長(zhǎng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司人力資源管理提升方案abh樣本

長(zhǎng)沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司人力資源管理提高方案第一章總則第一條公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的在五年內(nèi)建設(shè)成為居國(guó)內(nèi)同行業(yè)前三位、國(guó)際同行前二十位國(guó)際化工程機(jī)械公司集團(tuán)。第二條人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略（一）為什么不得不注重人力資源管理？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值重要來(lái)自于對(duì)土地控制；工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富增值重要來(lái)自對(duì)資本支配和資本積累；知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)財(cái)富重要來(lái)自于獲得知識(shí)人自愿合伙，使各人知識(shí)在共享、分享中產(chǎn)生財(cái)富創(chuàng)造。知識(shí)經(jīng)濟(jì)核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心新經(jīng)濟(jì)。當(dāng)前工程機(jī)械行業(yè)顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，各大公司之間競(jìng)爭(zhēng)，歸根究竟是人競(jìng)爭(zhēng)，公司各項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)力都離不開(kāi)組織發(fā)展和個(gè)人發(fā)展規(guī)劃、進(jìn)步和融合。（二）公司發(fā)展目的和戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理挑戰(zhàn)？為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，必要深刻結(jié)識(shí)到將來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和成敗核心在于人才“選人、用人、育人、留人”，特別是環(huán)繞為公司創(chuàng)造大某些利益核心員工吸引、招聘、培養(yǎng)、勉勵(lì)和留用，如管理干部團(tuán)隊(duì)、核心技術(shù)骨干、營(yíng)銷(xiāo)人才。當(dāng)前公司人力資源管理缺少工作分析和崗位管理；總部和分子公司人力資源管理使命遠(yuǎn)景、角色定位有待澄清；急需建立有效干部選拔、評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展體系；急需建立核心人員吸引、保存和培養(yǎng)機(jī)制等。（三）公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參加制定并進(jìn)一步理解公司目的和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理方向，通過(guò)持續(xù)不斷努力，構(gòu)建具備持續(xù)提高能力以?xún)?nèi)部客戶為導(dǎo)向人力資源管理體系，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化人力資源服務(wù)，滿足組織和員工發(fā)展需要。來(lái)自.cn中華人民共和國(guó)最大資料庫(kù)下載（四）人力資源機(jī)構(gòu)角色定位總部人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位■參謀性：解釋外部環(huán)境趨勢(shì)并評(píng)估對(duì)人力資源方面影響，為公司董事會(huì)有關(guān)決策提供人力資源方面專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)；組織實(shí)行與公司戰(zhàn)略有關(guān)人力資源項(xiàng)目?！稣咝裕贺?fù)責(zé)制定公司人力資源管理戰(zhàn)略，政策和籌劃，如員工關(guān)系（如職業(yè)健康安全、勞動(dòng)合同、社會(huì)保險(xiǎn)等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊(duì)建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績(jī)效管理體系、人力資源規(guī)劃?！龇?wù)性：為分公司提供人力資源專(zhuān)業(yè)服務(wù)?！鲋敢裕簩彶榉止驹谌耸抡吆腿耸滦袨榕c公司人力資源管理戰(zhàn)略一致性。分公司人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位■政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司戰(zhàn)略目的和公司人力資源管理戰(zhàn)略和籌劃；■務(wù)實(shí)性：實(shí)行人力資源管理來(lái)支持人力資源活動(dòng)如：招聘、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)和分派，績(jī)效管理組織和實(shí)行，員工關(guān)系和溝通等；■負(fù)責(zé)人力資源檔案和記錄工作。第二章人力資源診斷和評(píng)估報(bào)告第一條前言當(dāng)前公司基于辦公軟件建立員工數(shù)據(jù)庫(kù)存在著諸多問(wèn)題，重要分兩個(gè)某些，原中聯(lián)重科本部員工信息收集、更新速度較快，但此前某些員工數(shù)據(jù)不齊，也始終未做詳盡員工普查（當(dāng)前正在籌辦中）；有關(guān)數(shù)據(jù)本來(lái)更新速度慢且參差不齊、基本崗位歸類(lèi)口徑不統(tǒng)一，記錄工作存在較大難度，在以往報(bào)表分析中，往往采用是分公司單獨(dú)報(bào)數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行個(gè)別平衡原始辦法，故如下進(jìn)行數(shù)據(jù)精確性不能做到100％，但仍能反映出普遍問(wèn)題。第二條人力資源存量診斷和分析Ⅰ人力資源總體構(gòu)造分析公司職能人員（普通管理和事務(wù)人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù)7087人19％。Ⅱ人力資源知識(shí)素質(zhì)構(gòu)造分析專(zhuān)科如下學(xué)歷4282人，超過(guò)了工人人數(shù)，闡明在其他管理、營(yíng)銷(xiāo)崗位有10％人學(xué)歷層次較低。具備各類(lèi)職稱(chēng)人員偏低，從另一方面闡明公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)愿望不強(qiáng)，組織倡導(dǎo)學(xué)習(xí)力度不強(qiáng)。Ⅲ舉例管理人員按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強(qiáng)，年齡比例大則相應(yīng)司齡較長(zhǎng)，同步管理人員年富力強(qiáng)，在公司工作時(shí)間較長(zhǎng)，也許趨向于同一模式思考。第三條人力資源管理流程診斷Ⅰ人力資源內(nèi)部客戶需求調(diào)查■目：內(nèi)部客戶鎖定各級(jí)人力資源管理者，直接受集她們對(duì)人力資源管理期許點(diǎn)，以作為人力資源流程改進(jìn)和提高根據(jù)和方向。調(diào)核對(duì)象：公司執(zhí)行層、職能部門(mén)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、分公司下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人如：在將來(lái)3-5年中，為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，您領(lǐng)導(dǎo)公司或部門(mén)也許遇到人力資源方面最大挑戰(zhàn)有哪些？在人力資源管理中，您覺(jué)得可以改進(jìn)和提高方面是哪些？等等Ⅱ公司人力資源管理既有流程分解及分析■人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：沒(méi)有明確人力資源規(guī)劃，體當(dāng)前年度人力資源編制和人力資源預(yù)算沒(méi)有真正執(zhí)行。建議：參加制定并進(jìn)一步理解公司目的和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理方向；制定年度人力資源需求籌劃和人才引進(jìn)籌劃等；■人才引進(jìn)：現(xiàn)狀：招聘范疇基本上限制在湖南本地；面試形式、考核原則不明確；建立校園招聘、聯(lián)合辦學(xué)等人才儲(chǔ)備機(jī)制；建立了內(nèi)部競(jìng)聘機(jī)制；改進(jìn)點(diǎn)：結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘原則有待進(jìn)一步明確，應(yīng)采用科學(xué)多樣化招聘辦法，加大對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才招聘力度。建議：通過(guò)工作分析，建立崗位闡明書(shū)，同步明確崗位素質(zhì)規(guī)定，建立體現(xiàn)公司文化與價(jià)值觀通用素質(zhì)模型；依照崗位規(guī)定，人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì)，擬定候選人與公司文化與價(jià)值觀相融性；用人部門(mén)負(fù)責(zé)面試專(zhuān)業(yè)技能，擬定其對(duì)崗位勝任能力；啟動(dòng)有償人才舉薦程序，調(diào)動(dòng)員工積極性，倡導(dǎo)健康、有效透明舉薦制度，逐漸杜絕低素質(zhì)人員舉薦；啟動(dòng)中高檔人才入司管理程序，開(kāi)辟高素質(zhì)人才入司綠色通道；啟動(dòng)招聘面試資格人和負(fù)責(zé)人認(rèn)證管理，確認(rèn)招聘面試人員資格和職責(zé)，提高招聘面試效度和信度，強(qiáng)化面試窗口性和關(guān)口性；啟動(dòng)任職資格管理，規(guī)范崗位任職原則，將勝任力模型用于招聘選拔；啟動(dòng)科學(xué)人才甄選技術(shù)，廣泛運(yùn)用到各個(gè)崗位招聘、錄取工作；啟動(dòng)彈性人員編制增補(bǔ)程序，通過(guò)靈活引入、機(jī)動(dòng)退出機(jī)制，使人員儲(chǔ)備、有效裁減落到實(shí)處。■培訓(xùn)現(xiàn)狀：每年人力資源培訓(xùn)部門(mén)發(fā)出《年度培訓(xùn)需求調(diào)查表》，作為培訓(xùn)工作重要根據(jù)；沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)需求分層、系統(tǒng)規(guī)劃；重要負(fù)責(zé)培訓(xùn)組織和后勤；某些執(zhí)行了課程評(píng)估；入職培訓(xùn)較完善。改進(jìn)點(diǎn)：缺少系統(tǒng)，梯級(jí)式，長(zhǎng)期，與公司戰(zhàn)略目的相聯(lián)結(jié)培訓(xùn)規(guī)劃；培訓(xùn)需求分析應(yīng)依照崗位特點(diǎn)及職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行；內(nèi)部輪崗等。建議：依照公司經(jīng)營(yíng)規(guī)定與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展方向，擬定培訓(xùn)與發(fā)展需求；公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司總體狀況培訓(xùn)，如公司歷史，使命，遠(yuǎn)景，文化，及價(jià)值觀，公司重要政策、制度和組織設(shè)計(jì)；依照不同培訓(xùn)課程，評(píng)估方式多樣化，并將評(píng)估作為次年培訓(xùn)籌劃根據(jù)。■績(jī)效考核現(xiàn)狀：當(dāng)前績(jī)效考核中，各項(xiàng)指標(biāo)多是定性表述，無(wú)量化指標(biāo)；不同部門(mén)不同崗位績(jī)效考核指標(biāo)差別不大；考核過(guò)程流于形式，有人均80分趨勢(shì)；業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)金沒(méi)有真正掛鉤，無(wú)法激發(fā)員工工作熱情、積極性。改進(jìn)點(diǎn)：公司目的和部門(mén)目的相結(jié)合，部門(mén)目的與個(gè)人目的相結(jié)合；考核原則需詳細(xì)化、客觀化，考核成果與薪酬謝、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等其她管理制度聯(lián)系有待強(qiáng)化。建議：對(duì)干部和核心員工實(shí)行業(yè)績(jī)合同制管理以及對(duì)普通員工實(shí)行KPI考核，強(qiáng)調(diào)考核前指標(biāo)確立；強(qiáng)調(diào)管理者對(duì)員工持續(xù)不斷指引，反饋，與跟蹤第四條綜合上述，公司人力資源管理體系基石工作Ⅰ建立崗位體系，通過(guò)建立崗位族群，進(jìn)行崗位分析，明確每個(gè)人職責(zé)和任職規(guī)定。Ⅱ完善人才引進(jìn)體系，加強(qiáng)招聘和配備。Ⅲ更新培訓(xùn)體系，從公司目的和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能。Ⅳ完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)薪酬領(lǐng)先水平。Ⅴ更新績(jī)效管理體系。Ⅵ員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)和培養(yǎng)。來(lái)自www.cnshu.cn中國(guó)最大資料庫(kù)下載第三章崗位管理體系第一節(jié)總則第一條目為擬定崗位職責(zé)和權(quán)限，加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理，提高績(jī)效考核針對(duì)性。第二條合用對(duì)象本辦法合用對(duì)象為公司執(zhí)行層如下全體員工。第三條實(shí)行范疇本體系括工作分析、崗位編制、崗位體系、崗位闡明書(shū)編寫(xiě)、任職管理、競(jìng)聘上崗、待崗管理。第二節(jié)工作分析第一條實(shí)行過(guò)程通過(guò)《工作分析調(diào)查問(wèn)卷》形式引導(dǎo)任職者提供所在崗位詳盡信息，然后工作分析人員在《工作分析調(diào)查問(wèn)卷》基本上制定《崗位闡明書(shū)》。第二條分析辦法（一）問(wèn)卷調(diào)查法；（二）訪談法；（三）現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)法。第三條流程

流程闡明負(fù)責(zé)人收集崗位信息修正《崗位闡明書(shū)》提出需求崗位闡明書(shū)存檔擬定目的崗位收集崗位信息修正《崗位闡明書(shū)》提出需求崗位闡明書(shū)存檔擬定目的崗位1.人力資源機(jī)構(gòu)于每年12月30日前提出《年度工作分析需求調(diào)查表》，由各職能部門(mén)、分子公司申報(bào)。2.各用人部門(mén)不定期提出工作分析需求。1.人力資源機(jī)構(gòu)綜合分析實(shí)際狀況，擬定工作分析目的崗位。1.人力資源機(jī)構(gòu)以問(wèn)卷調(diào)查法為重要辦法（工作分析調(diào)查問(wèn)卷），訪談法以輔助辦法收集崗位詳實(shí)信息，個(gè)別崗位采用現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)法。1.在確認(rèn)《工作分析底稿》基本上編寫(xiě)《崗位闡明書(shū)》，并由崗位直接主管審核其精確性，反饞至人力資源機(jī)構(gòu)，人力資源機(jī)構(gòu)對(duì)不合格《崗位闡明書(shū)》進(jìn)行修正。2.分子公司負(fù)責(zé)人對(duì)下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人《崗位闡明書(shū)》進(jìn)行審核。公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位。如下類(lèi)推。1.將擬定后《崗位闡明書(shū)》發(fā)放至相應(yīng)部門(mén)及崗位。2.人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行存檔和更新。人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、各用人部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人公司領(lǐng)導(dǎo)、相應(yīng)用人部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人力資源機(jī)構(gòu)第四條成果應(yīng)用崗位闡明書(shū)著重闡明本崗位職責(zé)、職權(quán)和類(lèi)型，是公司崗位管理重要根據(jù)，人員招聘、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理參照此執(zhí)行。第三節(jié)崗位編制第一條崗位設(shè)立（一）崗位設(shè)立應(yīng)遵循工作需要、謹(jǐn)慎設(shè)立原則，保證部門(mén)職責(zé)劃分合理、崗位構(gòu)造優(yōu)化、員工負(fù)荷合理。（二）公司依照需要，可以設(shè)立新崗位，由用人部門(mén)提出申請(qǐng)，明確職數(shù)并草擬該崗位崗位闡明書(shū)，人力資源機(jī)構(gòu)依照權(quán)限審核并報(bào)主管公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，并發(fā)布崗位闡明書(shū)。第二條崗位編制（一）公司控制人員編制，無(wú)合法理由不得任意增長(zhǎng)編制。（二）人力資源機(jī)構(gòu)每年定期依照本年度經(jīng)營(yíng)目的和既有編制擬定人員崗位編制，各部門(mén)依照本部門(mén)詳細(xì)和部門(mén)職責(zé)擬定職數(shù)，報(bào)人力資源機(jī)構(gòu)審核，由人力資源機(jī)構(gòu)核算匯總后報(bào)總裁審議通過(guò)，并形成《年度人員編制籌劃》后實(shí)行。第三條崗位撤銷(xiāo)（一）各用人部門(mén)負(fù)責(zé)人可以依照本機(jī)構(gòu)實(shí)際狀況撤銷(xiāo)本部門(mén)多余在編崗位。（二）崗位撤銷(xiāo)程序同于崗位設(shè)立程序。第四節(jié)崗位體系第一條崗位原則設(shè)計(jì)：（一）操作層：基層工作人員。如信息員、業(yè)務(wù)員、售后服務(wù)工程師（二）組織層：一種團(tuán)隊(duì)管理者。如片區(qū)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理（三）規(guī)劃層：各種團(tuán)隊(duì)管理者。如營(yíng)銷(xiāo)公司經(jīng)理、主管營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理（四）專(zhuān)業(yè)層：作為專(zhuān)業(yè)人士為公司提供顧問(wèn)服務(wù)。如營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)、營(yíng)銷(xiāo)高檔顧問(wèn)第二條崗位序列設(shè)計(jì)（一）管理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部管理培訓(xùn)室主任等（二）職能層：如招聘員、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)等（三）營(yíng)銷(xiāo)層：業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)公司總經(jīng)理（四）技術(shù)層：工程師、主管工程師、主任工程師（五）技能類(lèi)第三條崗位子系列構(gòu)成（略，將公司各崗位歸入不同四序列）第五節(jié)任職管理第一條原則公司任職管理遵循如下原則：（一）持續(xù)穩(wěn)定原則：合同期內(nèi)，普通按照合同商定任職，合同屆滿重新簽定合同步，依照人員能力素質(zhì)和績(jī)效考核狀況，對(duì)人員任職進(jìn)行恰當(dāng)調(diào)節(jié)，保持核心崗位人員工作相對(duì)穩(wěn)定。（二）人崗結(jié)合原則：按照崗位闡明書(shū)工作職責(zé)和任職資格進(jìn)行任職管理。（三）動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則：依照崗位闡明書(shū)上所規(guī)定職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)行必要人員平級(jí)流動(dòng)和晉升。（四）競(jìng)爭(zhēng)上崗原則：引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，根據(jù)崗位闡明書(shū)規(guī)定任職資格和職業(yè)發(fā)展內(nèi)容，倡導(dǎo)競(jìng)崗，增進(jìn)人崗匹配。第二條管理類(lèi)人員任職管理管理類(lèi)人員任職管理詳細(xì)分總部、分子公司部門(mén)經(jīng)理級(jí)和主任級(jí)、主管級(jí)管理類(lèi)任職管理。（一）總部管理類(lèi)人員任職管理1、部門(mén)經(jīng)理任職管理部門(mén)經(jīng)理由總裁直接任命，人力資源機(jī)構(gòu)審查任職資格，提供候選人業(yè)績(jī)考核資料（新聘侯選人提供有關(guān)工作狀況資料以備審查），報(bào)人力資源總監(jiān)核定入圍人員，供總裁參照。2、主任級(jí)、主管級(jí)管理人員任職管理主任級(jí)管理人員采用部門(mén)經(jīng)理提名、總裁任命任職方式。部門(mén)經(jīng)理提名，人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)任職資格審查，提供候選人業(yè)績(jī)考核資料（外部候選人提供有關(guān)工作狀況資料以備審查），核定入圍人員，經(jīng)人力資源總監(jiān)甄選決定后，予以任命。（二）分子公司管理類(lèi)人員任職管理1、分子公司部門(mén)經(jīng)理任職管理分子公司部門(mén)經(jīng)理由分子公司總經(jīng)理提名、總裁任命任職方式。分子公司總經(jīng)理提名人，人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)任職資格審查，提供候選人業(yè)績(jī)考核資料（外部候選人提供有關(guān)工作狀況資料以備審查），報(bào)人力資源總監(jiān)核定入圍，經(jīng)總裁甄選決定后，予以任命。2、分子公司主任級(jí)、主管級(jí)管理人員任職管理分子公司主任級(jí)、主管級(jí)管理人員采用分子公司部門(mén)經(jīng)理提名、分子公司總經(jīng)理任命任職方式。分子公司部門(mén)經(jīng)理提名，分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)任職資格審查，提供候選人業(yè)績(jī)考核資料（外部候選人提供有關(guān)工作狀況資料以備審查），核定入圍人員，經(jīng)分子公司總經(jīng)理甄選決定后，予以任命。第三條職能人員任職管理輔助管理類(lèi)人員招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，甄選和錄取由擬聘部門(mén)負(fù)責(zé)。第四條營(yíng)銷(xiāo)人員任職管理輔助管理類(lèi)人員招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，甄選和錄取由擬聘部門(mén)負(fù)責(zé)。第五條技術(shù)人員任職管理技術(shù)類(lèi)人員任職管理詳見(jiàn)《技術(shù)職務(wù)聘請(qǐng)辦法》第六條技能人員任職管理技能類(lèi)人員招聘、資格審查由總部或分子公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，甄選和錄取由擬聘部門(mén)負(fù)責(zé)。第六節(jié)內(nèi)部競(jìng)聘第一條對(duì)象公司總裁如下所有員工第二條原則內(nèi)部競(jìng)聘是用人部門(mén)和人力資源管理部門(mén)基于優(yōu)化配備、擴(kuò)大員工職業(yè)發(fā)展通過(guò)等目，優(yōu)先某些崗位在公司內(nèi)部競(jìng)聘方式，形式有分子公司內(nèi)部競(jìng)聘和公司內(nèi)部競(jìng)聘，在公司范疇組織內(nèi)部競(jìng)聘活動(dòng)，必要由公司人力資源管理部門(mén)統(tǒng)一歸口管理。競(jìng)聘上崗遵循公開(kāi)公平、擇優(yōu)上崗、人盡其才、雙向選取原則。第三條管理主體公司人力資源機(jī)構(gòu)為公司內(nèi)部競(jìng)聘常務(wù)管理機(jī)構(gòu)。成立競(jìng)聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對(duì)競(jìng)聘人員述職評(píng)價(jià)。第四條方式總部和分子公司部門(mén)經(jīng)理、主任級(jí)主管級(jí)人員采用資質(zhì)審查、競(jìng)聘演講、競(jìng)聘答辯和小組討論三種方式。其她人員采用資質(zhì)審查、小組討論二種方式。資質(zhì)審查由相應(yīng)人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。第五條程序（一）成立競(jìng)聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組。（二）人力資源機(jī)構(gòu)協(xié)同用人部門(mén)制定崗位原則和定級(jí)原則，制定競(jìng)聘上崗實(shí)行方案。（三）人力資源機(jī)構(gòu)發(fā)布競(jìng)聘上崗實(shí)行方案、崗位原則。（四）申請(qǐng)人領(lǐng)取《競(jìng)聘上崗申請(qǐng)表》申報(bào)競(jìng)聘崗位，每人每次只能申報(bào)兩個(gè)崗位。（五）人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行任職資格審查，圈定入圍名單予以發(fā)布。（六）競(jìng)聘上崗領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)競(jìng)聘演講、競(jìng)聘答辯和小組討論，并根據(jù)成績(jī)、決定名單。（七）人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行公示，無(wú)異議后予以任命。第七節(jié)待崗管理第一條合用對(duì)象（一）競(jìng)聘上崗中落選人員（二）工作中有較大過(guò)錯(cuò)，但尚未到解除合同限度人員（三）試用期或合同期滿但暫時(shí)無(wú)法安排工作人員（四）因工傷或工作因素導(dǎo)致無(wú)法勝任本職崗位人員（五）因原任職部門(mén)或崗位職能或工作范疇變更，或本人工作能力所限，不能適應(yīng)原部門(mén)安排工作，由原任職部門(mén)掛靠人力資源管理人員第二條期限待崗期限為1個(gè)月，可以延長(zhǎng)，但不得超過(guò)3個(gè)月。第三條待遇待崗人員發(fā)放基本工資和崗位工資，不發(fā)放績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，享有在崗?fù)雀＠??；竟べY低于本地區(qū)最低生活保障工資，按最低生活保障工資發(fā)放補(bǔ)貼。第四章人才引進(jìn)管理體系人員招聘與錄取工作就可稱(chēng)為人力資源管理系統(tǒng)輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與選拔直接影響公司、組織人力資源輸入和引進(jìn)質(zhì)量。如果人員招聘與選拔質(zhì)量高，將會(huì)增進(jìn)組織健康、迅速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與發(fā)展目的。相反，如果人員招聘與選拔質(zhì)量較低，或錄取人員不符合組織規(guī)定則會(huì)阻礙組織發(fā)展，如下四個(gè)管理范疇，是對(duì)當(dāng)前招聘、錄取管理手段補(bǔ)充和完善。第一節(jié)人才引進(jìn)渠道建設(shè)和管理第一條目加強(qiáng)人才引進(jìn)渠道建設(shè)、管理工作，滿足公司戰(zhàn)略性人力資源需求。第二條合用范疇合用于各部門(mén)、分（子）公司所有人才引進(jìn)渠道第三條渠道定義（一）網(wǎng)絡(luò)渠道：僅指通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行信息發(fā)布和簡(jiǎn)歷收集、查詢(xún)網(wǎng)絡(luò)招聘方式。（二）現(xiàn)場(chǎng)渠道：通過(guò)參加各類(lèi)中高檔人才中介公司舉辦現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，與求職者面對(duì)面接觸招聘方式，形式有分子公司自行組織和公司人力資源管理部門(mén)統(tǒng)一組織，并按一定申報(bào)流程進(jìn)行。（三）廣告媒體渠道：通過(guò)報(bào)紙、雜志、戶外宣傳等平面媒體和電視、電影等影像傳媒進(jìn)行信息發(fā)布和簡(jiǎn)歷收集招聘方式。（四）尋聘渠道：委托中高檔人才中介公司和具備人脈資源個(gè)人進(jìn)行中高檔人才尋訪招聘方式。（五）專(zhuān)場(chǎng)渠道：以公司名義，并在預(yù)先指定地點(diǎn)（區(qū)域）開(kāi)呈現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)，涉及專(zhuān)場(chǎng)校園招聘、面試會(huì)等。（六）聯(lián)合辦學(xué)渠道：指校企合伙定向聯(lián)合培養(yǎng)公司所需人才培養(yǎng)方式。（七）外部舉薦渠道：專(zhuān)指各級(jí)政府管理部門(mén)、企事業(yè)單位、公司客戶等外部機(jī)構(gòu)或個(gè)人向公司推薦各類(lèi)人才方式。（八）內(nèi)部舉薦渠道：指員工向公司推薦各類(lèi)人才方式。（九）內(nèi)部競(jìng)聘渠道：指用人部門(mén)和人力資源管理部門(mén)基于優(yōu)化配備、擴(kuò)大員工職業(yè)發(fā)展通過(guò)等目，優(yōu)先某些崗位在公司內(nèi)部競(jìng)聘方式，形式有分子公司內(nèi)部競(jìng)聘和公司內(nèi)部競(jìng)聘，在公司范疇組織內(nèi)部競(jìng)聘活動(dòng)，必要由公司人力資源管理部門(mén)統(tǒng)一歸口管理。（十）入職體檢、職業(yè)病體檢機(jī)構(gòu)管理：入職體檢、職業(yè)病體檢機(jī)構(gòu)由公司人力資源管理部門(mén)歸口管理，分子公司人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)同管理。第四條管理流程

流程闡明負(fù)責(zé)人實(shí)行渠道建設(shè)提出年度規(guī)劃實(shí)行渠道建設(shè)提出年度規(guī)劃1.依照《公司年度人力資源（需求）籌劃》，公司人力資源管理部門(mén)于每年1月30日前提出《公司年度人才引進(jìn)渠道建設(shè)籌劃》。2.《公司年度人才引進(jìn)渠道建設(shè)籌劃》內(nèi)容須涵蓋各類(lèi)招聘渠道，除滿足用人需求外，同步須考慮到公司形象宣傳和人才引進(jìn)政策推廣。審批年度規(guī)劃1.將《公司年度人才引進(jìn)渠道建設(shè)籌劃》報(bào)人力資源總監(jiān)審批。審批年度規(guī)劃1.公司人力資源管理部門(mén)實(shí)行《公司年度人才引進(jìn)渠道建設(shè)籌劃》。a)網(wǎng)絡(luò)渠道：規(guī)定省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)合伙媒體不少于一家，制造專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)合伙媒體不少于二家，綜合型網(wǎng)絡(luò)合伙媒體不少于二家，并由公司人力資源管理部門(mén)統(tǒng)一進(jìn)行信息發(fā)布、簡(jiǎn)歷下載。b)外部舉薦渠道：規(guī)定被舉薦人先到公司人力資源管理部門(mén)登記備案，再由公司人力資源管理部門(mén)酌情舉薦至各用人部門(mén)（含分子公司）。c)內(nèi)部舉薦渠道：公司員工內(nèi)部舉薦規(guī)定先到公司人力資源管理部門(mén)登記備案，再由公司人力資源管理部門(mén)酌情舉薦至各用人部門(mén)（含分子公司），特殊狀況報(bào)人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)。d)分子公司自行參加各類(lèi)招聘活動(dòng)，須由分子公司人力資源管理部門(mén)填報(bào)《中聯(lián)重科分、子公司招聘活動(dòng)參會(huì)申報(bào)表》，由公司人力資源管理部門(mén)統(tǒng)一調(diào)配。e)入職體檢、職業(yè)病體檢機(jī)構(gòu)由公司人力資源管理部門(mén)初步選定，并報(bào)人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)。招聘費(fèi)用管理1.公司人力資源管理部門(mén)歸口進(jìn)行招聘費(fèi)用核算和管理。招聘費(fèi)用管理2.公司人力資源管理部門(mén)除構(gòu)建統(tǒng)一渠道平臺(tái)（網(wǎng)絡(luò)渠道等）以及戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備（聯(lián)合辦學(xué)等）或經(jīng)人力資源總監(jiān)、董事長(zhǎng)批示個(gè)別招聘活動(dòng)產(chǎn)生招聘費(fèi)用計(jì)入公司總支出外，其他招聘活動(dòng)產(chǎn)生有關(guān)費(fèi)用由各分子公司分擔(dān)。3.入職體檢、職業(yè)病體檢費(fèi)用按人數(shù)進(jìn)行核算。1.人力資源管理部門(mén)依照產(chǎn)生招聘費(fèi)用或體檢費(fèi)用，和分子公司核對(duì)后編制《中聯(lián)重科分子公司招聘費(fèi)用分劃報(bào)表》；2.《中聯(lián)重科分子公司招聘費(fèi)用分劃報(bào)表》經(jīng)人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人審核后，報(bào)財(cái)務(wù)部；招聘費(fèi)用劃撥3.財(cái)務(wù)部根據(jù)《中聯(lián)重科分子公司招聘費(fèi)用分劃報(bào)表》對(duì)招聘成本進(jìn)行劃帳。招聘費(fèi)用劃撥公司人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人人力資源總監(jiān)公司人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人公司人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人第五條注意事項(xiàng)（一）人力資源管理部門(mén)根據(jù)各分子公司報(bào)名狀況安排各類(lèi)招聘活動(dòng)，如事先報(bào)名，費(fèi)用產(chǎn)生后又未參加，人力資源管理部門(mén)將根據(jù)原報(bào)名狀況進(jìn)行劃帳；（二）參加各類(lèi)招聘活動(dòng)人員原則上是各分子公司主管級(jí)人員，參加人員應(yīng)注意自身形象，言談舉止得體，男士一律穿西裝打領(lǐng)帶，女士一律穿公司套裝，否則，將取消其參加招聘會(huì)資格。第六條附件附件一：《中聯(lián)重科分、子公司招聘活動(dòng)參會(huì)申報(bào)表》附件二：《中聯(lián)重科分子公司招聘費(fèi)用分劃報(bào)表》第二節(jié)招聘面試資格人和負(fù)責(zé)人管理第一條目確認(rèn)招聘面試人員資格和職責(zé)，提高招聘面試效度和信度，強(qiáng)化面試窗口性和關(guān)口性。第二條合用范疇合用于公司各用人部門(mén)（含分、子公司）所有增補(bǔ)人員（含新聘和調(diào)配）招聘面試行為。第三條定義（一）主招聘人：指負(fù)責(zé)將符合公司用人原則先進(jìn)人才推薦給用人部門(mén)并有能力把好進(jìn)人關(guān)負(fù)責(zé)人。（二）公司人力資源管理部門(mén)主招聘人設(shè)兩人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推薦范疇為職能部門(mén)、分子公司下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及以上崗位所有新聘人員、調(diào)配人員。（三）分子公司人力資源管理部門(mén)主招聘人設(shè)兩人，即第一主招聘人和第二主招聘人，推薦范疇為分子公司下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及如下崗位所有新聘人員、調(diào)配人員。（四）主面試人：指負(fù)責(zé)應(yīng)聘人專(zhuān)業(yè)面試最后負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)行專(zhuān)業(yè)面試或監(jiān)控專(zhuān)業(yè)面試試成果，主面試人有權(quán)對(duì)專(zhuān)業(yè)面試成果提出意見(jiàn)，并規(guī)定重新安排專(zhuān)業(yè)面試。職能部門(mén)主面試人設(shè)一人。分子公司主面試人設(shè)兩人。（五）專(zhuān)業(yè)面試人：指負(fù)責(zé)相應(yīng)聘人員專(zhuān)業(yè)技能、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、核心專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷等進(jìn)行考察甄別，并向主面試人出具應(yīng)聘人優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)專(zhuān)業(yè)面試成果負(fù)責(zé)。職能部門(mén)按每三級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)專(zhuān)業(yè)面試兩人。分子公司按每三級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)專(zhuān)業(yè)面試兩人。（六）招聘員：指負(fù)責(zé)相應(yīng)聘人員任職基本條件、在司親友關(guān)系以及背景等基本狀況審查和確認(rèn)，并向主招聘人推薦合格人才招聘人員。公司人力資源管理部門(mén)和分子公司人力資源管理部門(mén)各設(shè)一到兩人。第四條任職資格（一）主招聘人任職資格公司人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人或招聘主管級(jí)員工。分子公司人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)人。（二）主面試人任職資格分子公司負(fù)責(zé)人或職能部門(mén)負(fù)責(zé)人。資深專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員或高檔管理人員。（三）專(zhuān)業(yè)面試人任職資格職能部門(mén)三級(jí)機(jī)構(gòu)及如下負(fù)責(zé)人或本專(zhuān)業(yè)骨干專(zhuān)業(yè)人員。分子公司三級(jí)機(jī)構(gòu)及如下負(fù)責(zé)人或本專(zhuān)業(yè)骨干專(zhuān)業(yè)人員。（四）公司人力資源管理部門(mén)對(duì)主招聘人、主面試人和專(zhuān)業(yè)面試人頒發(fā)資格證書(shū)，持資格證書(shū)人員才干執(zhí)行應(yīng)聘人員面試。第五條流程

流程闡明負(fù)責(zé)人審批錄取面試人職責(zé)招聘人職責(zé)持證人資格申報(bào)審批錄取面試人職責(zé)招聘人職責(zé)持證人資格申報(bào)1.各用人部門(mén)（含分子公司）向公司人力資源管理部門(mén)申報(bào)主招聘人、主面試人、專(zhuān)業(yè)面試人和招聘專(zhuān)干任職資格，并由公司人力資源管理部門(mén)登記入檔。2.每年至少組織面試人員培訓(xùn)一次。1.招聘員將應(yīng)聘者推薦給用人部門(mén)前需經(jīng)人力資源管理部門(mén)主招聘人進(jìn)行初試或?qū)徍瞬牧?，?guī)定在審批表上訂立推薦意見(jiàn)（大型招聘會(huì)除外）。1.招聘員依照下達(dá)招聘籌劃，策劃招聘方案，擬定甄選方式，報(bào)主招聘人審核。2.依照招聘籌劃，招聘員提前告知專(zhuān)業(yè)面試人作好面試準(zhǔn)備，預(yù)定面試地點(diǎn)。3.附人才甄選及選聘技術(shù)實(shí)操手冊(cè)。1.專(zhuān)業(yè)面試由專(zhuān)業(yè)面試人和招聘員共同實(shí)行，其中技能考試須在專(zhuān)業(yè)面試人在場(chǎng)狀況下進(jìn)行，規(guī)定訂立面試評(píng)價(jià)。2.主面試人重要負(fù)責(zé)監(jiān)督專(zhuān)業(yè)面試工作以及實(shí)行復(fù)試工作、重點(diǎn)考察應(yīng)聘人綜合素質(zhì)，同步結(jié)合專(zhuān)業(yè)面試成果，擬定與否符合崗位規(guī)定，并對(duì)試用期限、職層和工資提出復(fù)核意見(jiàn)。1.按《招聘、錄取、轉(zhuǎn)崗、離職管理程序》中錄取流程實(shí)行錄取審批。2.分子公司可參照“招聘人和面試人職責(zé)”流程執(zhí)行人力資源部負(fù)責(zé)人主招聘人招聘員專(zhuān)業(yè)面試人主面試人第六條其她規(guī)定（一）低職層面試人不能面試高職層應(yīng)聘人。（二）堅(jiān)持親友關(guān)系回避原則。（三）內(nèi)部和外部推薦員工，須注明其推薦人。（四）面試人員應(yīng)嚴(yán)格遵循公司招聘流程，按照公司用人原則履行職責(zé)，嚴(yán)把招聘關(guān)，保證應(yīng)聘人員符合公司規(guī)定。（五）主招聘人和主面試人借職務(wù)之便，以權(quán)謀私，或收受賄賂，引進(jìn)不符合公司用人原則人員，視情節(jié)輕重，予以取消面試資格、記過(guò)直至開(kāi)除處分。第三節(jié)中高檔人才舉薦管理第一條目與意義（一）拓寬人才來(lái)源渠道，加速公司高素質(zhì)人才開(kāi)發(fā)與引進(jìn)，提高人才質(zhì)量與穩(wěn)定性；（二）為解決公司高速發(fā)展人力資源供需矛盾，突破制約公司發(fā)展人才短缺瓶頸；（三）勉勵(lì)公司全體員工參加舉薦工作，為公司廣納高素質(zhì)技術(shù)人才和管理人才，以滿足公司對(duì)高檔人才需求。第二條舉薦范疇(對(duì)象)中高檔人才界定原則：一級(jí)主管工程師及以上技術(shù)職務(wù)人員、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、分子公司下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、各分子公司省級(jí)公司銷(xiāo)售或服務(wù)經(jīng)理、博士及以上學(xué)歷以及公司領(lǐng)導(dǎo)特批緊缺人才。第三條舉薦成功界定被舉薦高檔管理人才、高檔技術(shù)人才和高檔技術(shù)工人（修改為：高檔人才）一經(jīng)錄取入司，并與公司訂立勞動(dòng)合同，即為舉薦成功；被舉薦人試用期滿轉(zhuǎn)正并工作滿6個(gè)月，視為舉薦完畢。第三條職責(zé)公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)中高檔人才舉薦資格審核和獎(jiǎng)金監(jiān)督發(fā)放。第四條獎(jiǎng)勵(lì)（一）被舉薦人一經(jīng)錄取入司，并與公司訂立勞動(dòng)合同，舉薦人即可到人力資源部申請(qǐng)領(lǐng)取獎(jiǎng)勵(lì)原則40％，余額在被舉薦人試用期滿轉(zhuǎn)正并工作滿6個(gè)月后領(lǐng)取。（二）獎(jiǎng)勵(lì)原則按被舉薦人在公司擔(dān)任崗位職務(wù)分類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)，崗位職務(wù)以試用期滿被委任為準(zhǔn)，詳細(xì)原則如下表：被舉薦人崗位職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)原則(元/人)公司執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)5000三級(jí)首席研究員及以上5000職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、分子公司二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人3000各分子公司省級(jí)公司銷(xiāo)售或服務(wù)經(jīng)理博士以上學(xué)歷者1500其她崗位800第四節(jié)中高檔人才引進(jìn)管理辦法第一條目簡(jiǎn)化中高檔人才入職程序，理順中高檔人才入職流程，開(kāi)辟中高檔人才入職綠色通道。第二條合用范疇中高檔人才界定原則：一級(jí)主管工程師及以上技術(shù)職務(wù)人員、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、分子公司下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、博士及以上學(xué)歷以及公司領(lǐng)導(dǎo)特批緊缺人才。第三條職責(zé)（一）公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)中高檔人才身份確認(rèn)、資格審核、補(bǔ)貼申請(qǐng)、入職手續(xù)和入職培訓(xùn)工作。（二）用人部門(mén)負(fù)責(zé)中高檔人才專(zhuān)業(yè)面試、補(bǔ)貼確認(rèn)、工作安排。（三）董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)高檔人才錄取、補(bǔ)貼審批。第四條特殊補(bǔ)貼原則（一）外地來(lái)長(zhǎng)住房補(bǔ)貼補(bǔ)貼對(duì)象：在長(zhǎng)沙無(wú)固定住房或家庭不在長(zhǎng)沙補(bǔ)貼原則：800元/月，在工資內(nèi)發(fā)放（二）外地來(lái)長(zhǎng)探親假和交通費(fèi)補(bǔ)貼補(bǔ)貼對(duì)象：由外省引進(jìn)、父母妻兒在外地補(bǔ)貼原則：每三個(gè)月享有五天帶薪假（不含來(lái)回時(shí)間），夜間行車(chē)可報(bào)銷(xiāo)火車(chē)硬臥。第五條過(guò)程控制（一）中高檔人才被確認(rèn)錄取后，由公司人力資源機(jī)構(gòu)告知高檔人才準(zhǔn)備報(bào)到有關(guān)資料（涉及求職申請(qǐng)表、學(xué)歷證明、職稱(chēng)證明、前服務(wù)單位離職證明等）。（二）中高檔人才由人力資源本部招聘經(jīng)理負(fù)責(zé)其身份確認(rèn)，并按審批權(quán)限辦理批準(zhǔn)手續(xù)后，可以先入司后培訓(xùn)，先入司后體檢。（三）公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)中高檔人才報(bào)到手續(xù)辦理，并安排專(zhuān)人引領(lǐng)中高檔人才到用人部門(mén)報(bào)到，統(tǒng)一安排住房等，實(shí)現(xiàn)一條龍服務(wù)。（四）中高檔人才入職一周內(nèi)，所在部門(mén)有責(zé)任督促其到公司指定醫(yī)院體檢。若體檢不合格，公司暫不予錄取。（五）公司人力資源機(jī)構(gòu)告知高檔人才參加入司培訓(xùn)時(shí)，高檔人才應(yīng)準(zhǔn)時(shí)參加，不得推托。第五章績(jī)效管理體系第一節(jié)總章第一條績(jī)效考核意義（一）績(jī)效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量工作狀況和效果考核方式，通過(guò)制定有效、客觀考核原則，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估，以進(jìn)一步激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性。（二）績(jī)效考核使各級(jí)管理者明確理解下級(jí)工作狀況，通過(guò)對(duì)下級(jí)在考核期內(nèi)工作業(yè)績(jī)、態(tài)度以及能力評(píng)估，充分理解公司員工工作績(jī)效，并在此基本上制定相應(yīng)薪酬調(diào)節(jié)、人事變動(dòng)等勉勵(lì)手段。第二條目績(jī)效目的作為一種勉勵(lì)因素，讓員工確切地理解組織對(duì)她們盼望，使她們參加自身績(jī)效目的設(shè)定過(guò)程，將她們實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的進(jìn)展?fàn)顩r不斷地反饋給她們，以及依照實(shí)現(xiàn)目的狀況對(duì)她們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而產(chǎn)生勉勵(lì)，以保證目的實(shí)現(xiàn)。第三條績(jī)效考核原則Ⅰ公開(kāi)原則：考核過(guò)程公開(kāi)化、制度化Ⅱ客觀性原則：用事實(shí)原則說(shuō)話，切忌帶入個(gè)人主觀因素Ⅲ反饋原則：在考核結(jié)束后，考核成果必要反饋給被考核人，同步聽(tīng)取被考核人對(duì)考核成果意見(jiàn)，對(duì)考核成果存在問(wèn)題作出合理解釋或及時(shí)修正。Ⅳ時(shí)限性原則：績(jī)效考核反映考核期內(nèi)被考核人綜合狀況，不溯及本考核期之前行為，不能以考核期內(nèi)被考核人某些體當(dāng)代替其整體業(yè)績(jī)。第四條績(jī)效考核周期（一）公司績(jī)效考核涉及季度績(jī)效考核和半年績(jī)效考核。（二）季度績(jī)效考核員工一年進(jìn)行四次；半年績(jī)效考核干部一年進(jìn)行二次。（三）一季度考核時(shí)間為4月1-4月10日，第二季度為7月1-10日，第三季度為10月8-17日，第四季度為次年1月6-16日；半年考核時(shí)間是上半年7月1-15日、下半年1月6-16日。第五條績(jī)效考核委員會(huì)（一）績(jī)效考核委員會(huì)職能Ⅰ組織、實(shí)行、監(jiān)督年度績(jī)效考核工作Ⅱ委員會(huì)成員準(zhǔn)時(shí)完畢成員這間和對(duì)直接下屬績(jī)效考核，指引并監(jiān)督本部門(mén)績(jī)效考核工作開(kāi)展。Ⅲ負(fù)責(zé)修正公司當(dāng)前考核制度與考核算際狀況也許存在矛盾，從而使績(jī)效考核制度最后簡(jiǎn)要有效并易于操作，最后提高員工工作業(yè)績(jī)。Ⅳ負(fù)責(zé)解決績(jī)效考核過(guò)程中員工申訴工作，以保證績(jī)效考核工作公正公開(kāi)開(kāi)展。（二）績(jī)效考核委員會(huì)成員Ⅰ績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組構(gòu)成組長(zhǎng)：總裁副組長(zhǎng)：人力資源總監(jiān)組長(zhǎng)：各分管公司領(lǐng)導(dǎo)、分子公司總經(jīng)理、公司營(yíng)運(yùn)部門(mén)負(fù)責(zé)人、人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人Ⅱ績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組職能成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組是為了組織、監(jiān)督績(jī)效考核工作。副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)安排各部門(mén)經(jīng)理為部門(mén)各崗位作績(jī)效考核并監(jiān)督考核過(guò)程，并負(fù)責(zé)解決考核中浮現(xiàn)突發(fā)事件。領(lǐng)導(dǎo)小構(gòu)成員負(fù)責(zé)準(zhǔn)時(shí)完畢對(duì)直接下屬績(jī)效考核，指引并監(jiān)督分管部門(mén)績(jī)效考核工作開(kāi)展。負(fù)責(zé)解決績(jī)效考核過(guò)程中員工申訴工作，以保證績(jī)效考核工作公正公開(kāi)地開(kāi)展。第六條合用范疇（一）合用于公司除技術(shù)工人外所有正式員工，但不合用于如下人員：公司總裁試用期員工返聘員工公司勞務(wù)崗位（二）不參加考核人員月度考核期內(nèi)合計(jì)不到崗超過(guò)10天（涉及請(qǐng)假與其他各種因素缺崗）員工不參加月度考核。季度考核期內(nèi)合計(jì)不到崗超過(guò)1個(gè)月（涉及請(qǐng)假與其他因素缺崗）員工不參加本季度考核。半年考核期內(nèi)合計(jì)不到崗超過(guò)3個(gè)月（涉及請(qǐng)假與其他因素缺崗）員工不參加本季度考核。第二節(jié)績(jī)效考核辦法第一條績(jī)效考核定義（一）績(jī)效考核體系是由一組即獨(dú)立又互有關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評(píng)價(jià)規(guī)定考核指標(biāo)構(gòu)成評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績(jī)效考核體系建立，有助于評(píng)價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作基本，也是保證考核成果準(zhǔn)備、合理重要因素。（二）考核指標(biāo)是可以反映業(yè)績(jī)目的完畢狀況、工作態(tài)度、能力級(jí)別數(shù)據(jù)，是績(jī)效考核體系基本單位。第二條績(jī)效考核體系構(gòu)造（一）績(jī)效考核層次Ⅰ部門(mén)考核：各部門(mén)、分子公司，由公司營(yíng)運(yùn)部安排組織實(shí)行，此處不注明。Ⅱ干部考核：僅指執(zhí)行層、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、分子公司負(fù)責(zé)人及下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考核。Ⅲ員工考核：除干部范疇外其他員工考核（二）干部績(jī)效考核內(nèi)容Ⅰ目的管理考核：通過(guò)將組織經(jīng)營(yíng)目的一級(jí)接一級(jí)地分解到組織各個(gè)單位乃至個(gè)人，使目的具備可操作性。目的管理考核重要在干部中進(jìn)行，其中總裁工作目的分解到副總裁、分子公司總經(jīng)理、總監(jiān)，副總裁、分子公司總經(jīng)理、總監(jiān)又將工作目的分解到下屬部門(mén)負(fù)責(zé)人。Ⅱ部門(mén)滿意度考核：重要考核干部在尋常工作中配合和協(xié)調(diào)狀況與效果，采用360度考核辦法。Ⅲ工作績(jī)效合約：考核周期前通過(guò)干部績(jī)效目的設(shè)定，考核雙方訂立成果性文獻(xiàn)。（三）員工績(jī)效考核內(nèi)容Ⅰ業(yè)績(jī)考核：通過(guò)固定設(shè)定核心業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），定期衡量各崗位員工重要工作完畢狀況。KPI重要在管理人員中進(jìn)行，其中各崗位KPI指標(biāo)是由直接主管從該崗位《崗位闡明書(shū)》里提取，分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。Ⅱ重點(diǎn)工作考核：來(lái)源于部門(mén)或崗位年度重點(diǎn)工作完畢狀況。Ⅲ籌劃考核：即籌劃完畢狀況考核，在每個(gè)半年度動(dòng)態(tài)衡量崗位員工努力限度和工作效果。Ⅳ能力態(tài)度考核：衡量各崗位員工完畢本職工作具備各項(xiàng)能力，對(duì)待工作態(tài)度、思想意識(shí)和工作作風(fēng)。第三條干部績(jī)效考核細(xì)則（一）目的管理考核Ⅰ選取目的管理考核意義：目的管理可以在考核前明確考核主體使命、責(zé)任；有助于考核過(guò)程中安排工作輕重緩急以及評(píng)估過(guò)程控制；可以使考核目的從工作自身轉(zhuǎn)移到工作成果上。Ⅱ選取目的管理考核原則目的詳細(xì)性：簡(jiǎn)要、清晰指出要完畢任務(wù)指標(biāo)可衡量性：用品體、可觀測(cè)到語(yǔ)句來(lái)描述一旦目的，達(dá)到會(huì)產(chǎn)出什么不同可實(shí)現(xiàn)性：在時(shí)間，成本和挑戰(zhàn)可行性時(shí)限性：達(dá)到成就詳細(xì)日期Ⅲ目的考核管理流程：由董事會(huì)確立戰(zhàn)略，總裁辦公會(huì)將其分解為年度戰(zhàn)略目的，再次分解為部門(mén)目的，并通過(guò)持續(xù)回饋、輔導(dǎo)和監(jiān)督使考核主體有效執(zhí)行目的。Ⅳ考核目的構(gòu)成與設(shè)計(jì)考核目的構(gòu)成要素援引平衡計(jì)分卡概念，重要是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮股東如何看咱們、非財(cái)務(wù)指標(biāo)重要是客戶發(fā)展角度、內(nèi)部流程角度、組織成長(zhǎng)角度。財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)定：從公司整體戰(zhàn)略開(kāi)始，重要從增長(zhǎng)收入、提高生產(chǎn)力和減少成本、改進(jìn)公司對(duì)資產(chǎn)運(yùn)用角度出發(fā)，如：與增長(zhǎng)收入關(guān)于指標(biāo)提高生產(chǎn)力關(guān)于指標(biāo)改進(jìn)資本運(yùn)用率指標(biāo)公司總銷(xiāo)售額；人均利潤(rùn)；新產(chǎn)品創(chuàng)收等總成本；管理等成本減少；人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等各項(xiàng)回報(bào)率；資產(chǎn)負(fù)債率、鈔票流；應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)期等客戶指標(biāo)設(shè)定：從公司市場(chǎng)戰(zhàn)略開(kāi)始，明確核心目的市場(chǎng)及對(duì)市場(chǎng)價(jià)值定位，如：收入客戶開(kāi)發(fā)客戶保存率客戶利潤(rùn)率廣告費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例銷(xiāo)售、服務(wù)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比例客戶投訴客戶帶來(lái)收入；新客戶帶來(lái)收入比例；目的市場(chǎng)新客戶帶來(lái)收入比例等目的市場(chǎng)內(nèi)獲得新客戶；目的客戶占總目的市場(chǎng)潛在客戶比例等客戶回頭購(gòu)買(mǎi)率等客戶利潤(rùn)率水準(zhǔn)等客戶投訴頻率；投訴類(lèi)型；投訴解決周期；投訴解決周期超過(guò)規(guī)定期比例等流程指標(biāo)設(shè)定：從財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)出發(fā)，設(shè)定核心流程指標(biāo)，如：創(chuàng)新流程客戶管理流程生產(chǎn)、供應(yīng)鏈等運(yùn)營(yíng)流程客戶服務(wù)流程業(yè)務(wù)流程改進(jìn)；擬定目的市場(chǎng)將來(lái)需要、盼望；確認(rèn)與財(cái)務(wù)、客戶最有關(guān)核心流程等多類(lèi)型市場(chǎng)推廣和促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)提高市場(chǎng)知名度和市場(chǎng)需求；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反映；提高對(duì)既有產(chǎn)品銷(xiāo)售預(yù)測(cè)精確性設(shè)定各產(chǎn)品最佳運(yùn)營(yíng)流程；不斷改進(jìn)產(chǎn)品生產(chǎn)辦法；考慮與供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程有關(guān)時(shí)間、成本和質(zhì)量目的等如何評(píng)估售后服務(wù)質(zhì)量及成本；在售后服務(wù)方面需要哪些改進(jìn)，可以更好地達(dá)到公司核心目的等組織成長(zhǎng)指標(biāo)設(shè)定：組織成長(zhǎng)角度是所有目的基本，有助于其她三個(gè)領(lǐng)域目的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)提高，如：培養(yǎng)核心能力獲取和使用信息能力改進(jìn)公司文化增進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)行戰(zhàn)略分析和實(shí)行綜合能力；核心員工能力發(fā)展等對(duì)增長(zhǎng)信息透明度與工作效率方面力度；發(fā)送職能方面信息系統(tǒng)；加強(qiáng)戰(zhàn)略決策方面信息系統(tǒng)等變化員工談話內(nèi)容、決策辦法和工作重點(diǎn)；倡導(dǎo)著眼于戰(zhàn)略目的、公司文化思想、方式等V目的管理考核各指標(biāo)權(quán)重比例財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)流程指標(biāo)組織成長(zhǎng)指標(biāo)60％20％10％10％（二）部門(mén)滿意度考核Ⅰ部門(mén)滿意度重要考核公司各部門(mén)在季度工作中配合狀況，其考核分按當(dāng)期比重計(jì)入考核總成績(jī)。Ⅱ在每個(gè)季度考核時(shí)，由人力資源機(jī)構(gòu)收集各部門(mén)滿意度評(píng)提成果并進(jìn)行匯總解決。Ⅲ人力資源機(jī)構(gòu)對(duì)滿意度評(píng)分詳細(xì)狀況應(yīng)予以保密，除非確有必要并經(jīng)人力資源總監(jiān)書(shū)面批準(zhǔn)，除考核管理人員外，其她任何人無(wú)權(quán)查詢(xún)滿意度考核原始資料。（三）工作績(jī)效合約Ⅰ工作績(jī)效合約是依照各崗位設(shè)定年度工作目的，由考核雙方經(jīng)協(xié)商后互相訂立業(yè)績(jī)承諾書(shū)，期限普通為壹年（每年1月1日-12月30日），每半年進(jìn)行一次考核。Ⅱ工作績(jī)效合約原則作業(yè)年初擬定目的主管和任職者討論和批準(zhǔn)年中考核期審查工作進(jìn)度從發(fā)展角度考慮更改績(jī)效行為年未考核評(píng)估工作績(jī)效合約完畢狀況Ⅲ考核雙方職責(zé)考核方責(zé)任直接主管責(zé)任共同責(zé)任草擬目的，并解釋她們?nèi)绾闻c公司戰(zhàn)略籌劃相聯(lián)系；草擬目的規(guī)劃并在最后定稿后簽字，交給主管在公司戰(zhàn)略籌劃基本上為每一位下屬草擬目的；回顧此前目的規(guī)劃并簽字參加部門(mén)會(huì)議，討論戰(zhàn)略籌劃；參加一對(duì)一籌劃會(huì)議IV工作績(jī)效合約要素構(gòu)成目的管理考核部門(mén)滿意度90％10％Ⅳ附件：工作績(jī)效合約樣本工作績(jī)效目的擬定審核單第四條員工績(jī)效考核細(xì)則（一）總述業(yè)績(jī)考核是績(jī)效考核核心內(nèi)容。它通過(guò)對(duì)員工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)狀況及工作成果考核，衡量和評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)和對(duì)公司價(jià)值上。業(yè)績(jī)考核涉及KPI考核與重點(diǎn)工作完畢考核兩項(xiàng)內(nèi)容。KPI（keyprocessindication）即核心業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，代表崗位核心責(zé)任。（二）核心業(yè)績(jī)（KPI）指標(biāo)考核Ⅰ選取KPI原則■前期預(yù)見(jiàn)性：KPI指標(biāo)與崗位職責(zé)直接配套，具備固定和可預(yù)見(jiàn)性?！龀晒麑?dǎo)向：KPI指標(biāo)選取要體現(xiàn)出成果優(yōu)先原則，一方面考慮崗位工作產(chǎn)出，從工作產(chǎn)出中分析擬定重要和次要項(xiàng)目，再根據(jù)其重要性進(jìn)行篩選，最后擬定KPI指標(biāo)?！隹珊饬啃裕篕PI指標(biāo)應(yīng)具備可衡量性、可驗(yàn)證性?！鲋贫↘PI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長(zhǎng)期目的和短期利益?！錾俣篕PI指標(biāo)應(yīng)可以反映出工作重要規(guī)定，該指標(biāo)能對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響，并能覆蓋大某些工作內(nèi)容。ⅡKPI體系制定和修改■KPI指標(biāo)制定過(guò)程是管理人員與員工雙向溝通過(guò)程，在項(xiàng)目選取、權(quán)重設(shè)定、考核原則設(shè)計(jì)時(shí)都要使員工全面參加，積極承諾完畢指標(biāo)?！鰯M定KPI應(yīng)以崗位闡明書(shū)為基本，詳細(xì)理解該崗位工作內(nèi)容并找出重要工作?！鲞M(jìn)行全國(guó)考核有助于衡量被考核人全面績(jī)效。在制定崗位KPI指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合方式，并依照崗位調(diào)節(jié)定量和定性指標(biāo)在整個(gè)工作業(yè)績(jī)考核體系中權(quán)重，制定出適合被考核人考核指標(biāo)。營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)部門(mén)員工考核指標(biāo)以定量指標(biāo)為主，職能部門(mén)員工考核指標(biāo)以軟指標(biāo)為主?！鲈诳梢苑从潮豢己巳怂性u(píng)價(jià)指標(biāo)中，選取最重要3-6個(gè)最能反映出被考核人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)?！龉綤PI體系由人力資源機(jī)構(gòu)牽頭組織，通過(guò)直接主管與被考核人雙向溝通討論，并結(jié)合部門(mén)及崗位職責(zé)、管理及經(jīng)營(yíng)目的（涉及：財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部流程管理、市場(chǎng)及發(fā)展與創(chuàng)新等方面）初步擬定被考核人KPI指標(biāo)，并由部門(mén)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)后，將成果提交考核委員會(huì)審批通過(guò)。■公司KPI體系每?jī)赡晷抻喴淮?。ⅢKPI考核體系構(gòu)成■考核原則：對(duì)KPI考核原則作以闡明?！鯧PI權(quán)重：依照構(gòu)成某崗位KPI指標(biāo)對(duì)崗位業(yè)績(jī)影響大小分別擬定各自權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點(diǎn)而進(jìn)行調(diào)節(jié)。■信息來(lái)源：打分所根據(jù)信息從何處得到，以各種有形資料為主。（三）籌劃完畢狀況考核I總述為了突出績(jī)效管理過(guò)程性，提高考核精確性和及時(shí)性同步，減少考核難度和考核成本，除了使用KPI指標(biāo)進(jìn)行成果考核外，公司還需要對(duì)員工考核期內(nèi)非KPI工作完畢狀況及工作過(guò)程中體現(xiàn)做出評(píng)估。詳細(xì)涉及針對(duì)員工考核期重點(diǎn)工作完畢狀況、籌劃外工作完畢狀況，以及籌劃內(nèi)未完畢工作因素和解決辦法等內(nèi)容。Ⅱ考核期重點(diǎn)工作完畢狀況考核人力資源機(jī)構(gòu)牽頭組織工作籌劃編寫(xiě)工作，各部門(mén)主管在本年1月初填寫(xiě)《年度工作籌劃書(shū)及考核表》，并與分管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商擬定本年度工作籌劃內(nèi)容和規(guī)定。籌劃書(shū)原件交人力資源機(jī)構(gòu)存檔，復(fù)件由部門(mén)主管查存。在考核時(shí)間內(nèi)人力資源機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織考核。（四）能力、態(tài)度考核■能力考核是考核員工在崗位實(shí)際工作中具備能力，依照被考核人體現(xiàn)工作能力，參照能力考核原則，對(duì)被考核人所擔(dān)當(dāng)職務(wù)與其能力匹配限度做出評(píng)估?！龉ぷ鲬B(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作認(rèn)知限度及以此付出努力限度，它是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換橋梁，在很大限度上決定了能力向業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化效果。工作態(tài)度考核可選用對(duì)工作業(yè)績(jī)可以產(chǎn)生較大影響考核內(nèi)容，如協(xié)作精神、工作積極性和責(zé)任心等等；■能力、態(tài)度考核方式考核人綜合考慮考核期內(nèi)該員工在工作中反映出各項(xiàng)能力考核，實(shí)行上下級(jí)考核。能力態(tài)度評(píng)價(jià)級(jí)別分為5級(jí)，每項(xiàng)指標(biāo)均按百分制打分，通過(guò)將各項(xiàng)能力態(tài)度指標(biāo)得分加權(quán)求和，最后擬定該員工考核期內(nèi)能力態(tài)度考核分?jǐn)?shù)。指標(biāo)和評(píng)價(jià)原則更改須經(jīng)公司考核委員會(huì)集體決定。■能力態(tài)度指標(biāo)體系詳情參見(jiàn)《各崗位能力/態(tài)度考核表》（四）KPI考核、籌劃完畢能力考核、能力態(tài)度考核所占員工績(jī)效考核成績(jī)權(quán)重KPI考核籌劃完畢能力考核能力態(tài)度考核60％20％20％第三節(jié)績(jī)效考核算施第一條績(jī)效考核培訓(xùn)（一）績(jī)效考核體系對(duì)考核人規(guī)定績(jī)效考核人對(duì)被考核人業(yè)務(wù)有充分理解績(jī)效考核人純熟掌握考核基本原理及操作實(shí)務(wù)績(jī)效考核人必要在考核過(guò)各中與被考核人進(jìn)行有效溝通和交流（二）培訓(xùn)目使考核人掌握績(jī)效考核有關(guān)技能，熟悉考核各個(gè)環(huán)節(jié)，精確把握考核原則，分享考核經(jīng)驗(yàn)，掌握考核辦法，克服考核過(guò)程中常用問(wèn)題。（三）培訓(xùn)內(nèi)容人力資源機(jī)構(gòu)依照公司中高檔管理人員及普通管理人員對(duì)績(jī)效考核制度掌握狀況，在每年季度和半年度績(jī)效考核算施前一周組織統(tǒng)一培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容涉及：績(jī)效考核原則績(jī)效考核流程績(jī)效考核辦法以及考核算施過(guò)程應(yīng)注意問(wèn)題第二條績(jī)效考核流程（一）干部季度績(jī)效考核流程■干部季度績(jī)效考核由年度工作目的考核和部門(mén)滿意度考核二某些構(gòu)成。季度績(jī)效考核成果是干部季度業(yè)績(jī)工資發(fā)放根據(jù)?！霰豢己巳嗽诒究己似谇耙勒展灸康?，草擬《工作業(yè)績(jī)合約》?！隹己宋瘑T會(huì)召開(kāi)工作會(huì)議，集體討論各考核人季度工作目的?！隹己巳伺c被考核人同步簽名確認(rèn)，人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人作為監(jiān)督人簽名，簽名生效后籌劃書(shū)和考核表一式兩份，原件交人力資源機(jī)構(gòu)存檔，一份反饋回被考核人本人，此項(xiàng)工作在考核期開(kāi)始之前結(jié)束?！鲈谙乱豢己似谄诔?，被考核人填寫(xiě)《工作績(jī)效目的擬定審核單》?！隹己宋瘑T會(huì)召開(kāi)工作會(huì)議，被考核人陳述本人上一季度工作目的完畢狀況，提出本季工作籌劃，并經(jīng)直接主管審核打出工作目的考核分和部門(mén)滿意度考核分?！隹己宋瘑T會(huì)成員評(píng)議，有權(quán)對(duì)被考核人考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)節(jié)。■將考核表交人力資源機(jī)構(gòu)匯總，并將匯總成果交考核委員會(huì)組長(zhǎng)審核后歸檔同步反饋給被考核人。（二）員工半年度績(jī)效考核流程■員工半年度績(jī)效考核成果由KPI業(yè)績(jī)考核、籌劃完畢狀況考核和能力態(tài)度考核構(gòu)成，是公司部門(mén)主管及其他員工半年度效益獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)?！霰豢己巳嗽诒究己似谥疤顚?xiě)《績(jī)效考核評(píng)估審核表》，直接主管和被考核人經(jīng)充分協(xié)商批準(zhǔn)后同步簽名，簽名生效后考核表一式三份，原件交人力資源機(jī)構(gòu)存檔，一份交本部門(mén)存檔，一份反饋回被考核人本人?！鲈谙乱豢己似谄诔?，被考核人根據(jù)《績(jī)效考核評(píng)估審核表》對(duì)自己進(jìn)行打分，直接主管對(duì)考核表進(jìn)行復(fù)核、打分，簽名后交人力資源部匯總?！鋈肆Y源機(jī)構(gòu)將部門(mén)主管和員工匯總成果交部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批，簽名后由人力資源部存檔。第四節(jié)績(jī)效考核運(yùn)用第一條績(jī)效考核成果（一）干部季度績(jī)效考核成果以績(jī)效考核分值表達(dá)，在公司內(nèi)不分級(jí)。考核成果由考核人反饋回被考核人?？?jī)效考核分值作為干部季度業(yè)績(jī)工資發(fā)放根據(jù)，詳細(xì)發(fā)放辦法詳見(jiàn)《中聯(lián)重科薪酬管理體系》（二）員工半年度績(jī)效考核成果員工考核成果按考核分從高到低分為A、B、C三個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別按照一定比例強(qiáng)制分布。按四舍五入原則，先計(jì)算A、C、D級(jí)別人數(shù)，其她為B等。強(qiáng)制分布比例相應(yīng)關(guān)系如下表：類(lèi)別ABCD所占比例25％50％20％5％第二條崗位工資及崗位調(diào)節(jié)（一）員工晉升年度績(jī)效考核成果是人力資源機(jī)構(gòu)決定員工與否晉升重要根據(jù)，對(duì)年終績(jī)效考核成績(jī)?cè)贏級(jí)以上員工，人力資源機(jī)構(gòu)依照當(dāng)時(shí)公司用人需求狀況和用人部門(mén)負(fù)責(zé)人意見(jiàn)，制定員工晉升提案，并上報(bào)考核委員會(huì)。（二）辭退對(duì)于年度考核成果為D級(jí)員工，公司可以不與其續(xù)簽勞動(dòng)合同。第三條員工培訓(xùn)（一）人力資源機(jī)構(gòu)將公司全體員工核心能力考核成果整頓成冊(cè)，在年度績(jī)效考核結(jié)束后20天內(nèi)，依照全體員工核心能力修訂全體員工年度培訓(xùn)籌劃，上報(bào)審批。（二）對(duì)于年終考核級(jí)別為A級(jí)員工，將作為核心人員優(yōu)先滿足培訓(xùn)需求，并對(duì)其個(gè)人在公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃密切關(guān)注。（三）B級(jí)員工將適時(shí)提供其業(yè)務(wù)和能力方面培訓(xùn)，并協(xié)助其制定在公司職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第四條對(duì)員工資格職務(wù)影響（一）已有資格職務(wù)員工，只有上年度綜合績(jī)效考核成果為A級(jí)，方可獲得資格職務(wù)晉升機(jī)會(huì)。（二）已有資格職務(wù)員工，只有上年度綜合績(jī)效考核成果為B級(jí)及以上，方可獲得資格職務(wù)保存機(jī)會(huì)。（三）未有資格職務(wù)員工，只有上年度綜合績(jī)效考核成果為B級(jí)及以上，方可獲得資格職務(wù)申報(bào)機(jī)會(huì)。（四）詳細(xì)實(shí)行細(xì)節(jié)詳見(jiàn)關(guān)于規(guī)定。第五節(jié)績(jī)效考核申訴第一條申訴條件在季度或年度績(jī)效考核過(guò)程中，員工如以為受不公平對(duì)待或?qū)己顺晒械讲粷M意，有權(quán)在考核期間或得知考核成果3天內(nèi)直接向人力資源機(jī)構(gòu)申訴，逾期視為默認(rèn)考核成果，不予受理。第二條申訴形式員工向人力資源機(jī)構(gòu)申訴時(shí)需要以書(shū)面形式申訴報(bào)告，人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一刻錄備案，并將員工申訴報(bào)告申訴記錄提交人力資源機(jī)構(gòu)。第三條申訴解決（一）人力資源機(jī)構(gòu)在接到申訴后10日內(nèi)必要對(duì)申訴人進(jìn)行確認(rèn)并對(duì)其申訴報(bào)告進(jìn)行審核，最后將解決意見(jiàn)提交考核委員會(huì)常務(wù)副組長(zhǎng)。如逾期沒(méi)有受理，申訴人可直接向考核委員會(huì)常務(wù)副組長(zhǎng)再次提起申訴，考核委員會(huì)副組長(zhǎng)責(zé)成人力資源機(jī)構(gòu)解決，并對(duì)人力資源機(jī)構(gòu)逾期行為進(jìn)行懲罰。（二）考核委員會(huì)組長(zhǎng)依照人力資源機(jī)構(gòu)提交資料，決定與否需要召開(kāi)由申訴人、申訴人績(jī)效考核人、申訴人跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人構(gòu)成申訴評(píng)審會(huì)；如不需召開(kāi)申訴評(píng)審會(huì)，則由人力資源機(jī)構(gòu)將成果反饋給申訴人。（三）如果員工申訴內(nèi)容屬實(shí)，申訴評(píng)審會(huì)需要按季度或年度績(jī)效考核流程對(duì)申訴人重新進(jìn)行績(jī)效考核，本次考核成果即該員工季度或年度考核成績(jī)，考核成果存檔并反饋申訴人本人。（四）申訴評(píng)審會(huì)還需要擬定績(jī)效考核人對(duì)員工考核過(guò)程中與否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核人在考核過(guò)程確有不公平行為，公司將采用相應(yīng)懲罰辦法。（五）如果申訴人對(duì)評(píng)審會(huì)考核成果仍不滿意，必要在得知評(píng)審成果后10日內(nèi)向人力資源機(jī)構(gòu)提交規(guī)定二次評(píng)審書(shū)面報(bào)告，否則視為默認(rèn)。第六章人才梯隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)管理體系第一節(jié)總則第一條目建立和完善公司人才培養(yǎng)機(jī)制，通過(guò)制定有效核心崗位繼任者和后備人才甄選籌劃以及崗位輪換籌劃、內(nèi)部兼職籌劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)籌劃，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊(duì)伍，以便建立人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供知識(shí)資本支持。第二條原則堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”培養(yǎng)原則，并采用“滾動(dòng)進(jìn)出”方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條人才培養(yǎng)目的人才培養(yǎng)目的始終堅(jiān)持“專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專(zhuān)家型技術(shù)人才和綜合型管理人才。專(zhuān)家型技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門(mén)工作領(lǐng)域具備全面知識(shí)，有較高管理水平人才。第四條人才培養(yǎng)組織體系公司職能部門(mén)和分子公司作為人才培養(yǎng)基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對(duì)象初步甄選和人才培養(yǎng)籌劃詳細(xì)實(shí)行，人力資源機(jī)構(gòu)作為公司人才培養(yǎng)組織協(xié)調(diào)部門(mén)負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選原則和程序制定、培養(yǎng)對(duì)象擬定和培養(yǎng)籌劃統(tǒng)籌安排。第二節(jié)核心崗位繼任者和后備人才甄選第一條目通過(guò)科學(xué)測(cè)評(píng)，慎重地甄選，選拔出真正具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)后備人才，以樹(shù)立事業(yè)部用人及人才晉升理念。第二條甄選條件（一）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)：基于“知識(shí)全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績(jī)出眾員工綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾”假設(shè)。（二）勝任力特性：以勝任力為原則進(jìn)行人才培養(yǎng)與選拔，將某一工作中體現(xiàn)先進(jìn)者和體現(xiàn)普通者區(qū)別開(kāi)來(lái)。第三條甄選工具（一）基本條件通過(guò)個(gè)人材料進(jìn)行分析。（二）核心資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。第四條核心崗位繼任者甄選核心崗位重要指當(dāng)前或依照將來(lái)發(fā)展所需要某些重要中級(jí)和高檔崗位，核心崗位數(shù)量可按當(dāng)前中高檔崗位總數(shù)20—30％進(jìn)行評(píng)估，普通來(lái)說(shuō)，對(duì)每一種核心崗位繼任者要選定1—3名候選人，如果公司沒(méi)有適當(dāng)人選，可考慮以外部招聘形式進(jìn)行儲(chǔ)備。第五條后備人才甄選后備人才重要是指公司為因應(yīng)將來(lái)發(fā)展變化而儲(chǔ)備某些可代替公司某些中級(jí)崗位具備培養(yǎng)潛質(zhì)人才。后備人才由各部門(mén)依照公司制定甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源機(jī)構(gòu)牽頭組建評(píng)審