酒店管理概論形考任務(wù)2試題及答案

酒店管理概論形考任務(wù)2試題及答案在學(xué)習(xí)完第4-6章之后，請你完成本次形考任務(wù)。題型說明：簡答題3道，每題20分，共60分；案例分析題1道，每題40分，共40分。本次任務(wù)成績占形成性考核成績的25%。一、簡答題1、簡述廚房菜品質(zhì)量控制的基本環(huán)節(jié)。（P78頁）答：菜品質(zhì)量的控制有三個重要環(huán)節(jié)：即原料質(zhì)量控制、加工烹飪的質(zhì)量控制和成品、半面品加工和放置的質(zhì)量控制。2、簡述酒店設(shè)備管理的“三好”“四會”“五紀(jì)律”。（P106頁）答：“三好”即管好、用好、維護好。四會即會使用、會維護、會檢查、會排除一般故障。五紀(jì)律包括：（1）實行定人定機、憑證操作制度，嚴(yán)格遵守安全技術(shù)操作規(guī)程。（2）經(jīng)常保持設(shè)備的清潔，按規(guī)定加油潤滑，做到?jīng)]有完成潤滑工作不開機，沒完成清潔工作不下班。（3）認(rèn)真執(zhí)行交接班制度，做好交接班記錄。（4）管理好工具、附件，不能遺失及順壞。（5）不準(zhǔn)在設(shè)備運行時離開崗位，發(fā)現(xiàn)異常的聲音和故障應(yīng)及時停車檢查，不能處理的，要及時通知維修工人檢修。3、簡述酒店存在的安全問題。答：（1）酒店內(nèi)的犯罪行為（2）消防、食品安全問題。（3）操作安全（4）名譽糾紛（5）消費糾紛（6）酒店設(shè)備安全（7）其他安全問題二、案例分析題（共20分）生氣的山本先生日本賓客山本興沖沖地乘酒店的3號電梯回房，同往常一樣，他按了30層的按鍵，電梯迅速上升。當(dāng)電梯運行到一半時，意外發(fā)生了，電梯停在15層不動了。山本一愣，他再按30層的按鍵，沒有反應(yīng)，他被“關(guān)”在電梯里面了。無奈，他只得按警鈴求助。1分鐘、2分鐘……10分鐘過去了，電梯仍然一動不動。山本著急了，再按警鈴，仍舊沒有得到任何回復(fù)。無助的山本顯得十分緊張，疲勞感和饑餓感陣陣襲來，繼而轉(zhuǎn)化為憤怒。大概又過了10分鐘，電梯動一下，門在15層打開了，山本走了出來。山本心中十分不滿，被關(guān)的20多分鐘里，他沒有得到酒店的任何解釋和安慰，出了電梯又無人接應(yīng)，他憤然乘電梯到1層，直奔大堂經(jīng)理處投訴。大堂經(jīng)理首先向他表示款意，請他在大堂吧喝飲料，并聯(lián)系客房部和工程部經(jīng)理了解情況。其實，電梯故障發(fā)生后，酒店很快采取了搶修措施，一刻也沒有懈息。電梯值班工人小柏得知賓客被“關(guān)”后，放下剛剛端起的飯碗，馬上趕到樓頂電梯機房排除故障。但電梯控制閘失靈，無法操作，小柏趕緊將電梯“自動控制”換到“手動控制”，自己趕到15層。拉開外門一看，電梯被卡在15層和16層之間，門仍無法打開。為了讓賓客盡早出來，小柏帶上工具爬到電梯轎廂頂上，手動操作將故障電梯迫降到位，終于將門打開。從故障發(fā)生到賓客走出電梯共持續(xù)了23分鐘，對于維修工人而言，是竭盡全力排除故障的最短時間，但對于賓客是漫長而難熬的等待時間。問題：問題1：從設(shè)備管理的角度來說，酒店應(yīng)采取哪些措施才能避免上述情況發(fā)生?問題2：分別從賓客和維修工的角度，回教一下案例中這“23分鐘里發(fā)生的情景。如何換位思考去理解對方?答：對電梯的管理，企業(yè)的決策者要及時轉(zhuǎn)變思想觀念；清醒認(rèn)識電梯是需要日常管理的。要把管理電梯擺在日常重要的工作范圍之內(nèi)；要保持高度的社會安全責(zé)任感、使命感和風(fēng)險防范意識。需要清思路和管理方法。清醒認(rèn)識到電梯作為一種特種設(shè)備.與其他的設(shè)備一樣需要日常的規(guī)范性的點檢、維護、保養(yǎng)和維修等一系列的管理活動。電梯管理和設(shè)備管理一樣，在社會上應(yīng)得到尊重和認(rèn)可，而不是市場經(jīng)濟條件下無用論的產(chǎn)物。電梯在其管理上有嚴(yán)格的管理流程和技術(shù)方法。它也是企業(yè)管理的一門學(xué)科。中設(shè)【2014】28號文件指出：“按照社會主義市場經(jīng)濟及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立符合企業(yè)實際需要的‘三位一體’的基層設(shè)備管理機構(gòu)，具有日常維護、預(yù)知狀態(tài)、超前管理的保障功能和組織專業(yè)維修隊伍以完成設(shè)備維修工作，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的基礎(chǔ)保障”；以及“企業(yè)負(fù)責(zé)人重視設(shè)備管理工作，將設(shè)備管理重心下移并重視設(shè)備的安全和節(jié)能減排工作，切實提高設(shè)備綜合效率”；和“主要產(chǎn)品作業(yè)線設(shè)備能為企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)，設(shè)備停產(chǎn)時間可控及管理經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)先進，設(shè)備狀態(tài)長期保持良好，能動態(tài)地掌握設(shè)備狀態(tài)，并有可靠的設(shè)備維修措施，確保企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)安全運行?！逼髽I(yè)“三位一體”基層設(shè)備管理機構(gòu)，即設(shè)備管家。它具有“結(jié)構(gòu)簡單、管放分離、分工明確、職責(zé)分明、團結(jié)一心、目標(biāo)一致、保障有力、績效統(tǒng)籌、效高增利“等特點。因此要建立電梯的“三位一體”基層設(shè)備管理機構(gòu)，需要如下幾個步驟：其一，要完善電梯設(shè)備管理的組織機構(gòu)、人員及職責(zé)要求：具體落實由那個部門去管？誰去管？管什么？管的好會怎么祥？管的不好會承擔(dān)什么樣的責(zé)任？在“三位一體”的基層設(shè)備管理機構(gòu)，即設(shè)備管家體系中電梯操作人員、電梯專職點檢人員和工程技術(shù)人員各有不同的管理內(nèi)容和職責(zé)要求，責(zé)任分解落實到人。其二，要建立電梯管理的相關(guān)管理制度，并組織電梯操作人員、電梯專職點檢人員和工程技術(shù)人員等相關(guān)人員學(xué)習(xí)和組織驗證；如（電梯知識、技能、安全）培訓(xùn)制度、電梯安全操作制度、電梯的清潔制度、電梯點檢制度、電梯維修制度、電梯潤滑制度、電梯的應(yīng)急處置制度以及易磨損件的定期更換檢查檢測和更換制度等等。制度的建立要有可操作性的實際要求，要能夠真正落實到工作中去。不能違背客觀事實而超出能力范圍。完善工作流程化、制度化、規(guī)范化管理作業(yè)要求。其三，是建立電梯運行的目標(biāo)績效考核體系。對電梯的操作人員、專職點檢和工程技術(shù)人員建立不同的績效指標(biāo)權(quán)重；但要目標(biāo)統(tǒng)一，建立“公開、公正、公平”透明的考核體系；讓電梯操作人員、專職點檢人員和工程技術(shù)人員根據(jù)各自的職責(zé)要求，完成統(tǒng)一的目標(biāo)任務(wù)。即做到對電梯“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”的組織要求，來防范設(shè)備事故的發(fā)生，讓對電梯管理的重視從沉睡中覺醒，不再出現(xiàn)哭泣的眼淚。2.分別從賓客和維修工的角度，回訪一下案例中這“23分鐘”里發(fā)生的情景。如何換位思考去理解對方？答：從賓客的角度來回放這“23分鐘”的歷程：晚飯時分，日本客人山本次郎乘車回到下塌的上海某酒店，這是他在上海旅行的最后一天。美麗的上海給他留下了深刻的印象，然而幾天的旅行也使感到有幾分疲憊。在回酒店的路上，他就想好回房后痛痛快快地洗個澡，再美美地品嘗一頓中國佳肴，為他在上海的旅行劃上一個圓滿的句號。山本興沖沖地乘上酒店的3號客梯回房。同往常一樣，他按了標(biāo)有30層的鍵，電梯迅速上升。當(dāng)電梯運行到一半時，發(fā)生意外發(fā)生了，電梯停在15F樓處不動了。山本一愣，他再按30鍵，沒反應(yīng)，山本被"關(guān)"在電梯里了。無奈，山本只得按警鈴求援。1分鐘、2分鐘……10分鐘過去了，電梯仍然一動不動。山本有點不耐煩了，再按警鈴，仍沒得到任何回答。無助的山本顯得十分緊張，先前的興致全沒了，疲勞感和饑餓感一陣陣襲來，繼而又都轉(zhuǎn)化為怒氣。大概又過了10多分鐘，電梯動了一下，門在15F打開了，山本走了出來。這時的山本心中十分不滿，在被關(guān)的20多分鐘里，他沒有得到店方的任何解釋和安慰，出了電梯又無人應(yīng)接，山本此時憤憤然再乘電梯下樓直奔大堂，在大堂副經(jīng)理處投訴……從維修工的角度來回放這“23分鐘”的歷程：電梯值班工小柏得知客人被"關(guān)"后，放下剛剛端起的飯碗，馬上趕到樓頂電梯機房排除故障，但電梯控制閘失靈，無法操作。小柏趕緊將電梯從“自動控制”換到"手動控制"，自己就趕到15層。拉開外門一看，發(fā)現(xiàn)電梯卻停在15F-16F之間，內(nèi)門無法打開。為了使客人盡快出來，小柏帶上工具，爬到電梯轎廂頂上，用手動操作將故障電梯迫降到位，終于將門打開，放出客人。從發(fā)生故障到客人走出電梯共23分鐘。23分鐘對維修工來說，可能已經(jīng)是竭盡全力，以最快的速度排隊故障所能達(dá)到的最短時間，而對客人來說，這23分鐘則是難熬而漫長的。這起電梯"關(guān)人"事件引起客人投訴，問題在酒店內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)和配合不夠。主要有以下三點。第一，缺少與客人的溝通。溝通是酒店管理最基本的手段，與客人的溝通是尤為重要的一環(huán)。倘若在接到電梯故障報警后，酒店能以最快的速度與客人溝通，告訴他："我們已經(jīng)知道發(fā)生故障，現(xiàn)正在排除，請稍候。"這樣客人感到他受重視，處于被人保護的安全環(huán)境之中，也不會因為被"關(guān)"住而怒氣沖沖了，即使排除故障時間稍長一點也會諒解。第二，前臺后臺配合不夠默契。酒店部門之間的相互配合，是使酒店處于良好管理狀態(tài)的重要保證。前臺和后臺由于分工不同，工作性質(zhì)也有差異，如果配合不好，彼此缺乏溝通，各自為政，往往會影響整個酒店大系統(tǒng)的良性循環(huán)，造成不良后果。像上面這個實例，如果最先得知電梯發(fā)生故障的前吧門衛(wèi)，在通知工程部之后，立即把消息傳遞給副理或公關(guān)部人員，讓他們?nèi)ヅc客人對話，這樣也可及時解除客人的緊張感和恐懼感。如果后臺負(fù)責(zé)修理電梯的工程部能與前臺溝通，相互配合，一面修電梯，一面與客人聯(lián)系，隨時通報修理情況，適當(dāng)作些安慰，共同處理好這關(guān)人"事件，那么許多不愉快就不至于