2021年項(xiàng)目經(jīng)理面試技巧

項(xiàng)目經(jīng)理面試本文目是為應(yīng)聘項(xiàng)目經(jīng)理提供協(xié)助。項(xiàng)目管理是升遷途徑，需要運(yùn)用你過去開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，并且薪水普通高于程序員。應(yīng)聘項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備工作涉及：復(fù)習(xí)某些慣用概念、術(shù)語(yǔ)，問自己某些在面試中經(jīng)常問到問題。學(xué)會(huì)運(yùn)用一種或各種項(xiàng)目管理籌劃編制工具。通過以上準(zhǔn)備，將為你應(yīng)聘這個(gè)職位增長(zhǎng)信心。想好你要說(shuō)內(nèi)容并準(zhǔn)備回答涉及面廣泛?jiǎn)栴}是成功應(yīng)聘重要方面。與應(yīng)聘技術(shù)職位不同是，項(xiàng)目管理問題答案往往是主觀。要緊記技術(shù)項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)是組織項(xiàng)目成員通過完畢技術(shù)任務(wù)而達(dá)到某種商業(yè)目的。該技術(shù)任務(wù)應(yīng)當(dāng)是可應(yīng)用或維護(hù)，都必要滿足客戶/顧客規(guī)定和盼望。本文目的并不是專家如何進(jìn)行項(xiàng)目管理。這方面有許多較好書、雜志和研討班。本文或本文參照書目中將列出某些。本文將簡(jiǎn)介如何回答關(guān)于應(yīng)聘問題辦法和思路。你可以依照自己經(jīng)驗(yàn)，觀測(cè)其她項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)聘職位崗位描述對(duì)答案進(jìn)行組織。無(wú)論被問到什么問題，無(wú)論你如何回答，記住運(yùn)用一種項(xiàng)目經(jīng)理最有用、最重要特性…….常識(shí)。一、什么是真正項(xiàng)目管理任何成功項(xiàng)目都不也許是某一種人功勞。一種成功項(xiàng)目是各種部門眾多人員共同努力成果。這些人，構(gòu)成一種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具備不同技術(shù)水平，才干，工作風(fēng)格和知識(shí)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要有一種共同目的，共同前景，并且清晰懂得她們要做工作。該團(tuán)隊(duì)，無(wú)論采用何種報(bào)告構(gòu)造，必要可以較好地工作和勉勵(lì)以達(dá)到商業(yè)目的。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。她/她職責(zé)是勉勵(lì)團(tuán)隊(duì)以積極方式完畢任務(wù)。該職位需要具備技術(shù)和人際技能，需要每天關(guān)注內(nèi)容（順序如下）如下：業(yè)務(wù)公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人技術(shù)和辦法變更項(xiàng)目經(jīng)理技能應(yīng)涉及技術(shù)技能和管理技能，堅(jiān)實(shí)技術(shù)基本可以在技術(shù)方面對(duì)團(tuán)隊(duì)起指引作用，管理技能有助于溝通和解決問題。管理技能不但限于技術(shù)方面，還涉及解決問題能力，估算能力，編制籌劃能力，人際和溝通能力。你也許已經(jīng)意識(shí)到自己忽視或缺少某些領(lǐng)域知識(shí)。因而，本文讀者為：沒做過項(xiàng)目經(jīng)理人已經(jīng)是項(xiàng)目經(jīng)理，但以為自己技能已通過時(shí)人二、項(xiàng)目經(jīng)理是什么項(xiàng)目經(jīng)理角色項(xiàng)目管理是估算、籌劃編制、重組、整合、評(píng)估和修正等過程不斷重復(fù)，其中涉及管理人員，顧客參加和解決問題，直至達(dá)到項(xiàng)目商業(yè)目。管理層需要什么樣人每個(gè)經(jīng)理都在找有能力完畢某一商業(yè)目的人。最困難是要理解她們懂什么和能做是么。比較困難是，不懂得需要多少人。因而，你必要使招聘人員以為你是真誠(chéng)可靠。這不但限于項(xiàng)目范疇內(nèi)，還涉及與管理層和客戶保持聯(lián)系。管理是指無(wú)論在有利或不利環(huán)境中都能應(yīng)對(duì)自如。在問題沒有被詳細(xì)表述或沒有可選解決方案時(shí)，你必要體現(xiàn)出你管理才干。如果你讓管理層來(lái)解決所有問題，那要你尚有什么用，管理層正在做你做工作呢。人員管理技能理解人們心理和她們工作方式是項(xiàng)目經(jīng)理必須素質(zhì)之一。每個(gè)人都不同。通過理解你和別人工作方式，可以緩和壓力，便于溝通。ibm近年來(lái)標(biāo)語(yǔ)是“尊重每一種人”。這詳細(xì)體現(xiàn)為理解你尋常工作中接觸人。要做到這點(diǎn)，你必要理解你自己并且懂得你是如何勉勵(lì)別人或?qū)e人施加壓力。閱讀邁爾斯-布里格斯（myers-briggs）人格類型分析方面書籍是一種較好開端。katherinebriggs和她女兒isabelbriggs-myers制作問卷（mbti邁爾斯-布里格斯人格類型定向）用于協(xié)助人們發(fā)現(xiàn)她們個(gè)人風(fēng)格及對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生影響。該問卷是在carljung“心理類型”基本上發(fā)展而來(lái)。此類書在書店關(guān)于自我提高和心理學(xué)分類中均能找到。你應(yīng)當(dāng)理解個(gè)人工作風(fēng)格，并且緊記這些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。如下所列項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)成為與人相處第二種本能。也是每個(gè)想成功項(xiàng)目經(jīng)理必備常識(shí)：尊重每一種雇員（供應(yīng)商）虛心傾聽不要當(dāng)眾批評(píng)別人理解自己實(shí)力和做事先后順序真誠(chéng)地聽取團(tuán)隊(duì)成員意見和建議對(duì)目的和交付產(chǎn)品有清晰理解在it團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)合伙和信息共享理解每個(gè)人做事風(fēng)格及她們優(yōu)缺陷表?yè)P(yáng)應(yīng)以團(tuán)隊(duì)成員喜歡方式，真誠(chéng)地表達(dá)將負(fù)面影響視為成長(zhǎng)機(jī)會(huì)以積極方式提供指引你不能管理你無(wú)法控制東西如前所述，項(xiàng)目管理是執(zhí)行一系列可重復(fù)任務(wù)以完畢某個(gè)商業(yè)目的。為了完畢任務(wù)，你必要建立控制體系。因而，應(yīng)對(duì)下列方面問題有所準(zhǔn)備：度量辦法：度量辦法如果沒有管理好或運(yùn)用好，會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。度量辦法可以作為籌劃編制“輸入”，可以在項(xiàng)目進(jìn)展過程中和結(jié)束時(shí)進(jìn)行記錄，為下一種項(xiàng)目或項(xiàng)目下一種階段提供參照。用度量辦法來(lái)評(píng)估員工績(jī)效是不恰當(dāng)。項(xiàng)目籌劃：通過制定項(xiàng)目籌劃可以得到正在執(zhí)行任務(wù)核心檢查點(diǎn)。這些檢查點(diǎn)是達(dá)到商業(yè)目的路標(biāo)。要記住項(xiàng)目籌劃不但只對(duì)新開發(fā)項(xiàng)目有用。她們?cè)谥С趾途S護(hù)中同樣重要。許多項(xiàng)目經(jīng)理都犯同樣錯(cuò)誤，她們編制一種十分出眾籌劃，但從不付諸實(shí)行。事實(shí)上，她們很少按籌劃進(jìn)行工作。預(yù)算：估算和編制籌劃同步要做預(yù)算。許多項(xiàng)目經(jīng)理要制作和管理她們自己預(yù)算。如果你能使實(shí)際工作進(jìn)展和籌劃一致，那么你工作就會(huì)變得比較簡(jiǎn)樸。大多項(xiàng)目管理工具都具備使費(fèi)用（按小時(shí)，天，或年計(jì)）與某個(gè)資源有關(guān)。許多公司財(cái)務(wù)部門以為資源費(fèi)用涉及公司普通管理費(fèi)用。此外某些公司也許依照項(xiàng)目名稱或顧客，管理方式，員工和顧問分別計(jì)算。（對(duì)于顧問，還要考慮她們加班費(fèi)）設(shè)備費(fèi)用也要單獨(dú)考慮。記住還要考慮運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目應(yīng)用所需軟件工具和硬件。（例如銷售部門彩色打印機(jī)）員工工作籌劃：人是任何項(xiàng)目中有價(jià)值。一種人可以增進(jìn)項(xiàng)目成功或項(xiàng)目進(jìn)展順利，也也許對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生破壞。員工工作籌劃能對(duì)員工成長(zhǎng)起到建設(shè)性和實(shí)際作用。大多組織有自己格式。但無(wú)論形式如何，下列事項(xiàng)必要涉及：職責(zé)明確；客觀地評(píng)價(jià)員工優(yōu)缺陷；為員工提供參加制定其發(fā)展方向和對(duì)其進(jìn)行評(píng)估機(jī)會(huì)。項(xiàng)目管理獎(jiǎng)勵(lì)/壓力項(xiàng)目經(jīng)理角色是一柄雙刃劍。這個(gè)職位要承擔(dān)一定壓力，也會(huì)得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。一旦你成為項(xiàng)目經(jīng)理，就必要對(duì)這兩方面做好準(zhǔn)備。成功地完畢一種系統(tǒng)，每個(gè)人都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。可以協(xié)助員工開發(fā)她們潛能是項(xiàng)目經(jīng)理特有回報(bào)。在任何任務(wù)中，人都是最重要元素。通過運(yùn)用自己管理技能造就了一種布滿活力團(tuán)隊(duì)，是一件值得驕傲事。人員同樣是最大壓力。人畢竟會(huì)受到那些不受你控制事物影響。團(tuán)隊(duì)成員家庭困難，彼此間個(gè)性沖突都需要項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)解決。任何關(guān)于應(yīng)用或團(tuán)隊(duì)成員事情一方面要找就是項(xiàng)目經(jīng)理。上層領(lǐng)導(dǎo)和顧客以為你是對(duì)項(xiàng)目遲延、需求漏掉、系統(tǒng)中bug和不對(duì)的等唯一負(fù)責(zé)人。三、準(zhǔn)備面試辦法書、雜志、組織和研討會(huì)本文參照目錄中列出了許多能得到有效管理實(shí)踐信息地方。去尋找管理方面書籍，涉及技術(shù)管理和商業(yè)管理兩個(gè)方面。閱讀管理大師，例如：peterdrucker，c.a.gallagher和a.maslow寫書和文章。她們提供了在任何領(lǐng)域都使用管理知識(shí)。信息管理大師例如：tomdemarco，m.jones，edyourdon，l.l.constantine等等提供了許多條理清晰、通過實(shí)踐檢查辦法。如果你要同顧客一起工作，要閱讀一本關(guān)于領(lǐng)域?qū)I(yè)書籍。理解業(yè)務(wù)比理解技術(shù)環(huán)境更重要。事實(shí)上，讓顧客參加面試過程越來(lái)越流行。要準(zhǔn)備得更充分，可以買一本《哈佛商業(yè)評(píng)論》（harvardbusinessreview）這是一本較好雜志，合用于商業(yè)讀者同樣也合用于it管理。許多it雜志例如《cio雜志》及在參照書目中列出書目中均有關(guān)于項(xiàng)目管理和人員管理方面文章。這些雜志中還涉及概括或詳細(xì)技術(shù)性文章?？梢院兔绹?guó)管理協(xié)會(huì)（ama）和其她商業(yè)組織獲得聯(lián)系，獲取管理信息。值得一提是，卡奈基梅隆大學(xué)軟件工程研究所（sei）在90年代提出管理軟件過程，最新原則版本為sei9000。許多技術(shù)研討會(huì)，例如數(shù)字征詢和技術(shù)轉(zhuǎn)換研究所（digitalconsultingandtechnologytransferinstitute）有許多不同領(lǐng)域項(xiàng)目管理和技術(shù)研討會(huì)。另一種途徑是通過你所在組織。她們也許會(huì)提供關(guān)于授權(quán)、談判和傾聽技巧等課程，所有這些均有助于你準(zhǔn)備項(xiàng)目管理。你應(yīng)當(dāng)理解軟件掌握一種項(xiàng)目管理工具。例如微軟project和appliedbusinesstechnology/projectworkbench。所有這些工具均有許多有效項(xiàng)目管理辦法和術(shù)語(yǔ)字典。除了上述提到工具外，尚有一種越來(lái)越流行工具可以針對(duì)不同技術(shù)環(huán)境中項(xiàng)目在籌劃編制、費(fèi)用估算和管理辦法上提供協(xié)助。這個(gè)工具就是lbms/processengineer，具備case界面工具。如果你使用過此類工具，把這些內(nèi)容列在你簡(jiǎn)歷中。固然，不但要掌握工具，你還必要具備堅(jiān)實(shí)基本知識(shí)和項(xiàng)目管理辦法。一種項(xiàng)目經(jīng)理必要足智多謀。通過email進(jìn)行通信已經(jīng)取代了電話和郵寄備忘錄。許多公司有自己系統(tǒng)，尚有許多公司使用lotusnotes。無(wú)論是用何種產(chǎn)品，必要具備如下性能：可以與處在不同地理位置人獲得聯(lián)系可以有效地告知團(tuán)隊(duì)（涉及供應(yīng)商）范疇，進(jìn)度變更能不久地解決小問題要記住人們工作方式差別，性格內(nèi)向人更樂意通過email溝通。這樣她們可以有時(shí)間思考問題答案而不是在會(huì)議上立即做出答案。作為一種項(xiàng)目經(jīng)理，你也許會(huì)作報(bào)告（report）和簡(jiǎn)介(presentation)。因而，需要掌握字解決軟件和圖形軟件。這些軟件在市場(chǎng)上都可以買到。在你簡(jiǎn)歷上列出你會(huì)使用此類軟件。尋找思想任何行業(yè)均有好項(xiàng)目經(jīng)理和差項(xiàng)目經(jīng)理。你可以從兩種項(xiàng)目經(jīng)理身上得到啟示（什么是應(yīng)當(dāng)做而什么是應(yīng)當(dāng)避免）。如有也許，問某些先進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理她們是如何做。如果你對(duì)你職業(yè)發(fā)展道路還不太清晰，你可以拿一篇?jiǎng)倓傋x過關(guān)于文章，問問這些項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此文觀點(diǎn)。一種成功項(xiàng)目經(jīng)理標(biāo)志有擁有一支氛圍融洽積極團(tuán)隊(duì)，上層領(lǐng)導(dǎo)信任和顧客尊重。一致行動(dòng)是另一種標(biāo)志，它是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力基本。先進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)理解每個(gè)雇員長(zhǎng)處和短處。她們以為失敗并不是缺陷，而是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理必要建立一套專業(yè)原則。但按照一套完美例子來(lái)進(jìn)行管理卻是一種失敗項(xiàng)目經(jīng)理。這雖然闡明她們多才多藝，但更體現(xiàn)了她們?cè)谑跈?quán)和溝通方面能力局限性。使本來(lái)想積極工作員工變得悲觀做法可以毀了項(xiàng)目經(jīng)理。你在技術(shù)方面能力應(yīng)當(dāng)用于指引和培訓(xùn)員工。如果你參加編程或設(shè)計(jì)，你不是在開發(fā)你團(tuán)隊(duì)，也不是在做項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目籌劃技術(shù)如下是在面試中普通會(huì)提到關(guān)于項(xiàng)目籌劃編制術(shù)語(yǔ)和圖表。大多項(xiàng)目籌劃編制工具都會(huì)使用到某些或所有術(shù)語(yǔ)和功能。你應(yīng)當(dāng)復(fù)習(xí)一下有用一種或各種項(xiàng)目管理工具，這有助于你進(jìn)一步熟悉慣用技術(shù)和功能。篇二：項(xiàng)目經(jīng)理面試問題集項(xiàng)目經(jīng)理面試中常被問到問題如下是典型項(xiàng)目管理面試中普通會(huì)問到問題（盼望回答）：諸多問題答案是主觀，面試官想懂得你觀點(diǎn)與否和她們及公司一致。問題構(gòu)成如下：項(xiàng)目管理軟件工具知識(shí)編制項(xiàng)目籌劃技術(shù)人員管理技能溝通技能原理體系知識(shí)（原則開發(fā)生命周期和項(xiàng)目管理）。項(xiàng)目管理軟件工具知識(shí)問題1：工期和工作量之間差別是什么？答案1：工期是商業(yè)/日歷上天數(shù)，與人數(shù)和工作量無(wú)關(guān)。工作量是與日歷天數(shù)無(wú)關(guān)人工作。例如：一天工作量對(duì)于一種一只花50%在時(shí)間在上面人來(lái)說(shuō)，她工期就是兩天。如果兩個(gè)人全職工作，工期是1天，而工作量是兩個(gè)工作日。問題2：如何和為什么要在編制項(xiàng)目籌劃時(shí)考慮依賴關(guān)系？答案2：依照使用軟件包，依賴關(guān)系可以通過將任務(wù)及其后續(xù)任務(wù)標(biāo)記符進(jìn)行關(guān)聯(lián)來(lái)表達(dá)。依賴關(guān)系闡明了任務(wù)之間關(guān)聯(lián)/并列規(guī)定。依賴關(guān)系可以是指在另一種任務(wù)能開始之前有一種任務(wù)必要完畢。例如，邏輯模型必要在物理模型前完畢。但測(cè)試并不是要在所有編程工作完畢之后才開始，如果沒有完畢程序?qū)€性測(cè)試沒有影響。項(xiàng)目籌劃加入依賴關(guān)系，就能找出項(xiàng)目核心途徑并且可以擬定它對(duì)項(xiàng)目工期影響。問題3：你如何將人工作步調(diào)與籌劃結(jié)合？答案3：依照組織使用品體工具，可以將資源拆成更小資源/單位，或者可以將任務(wù)拆成更小任務(wù)。問題4：你如何將培訓(xùn)，假日和個(gè)人教誨時(shí)間表結(jié)合起來(lái)？答案4：每個(gè)產(chǎn)品均有標(biāo)明不工作天數(shù)公司/全球日歷。每個(gè)產(chǎn)品都也有個(gè)人資源日歷標(biāo)明個(gè)人不工作時(shí)間。如果項(xiàng)目需要教誨和培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)把它們象任務(wù)那樣寫在項(xiàng)目籌劃上。問題5：你如何安排類似狀態(tài)會(huì)議這樣貫穿整個(gè)項(xiàng)目但只需要很少時(shí)間和工作量任務(wù)？答案5：它工期將和整個(gè)項(xiàng)目時(shí)間同樣長(zhǎng)，占工作量比例很小。被分派給任務(wù)每個(gè)人花在該任務(wù)時(shí)間占她時(shí)間比例極低。問題6：實(shí)況報(bào)告對(duì)籌劃作用以及實(shí)況與最初預(yù)測(cè)比較有何價(jià)值？答案6：依照組織使用特定工具，每個(gè)工具都為實(shí)況報(bào)告中輸入互相獨(dú)立要素/域信息。也可以將報(bào)表進(jìn)行分類，來(lái)向團(tuán)隊(duì)成員和其她有關(guān)團(tuán)隊(duì)闡明核心途徑變化或時(shí)間表調(diào)節(jié)。這些報(bào)告對(duì)已實(shí)現(xiàn)工作評(píng)價(jià)和作為在籌劃下一種工程或階段輸入有價(jià)值。另一種把預(yù)計(jì)和實(shí)況報(bào)告比較有價(jià)值用途是把范疇變更對(duì)項(xiàng)目影響記錄下來(lái)。做項(xiàng)目籌劃技能問題7：你為什么制定項(xiàng)目籌劃？答案7項(xiàng)目籌劃是實(shí)現(xiàn)成功系統(tǒng)路線圖。它提供了一種手段來(lái)告知每個(gè)人但愿她們做什么及何時(shí)完畢。它協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理使管理層，商務(wù)顧客和支持團(tuán)隊(duì)理解項(xiàng)目狀態(tài)和調(diào)節(jié)特殊資源。逐項(xiàng)列記“一覽表”協(xié)助對(duì)任何變動(dòng)影響進(jìn)行迅速評(píng)估。當(dāng)實(shí)況報(bào)告與籌劃聯(lián)系起來(lái)后，項(xiàng)目籌劃為此后項(xiàng)目任務(wù)劃分和估算提供了有用信息。問題8：你將如何著手做項(xiàng)目籌劃？答案8：進(jìn)程安排是一門藝術(shù)。依照已知關(guān)于業(yè)務(wù)目的事實(shí)，公司普通原則，以及可以運(yùn)用過去經(jīng)驗(yàn)。可以從清晰地定義范疇和目的開始。把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和制約做成文獻(xiàn)。差預(yù)計(jì)源于對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和項(xiàng)目范疇缺少理解?？梢詮捻?xiàng)目任務(wù)分解入手，例如先劃分階段，然后定義每個(gè)階段活動(dòng)，再定義每個(gè)活動(dòng)中任務(wù)。辨認(rèn)和文檔化里程碑和可交付產(chǎn)品。項(xiàng)目籌劃是當(dāng)信息變得可以運(yùn)用時(shí)，不斷細(xì)化有生命文獻(xiàn)。較好地記錄進(jìn)度變化對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，開發(fā)團(tuán)隊(duì)，支持團(tuán)隊(duì)，以及管理層，商業(yè)顧客均有益處。問題9：你將如何著手制定項(xiàng)目籌劃？答案9：在恰當(dāng)活動(dòng)和階段或其她概括原則闡明下，輸入擬定任務(wù)。將恰當(dāng)可交付產(chǎn)品及里程碑和特定任務(wù)聯(lián)系起來(lái)。連接所有需要依賴關(guān)聯(lián)任務(wù)。把資源角色或資源名字加到每個(gè)任務(wù)上。應(yīng)用度量成果擬定事先任務(wù)工作量，把更多時(shí)間用于需求收集，設(shè)計(jì)和測(cè)試?？紤]所有已知節(jié)假日，培訓(xùn)，休假或其她資源停工時(shí)間。籌劃草案將同支持團(tuán)隊(duì)，管理層和商務(wù)顧客一起復(fù)查，做為補(bǔ)充性輸入和最后批準(zhǔn)。問題10：如何擬定人員需求？答案10：不考慮資源限制進(jìn)行籌劃開發(fā)。在任務(wù)旁邊加上諸如數(shù)據(jù)模型制作者，業(yè)務(wù)分析員和顧客等角色。再加上能將任務(wù)重疊起來(lái)補(bǔ)充性資源。在籌劃中要考慮開發(fā)團(tuán)隊(duì)涉及支持團(tuán)隊(duì)和顧客代表失去一種或各種資源狀況，要在每個(gè)任務(wù)上增長(zhǎng)15%余量。要使項(xiàng)目小組構(gòu)成容易理解，要有角色所必備技術(shù)水平闡明。問題11：給項(xiàng)目加上測(cè)量原則有什么價(jià)值？答案11：如果使用得當(dāng)，測(cè)量原則是一種有價(jià)值工具。它們提供測(cè)定開發(fā)系統(tǒng)復(fù)雜性和工作量辦法。度量成果為制定項(xiàng)目籌劃提供了信息輸入資源，并且是擬定發(fā)展方向有價(jià)值歷史信息。軟件測(cè)量原則將有助于開發(fā)更好軟件。但是，最佳有3年歷史資料。問題12：你如何在籌劃中運(yùn)用新技術(shù)？答案12：在增長(zhǎng)培訓(xùn)任務(wù)同步要擴(kuò)大工作量，縮小每個(gè)工作單元。在評(píng)價(jià)新技術(shù)在開發(fā)中影響過程中加上額外原型和檢查點(diǎn)（里程碑）。人員管理技能問題13：你作為項(xiàng)目經(jīng)理要做第一件事情是什么？答案13除了注意公司發(fā)展方向并從中發(fā)現(xiàn)自己發(fā)展道路外，在頭腦中要建立項(xiàng)目經(jīng)理所關(guān)注事物（商務(wù)，公司，項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)，個(gè)人，技術(shù)和辦法論變化）優(yōu)先順序。因而，和部門經(jīng)理開會(huì)擬定優(yōu)先順序，安排顧客和職工會(huì)議，得到所有成員狀態(tài)報(bào)告和評(píng)價(jià)。重要是能盡快解決業(yè)務(wù)，項(xiàng)目和個(gè)人關(guān)于事情。問題14：當(dāng)你職工減少了30%你將如何著手完畢公司項(xiàng)目？答案14：一方面，擬定和區(qū)別項(xiàng)目?jī)?yōu)先順序，哪些項(xiàng)目是必要在此后18個(gè)月內(nèi)完畢。把絕對(duì)最小總?cè)藬?shù)與每個(gè)項(xiàng)目聯(lián)系起來(lái)。向管理者和顧客闡明對(duì)進(jìn)度表影響。由于兩者都也許不樂意接受進(jìn)度表變化，因而或允許以給你某些例外。減掉顧問比去掉一種雇員要好。每個(gè)項(xiàng)目顧問也允許以用雇員代替。堅(jiān)持運(yùn)用學(xué)習(xí)曲線理論并逐漸減少顧問人數(shù)?？梢园涯承╊檰柟ぷ鲝囊恢軠p少到一星期中2或3天以應(yīng)付人員削減。如果公司有提前退休一覽子法案，趕緊尋找某些有資歷、合用雇員。牢緊記住失去“老資格人”你也許就失去了有價(jià)值知識(shí)。盡量將一種快退休人和新手組合在一起。以滿足業(yè)務(wù)目的為前提，擬定剩余員工重要性以及她們?cè)诿總€(gè)項(xiàng)目中重要性。使新手和經(jīng)驗(yàn)豐富人員比例恰當(dāng)。兩者都是保證項(xiàng)目和公司不斷成功財(cái)富。問題15：你團(tuán)隊(duì)重要是由新手構(gòu)成，并且進(jìn)度已經(jīng)落后。你將做什么？答案15：需要記住一種項(xiàng)目很少由于在截止時(shí)間內(nèi)沒有完畢而被取消。項(xiàng)目被取消，重要是諸如缺少資金，顧客支持或不能滿足業(yè)務(wù)目的。因而，要做第一件事是培訓(xùn)，無(wú)論在室內(nèi)還是室外，在課堂或通過錄像帶。另一種附加辦法就是讓資深雇員或高檔顧問充當(dāng)教師。舉辦針對(duì)個(gè)人評(píng)估和輔導(dǎo)會(huì)議。協(xié)助每個(gè)員工精確評(píng)價(jià)她們各自長(zhǎng)處和缺陷。同步明確任務(wù)，將所有必要遵守原則或準(zhǔn)則闡述清晰。為每個(gè)員工提供從成功項(xiàng)目中得到模板作為指南，還要容許她們發(fā)揮自己才干。如果需要，和她們一起工作。對(duì)任何問題或完畢任務(wù)做出迅速反饋。對(duì)于較大任務(wù)，看看她們籌劃，有助于擬定她們與否理解任務(wù)范疇和目的，以便理解她們與否能完畢任務(wù)。傾聽員工觀點(diǎn)，也許她們會(huì)有完畢任務(wù)對(duì)的辦法和途徑。然而也要防止雇員陷入挫折和士氣低落困境中。問題16：你將如何和與你競(jìng)爭(zhēng)相似職位員工相處？答案16：這是經(jīng)常發(fā)生不高興狀況。雇員總是以為她們能勝任某個(gè)職位而管理層還沒故意識(shí)到這一點(diǎn)。因而，要進(jìn)行如下調(diào)查：發(fā)現(xiàn)員工管理能力閱讀評(píng)估和狀態(tài)報(bào)告當(dāng)雇員變得不合伙時(shí)試圖發(fā)現(xiàn)某些變通辦法并且針對(duì)這種狀況進(jìn)行某些個(gè)人談話，談話內(nèi)容涉及：弄清晰狀況；與員工一起分析她/她具備能使她/她得到提高資歷；強(qiáng)調(diào)在初期協(xié)作必要性和管理層是如何高度注重疊作關(guān)系。問題17：在決策和工作風(fēng)格方面你會(huì)給你手下多大自由？答案17：自由大小取決于每個(gè)人技能和專業(yè)水平。一種好經(jīng)理是“面向成果”并且能創(chuàng)造一種能使團(tuán)隊(duì)廣泛交流環(huán)境。無(wú)論如何，每個(gè)員工每周需提交項(xiàng)目和商業(yè)目的關(guān)于狀態(tài)報(bào)告并且經(jīng)理要進(jìn)行審查。這有助于加強(qiáng)組織建設(shè)并使每個(gè)員工致力于她們自己應(yīng)完畢工作。問題18：如何對(duì)待即將退休員工？答案18：即將退休員工能提供大量信息。一種人在把所有業(yè)務(wù)知識(shí)和關(guān)系網(wǎng)拒之門外時(shí)必要三思而后行。因而，要運(yùn)用這些人能力：她們?cè)谀承┨厥饧寄芊矫婵梢宰鳛樾率纸處?。明確重要工作利益，要使項(xiàng)目能充分運(yùn)用這些技能，可以運(yùn)用她們從非正規(guī)途徑得到必要支持（不用通過正規(guī)，官僚途徑完畢工作）問題19：對(duì)一種一貫遲到員工你會(huì)怎么辦？答案19：好經(jīng)理是通過成果與所花時(shí)間來(lái)評(píng)價(jià)一種員工。然而，還需要理解遲到會(huì)在公司和團(tuán)隊(duì)中導(dǎo)致什么影響。一種人經(jīng)常遲到人們會(huì)感到領(lǐng)導(dǎo)在徇私并且會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣。這個(gè)人也允許以按期完畢自己任務(wù)但也許會(huì)影響到別人進(jìn)度。職業(yè)特性涉及可靠性。如果別人工作進(jìn)度取決于她們工作進(jìn)度，那么，她們進(jìn)度對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)就很重要。一方面判斷這些員工模式。換句話說(shuō)，是偶爾還是一貫如此。另一方面，明確公司關(guān)于考勤方面政策，擬定遲到及其有關(guān)解決辦法。要理解該員工工作與否與進(jìn)度相符并理解與她一起工作人對(duì)她遲到反映。最后，必要與她們進(jìn)行客觀談話，談話主題涉及：方面政策，擬定遲到及其有關(guān)解決辦法。要理解該員工工作與否與進(jìn)度相符并理解與她一起工作人對(duì)她遲到反映。最后，必要與她們進(jìn)行客觀談話，談話主題涉及：公司規(guī)章制度對(duì)團(tuán)隊(duì)影響對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)影響強(qiáng)調(diào)時(shí)間進(jìn)度達(dá)到諒解問題20：在費(fèi)用削減狀況下，你將如何鼓舞士氣？答案20：錢不是僅有勉勵(lì)因素。人們需要理解她們與否對(duì)項(xiàng)目有積極貢獻(xiàn)。因而，要強(qiáng)調(diào)擁有自豪感并且舉辦業(yè)務(wù)會(huì)議，在會(huì)上讓顧客談?wù)勊齻儗?duì)項(xiàng)目組良好印象。同步，讓顧客對(duì)她們功能和業(yè)務(wù)提出一種概括。培訓(xùn)是一種勉勵(lì)因素。因而，狀況會(huì)議可以作為一種非正式培訓(xùn)課程。不定期地舉辦關(guān)于新技術(shù)內(nèi)部研討會(huì)。如果培訓(xùn)課程費(fèi)用太昂貴，可以租賃技術(shù)錄像帶。訂閱雜志，有許多技術(shù)雜志是免費(fèi)。必要記住是，忽視培訓(xùn)將使團(tuán)隊(duì)精神低落。這樣會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量。問題21：你如何雇人？答案21：一方面做一種工作所需技能描述。如果你不理解當(dāng)前需求就很難雇到適當(dāng)人。接下來(lái)要理解團(tuán)隊(duì)成員個(gè)性。列出團(tuán)隊(duì)當(dāng)前缺少技能或工作風(fēng)格。與人力資源部門討論所有這些狀況，涉及調(diào)動(dòng)既有員工。當(dāng)候選人到來(lái)，針對(duì)既有工作進(jìn)行面試，同步還要理解她與否具備新崗位所需技能。問題22：你將如何解決團(tuán)隊(duì)中個(gè)人沖突？答案22：辨別出人不同個(gè)性。分別向員工表述每種風(fēng)格價(jià)值。當(dāng)與沖突雙方討論試圖分析申訴或沖突因素時(shí)應(yīng)持有客觀態(tài)度。問題23：你將如何監(jiān)控/管理顧問？答案23：顧問也是人，也需要得到尊重。她們還需要明確目的和任務(wù)。堅(jiān)持做工作周報(bào)，將工作時(shí)間和工作完畢狀況聯(lián)系起來(lái)。問題24：你將如何管理外援？答案24：和管理顧問辦法相似。但是，她們也許有一種經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)外包合伙。一方面要和這個(gè)經(jīng)理一起組織尋常會(huì)議。堅(jiān)持做工作周報(bào)和可交付產(chǎn)品拷貝。問題25：你將如何同一種似乎總是不能準(zhǔn)時(shí)完畢工作員工一起工作？答案25：直到找到問題因素時(shí)，問題才干解決。因素不一定是分析問題或解決問題能力差。也許是一種管理方面問題。該員工也許沒有得到恰當(dāng)培訓(xùn)，她工作也許超過了她能力范疇。此外一種也許是這個(gè)人有太多事情要做并且這些事情都是最重要或者她不清晰交付日期。如果不是上述因素，要注意觀測(cè)，找出因素所在。例如當(dāng)所有人遇到問題時(shí)，都會(huì)找這個(gè)人。那么，這個(gè)人工作經(jīng)常會(huì)被無(wú)多次地打斷。項(xiàng)目經(jīng)理面試題1．如下哪項(xiàng)是項(xiàng)目經(jīng)理最重要素質(zhì)？a）監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)b）談判技巧c）技術(shù)教誨背景d）與人協(xié)作能力d2．項(xiàng)目實(shí)行期間，業(yè)主提出變更，作為項(xiàng)目經(jīng)理人你常規(guī)操作思路是如何？你以為變更控制最需應(yīng)當(dāng)注意原則是什么？前提是書面變更文獻(xiàn)，明確變更提出方；另一方面分析變更對(duì)合同影響，應(yīng)使變更朝著對(duì)本方有利方向引導(dǎo)，爭(zhēng)取最大合同利益；應(yīng)明確提出洽商或索賠，在得到各方批準(zhǔn)并文字確認(rèn)后執(zhí)行。最需要注意一方面是變更自身技術(shù)實(shí)現(xiàn)可行性以及實(shí)現(xiàn)成本，應(yīng)避免變更對(duì)本方執(zhí)行合同和獲得利益損害。3．某樓宇智能化項(xiàng)目正處在深化設(shè)計(jì)階段，某些詳細(xì)需求業(yè)主尚未最后簽字確認(rèn)，但施工現(xiàn)場(chǎng)已急需施工圖進(jìn)行管線予埋工作，作為項(xiàng)目經(jīng)理你此時(shí)該如何操作？一方面應(yīng)及時(shí)口頭并書面（工作聯(lián)系單）提請(qǐng)業(yè)主及監(jiān)理注意，指出簽字確認(rèn)重要性——否則作為前置任務(wù)設(shè)計(jì)圖紙未完畢導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工延誤責(zé)任應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)，且應(yīng)催促答復(fù)（口頭及書面）。另一方面應(yīng)提供詳細(xì)急需施工部位圖紙謀求業(yè)主簽字確認(rèn)并交現(xiàn)場(chǎng)，如不能貫徹就只得協(xié)調(diào)土建施工單位和監(jiān)理單位盡量留出作業(yè)面。4．某樓宇智能化項(xiàng)目現(xiàn)處在布管穿線階段，你作為公司派出項(xiàng)目經(jīng)理，今天下午接到業(yè)主告知：“后天下午2點(diǎn)業(yè)主方老板要來(lái)工地開現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，想變化當(dāng)前大樓整體建設(shè)進(jìn)度滯后問題，規(guī)定各施工單位一把手必要準(zhǔn)時(shí)出席”。作為項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理你懂得老板平時(shí)很忙、對(duì)項(xiàng)目當(dāng)前狀況也理解不多，接下來(lái)你將如何去貫徹這件事？一方面告知老板有此事，且告知不必緊張，老板不來(lái)也能較好應(yīng)付，但需要公司授權(quán)承諾工期事項(xiàng)及給與保障條件（其實(shí)是廢話，項(xiàng)目經(jīng)理不能承諾工期，那還叫項(xiàng)目經(jīng)理么。但是爭(zhēng)取條件是應(yīng)當(dāng)呵呵呵）。如果老板不能來(lái)或不肯來(lái)，則立即告訴業(yè)主代表：老板當(dāng)前國(guó)外出差無(wú)法按期參加，公司全權(quán)委托我代表或某位副總參加現(xiàn)場(chǎng)會(huì)（提高自己地位呵呵）。5．為了使一種弱電總包項(xiàng)目能最后順利驗(yàn)收、交付，在項(xiàng)目實(shí)行期間你以為需要重點(diǎn)關(guān)注問題有哪些？資料，各專業(yè)協(xié)調(diào)（與土建、機(jī)電、裝飾等），與業(yè)主溝通。6．作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，你負(fù)責(zé)一種項(xiàng)目終于按合同規(guī)定結(jié)束了，你以為該項(xiàng)目完畢得很美麗、很成功，你是基于哪些詳細(xì)方面來(lái)評(píng)價(jià)你項(xiàng)目是成功？沒浮現(xiàn)事故、質(zhì)量?jī)?yōu)良、進(jìn)度合理、成本控制符合內(nèi)控預(yù)算規(guī)定。7．作為一種項(xiàng)目經(jīng)理人你以為在項(xiàng)目實(shí)行期間項(xiàng)目進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理哪個(gè)篇三：項(xiàng)目經(jīng)理面試題由簡(jiǎn)入難項(xiàng)目經(jīng)理面試題由簡(jiǎn)入難項(xiàng)目管理——易總題量：263你被選為你公司將要發(fā)布新產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理。你結(jié)識(shí)到為了項(xiàng)目成功，你項(xiàng)目小組必要：具備關(guān)于產(chǎn)品恰當(dāng)技術(shù)和知識(shí)；配備高檔別人員以協(xié)助較低檔別小構(gòu)成員；擁有自動(dòng)化項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)；每周舉辦一次項(xiàng)目進(jìn)展評(píng)估會(huì)議。2.你項(xiàng)目必要對(duì)時(shí)間表風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一項(xiàng)蒙特卡羅（montecarlo）分析。這是你組織什么規(guī)定；項(xiàng)目籌劃辦法項(xiàng)目執(zhí)行辦法項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累3.你正在進(jìn)行一種通信項(xiàng)目。關(guān)于產(chǎn)品和系統(tǒng)規(guī)定已經(jīng)擬定并得到了客戶，管理階層和其他股東批準(zhǔn)。工作正在按照時(shí)間表進(jìn)行之中。到當(dāng)前各方對(duì)進(jìn)展似乎都很滿意。你得知一項(xiàng)新政府管理方面規(guī)定將會(huì)引起項(xiàng)目一種績(jī)效指標(biāo)變更。為使這個(gè)變更涉及在項(xiàng)目籌劃之中，你應(yīng)當(dāng)：召集一次變更控制委員會(huì)會(huì)議變化工作分解包，項(xiàng)目時(shí)間表和項(xiàng)目籌劃以反映該管理規(guī)定準(zhǔn)備變更祈求告知受到影響股東將要對(duì)項(xiàng)目及時(shí)采用新籌劃4.上周你在某海灘度假。今天你正在檢查你將要承擔(dān)項(xiàng)目范疇變更祈求，由于前任項(xiàng)目經(jīng)理辭職離開。未判斷項(xiàng)目范疇將有多大限度變更，你需要將變更祈求與如下哪個(gè)項(xiàng)目文獻(xiàn)進(jìn)行比較；項(xiàng)目范疇闡明工作分解包項(xiàng)目籌劃（規(guī)劃）項(xiàng)目范疇管理籌劃5.你組織正在開始著手一種新項(xiàng)目，配備了虛擬項(xiàng)目小組。依照過去經(jīng)驗(yàn)，你結(jié)識(shí)到矩陣環(huán)境下小構(gòu)成員有時(shí)對(duì)職能經(jīng)理配合超過對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理配合。因而，你決定制定；項(xiàng)目籌劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目范疇闡明人力資源管理籌劃6.你是一種系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目將使人們能在各地書報(bào)零售店購(gòu)買到彩票。你公司開發(fā)合用軟件，但需要向其他公司購(gòu)買硬件設(shè)備。你外包管理員告知你要準(zhǔn)備一份產(chǎn)品描述，該文獻(xiàn)應(yīng)被稱為：工作闡明合同范疇闡明項(xiàng)目章程合同7.由于一項(xiàng)新政府規(guī)定，你必要變更你通信項(xiàng)目范疇。項(xiàng)目目的已經(jīng)做了若干變更。你已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目技術(shù)和規(guī)劃文獻(xiàn)做了必要修改。你下一步應(yīng)當(dāng)是：恰當(dāng)告知項(xiàng)目干系人修改公司知識(shí)管理系統(tǒng)獲取贊助人和客戶正式承認(rèn)準(zhǔn)備績(jī)效報(bào)告8.你已經(jīng)被任命為你組織一項(xiàng)新項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理，必要準(zhǔn)備項(xiàng)目規(guī)劃。為協(xié)助制定項(xiàng)目框架，你決定準(zhǔn)備工作分解包以描述工作規(guī)模和復(fù)雜限度。沒有現(xiàn)成工作分解包模板可資運(yùn)用。為了準(zhǔn)備工作分解包。你一方面必要：預(yù)計(jì)每個(gè)項(xiàng)目可交付成果成本和使用壽命擬定項(xiàng)目重要可交付成果擬定項(xiàng)目每個(gè)可交付成果構(gòu)成成分明確重要任務(wù)9.你從事制藥行業(yè)工作。你產(chǎn)品正在進(jìn)行臨床實(shí)驗(yàn)，該藥具備改進(jìn)人類記憶和刺激頭發(fā)生長(zhǎng)作用。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)被更加明確地分為四次第一階段實(shí)驗(yàn)和五次第二階段實(shí)驗(yàn)以及六次第三階段實(shí)驗(yàn)。這種狀況提供了一種什么實(shí)例：質(zhì)量功能配備項(xiàng)目活動(dòng)與工作分解包密切結(jié)合價(jià)值分析逐漸進(jìn)一步產(chǎn)品描述10.你正改造你廚房，決定為這件工作設(shè)計(jì)工作流程圖表。在壁櫥竣工前必要購(gòu)買到廚房設(shè)備。在這個(gè)例子里，這種關(guān)系屬于：工作開端到工作結(jié)束工作結(jié)束到工作開端工作開端到工作開端工作結(jié)束到工作結(jié)束11.為了實(shí)既有效時(shí)間表控制，你項(xiàng)目小組必要對(duì)任何也許導(dǎo)致將來(lái)問題事情保持警覺。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目，小組應(yīng)當(dāng)：參閱績(jī)效報(bào)告排除任何項(xiàng)目變更不斷修正時(shí)間表管理籌劃評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展12.你已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目時(shí)間表提出了幾項(xiàng)修改。在某些狀況下，你時(shí)間表延遲當(dāng)前變得嚴(yán)重了。為了保證獲得精準(zhǔn)績(jī)效衡量信息。你應(yīng)當(dāng)：發(fā)布時(shí)間表更新信息重新設(shè)計(jì)時(shí)間表基線設(shè)計(jì)一種主時(shí)間表準(zhǔn)備提出變更祈求13.你負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本預(yù)計(jì)工作。由于規(guī)定成本預(yù)計(jì)盡量精準(zhǔn)，因此你決定做出保守預(yù)計(jì)。你第一步工作是：擬定一種計(jì)算機(jī)工具協(xié)助進(jìn)行預(yù)計(jì)成本運(yùn)用此前項(xiàng)目成本預(yù)計(jì)擬定并預(yù)計(jì)項(xiàng)目每項(xiàng)工作成本征詢各方面專家，并在她們建議基本上進(jìn)行成本預(yù)計(jì)14.當(dāng)你評(píng)估項(xiàng)目成本績(jī)效數(shù)據(jù)時(shí)，依照數(shù)據(jù)與基線偏差限度將做出不同反映。例如，10％偏差也許不需及時(shí)做出反映，而100％偏差將需要進(jìn)行調(diào)查。你如何解決成本偏差描述應(yīng)當(dāng)涉及在如下什么文獻(xiàn)里：成本管理籌劃變更管理籌劃績(jī)效衡量籌劃偏差管理籌劃15.在你項(xiàng)目中，你需要將成本分派到發(fā)生該成本期間。為此，你應(yīng)當(dāng)：辨認(rèn)項(xiàng)目各構(gòu)成某些以分派成本將項(xiàng)目時(shí)間表作為成本預(yù)算輸入項(xiàng)進(jìn)行詳細(xì)和精準(zhǔn)成本預(yù)計(jì)制定成本績(jī)效籌劃16.每次你會(huì)見你項(xiàng)目贊助商時(shí)，她都強(qiáng)調(diào)對(duì)你電子商務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行成本控制重要性。她總是詢問關(guān)于成本績(jī)效狀況，哪些預(yù)算實(shí)現(xiàn)了，哪些預(yù)算沒有實(shí)現(xiàn)。為了回答她問題，你應(yīng)當(dāng)提供：績(jī)效報(bào)告績(jī)效衡量圖表資源生產(chǎn)力分析趨勢(shì)分析記錄數(shù)據(jù)17.你接到了一種你副總裁打來(lái)緊急電話，她要在15分鐘后與一位潛在客戶商談一種大型和復(fù)雜因特網(wǎng)項(xiàng)目。她需要你在30秒內(nèi)答復(fù)該項(xiàng)目成本將是多少。你迅速回顧了過去類似項(xiàng)目狀況以及未知因素，然后予以她一種答復(fù)。你成本預(yù)計(jì)是：明確預(yù)算量級(jí)詳細(xì)18.如下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績(jī)效項(xiàng)目總體預(yù)期成本：etccpieactcpi19.你結(jié)識(shí)到了你項(xiàng)目中質(zhì)量管理重要性。但是你也意識(shí)到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目預(yù)算有限。減少質(zhì)量控制成本辦法之一是：保證總體質(zhì)量籌劃符合iso原則運(yùn)用記錄抽樣在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)行質(zhì)量檢查運(yùn)用趨勢(shì)分析20.你為地區(qū)內(nèi)最大醫(yī)院任職項(xiàng)目經(jīng)理。研究表白病人在就醫(yī)前需要等待時(shí)間很長(zhǎng)。事實(shí)上，在過去幾種月里，幾位病人在等待就醫(yī)過程中不幸去世。這些事件成了醫(yī)院在公共關(guān)系上一場(chǎng)惡夢(mèng)。你領(lǐng)導(dǎo)一種小組探察問題出在什么地方并提出和執(zhí)行解決方案。為協(xié)助辨認(rèn)導(dǎo)致問題因素。你和你小組將應(yīng)用如下哪種技術(shù)：因果分析圖表帕累托分析scatter分析控制圖表21.你被任命為對(duì)公司前程至關(guān)重要項(xiàng)目經(jīng)理。如果項(xiàng)目成功，你將在公司管理層獲得高位；如果失敗，你將會(huì)被解雇。你結(jié)識(shí)到必要進(jìn)行最嚴(yán)格項(xiàng)目資源控制。你會(huì)為項(xiàng)目選取如何組織形式：強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型項(xiàng)目協(xié)調(diào)型弱矩陣22.你為新項(xiàng)目組建小組涉及三名全職工作人員和五名兼職輔助人員。所有成員互相結(jié)識(shí)并曾一起工作過。為了保證項(xiàng)目啟動(dòng)成功，你第一步將是：與每位成員單獨(dú)會(huì)談任務(wù)分派制定責(zé)任分派矩陣并向每位成員分派任務(wù)向成員分派項(xiàng)目籌劃和工作分解包召集項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議23.假設(shè)你同公司首席執(zhí)行官是鄰居，有著良好私人關(guān)系。最后，你公司任命你為對(duì)于公司實(shí)現(xiàn)來(lái)年財(cái)務(wù)目的很核心一種項(xiàng)目經(jīng)理。如下哪種對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理合用權(quán)力是你最需要依托：施加影響權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)利正式權(quán)力作為專家權(quán)利24.你項(xiàng)目小構(gòu)成員始終抱怨沒有團(tuán)隊(duì)感覺，由于她們位于大樓分散不同位置。為了變化這種狀況，你設(shè)計(jì)了一種項(xiàng)目的記印在“t恤”上。但效果不佳。你下一步是：發(fā)布新簡(jiǎn)報(bào)制造關(guān)于項(xiàng)目神秘氛圍設(shè)立項(xiàng)目“指揮部”（waroffice）制定小構(gòu)成員如何與其他干系人溝通指引原則25.你兩個(gè)小構(gòu)成員就一種小技術(shù)問題發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。你與她們會(huì)晤，但愿通過找到共識(shí)來(lái)解決爭(zhēng)端。你將采用哪種沖突解決辦法：退讓淡化爭(zhēng)議辨別對(duì)錯(cuò)，解決問題妥協(xié)26.一位受雇于一家設(shè)計(jì)公司建筑家被老板規(guī)定向工程承包項(xiàng)目管理小組解釋在某地建設(shè)圓屋頂重要設(shè)計(jì)考慮。有趣是，工程承包公司所有權(quán)人與建筑家工作項(xiàng)目沒有任何關(guān)系，卻是建筑家老板妻弟。這個(gè)狀況表白：項(xiàng)目組織上，技術(shù)上和人員關(guān)系上接口經(jīng)常同步浮現(xiàn)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，溝通應(yīng)根據(jù)指揮鏈進(jìn)行建筑家參加是對(duì)組織規(guī)劃限制你應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)依從老板指令27.你是一種為期兩年項(xiàng)目經(jīng)理，當(dāng)前開始項(xiàng)目次年。自項(xiàng)目開始后，某些項(xiàng)目功能和人員職責(zé)發(fā)生了變化。某些小構(gòu)成員離開了項(xiàng)目，此外某些人員加入了進(jìn)來(lái)。此外，某些已經(jīng)完畢工作包未被接受并被退回。某些成員以為這些被退回工作包應(yīng)當(dāng)重新審查或至少應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇紤]。由于一位重要成員離職，有三個(gè)工作包已經(jīng)比時(shí)間表延后了五周。你似乎不懂得誰(shuí)應(yīng)對(duì)許多項(xiàng)目活動(dòng)負(fù)責(zé)。為了控制該項(xiàng)目，你需要：依照當(dāng)前資源狀況對(duì)你本來(lái)人員管理籌劃重新設(shè)定基線轉(zhuǎn)而采用籌劃型組織構(gòu)造從而最大限度控制資源分派與小組一起制定一種責(zé)任分派矩陣重新進(jìn)行分工，將技術(shù)骨干分派執(zhí)行核心任務(wù)28.某些不同項(xiàng)目干系人參加了你項(xiàng)目，她們某些目的似乎是互相沖突?？傮w來(lái)講，在解決干系人爭(zhēng)議過程中，應(yīng)當(dāng)支持：贊助者高檔管理人員執(zhí)行機(jī)構(gòu)（組織）客戶29.你已經(jīng)使客戶正式接受了項(xiàng)目。你下一步將是：恰本地將接受文獻(xiàn)散發(fā)其他股東知悉將接受文獻(xiàn)并向項(xiàng)目檔案庫(kù)歸檔記錄你與小構(gòu)成員獲得經(jīng)驗(yàn)篇四：我技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理面試經(jīng)驗(yàn)大總結(jié)1：一方面說(shuō)說(shuō)為什么從先鋒離職？這個(gè)問題我問過自己多次，今天我就徹底剖析自己真實(shí)想法。1）部門從上到下調(diào)節(jié)，諸多同事被開，自己小組做完項(xiàng)目后也解散，帶著不完全是開發(fā)也不完全是管理尷尬身份，不好安排其她組，也沒有好職位給我，就這樣沒有詳細(xì)工作尷尬了5個(gè)月，抹掉了所有激情。最初有離職打算是5,6月份，我所在lightavn組重要開發(fā)車載導(dǎo)航器影音娛樂系統(tǒng)，由于客戶本田尼桑等汽車行業(yè)不景氣，直接導(dǎo)致了咱們整個(gè)組被肢解，40人左右團(tuán)隊(duì)有20人左右被開，十個(gè)人左右被送去日本（由于對(duì)這次前程非常擔(dān)憂，沒有過去），剩余10個(gè)人左右維持這個(gè)組，groupleader換了，我leader也被分到其她部門，我就在這個(gè)尷尬位置呆了將近5個(gè)月，雖然帶過項(xiàng)目，但真正屬于我這個(gè)小組人員只有2個(gè)，并且都是新招，由于金融危機(jī)，2個(gè)人沒有任何因素都被fire了，剩余都是從其她組抽調(diào)過來(lái)，并不完全屬于我小組。做完半年項(xiàng)目后，人們都回各自組了，就剩余我一人和一種本來(lái)同事。因此我經(jīng)歷從10月份就已經(jīng)悲劇了，工作兩年就被安排做管理，讓我比較開心，但剛成立小組就被金融危機(jī)給完全打散了。為后期由于我這個(gè)身份，到哪個(gè)小組也不適當(dāng)，也沒有適當(dāng)職位給我，就這樣極其尷尬過了那個(gè)把我所有激情消滅5個(gè)月。日后新groupleader意識(shí)到不能始終這樣沒有詳細(xì)工作，就把我“賣”到了此外一種部門。2）在新項(xiàng)目中，靠輸出我技術(shù)和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，帶著人們一起完畢了一種完全沒有經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目，但公司給她們加薪讓她們失望，這個(gè)項(xiàng)當(dāng)前程也讓她們感到不穩(wěn)定，我找不到好理由在讓她們有激情工作，我甚至不懂得這個(gè)項(xiàng)目中有誰(shuí)要離開，下個(gè)項(xiàng)目我尚有無(wú)，咱們這個(gè)組還能不能存在下去。在新部門本打算一邊工作一邊找找外面機(jī)會(huì)，重新完全做開發(fā)讓我駕輕就熟，很輕松完畢前期研究，就這樣被新leader也是項(xiàng)目pl覺得我應(yīng)當(dāng)擔(dān)任更多角色，但通過那5個(gè)月我已經(jīng)不想再做管理了，只想做一種先進(jìn)簡(jiǎn)樸開發(fā)人員，但作為一種pl，她是一種女生，并且不論技術(shù)方面近年，組內(nèi)人沒有人能幫她主管開發(fā)事情，她但愿能找個(gè)對(duì)技術(shù)有底人來(lái)替她分擔(dān)技術(shù)方面管理。我接下了這個(gè)任務(wù)，只是由于她對(duì)我賞識(shí)，對(duì)我信任，在那段時(shí)間我基本放棄了外面機(jī)會(huì)，帶著兄弟們一起拼，人們都是拼湊到一種組，沒有時(shí)間磨合基本上，因此我基本上靠輸出我技術(shù)和我項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)來(lái)帶動(dòng)人們積極性，就在第一版release前一天，咱們代碼還不能再實(shí)機(jī)上跑出第一種畫面，pl崩潰了，她都已經(jīng)準(zhǔn)備和老板規(guī)定delay項(xiàng)目了，但我對(duì)咱們非常有自信，從上班我就始終跟人們說(shuō)上午一定能解決，盡量讓人們懂得咱們離勝利只有一步，越是輕松氛圍越能有效率，不到半個(gè)小時(shí)時(shí)間，整個(gè)實(shí)機(jī)就正常跑起來(lái)了。人們付出了諸多，一種半月時(shí)間基本上都加了100個(gè)小時(shí)左右，但接下來(lái)加薪讓她們感覺太大挫折，我無(wú)法調(diào)動(dòng)她們呢積極性了，我不懂得我是不是揮霍了她們諸多外面機(jī)會(huì)在哪6個(gè)月時(shí)間里，太多不擬定性讓我感到我也許已經(jīng)不能再留在商泰了。2：我究竟要找一種什么樣公司？在先鋒離職之前我找好了天柏，對(duì)這家公司理解不多，對(duì)自己究竟要進(jìn)入什么樣公司也沒有想好，只是覺得不能再留在先鋒了，就出來(lái)了。但到了天柏我發(fā)現(xiàn)我需要沉淀自己一下，擬定自己想要是什么，為此我成為了當(dāng)前“無(wú)業(yè)青年”。1）先說(shuō)說(shuō)天柏印象。天柏是一家中小公司，工作環(huán)境很普通，跟商泰比仍顯局限性。工作氛圍不錯(cuò)，年輕人管理團(tuán)隊(duì)，比較簡(jiǎn)樸。加班沒有加班費(fèi)，并且基本是要一周加班三天。從報(bào)道當(dāng)天我就覺得我犯了錯(cuò)誤，沒有認(rèn)清自己想要是什么，匆忙下了決定，因此我決定給自己幾種月時(shí)間想清晰后在找一家滿意公司，決定沒有和天柏簽約。2）在說(shuō)說(shuō)我曾經(jīng)面試幾家公司。德爾福：美國(guó)公司，500強(qiáng)，還不錯(cuò)公司，但距離我住地方比較遠(yuǎn)，費(fèi)了2個(gè)多小時(shí)時(shí)間到了后，由于前臺(tái)失誤，讓我對(duì)德爾福誠(chéng)意產(chǎn)生了懷疑，沒有進(jìn)行下面面試就走了。日后發(fā)現(xiàn)基本上是前臺(tái)沒有做好溝通，導(dǎo)致了我一肚子委屈了面試官一臉茫然和不理解。continental：德國(guó)馬牌公司，500強(qiáng)，公司非常不錯(cuò)，但崗位方面也許不太適合，并且我兩年管理經(jīng)驗(yàn)讓其中一種技術(shù)人員感到不是很舒服，最后沒有成功過。富士通：日本公司，500強(qiáng)，技術(shù)等方面都比較符合，面試也通過了，本來(lái)主管都要跟hr談了，但最后從獵頭處透漏出來(lái)，也許我薪資規(guī)定超過了她們范疇，主管已經(jīng)不能做決定了，得等到7月中旬更高一層主管來(lái)批示，哎，其實(shí)如果早懂得這樣，我就不把薪資寫特別明確了，由于我對(duì)薪資也不是特別看重，特別可惜一次機(jī)會(huì)。海輝軟件：比較大intel外包公司，面試很成功，當(dāng)前就發(fā)給我口頭offer，到intel做外包，薪資給我也非常好15w/year，但考慮畢竟是做外包，最后還是決定但是去。華為：這就不多做簡(jiǎn)介了，過了三輪面試涉及筆試，但在集體面試中失敗，感覺華為招聘有點(diǎn)走樣，技術(shù)看很輕，集體面試給我感覺像是一場(chǎng)show，人們做游戲，在游戲中看每個(gè)人性格，但里面