理的現(xiàn)代企業(yè) 186.2.3企業(yè)員工管理方面 18第7章借鑒與完善 197.1精神文化方面 197.1.1加強家族企業(yè)人力資源管理規(guī)劃 197.1.2加強企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新意識 197.1.3構建人本主義的企業(yè)文化 197.2制度文化方面 207.2.1構建合理的產(chǎn)權結(jié)構 207.2.2優(yōu)化人員配置機制 207.2.3完善激勵機制 207.2.4建立社會信用體系 207.3物質(zhì)文化方面 217.3.1實施品牌戰(zhàn)略樹立良好的企業(yè)形象 217.3.2完善企業(yè)內(nèi)部基礎設施 217.3.3加強企業(yè)員工文化活動 217.3.4完善職業(yè)經(jīng)理人市場 22結(jié)論 23致謝 24參考文獻 25附錄A譯文 26附錄B外文原文 32第1章緒論1.1選題背景與意義選題背景隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，家族企業(yè)在國家民營企業(yè)中所扮演的角色越來越重要。但是，家族企業(yè)由于具有獨特的企業(yè)文化，其運營管理與現(xiàn)代企業(yè)還存在著較大的差異，家族企業(yè)如何向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，成為了當今許多學者研究的重點課題。要想成功的將家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡，必須對家族企業(yè)的文化進行深入的了解與研究，并探究其對企業(yè)員工管理的影響。作者認為，可以緊扣家族企業(yè)文化與員工管理兩大關鍵詞進行研究，從而為家族企業(yè)的發(fā)展與變革尋求適合的途徑并提供可行的建議。1.1.2目的及意義本文試圖通過分析寧夏A集團家族企業(yè)中企業(yè)文化對員工管理的影響的具體案例及相關問題，探尋家族企業(yè)員工管理的企業(yè)文化中的問題與不足，把員工管理的相關理論與實際操作相結(jié)合，剖析寧夏A集團員工管理的相關情況。家族企業(yè)的員工管理作為家族企業(yè)人力資源里一個非常重要的部分，在管理的過程中出現(xiàn)了諸多有待挖掘的問題，希望通過研究員工管理的企業(yè)文化，為家族企業(yè)對于提高創(chuàng)新力、競爭力，努力立于不敗之地的戰(zhàn)略構想與實施提供一些可行性的建議。1.2研究內(nèi)容與研究預期目標1.2.1研究內(nèi)容論文在對某家族企業(yè)中員工管理的企業(yè)文化的特點和現(xiàn)狀做出相關分析和調(diào)查的基礎上，分析其所存在的優(yōu)勢和劣勢，并與國內(nèi)著名家族大企業(yè)做出對比。依據(jù)查閱的相關資料和所學的知識，分析企業(yè)文化對員工管理的影響，以及人崗匹配的影響，從而尋找出這一體制對企業(yè)發(fā)展帶來的問題。并且討論如何在現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的趨勢中生存下去，提出相應的解決方案，從而為現(xiàn)代家族企業(yè)的發(fā)展提供更好的幫助。1.2.2預期目標通過了解員工管理的相關理論，分析某家族企業(yè)在員工管理的企業(yè)文化中出現(xiàn)的問題，與成熟的家族企業(yè)進行對比，從而映射到很多家族企業(yè)中出現(xiàn)的普遍問題，最后通過具體問題具體的分析來解決出現(xiàn)的問題，并希望能為寧夏A集團的發(fā)展和家族企業(yè)問題的改進提供一些實際性的參考。、1.3研究方法與研究步驟1.3.1研究方法（1）文獻資料分析法。本文將通過查閱相關的文獻資料，如家族企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)文化的影響等問題，為本文家族企業(yè)員工管理的企業(yè)文化研究提供可靠的理論支持。（2）走訪調(diào)查。為更深刻、深入地了解當前家族企業(yè)的企業(yè)文化狀況，特深入、具體地對某公司進行了詳細的調(diào)查。訪談對象包括人力資源部門的相關人員、員工、以及中層管理人員，為分析該公司的員工管理現(xiàn)狀提供了可靠的資料來源，了解了該公司存在的問題。（3）網(wǎng)絡搜索。本文作者在網(wǎng)絡上搜索了大量關于家族企業(yè)員工管理的期刊文獻以及案例，了解了當前家族企業(yè)員工管理方面的最新動態(tài)。1.3.2研究步驟（1）將論文的研究分為主線與副線（2）先對主線進行研究，研究企業(yè)文化對員工管理的影響從而引出對人崗匹配影響。（3）后對副線進行研究，從現(xiàn)代企業(yè)制度出發(fā)，探尋現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)的要求。（4）再對成功的家族企業(yè)進行分析，如國美，松下，借鑒相關經(jīng)驗。（5）最后提出問題，如何調(diào)整完善家族企業(yè)文化，從而帶來利大于弊的影響。第2章文獻綜述2.1.相關概念界定2.1.1家族企業(yè)的定義美國學者克林·蓋克爾西認為，家族企業(yè)最鮮明的標志，就是家族擁有企業(yè)的所有權。那些以家庭來命名或者是有多數(shù)家庭成員擔任高層管理者的企業(yè)都不能嚴格定義為家族企業(yè)。學者孫治本認為，經(jīng)營權的所有者是誰是判斷企業(yè)性質(zhì)的重要標志，如果一個企業(yè)的經(jīng)營權被一個或數(shù)個家族壟斷，那么我們就能將這個企業(yè)認定為家族企業(yè)。2.1.2員工管理的定義員工管理是企業(yè)管理必須考慮的要素之一。員工管理的精髓在于通過精確的人事規(guī)劃與人員配置做到人崗匹配，實現(xiàn)各司其職，各盡其能。從而提高企業(yè)的管理效率與資源利用效率。人員管理，是按照公司組織在崗位調(diào)整和機構設置方面的需要，按照公司具體的規(guī)章制度與相關流程，對公司內(nèi)外部人員進行招聘、調(diào)動、辭退的行為。2.1.3企業(yè)文化的定義企業(yè)文化是在一定的條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)[3]。它形成于企業(yè)的日常經(jīng)營活動中，帶有企業(yè)組織特點的深深烙印，并且被全體的企業(yè)成員所遵守，決定了企業(yè)的發(fā)展方向。2.2基于家族企業(yè)企業(yè)文化對員工管理的影響的研究現(xiàn)狀2.2.1企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人流動分析研究王晶(2018)指出：加快企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的過程中，最重要的就是要將企業(yè)的經(jīng)營權與所有權分開，這是因為，伴隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員能力的局限性越來越強，已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需要，所以就要招聘社會中有能力的職業(yè)經(jīng)理人和經(jīng)營者，來為企業(yè)的發(fā)展提供現(xiàn)代化的指導。盧優(yōu)蘭（2015）指出：在現(xiàn)代家族企業(yè)中，科學管理模式應該逐漸占據(jù)更加重要的地位，專業(yè)的經(jīng)理人應該成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要操盤手，逐步的淡化家族成員在企業(yè)中的影響力，來促進家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。2.2.2家族企業(yè)管理區(qū)別對待問題研究孫夢晨在家族企業(yè)的人力資源管理問題探討一文中指出：家族企業(yè)大多數(shù)是企業(yè)與家庭的一種結(jié)合體現(xiàn)，企業(yè)的利益基本上和家族利益之間有著直接關系，家族成員也會將企業(yè)的資產(chǎn)、資源當做是家族的資產(chǎn)和資源對此，家族企業(yè)的成員能夠借助血緣關系、親緣關系等獲取企業(yè)創(chuàng)辦過程中所需要使用到的物質(zhì)資源、人力資源，從而導致企業(yè)的資金成本被迫下降.這一種以家族作為核心的人力、資源、親情的結(jié)合經(jīng)營模式，促使企業(yè)在傳感過程中的創(chuàng)辦成本顯著提升，風險明顯提高，資本累積非常緩慢，提高了企業(yè)的創(chuàng)業(yè)風險[7]。2.2.3家族企業(yè)管理決策家長化、主觀化問題研究鄭伯塤(1995)指出,家族企業(yè)主通常在企業(yè)中扮演三種不同的角色，家長、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營者。一方面，企業(yè)主是家族企業(yè)的信息發(fā)布者與傳遞者，一般情況下，公司的重大決策與經(jīng)營方針均由其親自發(fā)布。另一方面，企業(yè)主還是家族企業(yè)資源的分配者，在家族企業(yè)的日常經(jīng)營中，無論是人力、物力還是財力的分配，都需要經(jīng)過企業(yè)主的同意，因此企業(yè)主在一定程度上決定著企業(yè)的經(jīng)營成本。最后企業(yè)主還擔負著企業(yè)家的角色，他們需要制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，時刻關注公司內(nèi)外部環(huán)境的變化，擔負起企業(yè)成敗之責任。孫夢晨在家族企業(yè)的人力資源管理問題探討一文中指出：缺乏一有效的評估機制以及評價機制大多數(shù)都是由企業(yè)管理者一人決策這很容易導致員工的付出工業(yè)績和薪酬之間無緊密的關聯(lián)性，導致分配不理無法獲得預期激勵導致員工的工作積極性低甚至是對企業(yè)的不滿[7]盧優(yōu)蘭在對家族企業(yè)人力資源管理弊端的研究一文中指出家族企業(yè)成員出于保護自身利益的考慮，在公司的日常管理中，他們會以一種嚴格的態(tài)度來對非家族成員進行管理，對家族成員的管理卻較為松散。這種管理的不公平性，使得企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度流于形式。2.3總結(jié)綜合上述所有學者的文獻研究，作者認為，目前國內(nèi)學者對家族企業(yè)文化與員工管理的研究均較為宏觀。即國內(nèi)學者多數(shù)都是從全國角度去探索家族企業(yè)文化對員工管理的影響，并提出對策，這種研究角度，屬于宏觀的研究角度，雖然能夠在全國范圍內(nèi)起到借鑒作用，但對于某一地區(qū)內(nèi)的家族企業(yè)的借鑒意義并不是很大。因此，作者將從微觀的角度，緊扣家族企業(yè)文化與員工管理兩大關鍵詞，進行深入研究，并以寧夏A集團為例，對該課題進行實證研究，希望能夠?qū)幭腁集團甚至是寧夏回族自治區(qū)區(qū)域內(nèi)的家族企業(yè)發(fā)展提供一定的幫助作用。第4章某家族企業(yè)文化現(xiàn)狀分析4.1企業(yè)基本情況介紹寧夏A集團，是在寧夏某煤業(yè)有限公司多年發(fā)展、積累、沉淀的基礎上于2010年4月組建的大型民營企業(yè)集團。是一集煤炭開采加工及銷售、國際貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)服務、投融資及小額貸款、能源開發(fā)和賓館餐飲服務為一體的多元化經(jīng)營、集團化管理的產(chǎn)業(yè)集團。寧夏A集團下屬八家子公司?，F(xiàn)有員工700余名，專業(yè)技術人員占40%，總資產(chǎn)30億元以上。寧夏A發(fā)展集團多年來以煤炭產(chǎn)業(yè)為龍頭，兼房地產(chǎn)開發(fā)、投融資貸款、賓館餐飲業(yè)及物業(yè)服務等多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團。集團本著“以人為本、誠信經(jīng)營、科學管理”的經(jīng)營理念，發(fā)揚“愛崗敬業(yè)，吃苦耐勞，能打硬仗，敢爭第一。4.2寧夏A集團管理現(xiàn)狀4.2.1股權結(jié)構寧夏A集團是由某家族成員以及關系親密的熟人共同投資成立的民營企業(yè)，企業(yè)主由家族家長擔任。股東由家長之子與其弟弟兩人擔任，在企業(yè)創(chuàng)立之初就對股權進行了明晰。其家族總共占有企業(yè)80%的股份。長子占股46%，次子占股34%。4.2.2組織架構寧夏A公司的管理架構由股東大會、董事會和總經(jīng)理組成?？偨?jīng)理直接領導其余八個分公司，每個組織中心下設置有相應的下屬部門。寧夏A集團的企業(yè)主最初由家族族長擔任，當時年齡已經(jīng)較大，退休后，現(xiàn)在企業(yè)的權力傳承到長子手中，長子為企業(yè)最大股東，擔任公司董事長，次子擔任總經(jīng)理。財務副總由長女擔任，妻子則擔任公司的財務顧問。公司的分公司副總、營銷副總都由家族的親戚擔任，分公司副總和營銷副總的妻子也分別在公司財務部和其他部門擔任重要職位。除了少數(shù)管理崗位引入了外來職業(yè)經(jīng)理以外，公司的其他大部分重要管理崗位仍然由與家族成員有密切關系的熟人擔任。4.2.3管理風格寧夏A集團在企業(yè)中實行的是集權型的“家長制”管理。作為企業(yè)董事長、總經(jīng)理的兄弟倆，無論在名義上還是實際上都是企業(yè)大權的所有者，對下級的控制較多。在股東大會和董事會上，各股東和董事大多數(shù)情況下只是表達意見，沒有明確的表決機制，各位股東和董事最后只是相當于按企業(yè)主的意志辦事。企業(yè)的許多經(jīng)營決策都由董事長一人做出，體現(xiàn)出較大的隨意性。企業(yè)主在主觀上把員工看作是為家族勞動的打工者，習慣于給員工灌輸絕對服從的意識。在企業(yè)中，與企業(yè)主有親戚關系或熟人關系的員工會得到較多照顧。

4.3企業(yè)文化背景分析寧夏xx煤業(yè)公司成立于1996年，寧夏A集團是在煤業(yè)公司的基礎上組建的民營家族企業(yè)，在企業(yè)的創(chuàng)立之初，企業(yè)在原始的資本積累階段，將中國傳統(tǒng)的家族制度，和倫理道德資源應用到了企業(yè)之中，這對于企業(yè)的原始資本積累起到了重要的作用，以較低的成本迅速的聚集了一批忠心的人才，全力的投入公司的發(fā)展，這與當時所處的環(huán)境是密切相關的，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)主，既缺乏資金支持又缺乏社會支持，對于具體的創(chuàng)業(yè)支持政策也不是十分了解，因此，構成初期企業(yè)的人員就只有企業(yè)主的妻子，兒女、兄弟姐妹及父母。在長期的創(chuàng)業(yè)過程中，家族企業(yè)成員之間，構建起了難以磨滅的聯(lián)系。管理企業(yè)的工作也就自然而然的交給了他們。企業(yè)就是在這種情況下生長起來的，由煤炭企業(yè)起家，積累了一定的原始資本之后，逐漸的輻射到房產(chǎn)，能源等各個領域中，也是在其發(fā)展的過程中，家族企業(yè)逐漸形成，其血緣親屬占據(jù)了企業(yè)的中高層，但由于初代創(chuàng)業(yè)者的的謝幕，企業(yè)的發(fā)展速度受到了一定的影響，家族企業(yè)的不足和劣勢也逐漸顯現(xiàn)出來。4.4企業(yè)員工管理現(xiàn)狀企業(yè)在管理人員的選擇上大多是以家族成員優(yōu)先選用，在具體工作崗位的安排上也是優(yōu)先以與管理人員有血緣關系的人為主，企業(yè)的管理有些混亂，有些企業(yè)規(guī)章制度難以執(zhí)行，尤其是涉及到一些規(guī)范性的工作內(nèi)容的時候，一些與管理人員關系好的親人會認為自己應當具備一些特權而不受規(guī)章制度的約束，另外，企業(yè)在非家族的高層和中層人員的管理方面大多不信任和不重視，關鍵的崗位大多數(shù)仍然是以家庭的成員為主，而且，因為經(jīng)濟方面的思想因素，管理者的工作中心基本都放在企業(yè)的盈利上，因而對于企業(yè)的人力資源工作，例如人員招聘、人事規(guī)劃、人員培訓等都不是十分重視。同時短期管理的行為比較多，不愿意真正的為人才的培養(yǎng)工作提供幫助，同時企業(yè)也害怕承擔人力資源的投資風險，雖然有相應的培訓機制，但是大多都停留在書面的規(guī)劃以及管理規(guī)范方面，在培訓的時間、經(jīng)費以及場所的方面都比較欠缺，另一方面，管理者在經(jīng)營過程中，往往會督促員工獲取更多的業(yè)績，但是在這一現(xiàn)象的同時，在薪酬增長方面的重視程度并不高，缺乏有效的評估機制以及評價機制，大多數(shù)都是由企業(yè)的管理人一人決策，這比較容易導致員工的付出，工作業(yè)績與薪酬之間沒有緊密的關聯(lián)性，導致分配不夠合理，無法獲得預期的激勵，導致員工的積極性比較低。4.5企業(yè)文化對員工管理的影響 企業(yè)深受家文化觀念影響，對從企業(yè)初期開始打拼的元老們都給予了很高的崗位和待遇，同時，因為這些元老們也都為家族成員，其親屬和朋友也都憑借這層關系，進入公司中高層，公司大多都是以總經(jīng)理這位“家長”為主，其安排工作也更較為信任家族成員，這就導致在執(zhí)行公司的一些規(guī)章制度的時候，一些家族成員會因為這層關系，受到特殊的待遇，沒有一個針對所有人的標準，大多是以人際關系為導向，最終看跟老板的關系，而不是以業(yè)績。企業(yè)內(nèi)對于正常員工的重視遠遠低于對家族成員的重視，家族成員無論能力高低，都會被安排在重要的崗位，而普通員工即使能力出眾，也僅僅會被安排在普通的崗位，企業(yè)的制度對與家族成員來講僅僅流于形式，而對于普通員工來說，就是真正嚴格的制度。而且企業(yè)內(nèi)部也會因為家族成員之間形成的小團體，小幫派而排擠其他非家族成員。這些情況，都會造成企業(yè)人員的流失，導致企業(yè)員工對企業(yè)的不信任，而使企業(yè)面臨人才危機。第5章某家族企業(yè)存在的問題分析5.1精神文化建設方面5.1.1管理的“人治化”色彩太濃1．血緣關系優(yōu)先級高在家族企業(yè)中，因為家文化影響，先天的血緣關系的輕疏程度成為了企業(yè)管理者在進行各項管理活動時所考慮的最重要的因素之一，因此，企業(yè)管理者往往會忽視員工的實際工作能力。在家族企業(yè)中，家族人員施展才能的平臺比較大，而普通員工的平臺比較小，很容易出現(xiàn)“努力多年，比不上領導的一句話”的現(xiàn)象。在這種重關系而輕人才的管理方法的影響下，員工的才能得不到應有的發(fā)揮，員工的工作效率被降低，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的人才也會逐漸流失，企業(yè)將難以吸引外部優(yōu)秀的人才。又因為非家族成員在企業(yè)內(nèi)難以得到重用，這就會造成企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部人員的流動性較大。2．企業(yè)成員之間的等級性較強作者對該公司的組織結(jié)構進行調(diào)查之后，繪制的組織架構圖如圖5.1、5.2所示，在組織架構圖中，家族成員占據(jù)了該家族企業(yè)大部分的重要崗位，并且這些崗位都是按照在崗人員與上層管理者的關系親疏程度，由上而下進行排列的，具體表現(xiàn)為崗位職權大小的排列。例如嫡系成員與創(chuàng)業(yè)元老大多都擔任企業(yè)分公司經(jīng)理的崗位，這些崗位的職權都相對較大，而在分公司中，崗位的設置又與在崗人員與分公司經(jīng)理關系的親疏程度所決定。綜上所述，在家族企業(yè)中，企業(yè)成員之間的等級性很高，這種崗位設置的方式，容易造成機會的不平等性，打擊了員工努力工作的積極性。圖5-1寧夏A集團總體架構圖3．絕對控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮家族式企業(yè)的典型特征是：尊上、忠信、專制，這些特征都保留在了家族企業(yè)的文化之中，由此產(chǎn)生的影響就是，在企業(yè)的發(fā)展過程中，會存在這樣一種管理模式，即以創(chuàng)始者價值觀為核心的文化模式，亦可稱為個人專權家長式的管理方式。在企業(yè)創(chuàng)立初期，創(chuàng)業(yè)者依靠自身的能力、社會關系、以及對市場的把握等，帶領企業(yè)走向成功。這種成功的模式使得創(chuàng)業(yè)者對今后的管理決策產(chǎn)生了依賴性，容易形成家長的絕對權威。這種權威性在無形中促使企業(yè)管理者加強對企業(yè)管理的控制，削弱了員工工作的靈活性和創(chuàng)新性，壓制了員工的積極性，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。5.1.2管理短視行為：企業(yè)在發(fā)展過程中，因為受到傳統(tǒng)思想的影響，容易存在一些短視行為。例如在發(fā)展階段，因為企業(yè)原始資本積累階段的成功，容易導致家族企業(yè)形成自高自大的觀念，在發(fā)展企業(yè)的目標上產(chǎn)生錯誤，本來應該注重“更好”，卻急于抓住“更多”。例如，在企業(yè)發(fā)展的繁榮階段，家族企業(yè)容易形成過時的觀念。有些家族企業(yè)只是想保持原來的成功，不想冒險，缺乏發(fā)展企業(yè)的熱情，沒有發(fā)展市場，發(fā)展新產(chǎn)品的詳細規(guī)劃。這種想法缺乏有效的創(chuàng)新機制，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展，只會在原有的模式上停滯不前。5.1.3無創(chuàng)新性根據(jù)訪談結(jié)果來看，寧夏A集團的創(chuàng)新性并不是很強，主要表現(xiàn)在兩個方面，一是該公司的運營模式基本照搬其他成功企業(yè)的運營模式，沒有充分圍繞企業(yè)自身特點來制定獨特的更符合企業(yè)實際情況的運營模式。第二個方面，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)也缺乏創(chuàng)新意識，首先該公司并沒有有意識的去開發(fā)獨特的產(chǎn)品與服務，其下設的多個子公司的產(chǎn)品基本與市面上其他同類公司的產(chǎn)品一致。其次，該公司在產(chǎn)品生產(chǎn)時也缺乏獨創(chuàng)性，例如，該公司下設的XX煤業(yè)公司，在生產(chǎn)煤炭產(chǎn)品時，還是更多的利用了外國的生產(chǎn)設備與技術。家族文化是神圣化的傳統(tǒng)文化,它是反對企業(yè)發(fā)展模式的創(chuàng)新與突破的。用這種落后的文化來指導企業(yè)的管理勢必會阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。再者,用經(jīng)驗取代科學,缺少宏觀的指導與長遠的規(guī)劃，容易導致企業(yè)發(fā)展的陷入盲目的境地，風險性比較大。5.2制度文化方面5.2.1．薪酬制度不合理因為家庭與企業(yè)之間的血緣關系較為濃重，成員之間的關系是一種剪不斷的各種各樣的聯(lián)系。一方面，企業(yè)內(nèi)部所占有的共同財產(chǎn)，日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的共同消費，都會由于天生的等級性的差異，掩蓋了其不公平的實質(zhì)，但從外在來看確是貌似公平的。另一方面，員工所獲得的東西與其自身所擁有的才能或與其所做出的貢獻無關，這會嚴重的阻礙員工才能的發(fā)揮，降低了員工的工作積極性，并且增加了心理契約的成本。5.2.2．家庭成員之間產(chǎn)權不清晰產(chǎn)權問題是寧夏A集團中所存在的一個普遍的現(xiàn)象，主要有兩個方面:一方面,在公司進行原始資本積累的階段，其親屬與家人為資本的積累作出了極大的貢獻，彼此之間也是相互信任的，這就會導致其對于財產(chǎn)的歸屬不清，但是雖則年齡的增長和企業(yè)規(guī)模的擴大，家族企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權也就不是那么清楚了，這就會導致在企業(yè)發(fā)展的過程中，會存在家族成員之間產(chǎn)權問題的糾紛隱患。第二，家族企業(yè)和外部財產(chǎn)權之間缺乏透明度。這是由于我國當時的經(jīng)濟、政治和社會背景所決定的。但隨著改革的自由化和對私營經(jīng)濟政策的開放，社會經(jīng)濟環(huán)境的改善和企業(yè)的規(guī)模的迅速擴張，都會導致企業(yè)產(chǎn)生大量的產(chǎn)權糾紛。正是由于家族企業(yè)的股東(家庭成員)之間缺乏相應的契約關系，股權問題才會在股東之間產(chǎn)生。這個問題嚴重的甚至會導致企業(yè)的解體。5.2.3．管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突首先，家族企業(yè)的管理系統(tǒng)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制相沖突。家庭企業(yè)管理制度的制定不是基于商業(yè)原則，組織行為的發(fā)展也不是基于市場規(guī)則，而是基于道德準則。并且企業(yè)的生存與發(fā)展并不是利益關系，而是很大程度上取決于成員之間的血緣紐帶。在這個管理體系中，很容易形成現(xiàn)實管理者素質(zhì)與現(xiàn)代管理角色需求之間的矛盾。其次，家族企業(yè)的管理方式是限制家族企業(yè)發(fā)展的一個障礙。在創(chuàng)業(yè)和資本積累的特殊時期，傳統(tǒng)的家族企業(yè)崛起方式是一種較為有效的管理模式。但當企業(yè)有一定程度的擴張和發(fā)展時，家族企業(yè)管理模式就會越來越暴露其局限性和缺陷:一是缺乏民主和集體決策機制，這對于企業(yè)的成長是有害的。因為個人的能力與智力是有限的，獨裁的個人決定比民主的智慧更容易出錯。有問題的決定，一旦做出，顯然就會不利于企業(yè)的發(fā)展，容易使企業(yè)陷入崩潰的境地。第二，家族企業(yè)的經(jīng)營模式是建立在家族成員完全掌控企業(yè)的基礎上，當企業(yè)發(fā)展到一定的水平時，如果不吸收外來的資本，打開自己的股權結(jié)構，企業(yè)的發(fā)展速度就會減弱。如果僅僅只是依靠家族成員來進行財富的積累，就很難滿足企業(yè)的需求，并且會限制企業(yè)規(guī)模的增長。5.2.4任人唯親”不利于優(yōu)秀人才進入企業(yè)核心階層與用人制度的排他性家族企業(yè)傾向于任人唯親，而非唯賢，重要的崗位都是由家族成員所擔任。這一方面不利于企業(yè)進行外部人才的引進，另一方面也不利于企業(yè)的創(chuàng)新。而且由于家族企業(yè)封閉式的發(fā)展模式，阻礙了外部人才的進入，企業(yè)的所有者也不愿意讓出其一部分的管理和決策權，這就會導致職業(yè)經(jīng)理人很難發(fā)揮其應有的作用。家族企業(yè)正面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為一個家族中，很難出現(xiàn)那么多適合的人才，即使其忠誠度足夠，其才能也有限，無法滿足其需要。許多的優(yōu)秀人才選擇跳槽，就是因為他們比較難以融入企業(yè)的家庭圈子內(nèi)，抱負與能力得不到施展，很難有個人的成就感與滿足感。而且在企業(yè)中，還存在一定的信任危機，既沒有完整的監(jiān)管體系卻又無端的猜疑，只會打擊員工的積極性，降低員工的歸屬感。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，唯親是用，采取家長式集權管理模式可以說是家族企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。5.2.5股權與財務的封閉性股權的封閉性。在家族企業(yè)中，家族企業(yè)創(chuàng)立者的親屬和朋友基本占有企業(yè)的全部股權，股權的分布較為單一，且全部集中在極少數(shù)人的手中，與現(xiàn)代企業(yè)制度相比，企業(yè)的股權結(jié)構較為封閉。這將會導致企業(yè)難以建立監(jiān)督和約束機制，企業(yè)難以避免決策者決策的隨意和武斷。往往企業(yè)所有者的一句話，就能決定企業(yè)的大小事項，而非經(jīng)過科學嚴謹?shù)墓玖鞒虂頉Q定。財務封閉性。家族企業(yè)若想擴大規(guī)模，進行融資借貸是必要的選擇，然而，在家族企業(yè)中，家族成員掌控了企業(yè)的財務，財務狀況不透明，不規(guī)范，外界金融機構在對企業(yè)資質(zhì)進行審查時，無法真正的了解到企業(yè)的資產(chǎn)、負債與經(jīng)營狀況。增加了金融機構為家族企業(yè)進行資金放貸的風險，導致了家族企業(yè)難以進行融資的問題。5.3物質(zhì)方面5.3.1缺乏員工關系建設活動根據(jù)對寧夏A集團的實地訪談結(jié)果，該公司很少針對員工來舉行團體活動，公司的團體活動一般都是由家族內(nèi)部成員舉行并參加。由此可見，企業(yè)缺乏日常的交流活動，如團拓，節(jié)假日集會等，其正常的交流活動也是僅僅集中在家族成員內(nèi)部之間。因此，該公司在員工關系建設活動方面做的不夠完善，這可能會導致公司內(nèi)部的人際關系較為緊張，家族成員之間與普通員工之間的聯(lián)系不夠緊密，從而導致了員工工作積極性的降低。5.3.2工作條件根據(jù)訪談結(jié)果，該企業(yè)在工作設施方面做的較為完善，公司的工作場所環(huán)境優(yōu)美，辦公設施也比較全面，基本上能滿足日常工作的要求，另外，公司也為離家較遠的工作人員配備了專門的宿舍。但是，該公司在其他基礎設施建設方面有所欠缺，并不能很好的符合現(xiàn)代企業(yè)對基礎設施的要求。舉例來說，圖書館、健身房等這類豐富員工精神文化生活的設施，該公司都沒有配備。公司在滿足員工工作基本工作需求時，也應注意員工的精神文化需求的滿足，否則就無法對員工產(chǎn)生更大的激勵作用。第6章現(xiàn)代成熟家族企業(yè)借鑒6.1美的集團員工管理的企業(yè)文化美的集團是一家集電器、暖通空調(diào)、機器人及自動化系統(tǒng)、智能供應鏈(物流)為一體的科技集團。在《福布斯》2016年中國家族企業(yè)排行榜上，何享健家族以1393.47億元的總收入高居榜首。然而在1997年，美的集團的形式卻岌岌可危。國家為了打造順德家電，計劃將科龍與美的進行合并。與此同時，美的的收入從1996年的25億元下降到的20億元左右。何享健堅決反對收購，,他通過業(yè)務重組和分散管理形成了一個專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍,迅速把危機解除,并且指導企業(yè)進行股東、董事會、管理團隊的“三權分立”模式改革。他很清楚，家族企業(yè)的管理是行不通的。他多次強調(diào)美的集團的最后的CEO都會是一位職業(yè)經(jīng)理人，他的家人只會是股東。同時，他還為企業(yè)制定了了“世紀人才工程”。除了引進國外專家外，每年還選派500名骨干員工出國學習。自1997年以來，他就基本退出了美的集團日常經(jīng)營活動的管理。他表示:“只要有合理的激勵機制、進行的權力下放和完善問責機制，就會自然有優(yōu)秀的人幫助你管理?！甭殬I(yè)經(jīng)理人的成功得益于美的制定的分權規(guī)則、權利合理的集中、有序的分權和授權。他認為企業(yè)的權利要集中在關鍵人員的同時,也要考慮到權利的分散,一步一步,激勵員工,創(chuàng)造開放的氣氛,不僅可以釋放員工的壓力,同時也應發(fā)現(xiàn)并建立內(nèi)部透明的信息制度，嚴格的監(jiān)督制度，既防止權利過度集中，又可以防止權力分散后的濫用和失控。6.2美的集團改革對家族企業(yè)借鑒意義美的集團之所以能夠成功的改革，我認為，美的是順應了我國現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展方向，建立了一個現(xiàn)代化的企業(yè)科學體系和相應的公司管理架構，通過建立三層管理結(jié)構，即決策層、管理層、經(jīng)營層，三方面來管理公司，提高了企業(yè)的效率和安全性，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過對美的集團的分析和理解，我認為目前可以從兩種形式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度。6.2.1所有權與經(jīng)營權相分離通過上文，何享健家族的做法，我認為，主要采用了所有權，與經(jīng)營權相分離的做法，美的集團是由職業(yè)經(jīng)理人來管理多個部門，何享健主動的放棄管理權，從臺前走向幕后，更多的是把握企業(yè)前進方向，從投資的主體多元化入手，實現(xiàn)產(chǎn)權結(jié)構的多元化，由專門的經(jīng)營者來對企業(yè)的管理進行改造。同時，美的集團也不惜重金聘請和培育企業(yè)的高管，大部分的事務都是由企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人進行管理，這不僅能為企業(yè)管理者減輕一定的負擔，也能順應現(xiàn)代企業(yè)要求，更加科學和合理的向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。6.2.2共同管理的現(xiàn)代企業(yè)通過對美的集團的了解分析，且通過查閱相關的資料，我發(fā)現(xiàn)，美的集團采用的是共同管理的模式，在美的集團中，大多數(shù)的高級管理人員都由原來家族企業(yè)的家族成員變成了職業(yè)經(jīng)理人，家族成員及企業(yè)主仍然控制著企業(yè)的發(fā)展，但家族成員在企業(yè)中所占得比重卻大幅降低，形成了由家族成員和社會職業(yè)經(jīng)理人共同管理的局面，同時，美的還對企業(yè)的文化觀念進行了改革，文化觀念由原來的血緣為準，轉(zhuǎn)變?yōu)楣焦默F(xiàn)代企業(yè)文化理念，有力的推動了美的向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的進程。6.2.3企業(yè)員工管理方面第一點是要用企業(yè)的規(guī)章制度來代替家族成員之間的情面，用管理者的職權來代替家族成員的特權。在現(xiàn)代企業(yè)的管理制度中，使用業(yè)績的優(yōu)劣來代替家族企業(yè)中管理者的好感，用公平客觀的處理方式來代替血緣關系所帶來的親疏遠近。第二點，要逐漸的改變現(xiàn)在家族企業(yè)的管理模式，向現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)變，在企業(yè)中做改革，將企業(yè)的標準化體系建立起來，同時要營造企業(yè)的良好氛圍，使企業(yè)員工主動的，樂于去工作，給予企業(yè)員工一定的空間感，建立起良好的企業(yè)文化，也要接受家族式企業(yè)管理存在問題的現(xiàn)實，一步一個腳印，慢慢改變，逐漸過渡到現(xiàn)代企業(yè)制度中來。在企業(yè)內(nèi)部，要建立制約體制和責任體系，做到企業(yè)之間，家族成員與普通員工的公平性。第7章借鑒與完善7.1精神文化方面7.1.1加強家族企業(yè)人力資源管理規(guī)劃根據(jù)上述內(nèi)容來看，家族企業(yè)存在短視化的問題，主要表現(xiàn)為家族企業(yè)對未來的規(guī)劃僅僅局限于近幾年的規(guī)劃，而沒有長期的詳細規(guī)劃。針對這一問題，家族企業(yè)需要加強對自身的長期規(guī)劃，企業(yè)管理者需要充分發(fā)揮企業(yè)家精神，深刻洞悉企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)設定長期而具體的戰(zhàn)略目標，另一方面，家族企業(yè)還可以聘請外部專業(yè)人士，來為公司進行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這一方法也能夠在一定程度上增強企業(yè)的長期規(guī)劃能力。7.1.2加強企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新意識鑒于以上內(nèi)容提到了寧夏A公司在多個方面缺乏創(chuàng)新意識的問題，作者認為，該問題可以從以下幾個方面來提出對策。首先，該公司應充分圍繞企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，來構建與當前自身企業(yè)發(fā)展相適應的管理模式，并充分運用權變理論，根據(jù)環(huán)境的變化，不斷更新現(xiàn)有的管理模式。其次，企業(yè)應充分發(fā)揮自身創(chuàng)新能力，積極開發(fā)具有自身核心特色的企業(yè)產(chǎn)品與服務，增強企業(yè)競爭力。最后，企業(yè)應重視技術改進與技術創(chuàng)新，以技術變革推動企業(yè)生產(chǎn)設施與工作設施的改進，為企業(yè)節(jié)省生產(chǎn)成本。7.1.3構建人本主義的企業(yè)文化首先，企業(yè)要塑造和傳播以人為本的核心價值觀，企業(yè)積極的將人本主義精神貫徹組織上下，有助于企業(yè)提高管理效率與管理正確性，有助于凝聚企業(yè)全體成員的力量，加強企業(yè)上下級的聯(lián)系，增強員工的工作積極性。其次，家族企業(yè)應克服差序現(xiàn)象，無論是家族內(nèi)部員工，還是外部員工，企業(yè)管理者都應一視同仁，尤其是在管理原則、績效考核制度與薪酬制度等方面。管理者不能將自身在家族內(nèi)部中的行為方式與行為準則帶入企業(yè)的日常管理中。家族企業(yè)在管理方面的公平性有利于緩解企業(yè)中家族內(nèi)外部工作人員之間的沖突，更能增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的工作效率。最后，家族企業(yè)的領導者，應注意自身素質(zhì)與能力的提高，成為企業(yè)文化的創(chuàng)造者、推動者與踐行者，對其他企業(yè)成員起到榜樣作用與示范作用，帶領企業(yè)走向向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的必由之路。7.2制度文化方面7.2.1構建合理的產(chǎn)權結(jié)構家族企業(yè)的所有權制度應該是社會化和多樣化的。即將封閉式的管理模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈默F(xiàn)代企業(yè)管理模式以現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念對企業(yè)進行管理，實行科學專業(yè)的管理，進行多元化的投資，使公司管理者與企業(yè)的所有者相分開，消除家族管理的問題，這樣不僅有助于提高企業(yè)的競爭能力，產(chǎn)生分散相對所有權的效果，也能提高員工的責任感和積極性，在企業(yè)利益與員工利益之間相互聯(lián)系，緊密結(jié)合。。7.2.2優(yōu)化人員配置機制解決家族親情和企業(yè)發(fā)展之間的矛盾，吸收大量的專業(yè)人才進入公司，需要尊重和重視不屬于家族的人，為他們創(chuàng)造寬容的氣氛。最重要的是讓員工感受到歸屬感，比如關注他們的權利和價值，獎勵和提拔那些有能力和貢獻的人，這樣做不僅僅能培養(yǎng)非家族成員員工的責任感和歸屬感，也很容易吸引和留住人才。7.2.3完善激勵機制采取必要的激勵約束機制，這對企業(yè)的所有者和經(jīng)營者之間關系的建立產(chǎn)生非常重要的作用?？蓮囊韵聨c做起：首先,情感激勵。即企業(yè)的管理者可以主動的關心員工的生活狀況，積極的聽取他們的意見，并且主動的反饋，多加鼓勵，使他們感受到作為公司管理者對公司員工的重視和尊重，并且能夠吸引一定的人才，讓他們感受到企業(yè)是為他們著想的，由此來產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。以問題和交流，來促進經(jīng)營者和員工在情感上的升華。其次，權力激勵。在企業(yè)中，家族成員與普通的公司成員得到企業(yè)管理權利的機會是不對等的，這可能會導致他們感到企業(yè)對他們的不信任和不尊重，因此，企業(yè)可以從這方面入手，大膽的分配給非家族成員的員工更多的管理權利，不僅能滿足他們對權利的需求，也能使他們對企業(yè)更加的信任，同時也能緩解管理者一部分管理的壓力。最后，物質(zhì)激勵。員工在企業(yè)中最關注的就是利益問題，利益的分配對于企業(yè)來說是至關重要的。而在家族企業(yè)中，存在著利益分配不公的問題，所以企業(yè)應該向現(xiàn)代企業(yè)學習，將利益的分配與企業(yè)的各類因素結(jié)合起來，如員工擔任的職位，員工的工作績效考核，以及企業(yè)的各項規(guī)章制度有機結(jié)合，不看關系，只看能力，真正的做到賞罰分明，公平公正。7.2.4建立社會信用體系根據(jù)上文內(nèi)容，企業(yè)在社會信用體系架構中是不透明，不公開的狀態(tài)，這就使得企業(yè)在融資方面受到一定的阻礙，除了家族成員及親友注入的資本外，企業(yè)難以得到金融機構及其他社會機構的注資，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模受到限制。綜上所述，企業(yè)要實現(xiàn)資本社會化，可以通過合理的融資渠道來實現(xiàn)，比如，積極尋求與其他企業(yè)的合作，進行合資，或者與其他的企業(yè)形成集團制。同時，開放公司的財務狀況，這樣不僅能提高企業(yè)信用，有助于金融機構對企業(yè)的評估，注資，也有助于吸引潛在的投資者，樹立公司形象，加強企業(yè)與社會、政府之間的聯(lián)系，監(jiān)督企業(yè)健康發(fā)展。7.3物質(zhì)文化方面7.3.1樹立良好的企業(yè)形象在市場的競爭中，一個企業(yè)企業(yè)形象的好壞，往往