培訓(xùn)需求分析法

1、九種“科學(xué)的”培訓(xùn)需求分析方法20110609培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動全流程的首要環(huán)節(jié)，是制定培訓(xùn)計劃、設(shè)計培訓(xùn)方案、培訓(xùn)活動實施和培訓(xùn)效果評估的基礎(chǔ)。因此，正確的培訓(xùn)需求分析十分重要，如果這一步忽略了或出了差錯，隨后進行的所有的工作都可能是錯誤的，至少效果會大打折扣。因此，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)經(jīng)理的第一基本功。鑒于培訓(xùn)需要分析十分重要，我將用七篇文章(“張詩信談企業(yè)學(xué)習(xí)”系列文章的第17-23篇)來專門討論相關(guān)問題，希望這對培訓(xùn)經(jīng)理們的工作效能的提高有所幫助或啟Z示o大多數(shù)培訓(xùn)經(jīng)理都能基本理解進行培訓(xùn)需求分析的作用和意義：可以了解到企業(yè)真實客觀的培訓(xùn)需求；可以使企業(yè)有限的培訓(xùn)經(jīng)費用在最需要的地方

2、；可以體現(xiàn)培訓(xùn)部門的專業(yè)高度，贏得合作與尊重；可以有效地激發(fā)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣，保證培訓(xùn)效果因而，培訓(xùn)經(jīng)理們無論是在制定年度培訓(xùn)計劃之前，還是在制定一個培訓(xùn)項目的計劃之前，乃至在執(zhí)行一次單一培訓(xùn)課程之前，都會進行培訓(xùn)需求分析，或者是由培訓(xùn)經(jīng)理們自己進行分析，或者是要求參與服務(wù)/競爭的培訓(xùn)公司/培訓(xùn)師進行分析?？傊@已經(jīng)是培訓(xùn)活動過程中的“標(biāo)準(zhǔn)動作”了。可以用來進行培訓(xùn)需求分析的方法有許多種，在這里我主要介紹9種可供選擇使用的培訓(xùn)需求分析方法：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、績效分析法、經(jīng)驗判斷法、頭腦風(fēng)暴法、專項測評法和勝任能力分析法。訪談法這是一種大家都了解的方法，就是通過與被訪談人

3、進行面對面的交談來獲取培訓(xùn)需求信息。應(yīng)用過程中，可以與企業(yè)管理層面談，以了解組織對人員的期望；也可以與有關(guān)部門的負責(zé)人面談，以便從專業(yè)和工作角度分析培訓(xùn)需求。一般來講，在訪談之前，要求先確定到底需要何種信息，然后準(zhǔn)備訪談提綱。訪談中提出的問題可以是封閉性的，也可以是開放性的。封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實。訪談可以是結(jié)構(gòu)式的，即以標(biāo)準(zhǔn)的模式向所有被訪者提出同樣的問題；也可以是非結(jié)構(gòu)式的，即針對不同對象提出不同的開放式問題。一般情況下是把兩種方式結(jié)合起來使用，并以結(jié)構(gòu)式訪談為主，非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。采用訪談法了解培訓(xùn)需求，應(yīng)注意以下幾點：確定訪談的目

4、標(biāo)，明確“什么信息是最有價值的、必須了解到的”。準(zhǔn)備完備的訪談提綱。這對于啟發(fā)、引導(dǎo)被訪談人討論相關(guān)問題、防止訪談中心轉(zhuǎn)移是十分重要的。建立融洽的、相互信任的訪談氣氛。在訪談中，訪談人員需要首先取得被訪談人的信任，以避免產(chǎn)生敵意或抵制情緒。這對于保證收集到的信息具有正確性與準(zhǔn)確性非常重要。另外，訪談法還可以與下述問卷調(diào)查法結(jié)合起來使用，通過訪談來補充或核實調(diào)查問卷的內(nèi)容，討論填寫不清楚的地方，探索比較深層次的問題和原因。訪談法這也是一種為大家所熟知的方法。它是以標(biāo)準(zhǔn)化的問卷形式列出一組問題，要求調(diào)查對象就問題進行打分或做是非選擇。當(dāng)需要進行培訓(xùn)需求分析的人較多，并且時間較為緊急時，就可以精心準(zhǔn)

5、備一份問卷，以電子郵件、傳真或直接發(fā)放的方式讓對方填寫，也可以在進行面談和電話訪談時由調(diào)查人自己填寫。在進行問卷調(diào)查時，問卷的編寫尤為重要。編寫一份好的問卷通常需要遵循以下步驟：列出希望了解的事項清單。一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成，兩者應(yīng)視情況各占一定比例。對問卷進行編輯，并最終形成文件。請他人檢查問卷，并加以評價。在小范圍內(nèi)對問卷進行模擬測試，并對結(jié)果進行評估。對問卷進行必要的修改。實施調(diào)查。觀察法觀察法是通過到工作現(xiàn)場，觀察員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)問題，獲取信息數(shù)據(jù)。運用觀察法的第一步是要明確所需要的信息，然后確定觀察對象。觀察法最大的一個缺陷是，當(dāng)被觀察者意識到自己正在被觀察時，

6、他們的一舉一動可能與平時不同，這就會使觀察結(jié)果產(chǎn)生偏差。因此觀察時應(yīng)該盡量隱蔽并進行多次觀察，這樣有助于提高觀察結(jié)果的準(zhǔn)確性。當(dāng)然，這樣做需要考慮時間上和空間條件上是否允許。在運用觀察法時應(yīng)該注意以下幾點：觀察者必須對要進行觀察的員工所進行的工作有深刻的了解，明確其行為標(biāo)準(zhǔn)。否則，無法進行有效觀察。進行現(xiàn)場觀察不能干擾被觀察者的正常工作，應(yīng)注意隱蔽。觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技術(shù)要求較高的復(fù)雜性工作。必要時，可請陌生人進行觀察，如請人扮演顧客觀察終端銷售人員的行為表現(xiàn)是否符合標(biāo)準(zhǔn)或處于何種狀態(tài)。關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法與我們通常所說的整理記錄法相似，它可以用

7、以考察工作過程和活動情況以發(fā)現(xiàn)潛在的培訓(xùn)需求。被觀察的對象通常是那些對組織目標(biāo)起關(guān)鍵性積極作用或消極作用的事件。確定關(guān)鍵事件的原則是：工作過程中發(fā)生的對企業(yè)績效有重大影響的特定事件，如系統(tǒng)故障、獲取大客戶、大客戶流失、產(chǎn)品交期延遲或事故率過高等等。關(guān)鍵事件的記錄為培訓(xùn)需求分析提供了方便而有意義的消息來源。關(guān)鍵事件法要求管理人員記錄員工工作中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關(guān)鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為后果等。進行關(guān)鍵事件分析時應(yīng)注意以下兩個方面：制定保存重大事件記錄的指導(dǎo)原則并建立記錄媒體(如工作日志、主管筆記等)。對記錄進行定期分析，找出員

8、工在知識和技能方面的缺陷，以確定培訓(xùn)需求。績效分析法培訓(xùn)的最終目的是改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。因此，對個人或團隊的績效進行考核可以作為分析培訓(xùn)需求的一種方法。運用績效分析法需要注意把握以下四個方面:將明確規(guī)定并得到一致同意的標(biāo)準(zhǔn)作為考核的基線。集中注意那些希望達到的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。確定未達到理想業(yè)績水平的原因。確定通過培訓(xùn)能否達到的業(yè)績水平。經(jīng)驗判斷法有些培訓(xùn)需求具有一定的通用性或規(guī)律性，可以憑借經(jīng)驗加以判斷。比如，一位經(jīng)驗豐富的管理者能夠輕易地判斷出他的下屬在哪些能力方面比較欠缺，因而應(yīng)進行哪些內(nèi)容的培訓(xùn)。又比如,人力資源部門僅僅根據(jù)過去的工作經(jīng)驗，不用調(diào)查就知道那

9、些剛進入公司的新員工需要進行哪些方面的培訓(xùn)；還比如，公司在準(zhǔn)備將一批基層管理者提拔為中層干部時，公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門不用做調(diào)研，也能大致知道這批準(zhǔn)備提拔的人員應(yīng)該接受哪些培訓(xùn)。再比如，在企業(yè)重組或兼并過程中，有關(guān)決策者或管理部門不用調(diào)研，也能大致知道要對相關(guān)人員進行哪些方面的培訓(xùn)。采取經(jīng)驗判斷法獲取培訓(xùn)需求信息在方式上可以十分靈活，既可以設(shè)計正式的問卷表交由相關(guān)人員，由他們憑借經(jīng)驗判斷提出培訓(xùn)需求。還可以通過座談會、一對一溝通的方式獲得這方面的信息。培訓(xùn)部門甚至可以僅僅根據(jù)自己的經(jīng)驗直接對某些層級或部門人員的培訓(xùn)需要做出分析判斷。那些通常由公司領(lǐng)導(dǎo)親自要求舉辦的培訓(xùn)活動，其培訓(xùn)需求無一不來自

10、公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗判斷。頭腦風(fēng)暴法在實施一項新的項目、工程或推出新的產(chǎn)品之前需要進行培訓(xùn)需求分析時，可將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析。在公司內(nèi)部尋找那些具有較強分析能力的人并讓他們成為頭腦風(fēng)暴小組的成員。還可以邀請公司以外的有關(guān)人員參加，如客戶或供應(yīng)商。頭腦風(fēng)暴法的主要步驟如下：(1)將有關(guān)人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數(shù)不宜過多，一般十幾人為宜。讓參會者就某一主題盡快提出培訓(xùn)需求，并在一定時間內(nèi)進行無拘無束的討論。只許討論，不許批評和反駁。觀點越多、思路越廣越好。所有提出的方案都當(dāng)場記錄下來，不作結(jié)論，只注重產(chǎn)生方案或意見的過程。事后，對每條培訓(xùn)需求的迫切程度與可培訓(xùn)程度提出

11、看法，以確認(rèn)當(dāng)前最迫切的培訓(xùn)需求信息。專項測評法專項測評是一種高度專門化的問卷調(diào)查方法，設(shè)計或選擇專項測評表并進行有效測評需要大量的專業(yè)知識。通常，一般的問卷只能獲得表面或描述性的數(shù)據(jù)，專項測評表則復(fù)雜得多，它可通過深層次的調(diào)查，提供具體而且較系統(tǒng)的信息，比如可測量出員工對計劃中的公司變化的心理反應(yīng)以及接受培訓(xùn)的應(yīng)對準(zhǔn)備等等。由于專項測評法操作要求極高，并需要大量的專業(yè)知識作支撐，企業(yè)一般是外請專業(yè)的測評公司來進行。然而，使用外部專業(yè)公司提供專項測評，會受到時間和經(jīng)費的限制。勝任能力分析法勝任能力是指員工勝任某一工作所應(yīng)具備的知識、技能、態(tài)度和價值觀等?，F(xiàn)在，許多公司都在依據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略建立各崗位

12、的勝任能力模型，以為公司員工招聘與甄選、培訓(xùn)、績效考評和薪酬管理提供依據(jù)。基于勝任能力的培訓(xùn)需求分析有兩個主要步驟：職位描述：描述出該職位的任職者必須具備的知識、技能、態(tài)度和價值。能力現(xiàn)狀評估：依據(jù)任職能力要求來評估任職者目前的能力水平。使用這一方法的企業(yè)或培訓(xùn)經(jīng)理普遍認(rèn)為，當(dāng)職位應(yīng)具備的能力和個人滿足職務(wù)的實際能力得到界定后，確定培訓(xùn)需求就變得容易了。最后，我要強調(diào)指出的是，運用這些方法分析培訓(xùn)需求時，你需要慎重考慮每一種被使用的方法的具體使用效果：其中的一些方法本身就可能無法得出“全面客觀”的結(jié)果；而其中的另一些方法則需要你“用到位”才可能產(chǎn)生“全面客觀”的結(jié)果。相關(guān)問題我將在隨后的幾篇文

13、章中論述。用“定義問題”找培訓(xùn)需求字號：小中大|扛印發(fā)布：2011-7-0814:38作者：胡小燕來源：培訓(xùn)雜志查看：299次企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查每年按期進行，但業(yè)務(wù)部門的態(tài)度卻不斷發(fā)生變化：開始時尊重、配合，逐漸變?yōu)椴焕洳粺?，最后可能會全盤否定。究其根本原因，無非是四個字一一培訓(xùn)效果！如何通過培訓(xùn)讓員工快速成長，提高勝任力素質(zhì)，體現(xiàn)培訓(xùn)的貢獻值？解決這個難題，先要從做對培訓(xùn)需求分析開始。五類常用培訓(xùn)需求分析法培訓(xùn)需求調(diào)查有一些常用的通行做法：訪談管理人員運用這種調(diào)查方法產(chǎn)生的結(jié)果，準(zhǔn)確性無法保證，因為其結(jié)果很大程度上取決于主管的主觀判斷，或是需求調(diào)查者對主管意見的理解和過濾程度。發(fā)放調(diào)査問卷通過

14、發(fā)放問卷調(diào)查來匯總員工的培訓(xùn)需求，有助于公司和員工之間達成共識。但是，格雷戈里賽爾斯博士早已在培訓(xùn)方式的革命電子化學(xué)習(xí)指南(AQuickGuideToe-Learning)書中指出：這樣做是絕對行不通的。為什么呢？因為那樣做就是讓員工自己決定什么是重要的并應(yīng)當(dāng)學(xué)的，學(xué)多久，學(xué)到何種程度，是否達到了應(yīng)該達到的水平等等。而所有這些關(guān)鍵問題的答案，正是員工們自己所不清楚的。差距分析法比照員工當(dāng)前的工作能力狀況，參照勝任力素質(zhì)模型的要求，找出差距確定培訓(xùn)需求的做法為不少企業(yè)所采用。這種通過識別單個能力項，推導(dǎo)培訓(xùn)需求的方法有著明顯不足，因為它在一定程度上割裂了知識技能與工作任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，不能真實地反

15、映員工在某一崗位上應(yīng)該掌握何種知識，需要運用何種技能完成工作。換種說法就是：培訓(xùn)中的一般性特點并沒有反映這個特定工作場所所需要的專業(yè)技能，也就不足以準(zhǔn)確地確定績效改進的機會和發(fā)現(xiàn)員工專業(yè)知識和技能的缺位。按資源配置培訓(xùn)內(nèi)容還有很多企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有課程資源，框定培訓(xùn)需求的范圍，在可選“菜單”范圍內(nèi)，確定培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)需求取決于課程資源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培訓(xùn)效果。“追風(fēng)式”需求確定法趕時髦的現(xiàn)象在培訓(xùn)工作中也不鮮見。通過追隨培訓(xùn)的流行風(fēng)潮確定培訓(xùn)需求，不考慮企業(yè)的實際情況，只是緊跟流行的腳步。這相當(dāng)于先形成培訓(xùn)的解決方案，再去尋找要解決的問題。本末倒置的做法，只能使培訓(xùn)陷于生搬硬套的窠

16、臼。上述這些培訓(xùn)需求分析的做法，無法測算“培訓(xùn)貢獻值”的根本原因在于：沒有基于系統(tǒng)框架的思考和科學(xué)方法論的引導(dǎo)，只憑不著邊際的想法或心血來潮的熱情，或是憑借過往經(jīng)驗，籍由個人觀點、主觀判斷甚至是不同的利益需求。僅僅停留在這個層次上的“需求分析”，只能稱之為“培訓(xùn)要求收集”，無助于改進績效現(xiàn)狀。“定義問題”的五個步驟組織內(nèi)的管理人員和員工可以明確地表述一個“培訓(xùn)要求”，但并不意味著這個“培訓(xùn)需求”已經(jīng)被明確地界定。培訓(xùn)要求能否成為真正的培訓(xùn)需求，需要進一步地使用數(shù)據(jù)工具進行分析。運用學(xué)習(xí)路徑圖的方法論可以測算培訓(xùn)的貢獻值，并進行培訓(xùn)需求分析。進行培訓(xùn)需求分析需要一個界定問題的方法，我們稱之為“定

17、義問題”。定義問題的目的不是挑毛病找錯誤，而是遵循六西格瑪確認(rèn)關(guān)鍵少數(shù)的分析方法，確定培訓(xùn)的任務(wù)需求，尋找績效改進的機會。其基本流程以“任務(wù)”為核心展開，具體包括：績效分析、確定崗位的典型工作任務(wù)、評估當(dāng)前員工的水平、測算培訓(xùn)的貢獻值、確認(rèn)定義問題的結(jié)果。第一步：績效分析這一環(huán)節(jié)主要對影響績效的變量進行考量評估。績效問題通常由目標(biāo)、激勵、工具、資金、經(jīng)驗態(tài)度、知識技能、體能、人脈關(guān)系、品牌、經(jīng)營環(huán)境等22個績效變量中的一個或多個引起。對影響績效的關(guān)鍵變量進行分析的目的是確定員工的知識技能是否是影響績效結(jié)果的關(guān)鍵少數(shù)。這個過程由“關(guān)聯(lián)性分析”和“權(quán)重分析”兩部分組成。關(guān)聯(lián)性分析是通過運用Y=f（

18、x）公式，分析測算知識技能（x）與績效結(jié)果（Y）之間是否存在因果關(guān)系，確定培訓(xùn)是否是改進組織績效的機會點。權(quán)重分析是為了明確知識技能在影響績效的幾個關(guān)鍵少數(shù)因素中所占的權(quán)重，其結(jié)果是測算培訓(xùn)的貢獻值的必要數(shù)據(jù)。第二步：確定關(guān)鍵任務(wù)依據(jù)MECE原則，對崗位的工作任務(wù)進行識別，在識別的過程中注意區(qū)分哪些是職責(zé)、哪些是任務(wù)、哪些是能力，避免三者之間的混淆和混用。第三步：評估員工當(dāng)前水平依照崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)對員工當(dāng)前的勝任水平進行評估，這是必不可少的一環(huán)。第四步：測算培訓(xùn)貢獻值貢獻值主要體現(xiàn)在輸出增加、成本減少、時間減少、質(zhì)量提高四個方面。具體表現(xiàn)在數(shù)據(jù)形式上，輸出可以是存貨周轉(zhuǎn)率、銷售數(shù)量、資金回籠等；

19、成本則可以是項目成本節(jié)省、成本降低的數(shù)量、銷售費用等；時間可以是設(shè)備停工、處理時間、指令反應(yīng)時間等；質(zhì)量可以用返工、廢品、出錯率等來衡量。第五步：確認(rèn)輸出結(jié)果就定義出的績效改進機會點和測算出的貢獻值，與管理者進行溝通和確認(rèn)，是在定量分析的基礎(chǔ)上，對培訓(xùn)需求做定性分析的過程。主要目的是向管理者展示定義問題的結(jié)果，吸收管理者的意見和建議，對定義問題的結(jié)果進行補充調(diào)整和修訂，與管理者對培訓(xùn)的需求達成共識。共識的達成，不單純的來自培訓(xùn)管理員的推銷水平和采用的方法，更多的來自嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)和工作流程分析。所以定義問題分析的結(jié)果需以正式的書面報告形式呈現(xiàn)，內(nèi)容包括：定義問題的工作流程、數(shù)據(jù)收集方法、績效分析的

20、結(jié)果和測算出的貢獻值等；要求具體翔實、思路清晰、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。明白算出培訓(xùn)貢獻值培訓(xùn)需求分析是一項多維度的復(fù)雜活動，而定義問題是一項嚴(yán)謹(jǐn)、縝密的數(shù)據(jù)分析工作，是將沒有準(zhǔn)確界定的績效問題和機會轉(zhuǎn)化成為明確的學(xué)習(xí)路徑的過程。這個過程轉(zhuǎn)化能否取得成功，關(guān)鍵在于是否能夠既有效率又有成果地獲取相關(guān)的關(guān)鍵信息，而與其緊密關(guān)聯(lián)的則是對界定數(shù)據(jù)分析框架的邊界的把握。標(biāo)準(zhǔn)的確定、挑選的數(shù)量、參與的意愿、精力的投入等，都會對定義問題乃至整個學(xué)習(xí)路徑圖最終輸出的結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)的影響。作為組織內(nèi)培訓(xùn)需求分析的主導(dǎo)者，培訓(xùn)管理員需要在定義問題的過程中擔(dān)負起“流程專家”的角色。這就要求培訓(xùn)管理員掌握適當(dāng)?shù)墓ぞ吆涂茖W(xué)方法論。“做需求分析必須懂得統(tǒng)計，學(xué)會研究方法才能知道收集什么樣的數(shù)據(jù)，怎樣匯總這些數(shù)據(jù)并判斷