績效管理4揭開績效管理的面紗

績效管理4揭開績效管理的面紗2024/3/24績效管理4揭開績效管理的面紗績效管理4揭開績效管理的面紗我們的認(rèn)識掌握--績效管理簡介績效管理4揭開績效管理的面紗認(rèn)識績效管理績效管理4揭開績效管理的面紗如何最快登頂

？績效管理4揭開績效管理的面紗績效概述工作結(jié)果過程行為結(jié)果論過程論能力論工作能力++=績效績效管理4揭開績效管理的面紗績效管理概述各級管理者和員工為了實(shí)現(xiàn)個人及組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效實(shí)施輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果反饋溝通的持續(xù)循環(huán)過程績效計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)溝通反饋績效考核溝通績效管理4揭開績效管理的面紗神秘的任務(wù)績效管理4揭開績效管理的面紗績效管理的方向—績效計(jì)劃飛機(jī)在飛行的過程中有99%的時間是偏離航道的，可為什么世界上的飛機(jī)卻都能達(dá)到目的地？績效管理4揭開績效管理的面紗前期知識傳播-理念溝通績效管理的核心—輔導(dǎo)溝通指標(biāo)制定過程實(shí)施總結(jié)結(jié)果回顧業(yè)績績效計(jì)劃實(shí)施輔導(dǎo)溝通反饋績效考核溝通肯定昨天總結(jié)今天期待明天先表揚(yáng)

成績，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束，給予對方以希望漢堡原則績效管理4揭開績效管理的面紗衡量成果激勵員工升職加薪懲罰員工績效管理的終旨—績效改進(jìn)持續(xù)改善個人的績效；促進(jìn)部門績效提升；最終提高企業(yè)績效績效管理4揭開績效管理的面紗為什么需要績效管理績效管理4揭開績效管理的面紗公司為什么需要績效管理1.實(shí)現(xiàn)1+1>2——防止出現(xiàn)拉繩實(shí)驗(yàn)現(xiàn)象2.減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗——各司其職，防止三個和尚增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)力量1.杜絕渾水摸魚——識別出南郭先生2.賞罰有理有據(jù)——秦國的正向引導(dǎo)達(dá)成最有效的激勵績效管理4揭開績效管理的面紗人人都有依賴心理——不做南郭先生也有不可限量的潛力——秦軍奮勇直前挖掘個人潛力知道部門工作方向，就知道自己該干什么，就知道如何讓自己利益最大化，讓貢獻(xiàn)更明朗爭取個人利益?zhèn)€人為什么需要績效管理績效管理4揭開績效管理的面紗績效管理能為公司提供什么美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為績效管理可達(dá)到八個目的：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)125687組織對員工的績效考評的反饋對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息4為員工的薪酬決策提供依據(jù)3對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估績效管理4揭開績效管理的面紗為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)125687組織對員工的績效考評的反饋對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計(jì)劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息4為員工的薪酬決策提供依據(jù)3對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估多賺錢學(xué)技能快升職績效管理能為員工提供什么績效管理4揭開績效管理的面紗正確認(rèn)識績效管理績效管理--提高工作效率的利劍績效管理4揭開績效管理的面紗掌握績效管理績效管理4揭開績效管理的面紗排列法：1910’360考核德能勤績MBO：1950’01020304績效管理發(fā)展史OKR：2010’BSC：1990’EVA：2000’KPI：1980’08070605績效管理4揭開績效管理的面紗效率、業(yè)績知識、技能、能力態(tài)度、責(zé)任心品德、作風(fēng)德能勤績政治思想職業(yè)道德愛國愛黨遵紀(jì)守法按時出勤按時完工爭創(chuàng)先進(jìn)敢為人先認(rèn)真學(xué)習(xí)按章辦事技術(shù)高超德能勤績考核概述績效管理4揭開績效管理的面紗可提高基礎(chǔ)管理水平、增強(qiáng)員工責(zé)任意識，督促員工完成崗位工作；12適合剛起步發(fā)展，管理水平不高，無績效管理經(jīng)驗(yàn)企業(yè)；2354重點(diǎn)放在績效考核上，過程隨意性太大；沒有部門考核的概念，對部門負(fù)責(zé)人的考核等同對部門的考核；考核指標(biāo)以公司通用的價值觀、規(guī)章制度為主，缺乏關(guān)鍵崗位指標(biāo)；與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)；1業(yè)績考核過少，缺乏評價標(biāo)準(zhǔn)，無績效目標(biāo)；德能勤績考核優(yōu)缺點(diǎn)績效管理4揭開績效管理的面紗評估者可以從自身、主管、下屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。360度考核360°Feedback360度考核概述同事顧客下級上司自己360度考核績效管理4揭開績效管理的面紗多角度評價，結(jié)果更全面、客觀，被考核人更容易接受結(jié)果；12可以避免“個人偏見”“急功近利”等行為；123360度考核僅是一種考核方法，無法構(gòu)建完整的績效管理體系；大多數(shù)客觀指標(biāo)無需進(jìn)行360度考核，如發(fā)貨量；考核成本高，考核操作復(fù)雜，難保證全部考核人的客觀公正；360度考核優(yōu)缺點(diǎn)績效管理4揭開績效管理的面紗目標(biāo)管理概述讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度?！八^目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理”--德魯克目標(biāo)管理Managementbyobjectives績效管理4揭開績效管理的面紗屬于參與管理，可調(diào)動員工積極性增強(qiáng)組織凝聚力；123用自我控制的管理代替壓制性的管理；權(quán)力下放，解決集權(quán)與分權(quán)的矛盾；123以短期目標(biāo)為主，容易導(dǎo)致短期行為；目標(biāo)難以確定，且不易在部門間進(jìn)行平衡；以員工會主動努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為假設(shè)，對員工的動機(jī)過于樂觀；目標(biāo)管理優(yōu)缺點(diǎn)績效管理4揭開績效管理的面紗80%收獲20%投入關(guān)鍵績效指標(biāo)概述關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)KeyPerformanceIndicator是指把績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與二八定律（或稱帕累托定律）的有效結(jié)合。績效管理4揭開績效管理的面紗層次清晰，衡量重點(diǎn)經(jīng)營活動；1234目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；具有牽引作用，考核指標(biāo)按周期根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及完成情況進(jìn)行調(diào)整；具有導(dǎo)向性，考核指標(biāo)雙方參與制定，組織利益與個人利益達(dá)成一致；132難以確定哪些指標(biāo)屬于關(guān)鍵的20%；過分依賴量化指標(biāo)，缺少對人為因素和彈性因素的考慮；部分崗位不能由上而下分解到企業(yè)戰(zhàn)略；關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)缺點(diǎn)績效管理4揭開績效管理的面紗SMARTSpecific：具體的Measureable:可衡量的Achievable:可達(dá)成的Relevant:相關(guān)的Time-bound:有時限的如何確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核項(xiàng)部門KPI崗位職責(zé)上周期需改進(jìn)內(nèi)容績效管理4揭開績效管理的面紗財務(wù)層面如何在財務(wù)角度達(dá)到股東滿意客戶層面要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，如何向客戶展示學(xué)習(xí)與成長如何保持、改變和提高能力內(nèi)部運(yùn)營提高能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)所長戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡概述BalancedScoreCard平衡計(jì)分卡(BSC)傳統(tǒng)的考核方法只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)，無法評估企業(yè)前瞻性的投資，BSC可以將組織的遠(yuǎn)景通過戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)變?yōu)橛伤捻?xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。平衡記分卡不僅是一種績效管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法?？冃Ч芾?揭開績效管理的面紗財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡；1234長期指標(biāo)和短期指標(biāo)的平衡；驅(qū)動性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)之間的平衡；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)之間的平衡；132需要具備較高程度的實(shí)施前提；對技術(shù)水平和管理水平的要求高；難以細(xì)分至具體崗位，不適合個人指標(biāo)的設(shè)定；平衡計(jì)分卡優(yōu)缺點(diǎn)績效管理4揭開績效管理的面紗平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營行為，并對戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時控制因此平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略管理工具。戰(zhàn)略體系使命愿景核心價值長期目標(biāo)戰(zhàn)略分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析戰(zhàn)略選擇通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核刪除？基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理績效管理4揭開績效管理的面紗客戶滿意度、品牌市場價值客戶方面財務(wù)方面凈資產(chǎn)回報率、銷售凈利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率內(nèi)部流程方面供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善學(xué)習(xí)與成長方面員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建設(shè)財務(wù)指標(biāo)是根本;其他三個指標(biāo)最終體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上；四個方面不是相互獨(dú)立的，存在因果關(guān)系；四個方面之間的關(guān)系平衡計(jì)分卡四層面績效管理4揭開績效管理的面紗財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長員工技能企業(yè)文化員工滿意度信息化建設(shè)建立并持續(xù)改善流程和制度技術(shù)創(chuàng)新市場洞察力客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理職能管理水平經(jīng)銷商滿意度最終客戶滿意度企業(yè)和品牌形象市場份額客戶盈利企業(yè)盈利水平整體勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率財務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報率企業(yè)愿景、戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖–公司KPI績效管理4揭開績效管理的面紗技術(shù)創(chuàng)新提高技術(shù)創(chuàng)新性縮短開發(fā)周期加強(qiáng)技能培訓(xùn)新產(chǎn)品上市數(shù)量國家專利數(shù)量新產(chǎn)品開發(fā)周期人均培訓(xùn)小時數(shù)公司KPI關(guān)鍵成功因子部門KPI責(zé)任部門關(guān)鍵指標(biāo)樹-部門KPI技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部人力資源部績效管理4揭開績效管理的面紗經(jīng)濟(jì)附加值EconomicValueAdded經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益評價的是經(jīng)濟(jì)利潤，而不是會計(jì)利潤；12123解決了部門之間各自為政的矛盾；企業(yè)考評方法，不適合組織或個人；概念、計(jì)算公式尚未統(tǒng)一；指標(biāo)設(shè)定復(fù)雜，難度大；4本身具有很大的局限性；3迫使重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益；績效管理4揭開績效管理的面紗谷歌OKRObjectivesandKeyResults秉承簡單、直接、透明的特點(diǎn)，要求不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動。更注重達(dá)成的結(jié)果，降低對過程的要求；KPI能讓驢使勁走，OKR用于保證驢頭朝正確的方向驢子拼命往前走時，OKR可以幫助驢少走曲線驢子不想努力走時，KPI可以促使驢子快走的“驢子論”O(jiān)KRKPI與谷歌OKR績效管理4揭開績效管理的面紗績效操作中的常見問題管理與考核的區(qū)別？績效管理是誰的工作？“萬能”還是“萬惡”？無法量化怎么辦？強(qiáng)制分布的優(yōu)和弊？如何理解公平？績效管理4揭開績效管理的面紗01目的不同

績效管理：持續(xù)改進(jìn)工作績效，著眼于未來績效績效考核：對過去的工作進(jìn)行評價，得出結(jié)果02重心不同

績效管理：強(qiáng)調(diào)雙向互動溝通，隨時反饋信息績效考核：單向命令式評價03節(jié)點(diǎn)不同

績效管理：循環(huán)發(fā)展，持續(xù)改進(jìn)，沒有明確節(jié)點(diǎn)績效考核：得出結(jié)果為節(jié)點(diǎn)，屬于績效管理四環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié)績效管理與績效考核的區(qū)別管理與考核的區(qū)別績效管理是誰的工作“萬能”還是“萬惡”無法量化怎么辦？強(qiáng)制分布的優(yōu)和弊如何理解公平績效管理4揭開績效管理的面紗高層-支持者員工-參與者部門主管-實(shí)施者HR-組織者全員參與績效管理中的分工管理與考核的區(qū)別績效管理是誰的工作“萬能”還是“萬惡”無法量化怎么辦？強(qiáng)制分布的優(yōu)和弊如何理解公平績效管理4揭開績效管理的面紗績效主義不是萬能更不是萬惡管理與考核的區(qū)別績效管理是誰的工作“萬能”還是“萬惡”無法量化怎么辦？強(qiáng)制分布的優(yōu)和弊如何理解公平績效管理4揭開績效管理的面紗要量化、也要行為化管理與考核的區(qū)別績效管理是誰的工作“萬能”還是“萬惡”無法量化怎么辦？強(qiáng)制分布的優(yōu)和弊如何理解公平量化能量化的盡量量化銷售、生產(chǎn)（量化工作結(jié)果）細(xì)化不能量化就細(xì)化行政、服務(wù)（控制過程中的細(xì)節(jié)）流程化還可以考慮流程化保潔、保安（控制過程、減少配置）績效管理4揭開績效管理的面紗強(qiáng)制分布，因時制宜成績體現(xiàn)個人績效,等級體現(xiàn)團(tuán)體排名等級清晰、操作簡便更具激勵和鞭策性避免考核中過嚴(yán)、過松優(yōu)團(tuán)隊(duì)合作問題管理成本問題結(jié)果的應(yīng)用問題弊管理與考核的區(qū)別績效管理是誰的工作“萬能”還是“萬惡”無法量化怎么辦？強(qiáng)制分布的優(yōu)和弊如何理解公平績效管理4揭開績效管理的面紗追求整體利益最大化的公平個人利益?團(tuán)隊(duì)利益?管理與考核的區(qū)別績效管理是誰的工作“萬能”還是“萬惡”無法量化怎么辦？強(qiáng)制分布的優(yōu)和弊如何理解公平水桶等待時間接水時間合計(jì)時間全部時間A大0101021min小10111B小01112min大1101110min1min績效管理4揭開績效管理的面紗我們的績效管理績效管理4揭開績效管理的面紗有效運(yùn)行持續(xù)改進(jìn)績效管理程序優(yōu)化考核比例實(shí)行二級淘汰按職等分層分類管理考慮事業(yè)部靈活性細(xì)化組織績效管理完善績效管理循環(huán)改進(jìn)點(diǎn)績效管理4揭開績效管理的面紗目的保證個人工作目標(biāo)及部門目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；通過關(guān)注個人績效的不斷提升，從而持續(xù)提升組織的整體績效?？冃Ч芾?揭開績效管理的面紗上下級之間通過績效輔導(dǎo)與溝通，使績效管理的全過程持續(xù)聚焦于個人與組織績效的提升a.提升績效為焦點(diǎn)流程、文件、表格力求精煉有效、便于操作b.績效管理工具化事業(yè)部(群)在遵守框架要求的基礎(chǔ)上，可根據(jù)實(shí)際情況，制定、實(shí)施本部門績效管理制度實(shí)施細(xì)則c.分層管理，適當(dāng)授權(quán)原則績效管理4揭開績效管理的面紗組織績效管理事業(yè)部級考核部級部門考核績效管理4揭開績效管理的面紗運(yùn)營管理部事業(yè)部各部門長部門分管領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營管理部各部門績效管理委員會運(yùn)營管理部分管領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營管理部人力資源本部綜合管理部組織績效管理流程績效管理4揭開績效管理的面紗關(guān)鍵任務(wù)-10%KPI-60%分解到部級部門的KPI指標(biāo)，若無對應(yīng)公司級KPI，可由部門設(shè)定，也可沒有（權(quán)重可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整）考核周期內(nèi)雖不屬于部門KPI，但屬于部門關(guān)鍵工作任務(wù)的事項(xiàng)服務(wù)協(xié)作-20%部門成長-10%管理改善、技術(shù)創(chuàng)新、效率提升、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及人才培養(yǎng)、公司專項(xiàng)活動開展等情況考核部門的成長性從部門為其他部門及時有效提供幫助，支持其他部門業(yè)務(wù)開展等方面來考核部門的服務(wù)、協(xié)作考核內(nèi)容及權(quán)重績效管理4揭開績效管理的面紗？%合格優(yōu)秀卓越？%不限比例要求DepartmentKPI安全事故去尾法績效管理4揭開績效管理的面紗不一致不一致反饋溝通反饋溝通確認(rèn)公示應(yīng)用制定績效計(jì)劃溝通確認(rèn)評價績效考核溝通確認(rèn)溝通實(shí)施輔導(dǎo)指導(dǎo)記錄溝通指導(dǎo)記錄績效改進(jìn)員工績效管理流程績效管理4揭開績效管理的面紗總裁確定年度總裁職等？及以上日常以工作業(yè)績?yōu)橹?，年度加入工作能力、工作態(tài)度季度直接上級職等？及以下日常以工作業(yè)績?yōu)橹?，年度加入工作能力、工作態(tài)度半年度直接上級職等？-？工作業(yè)績，參考工作能力、工作態(tài)度月度直接上級操作類考核內(nèi)容考核周期考核人類別員工分類績效管理4揭開績效管理的面紗季度：≤？%年度：≤？%不稱職稱職需改進(jìn)優(yōu)秀卓越季度：≤？%年度：≤？%季度：不限年度：不限季度：≥？%年度：≥？%季度：≥？%(參考)

年度：≥？%比例要求Employee績效管理4揭開績效管理的面紗這條也不讓你看這條不讓你看這條也不讓你看考核分?jǐn)?shù)在？分以下者，考核等級不能高于？這條也不讓你看這條也不讓你看這條也不讓你看操作要求績效管理4揭開績效管理的面紗不讓你看這條也不讓你看操作類類人員這條也不讓你看這條也不讓你看這條還不讓你看操作要求績效管理4揭開績效管理的面紗績效申訴上下級雙方進(jìn)行面談溝通后，若員工仍對績效考核結(jié)果有異議，可在溝通后2個工作日內(nèi)向HR申訴?？冃暝V要求實(shí)名制，必須有事實(shí)依據(jù)，不可臆斷推測，否則視為無效！績效管理4揭開績效管理的面紗簽訂《績效改進(jìn)計(jì)劃表》，改進(jìn)期為一個季度；改進(jìn)、培訓(xùn)后仍未達(dá)標(biāo)者，予以降職、降薪或解除勞動合同

1類員工這事不能說的太細(xì)；改進(jìn)、培訓(xùn)后仍未達(dá)標(biāo)者，解除勞動合同2類員工績效改進(jìn)注：~~~~~~~~~~~~~~~~這里面說的有點(diǎn)多了啊績效管理4揭開績效管理的面紗結(jié)果應(yīng)用薪資調(diào)整獎金職級調(diào)整其他應(yīng)用優(yōu)先晉升員工培訓(xùn)12345優(yōu)先調(diào)薪可適當(dāng)上浮優(yōu)先晉升優(yōu)先調(diào)薪可適當(dāng)上浮可晉升可調(diào)薪正常發(fā)放不予晉升不予上調(diào)適當(dāng)下調(diào)降級下調(diào)不予發(fā)放員工技能開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃……績效管理4揭開績效管理的面紗考核表這些不能說的太細(xì)，都刪去了績效管理4揭開績效管理的面紗考核人對被考核人的指導(dǎo)建議：通過描述具體的行為、事例等關(guān)鍵事件