IE布局臨界生產(chǎn)

IE布局臨界生產(chǎn)2024/3/24IE布局臨界生產(chǎn)大綱 及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)邏輯………….. 日本式生產(chǎn)力 實(shí)行JIT的必備條件…………. 服務(wù)業(yè)JIT……. 個(gè)案討論…….. 2IE布局臨界生產(chǎn)JIT的發(fā)展背景生產(chǎn)方式的演化1900年代以前：手工生產(chǎn)1910標(biāo)準(zhǔn)零件、大量生產(chǎn)、銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品1914亨利福特發(fā)明大量生產(chǎn)式的裝配生產(chǎn)導(dǎo)向1920~1979年代：大量生產(chǎn)(Ford)豐田汽車的大野耐一(TaichiOhno)已有「及時(shí)」的生產(chǎn)概念（超級(jí)市場的啟示）1970年代：臨界生產(chǎn)(Toyota)為豐田度過能源危機(jī)3IE布局臨界生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的邏輯使用最少原物料、在製品及完成品庫存，以得到高產(chǎn)量的整合活動(dòng)不生產(chǎn)不需要的東西高品質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)係穩(wěn)定、可預(yù)測的最終產(chǎn)品需求Pull4IE布局臨界生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)

大及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（bigJIT）又稱「臨界生產(chǎn)系統(tǒng)」leanproduction作業(yè)管理的哲學(xué)尋求消除在生產(chǎn)系統(tǒng)中各方面的浪費(fèi)人際關(guān)係供應(yīng)商關(guān)係科技及材料與庫存管理等等小及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（littleJIT）產(chǎn)品庫存排程何處或何時(shí)需提供服務(wù)的資源5IE布局臨界生產(chǎn)日本式生產(chǎn)力二次大戰(zhàn)後，日本國家目標(biāo)：透過工業(yè)化達(dá)成充分就業(yè)。日本通產(chǎn)省選擇特定產(chǎn)品領(lǐng)域（例如汽車組裝和消費(fèi)性電子產(chǎn)品），採取主宰市場的策略利用輸入技術(shù)來改善國家的競爭態(tài)勢避免昂貴的R&D與相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)集中心力提高生產(chǎn)力、品質(zhì)、可靠度、降低成本兩大中心哲學(xué)消除浪費(fèi)對(duì)人的尊重6IE布局臨界生產(chǎn)消除浪費(fèi)FujioCho豐田副社長對(duì)浪費(fèi)的定義：超過生產(chǎn)所需的基本設(shè)備、材料、零件及人工的任何東西。七種應(yīng)消除的浪費(fèi)製造過多、待工待料、搬運(yùn)、庫存、加工本身、動(dòng)作、製造不合格品這種哲學(xué)觀「沒有超量生產(chǎn)，也沒有安全存量」7IE布局臨界生產(chǎn)消除浪費(fèi)的七個(gè)手法：專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò)群組技術(shù)源頭的品質(zhì)及時(shí)生產(chǎn)穩(wěn)定的生產(chǎn)負(fù)荷看板生產(chǎn)管制系統(tǒng)最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間8IE布局臨界生產(chǎn)專業(yè)工廠的網(wǎng)絡(luò)建立小型的專業(yè)工廠30~1000人不是大型的垂直整合生產(chǎn)設(shè)施大型作業(yè)和官僚體系很難管理9IE布局臨界生產(chǎn)群組技術(shù)將零件、機(jī)器群組在一起代替工作要在不同部門的專業(yè)員工間移轉(zhuǎn)一種浪費(fèi)，參看圖表10.2消除不同作業(yè)間的搬運(yùn)及等候時(shí)間降低庫存及所需的員工數(shù)員工必須彈性地操做數(shù)種機(jī)器及製程多能工10IE布局臨界生產(chǎn)圖表10.2群組技術(shù)生產(chǎn)單元11IE布局臨界生產(chǎn)源頭的品質(zhì)第一次就做對(duì)發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)立即停止製程或裝配線員工是自己的檢驗(yàn)員，對(duì)自己的產(chǎn)出品質(zhì)負(fù)責(zé)員工被授權(quán)去做自己的保養(yǎng)工作，直到問題解決12IE布局臨界生產(chǎn)及時(shí)生產(chǎn)有需求時(shí)，生產(chǎn)所需物件且不超額生產(chǎn)典型應(yīng)用在重複性製造及時(shí)生產(chǎn)的理念下：批量大小是一典型批量：一天生產(chǎn)量的十分之一供應(yīng)商一天送貨數(shù)次效益存貨投資縮小、前置時(shí)間縮短公司對(duì)需求變動(dòng)可以更快反應(yīng)品質(zhì)問題亦可浮現(xiàn)JIT暴露隱藏於過量庫存和員工中的問題，圖表10.413IE布局臨界生產(chǎn)圖表10.4存貨隱藏的問題14IE布局臨界生產(chǎn)均衡生產(chǎn)負(fù)荷平順生產(chǎn)流程以減緩排程變動(dòng)所產(chǎn)生的波動(dòng)最終組裝產(chǎn)生變動(dòng)時(shí)，變動(dòng)會(huì)經(jīng)由生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈擴(kuò)大消除問題的方法：生產(chǎn)計(jì)畫盡可能地小幅調(diào)整，使產(chǎn)出率固定藉由每日生產(chǎn)少量、相同的產(chǎn)品組合來達(dá)成—以不同的產(chǎn)品組合來反應(yīng)需求的變動(dòng)，如圖表10.5(豐田混合形式生產(chǎn)循環(huán)）週期時(shí)間被用來調(diào)整生產(chǎn)特定數(shù)量產(chǎn)品所需的資源僅生產(chǎn)每天所需的數(shù)量JIT努力達(dá)成依據(jù)排程、成本和數(shù)量生產(chǎn)15IE布局臨界生產(chǎn)看板系統(tǒng)使用訊號(hào)裝置來控制及時(shí)生產(chǎn)流量Kanban指訊號(hào)或指示卡容器可用來代替卡片看板拖曳系統(tǒng)生產(chǎn)或供應(yīng)零件的授權(quán)來自下游作業(yè)，圖表10.6員工依排程生產(chǎn)但執(zhí)行時(shí)根據(jù)看板16IE布局臨界生產(chǎn)其他形式的看板物料箱(庫存量的調(diào)整依據(jù)物料箱數(shù)量的增減）地上或桌上劃上置物方塊彩色的高爾夫球（川崎引擎廠）：置於通往供應(yīng)廠的導(dǎo)管內(nèi)，通知另一作業(yè)員該生產(chǎn)什麼零件看板拉式生產(chǎn)也可用於生產(chǎn)工廠之間、製造廠與外部供應(yīng)商之間看板系統(tǒng)(contd.)17IE布局臨界生產(chǎn)決定看板的數(shù)目建立看板系統(tǒng)時(shí)，需要找出適當(dāng)組數(shù)「取用」和「生產(chǎn)」看板組看板數(shù)目表生產(chǎn)者與使用者間流動(dòng)的物料箱數(shù)在製品數(shù)量每一物料箱表生產(chǎn)最小批量看板數(shù)為：其中 k=看板數(shù)目 D=平均需求量 L=前置時(shí)間S=安全存量（前置時(shí)間之需求百分比）D=物料箱的容量18IE布局臨界生產(chǎn)主要生產(chǎn)排氣管利用看板系統(tǒng)管理廢氣轉(zhuǎn)化器的加工生產(chǎn)廢氣轉(zhuǎn)化器加工批量10件4小時(shí)內(nèi)供應(yīng)任何種類廢氣轉(zhuǎn)化器組裝排氣管8件/hr安全存量為庫存的10%，以應(yīng)付製程的變異需要多少看板數(shù)？Ans:決定看板的數(shù)目—範(fàn)例：Arvin汽車零件公司19IE布局臨界生產(chǎn)最小的生產(chǎn)設(shè)定時(shí)間小批量為常態(tài)機(jī)器設(shè)定必須能迅速完成才能達(dá)成混線生產(chǎn)為縮減設(shè)定時(shí)間，設(shè)定分為內(nèi)部設(shè)定作業(yè)：必須在機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)執(zhí)行外部設(shè)定作業(yè)：可在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)下執(zhí)行20IE布局臨界生產(chǎn)對(duì)人的尊重傳統(tǒng)終身雇用制、分紅日本的工會(huì)隸屬公司，有助於與管理者的合作關(guān)係員工是資產(chǎn)，不是機(jī)器。無聊或例行工作以自動(dòng)化和機(jī)器人取代，員工則專注於重要的改善工作承包商網(wǎng)絡(luò)夥伴關(guān)係零件的單一來源供應(yīng)商基層管理(bottom-roundmanagement)盡可能在低管理階層做成「一致」的決策

決策過程是緩慢的在日本小型、專業(yè)的工廠是有效能的品管圈(QualityCircles)發(fā)覺問題的解答並且與管理者分享21IE布局臨界生產(chǎn)實(shí)行JIT的必備條件22IE布局臨界生產(chǎn)實(shí)施JIT之必備條件JIT佈置及流程設(shè)計(jì)預(yù)防保養(yǎng)(PreventiveMaintenance)JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn)全面品質(zhì)管制穩(wěn)定排程與供應(yīng)商合作23IE布局臨界生產(chǎn)1.設(shè)計(jì)流程.作業(yè)連接.平衡工作站產(chǎn)能.流程取代.強(qiáng)調(diào)預(yù)防保養(yǎng).減小披量.減少設(shè)定/轉(zhuǎn)換時(shí)間7.改善生產(chǎn)設(shè)計(jì).標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)規(guī)劃.標(biāo)準(zhǔn)化及減少零件數(shù)量.配合生產(chǎn)設(shè)計(jì)的製程設(shè)計(jì).品質(zhì)期望2.全面品質(zhì)控制.員工負(fù)責(zé).衡量：SQC.加強(qiáng)承諾.永不失敗法.自動(dòng)檢查3.穩(wěn)定排程.平準(zhǔn)式排程.低利用產(chǎn)能.建立凍結(jié)視窗6.更降低存貨.尋找其他領(lǐng)域.儲(chǔ)存.運(yùn)送.旋轉(zhuǎn)盤..輸送帶5.與廠商協(xié)力.減少箝制時(shí)間.頻繁送貨.使用需求專案.品質(zhì)期望4.看板拉曳.需求拉曳.回沖.減小批量同步解決問題.歸根究底.永久解決.團(tuán)隊(duì)方法…直線及專家負(fù)責(zé).持續(xù)教育績效評(píng)估.強(qiáng)調(diào)改善.追蹤趨勢圖表10.8如何達(dá)成JIT生產(chǎn)24IE布局臨界生產(chǎn)

JIT佈置及流程設(shè)計(jì)以整體的角度，將內(nèi)部及外部物流系統(tǒng)與佈置連結(jié)確保平衡的工作流程且在製品庫存最小化以拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè)，平衡產(chǎn)能預(yù)防保養(yǎng)確保流程不被當(dāng)機(jī)或故障設(shè)備所中斷25IE布局臨界生產(chǎn)26IE布局臨界生產(chǎn)

JIT應(yīng)用於生產(chǎn)線流程以簡單拖曳式生產(chǎn)系統(tǒng)來連結(jié)作業(yè)27IE布局臨界生產(chǎn)

JIT應(yīng)用於訂單生產(chǎn)焦點(diǎn)在產(chǎn)品流程訂單生產(chǎn)為少量多樣如果需求穩(wěn)定，則可使生產(chǎn)成為重複製造需求是由產(chǎn)品流程的下製程產(chǎn)生（內(nèi)部顧客）而不是由最終使用者產(chǎn)生（經(jīng)銷商或個(gè)人購買者）28IE布局臨界生產(chǎn)

全面品質(zhì)管制品質(zhì)建立在製程不是由檢驗(yàn)來定義品質(zhì)員工為品質(zhì)負(fù)責(zé)時(shí)，高品質(zhì)產(chǎn)品即可在系統(tǒng)中拉曳，JIT即達(dá)最佳表現(xiàn)不需要多餘的存貨以防萬一由改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)來強(qiáng)化品質(zhì)，達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)減少零件的數(shù)目標(biāo)準(zhǔn)零件29IE布局臨界生產(chǎn)

穩(wěn)定排程平準(zhǔn)化排程(levelschedule)凍結(jié)窗口(freezewindows)產(chǎn)能低利用率(underutilizationofcapacity)穩(wěn)定排程的附加利益：回溯(backflush)，藉定期展開物料清單，以計(jì)算最終產(chǎn)品所以的每種物料數(shù)量，此舉已消除現(xiàn)場清點(diǎn)物料作業(yè)。30IE布局臨界生產(chǎn)

平準(zhǔn)化排程將材料平均地拉曳至最終裝配處，並使不同的生產(chǎn)單位能夠回應(yīng)拖曳訊號(hào)。凍結(jié)窗口一段特定時(shí)間內(nèi)，排程是固定的沒有改變的可能。低產(chǎn)能利用率傳統(tǒng)製造以緩衝庫存、安全存量及提前交貨JIT以額外的勞工及機(jī)器提供避險(xiǎn)怠工時(shí)期人力可從事特殊專案、工作群體活動(dòng)、及工作站清掃等其他活動(dòng)31IE布局臨界生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)零件的使用量會(huì)安定化。各工程與承包企業(yè)的生產(chǎn)負(fù)荷量會(huì)安定化?？山档脱u品或工程進(jìn)行間半製品的庫存量。依據(jù)小批量的生產(chǎn)與搬運(yùn)，單位製品的平均生產(chǎn)佔(zhàn)用時(shí)間，可以縮減。32IE布局臨界生產(chǎn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)的缺點(diǎn)由於各製品的種類大不相同，反而需要有事前的訓(xùn)練，但實(shí)際上其作業(yè)的情形，常有延誤或零件裝置錯(cuò)誤的現(xiàn)象。必須具備能適用各種製品作業(yè)的夾具和製造系統(tǒng)。對(duì)於前工程作業(yè)，需要以小批量且頻繁的領(lǐng)料，而為縮短庫存與佔(zhàn)用時(shí)間，有必要縮短調(diào)換機(jī)件的時(shí)間。當(dāng)市場需要有大幅度變動(dòng)時(shí)，就會(huì)有生產(chǎn)量難以配合的情形。33IE布局臨界生產(chǎn)

與供應(yīng)商合作用電腦分享排程幫助供應(yīng)商發(fā)展平準(zhǔn)式生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商交期承諾的信心降低緩衝庫存直接送貨至生產(chǎn)線省略進(jìn)料檢驗(yàn)34IE布局臨界生產(chǎn)WhatIsJITII？消除傳統(tǒng)買賣關(guān)係模式的雙方業(yè)務(wù)代表，供應(yīng)商取代買者與銷售員的角色。涵蓋後勤工程與運(yùn)輸?shù)募皶r(shí)觀念，如新庫存位置的創(chuàng)造。目標(biāo)是合併人力資源的專家技術(shù)，從運(yùn)用到規(guī)劃和協(xié)調(diào)程序上獲得解決的方式、使物料規(guī)劃和執(zhí)行結(jié)合，藉著獲得可能中斷的早期預(yù)告來促進(jìn)所有的操作。JITII之優(yōu)點(diǎn)：同步工程/降低成本/採購支援到設(shè)計(jì)工程35IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT36IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JITJIT已成功應(yīng)用於服務(wù)業(yè)製造業(yè)各種技術(shù)之適用度&作業(yè)步驟依公司:市場特性生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)技能組合企業(yè)文化而不同服務(wù)業(yè)亦同之37IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）１．組成問題解決小組(OrgainizeProblem-SolvingGroup）＊品管圈Honeywell服務(wù)作業(yè)品管圈BritishAirways新服務(wù)策略品管圈MillerBrewingCompany改善服務(wù)品管圈２．提昇整潔的工作環(huán)境－只留必須的物品在工作場所－每項(xiàng)物品是清潔的且在定位－員工清潔自己的區(qū)域IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）３．品質(zhì)升級(jí)＊發(fā)展可靠的製程品質(zhì)－保證第一次生產(chǎn)的就是一致性的產(chǎn)品或服務(wù)＊麥當(dāng)勞將服務(wù)供應(yīng)系統(tǒng)「製造化」－不論由兼差人員ｏｒ臨時(shí)員工都能夠提供相同的餐飲經(jīng)驗(yàn)IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）４．徹底瞭解製程－FedEx:從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)變?yōu)辄c(diǎn)對(duì)中心(Hub)－Supermaids:將一組人以平行作業(yè)的方式，可更快速的清掃房子40IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）５．修訂設(shè)備與製程技術(shù)＊Speedi-Lub:－由開進(jìn)(drive-in)改為開過(drive-through)－消除升降機(jī)－改為挖坑＊醫(yī)院：－減少開刀房的準(zhǔn)備時(shí)間IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）６．設(shè)施負(fù)載的平準(zhǔn)化－CompuServe在夜間的連線時(shí)間比較便宜－麥當(dāng)勞在早晨供應(yīng)特殊的早點(diǎn)－零售店採用領(lǐng)號(hào)碼牌系統(tǒng)－郵局對(duì)隔日送達(dá)的郵件加費(fèi)IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）７．消除不必要的活動(dòng)＊醫(yī)院－針對(duì)各種手術(shù)發(fā)展依種儀器核對(duì)表＊Speedi-lube消除數(shù)個(gè)步驟但也增加數(shù)個(gè)並無改善潤滑的步驟，但可讓客戶覺得更放心IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）８．重組實(shí)體結(jié)構(gòu)－醫(yī)院依疾病的種類之工作群體：如：檢驗(yàn)、看診、Ｘ光工作團(tuán)隊(duì)如：外傷團(tuán)隊(duì)－政府單一窗口IE布局臨界生產(chǎn)服務(wù)業(yè)的JIT（十項(xiàng)成功應(yīng)用）９．導(dǎo)入需求拉曳排程－溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設(shè)計(jì)廚師可以看到顧客的車子進(jìn)入停車場～預(yù)先烤漢堡麵包１０．發(fā)展供應(yīng)商網(wǎng)路－與供應(yīng)商及客戶建立長期的合作聯(lián)盟－服務(wù)業(yè)不強(qiáng)調(diào)物料的供應(yīng)商網(wǎng)路，因?yàn)榉?wù)最大成本是人工成本IE布局臨界生產(chǎn)個(gè)案討論5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討46IE布局臨界生產(chǎn)壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討豐田式生產(chǎn)管理是以及時(shí)化與自動(dòng)化為兩大支柱，其最基本的精神則是不斷的發(fā)掘問題並加以改進(jìn)以提升生產(chǎn)效率，從而達(dá)到消除浪費(fèi)並且能夠符合市場的生產(chǎn)方式。為了要不斷的改進(jìn)並且尊重人性，必須採取小集團(tuán)的活動(dòng)來達(dá)成，經(jīng)由小集團(tuán)的活動(dòng)，不只生產(chǎn)問題的以改進(jìn)，而且可以增進(jìn)員工的技能、團(tuán)隊(duì)精神與士氣。而主要的小集團(tuán)活動(dòng)則包括品管圈與5S活動(dòng)，由於從工廠的現(xiàn)場是可以看出該企業(yè)的管理能力，所以工廠管理的5S是相當(dāng)重要的，但5S活動(dòng)的目的並不只是表面的整理、整頓，而是要對(duì)於品質(zhì)的提升、安全維護(hù)、生產(chǎn)力與設(shè)備都要有具體，且量化的明確目標(biāo)。47IE布局臨界生產(chǎn)壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討（續(xù)）在現(xiàn)場合理化（Rationalization）的進(jìn)行過程中，5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）是最起碼、最基礎(chǔ)的條件，透過5S活動(dòng)可以達(dá)成提升P,Q,C,D,S,M工作管理的基準(zhǔn)，亦即生產(chǎn)效率的提升（P,productivity）、確保工作與產(chǎn)品的品質(zhì)（Q,quality）、降低現(xiàn)場不必要的成本浪費(fèi)（C,cost）、交期能夠掌握（D,delivery）、維持工作流程的安全（S,safety）進(jìn)而使員工保持高昂的工作士氣（M,morale）。48IE布局臨界生產(chǎn)壹、5S活動(dòng)在汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)用探討（續(xù)）

因此，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)為了突破困境，尋求在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出一個(gè)窗明幾淨(jìng)的環(huán)境，開始積極推動(dòng)5S活動(dòng)，除了因廠房整體流程如電子半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)明朗化，進(jìn)而可吸引人力投入生產(chǎn)外，亦可藉由較整潔的工作環(huán)境創(chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)在此經(jīng)營困境中積極推動(dòng)5S活動(dòng)是正確的。中小企業(yè)要持續(xù)推動(dòng)5S活動(dòng)，除了必須徹底瞭解5S活動(dòng)的意義，並且必須搭配企業(yè)本身企業(yè)特性與組織文化、才能夠使5S活動(dòng)推行之效用與推動(dòng)方法能夠落實(shí)。49IE布局臨界生產(chǎn)貳、5S活動(dòng)推動(dòng)模式5S的推動(dòng)技巧可由組織面與工具面來探討。組織面強(qiáng)調(diào)擬訂策略與執(zhí)行之組織，工具面則強(qiáng)調(diào)表單、標(biāo)示與看板之運(yùn)用。就一般產(chǎn)業(yè)在導(dǎo)入5S活動(dòng)可以分成三階段實(shí)施方式，亦就是先啟蒙階段，塑造企業(yè)推動(dòng)5S的活動(dòng)氣氛，以利後續(xù)5S的順利推動(dòng)，再進(jìn)行導(dǎo)入階段，全面責(zé)任區(qū)域的分配與5S工具的運(yùn)用，最後階段則是5S診斷與競賽活動(dòng)，並進(jìn)行檢討與改善矯正，各階段的工作重點(diǎn)如下。50IE布局臨界生產(chǎn)一、啟蒙期（一）5S推動(dòng)委員會(huì)：先行設(shè)立5S推行委員會(huì)，主要目的在於企業(yè)推動(dòng)5S的意義是整體與全員共同參與。成員包括主席委員一名，由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任；主任委員因故未能出席時(shí)，由主任委員指定委員代理，並設(shè)委員若干名，由公司高階主管擔(dān)任。推動(dòng)委員會(huì)工作職責(zé)則是擬訂5S改善活動(dòng)的方針與原則，並定期與不定期召開5S檢討會(huì)，以期充分掌握5S活動(dòng)之現(xiàn)況。當(dāng)然若是企業(yè)內(nèi)部已有品質(zhì)運(yùn)作體系，如全面品質(zhì)管理推動(dòng)委員會(huì)，則可成立5S專案小組專責(zé)全公司的5S推動(dòng)，避免資源的重複使用。51IE布局臨界生產(chǎn)二、導(dǎo)入期（一）佈達(dá)儀式：5S活動(dòng)開始導(dǎo)入時(shí)，首先進(jìn)行全體的佈達(dá)儀式，主要目的在於高階主管向全體員工宣誓推動(dòng)5S運(yùn)動(dòng)的決心，並透過佈達(dá)的動(dòng)作將5S運(yùn)動(dòng)帶入高潮。（二）大掃除：推行委員會(huì)依公司平面圖，預(yù)先規(guī)劃各單位大掃除責(zé)任區(qū)，進(jìn)行全公司環(huán)境大掃除，表示5S第一個(gè)整理內(nèi)涵的展開，並由推行委員會(huì)準(zhǔn)備盤點(diǎn)表(內(nèi)容含項(xiàng)目、編號(hào)、數(shù)量、保存期限、負(fù)責(zé)單位、負(fù)責(zé)人、備註等)分發(fā)給各單位，各單位再依據(jù)其責(zé)任區(qū)進(jìn)行不要項(xiàng)目的盤點(diǎn)，工廠廠區(qū)以設(shè)備、物料為主；辦公室以文件、資料、書籍與表單為主。各單位將完成之不要項(xiàng)目盤點(diǎn)表送繳總幹事彙整後，呈報(bào)5S推行委員會(huì)審核裁決。（三）5S階段性實(shí)施計(jì)劃與改善重點(diǎn)：5S運(yùn)動(dòng)推動(dòng)展開之初，委員會(huì)必須著手規(guī)劃5S階段性執(zhí)行計(jì)畫的細(xì)節(jié)。此執(zhí)行計(jì)畫內(nèi)容包括以下重點(diǎn)。1.階段性目標(biāo)2.執(zhí)行進(jìn)度表3.改善重點(diǎn)篩選。52IE布局臨界生產(chǎn)三、實(shí)踐期（一）宣導(dǎo)與實(shí)施：決定改善的階段性目標(biāo)與重點(diǎn)以後，推行委員會(huì)必須向各5S推動(dòng)組宣導(dǎo)5S的推動(dòng)，並且訂下5S診斷與競賽的日期。（二）診斷與競賽：由公司高階主管組成5S診斷小組進(jìn)行5S診斷。目的是了解5S推動(dòng)小組執(zhí)行狀況以及問題之發(fā)掘。診斷小組採定期不定期現(xiàn)場診斷，進(jìn)行步驟一般採取三階段的方式亦就是先診斷行前說明，再進(jìn)行現(xiàn)場診斷以及診斷後檢討會(huì)，並依據(jù)診斷小組之診斷報(bào)告評(píng)定5S競賽成績，並定期舉辦公開表提與經(jīng)驗(yàn)交流。（三）檢討與矯正措施：5S活動(dòng)主要精神是在進(jìn)行工作改善，因此推行委員會(huì)定期召開5S檢討會(huì)，以期了解5S執(zhí)行運(yùn)作狀況。對(duì)於5S運(yùn)動(dòng)的執(zhí)行狀況、診斷小組運(yùn)作的缺失進(jìn)行檢討與改善。53IE布局臨界生產(chǎn)參、某經(jīng)銷商5S推動(dòng)探討臺(tái)灣福特汽車為配合美國總部全球「福特2000」的專案，毅然決定進(jìn)行企業(yè)再造，並要求各地經(jīng)銷商積極推動(dòng)5S活動(dòng)，以提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並由臺(tái)灣福特總公司對(duì)合格的經(jīng)銷商授與5S的認(rèn)證（黃仲銘，1998）。本文選擇某福特經(jīng)銷商為代表，探討推動(dòng)5S品質(zhì)保證的過程，並藉由5S活動(dòng)推動(dòng)的理論模式，探討汽車經(jīng)銷體系對(duì)5S觀念演變、執(zhí)行內(nèi)容與實(shí)務(wù)運(yùn)作。本個(gè)案廠商為配合「福特2000」的遠(yuǎn)景，提升企業(yè)的競爭能力，特成立5S推動(dòng)委員組織架構(gòu)，主任委員由總經(jīng)理親自擔(dān)任，負(fù)責(zé)整體5S方針與決策的裁示，並由總幹事負(fù)責(zé)5S全盤性推動(dòng)與協(xié)助，事務(wù)局則為5S的企劃中心，安排教育訓(xùn)練的規(guī)則與推動(dòng)，並負(fù)責(zé)廣宣活動(dòng)與推廣。而各地區(qū)營業(yè)所擔(dān)任5S的執(zhí)行與任務(wù)分配並將執(zhí)行進(jìn)度回報(bào)事務(wù)局，以作為考核的依據(jù)。雖然實(shí)務(wù)運(yùn)作採取四階段的組織架構(gòu)推動(dòng)方式，但因?yàn)樵?S的推動(dòng)模式建議設(shè)立主任委員由經(jīng)營者擔(dān)任，本個(gè)案亦可以得到印證。5S推動(dòng)委員會(huì)，委過共同討論，建立5S方案的計(jì)畫行程，並形成共識(shí)，使得全體人員對(duì)於5S都有共同的認(rèn)知，並且預(yù)定以5個(gè)月取得福特認(rèn)證。依照5S推動(dòng)的模式，區(qū)分為三大階段（啟蒙期、導(dǎo)入期、實(shí)踐期），而本個(gè)案則分成四個(gè)時(shí)期（規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期、考核期），但啟蒙期的重點(diǎn)如組織行動(dòng)展開、教育訓(xùn)練與佈達(dá)儀式，在個(gè)案的規(guī)劃期與導(dǎo)入期都有加以應(yīng)用。由本個(gè)案亦可以的得知，推動(dòng)模式只是原則，在實(shí)施過程尚必須考慮組織現(xiàn)況，作彈性調(diào)整。本個(gè)案各階段的實(shí)施重點(diǎn)如下：54IE布局臨界生產(chǎn)一、規(guī)劃期5S教育訓(xùn)練：共分為3梯次9小時(shí)的教育訓(xùn)練課程、規(guī)定全體人員都必須參與教育訓(xùn)練，為使參與人員對(duì)於5S能夠用心體會(huì)，事務(wù)局訂定獎(jiǎng)懲辦法，實(shí)施5S測驗(yàn)，前三名者給予精美禮品乙份，而不及格者，則加強(qiáng)訓(xùn)練，並且要求補(bǔ)考，由於設(shè)計(jì)完整，及格率達(dá)到100%，已為後續(xù)的5S的活動(dòng)奠定展開基礎(chǔ)。55IE布局臨界生產(chǎn)二、導(dǎo)入期為貫徹5S運(yùn)動(dòng)，落實(shí)公司各工作崗位，特別利用假日於澄清湖青年活動(dòng)中心舉辦5S宣誓大會(huì)，並與內(nèi)部的福利委員會(huì)結(jié)合，舉辦親子烤肉聯(lián)誼活動(dòng)，以讓全體員工感受到5S活動(dòng)已進(jìn)入另一個(gè)執(zhí)行階段。56IE布局臨界生產(chǎn)三、執(zhí)行期實(shí)施全廠的照片作戰(zhàn)與紅單作戰(zhàn)，整理出各單位不要的物品，並且畫分公共責(zé)任區(qū)域，進(jìn)行5S缺點(diǎn)改善追蹤表，為了達(dá)到互相觀摩的效果，採取各單位互評(píng)的方式，並由三位執(zhí)行組長進(jìn)行交叉點(diǎn)檢，使缺點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)能夠做到公平合理。57IE布局臨界生產(chǎn)四、考核期5S比賽的實(shí)施，採取三階段性的作法，第一、二階段集中評(píng)分，每星期評(píng)分二次，當(dāng)員工5S教養(yǎng)形成之後則進(jìn)行到第三階段，每月評(píng)比一次，為了使績效有所表現(xiàn)，週冠軍或者月冠軍頒發(fā)獎(jiǎng)金，而獎(jiǎng)金來源來自於最後二名者。58IE布局臨界生產(chǎn)肆、結(jié)論與建議由本個(gè)案廠商推動(dòng)5S活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)，能夠掌握5S活動(dòng)推動(dòng)進(jìn)度，故能按照預(yù)定計(jì)畫取得福特總公司5S合格認(rèn)證，探討其成功的關(guān)鍵因素，則有下列的意義。一、5S活動(dòng)明確化：由於本個(gè)案廠商推動(dòng)5S的目的，就是要提升顧客服務(wù)品質(zhì)，並且取得福特的5S認(rèn)證，由於推動(dòng)目標(biāo)明確，故能形成全員的共識(shí)。59IE布局臨界生產(chǎn)肆、結(jié)論與建議（續(xù)）二、經(jīng)營者親自參與：本個(gè)案廠商負(fù)責(zé)人為了要使5S活動(dòng)形成組織文化，每周定期親自帶領(lǐng)各執(zhí)行長巡迴活動(dòng)現(xiàn)場，有任何5S的不良點(diǎn)當(dāng)場指出並予以糾正，除了能夠立即解決問題，掃除5S推動(dòng)的障礙，並且形成一種全員共同改善的組織文化。三、計(jì)畫行性的推展：經(jīng)由5S推動(dòng)委員會(huì)所制定推動(dòng)計(jì)畫，形成各單位的活動(dòng)標(biāo)竿（Benchmarking），並且依規(guī)劃期、導(dǎo)入期、執(zhí)行期與考核期四階段順序展開。60IE布局臨界生產(chǎn)伍、5S的理論架構(gòu)一、5S定義日本企業(yè)在生產(chǎn)活動(dòng)中，大多導(dǎo)入品管圈、5S活動(dòng)、全面品質(zhì)管理等方法，到目前不但是大企業(yè)，甚至於連中小企業(yè)都普遍且實(shí)在地運(yùn)用這些方法（5S研究小組a，1989）。5S則是生產(chǎn)現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)，所謂5S就是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、教養(yǎng)（Shitsuke）等5個(gè)日文的羅馬拼音字，並取其第一個(gè)字母「S」加以簡稱，5S可以說是教育、啟發(fā)、養(yǎng)成良好「人性習(xí)慣」，以獲致高品質(zhì)工作環(huán)境、工作成果的最有效的方法（陳慈暉，1994）。5S的定義，不是個(gè)別獨(dú)立，而是彼此互相關(guān)連，缺一不可，依其內(nèi)容說明可以整理成5S的架構(gòu)圖（如表1）：61IE布局臨界生產(chǎn)表15S的定義架構(gòu)整理：將要與不要的東西分類；不要的東西予以丟掉，要的東西加以保管

整頓：隨時(shí)保持立刻能夠取出想要物品的狀態(tài)

教養(yǎng)：養(yǎng)成確實(shí)遵守已決定之工作習(xí)慣

清掃：工作場所定期清掃，使工作場所明朗化清潔：維持整理、整頓與清掃無無污染的狀態(tài)

62IE布局臨界生產(chǎn)二、5S活動(dòng)工具在改善現(xiàn)場、促進(jìn)活性化當(dāng)中，最重要的因素就是全體員工共同參與的觀點(diǎn)（Cheng,Podolsky,1993），亦就是以連續(xù)性改善為基礎(chǔ)，進(jìn)行5S的活動(dòng)。因此，推行5S並不是隨便地口頭上說一說「整理」、「整頓」、「清掃」、「清潔」、「教養(yǎng)」，或是只是把它貼在牆上看一看就好，要使員工「容易瞭解」「合情合理」就十分重要，亦就是背後一定要有預(yù)備工具、構(gòu)思及行動(dòng)（5