98-05浙大管理學(xué)試題及答案

98-05浙大管理學(xué)試題及答案浙江大學(xué)二00四年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目治理學(xué)編號(hào)477注意：答案必須寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試卷或草稿紙上均無(wú)效。本試卷滿分150分，考試時(shí)刻為180分鐘浙江大學(xué)二OO五單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1、矩陣制組織形式的采納容易破壞治理的D；A、分工原則B、權(quán)責(zé)一致原則C、跳板原則D、統(tǒng)一指揮原則2、下列幾項(xiàng)活動(dòng)中，哪一項(xiàng)不屬于治理活動(dòng)D。A、部隊(duì)中的班長(zhǎng)與戰(zhàn)士談心B、企業(yè)的審計(jì)主管對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行檢查C、鋼琴家制定自己的練習(xí)打算D、醫(yī)院的外科主任支持會(huì)診3、決策者的個(gè)性對(duì)C決策阻礙最大。A、風(fēng)險(xiǎn)型B、確信型C、不確信型D、程序化4、某人因?yàn)檫t到被扣了當(dāng)月的獎(jiǎng)金，這對(duì)他的同事來(lái)講是何種性質(zhì)的強(qiáng)化？BA、正強(qiáng)化B、負(fù)強(qiáng)化C、懲處D、排除5、某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理授權(quán)會(huì)計(jì)科長(zhǎng)治理應(yīng)對(duì)款，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)此事。會(huì)計(jì)科長(zhǎng)對(duì)應(yīng)對(duì)款的治理B：A、不再負(fù)有責(zé)任B、責(zé)任與原先相同C、責(zé)任減輕D、不再負(fù)有要緊責(zé)任6、有些人從某一職位退下來(lái)后，常埋怨“人走茶涼”，這反映了他們過(guò)去在單位中擁有的職權(quán)是一種C：A、專長(zhǎng)權(quán)B、個(gè)人阻礙權(quán)C、法定職權(quán)D、信息權(quán)7、為滿足職員自我實(shí)現(xiàn)需要，推出哪種治理措施較為有效。BA、改善住房條件B、職工持股打算C、星級(jí)晉升制度D、合理化活動(dòng)8、b對(duì)治理學(xué)的最大奉獻(xiàn)是運(yùn)用自然科學(xué)方法解決具體的治理咨詢題。A、科學(xué)治理學(xué)派B、治理科學(xué)學(xué)派C、系統(tǒng)治理學(xué)派D、權(quán)變治理學(xué)派9、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級(jí)的成熟度而逐步調(diào)整。因此，關(guān)于建立多年且職員隊(duì)伍差不多穩(wěn)固的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐步調(diào)整的方向應(yīng)該是D：A、從參與型向講服型轉(zhuǎn)變B、從參與型向命令型轉(zhuǎn)變C、從講服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變D、從命令型向講服型轉(zhuǎn)變10、某倉(cāng)庫(kù)主任按照許多鋼材堆在露天的情形，提出搭建簡(jiǎn)易倉(cāng)庫(kù)打算，經(jīng)可行性研究分析，認(rèn)為搭建倉(cāng)庫(kù)可減少鋼材缺失，同時(shí)節(jié)約因鋼材生繡而產(chǎn)生的預(yù)處理成本，在經(jīng)濟(jì)上是可行的。面對(duì)這份報(bào)告，作為總經(jīng)理的選擇是D：A、批準(zhǔn)實(shí)施B、不批準(zhǔn)C、視資金情形而定D、進(jìn)一步明確咨詢題二、名詞講明1、授權(quán)2、預(yù)算3、技術(shù)技能4、人際溝通5、直線職權(quán)6、威信三、填空（每題3分，共30分）1、組織功能有效發(fā)揮的前提條件是組織成員、。2、委員會(huì)組織關(guān)于處理和確定是比較好的一種形式。3、改善群體決策的四種方法是：、、、。4、打算過(guò)程存在4種權(quán)變因素是指包括治理者所處的組織層次、環(huán)境的不確性以及以后環(huán)境的。5、治理者經(jīng)常采納的二種預(yù)算方法是、。6、操縱工作的焦點(diǎn)通常有：人員、、活動(dòng)、和組織整體績(jī)效。7、目標(biāo)治理的差不多思想體現(xiàn)以下三個(gè)方面：、、。8、雙因素理論認(rèn)為不中意的對(duì)立面是、中意的對(duì)立面是。9、環(huán)境的不確定性可分解為二個(gè)維度：、。10、某企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，固定成本為F，產(chǎn)品銷售價(jià)格為P。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格降到1/2P時(shí)，產(chǎn)品的盈虧平穩(wěn)點(diǎn)的產(chǎn)量為原先平穩(wěn)點(diǎn)的3倍，那么降價(jià)前的盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是。四、簡(jiǎn)答題（每題6分，共48分）1、簡(jiǎn)述治理中效率和效益之間的區(qū)不和聯(lián)系。2、簡(jiǎn)述程序化決策的優(yōu)、缺點(diǎn)及使用中注意的咨詢題。3、某企業(yè)為了鼓舞職員出勤，設(shè)置了全勤獎(jiǎng)，實(shí)施后并未達(dá)到預(yù)期成效，請(qǐng)講明什么緣故？4、簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)取得的要緊研究成果。5、目標(biāo)在治理中都起到了哪些作用？6、在任務(wù)不變情形下，組織設(shè)計(jì)中可采取哪些方法提升效率？7、簡(jiǎn)述企業(yè)家和傳統(tǒng)治理者之間的區(qū)不。8、治理者在職員中建立信任的方式、方法有哪些？五、案例（28分）某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實(shí)、同時(shí)把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。在辦公室里，總經(jīng)理將自己方法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃如數(shù)家珍地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對(duì)總經(jīng)理要求一口應(yīng)允。突然有一天，總經(jīng)理咨詢李工所在的部門負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前段時(shí)刻安排給李工去做的工作進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為何沒(méi)有按照要求去做。”王經(jīng)理被咨詢得莫名其妙，委屈地講：我不明白有這回事，李工也沒(méi)有向我匯報(bào)過(guò)那個(gè)情形。結(jié)果工程未達(dá)到要求，也沒(méi)有按時(shí)完成，為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批判。請(qǐng)咨詢：總經(jīng)理有沒(méi)有批判錯(cuò)？王經(jīng)理有什么責(zé)任，李工應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？他們?nèi)绾翁幚肀容^合理？2004年名詞講明（本大題共6小題，每題3分，共18分）打算2、治理者3、治理職能4、治理環(huán)境5、權(quán)益6、保健因素填空題（本大題共9小題，每空2分，共15空，共30分）按照治理者在一個(gè)組織中所處地位的不同，治理者可分為_(kāi)____治理者、_____治理者、_____治理者。有效的治理，要求既講究_____,又講究________。打算有多種類型，按打算對(duì)執(zhí)行者的約束力的不同，打算可分為_(kāi)_____打算和______打算。______的存在是組織存在的前提。在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，將各項(xiàng)工作按工作的相同或類似性進(jìn)行分類的部門化方法，屬于_______部門化。以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)治理的組織結(jié)構(gòu)形式為_(kāi)_____組織模式。在一個(gè)組織中有三種不同性質(zhì)的權(quán)力，它們分不是直線權(quán)力、______權(quán)益、_______權(quán)益。在一個(gè)組織中，溝通可分為兩大類：______溝通和______溝通。動(dòng)機(jī)是由人的______所引起的。簡(jiǎn)答題（本大題共6小題，每題8分，共48分）列舉治理思想進(jìn)展史上的要緊治理理論學(xué)派，簡(jiǎn)述其差不多觀點(diǎn)。簡(jiǎn)述理性決策的差不多過(guò)程。描述領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。簡(jiǎn)述公平理論的差不多內(nèi)容簡(jiǎn)述操縱的差不多過(guò)程描述組織工作要緊內(nèi)容論述題（本題共2小題，每題18分，共36分）請(qǐng)舉例講明組織目標(biāo)及其在組織治理中的重要性按照需求層次理論，歸納總結(jié)鼓舞他人的差不多方法情形分析題（本題滿分18分）怎么講是誰(shuí)的責(zé)任某天深夜，總經(jīng)理偶然發(fā)覺(jué)加油站職員在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。翌日他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批判了一頓，責(zé)備企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感受專門委屈：有關(guān)公司制度企管部差不多認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門交代溝通也專門清晰，同時(shí)企管部也在認(rèn)確實(shí)監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情形，然而不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒(méi)有方法幸免；況且加油站作為企管部的平級(jí)部門，企管部經(jīng)理沒(méi)有權(quán)益直截了當(dāng)指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種情況，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。在該公司中，組織手冊(cè)中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的治理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合治理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門的考核獎(jiǎng)懲；加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級(jí)上與企管部平級(jí)，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和治理。請(qǐng)咨詢：1、在這件情況里，到底誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？2、如何樣做才能幸免此類事件的發(fā)生？2003年講明（每題3分，共18分）1打算工作2領(lǐng)導(dǎo)者3動(dòng)機(jī)4組織5職權(quán)6鼓舞二、空題（每空2分，共24分）1在治理學(xué)中，我們把對(duì)組織績(jī)效起潛在阻礙的外部機(jī)構(gòu)或力量統(tǒng)稱為_(kāi)__。2決策制定過(guò)程始于一個(gè)______。3應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)置總目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的打算，稱為_(kāi)____。4將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性打算，稱為_(kāi)_____。5一個(gè)治理者能夠有效指揮的直截了當(dāng)下屬數(shù)，稱為_(kāi)____。6群體成員所共同同意的標(biāo)準(zhǔn)稱之為群體______。7人們加入群體是出于對(duì)_____、______、________、________、權(quán)益或成就的需要。8期望理論認(rèn)為，一個(gè)人的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度取決于他認(rèn)為自己能夠?qū)崿F(xiàn)理想的工作績(jī)效的______。9領(lǐng)導(dǎo)理論是研究領(lǐng)導(dǎo)______的理論。三、簡(jiǎn)答題（每題8分，共48分）簡(jiǎn)述目標(biāo)治理的差不多思想。簡(jiǎn)述雙因素理論的差不多觀點(diǎn)。簡(jiǎn)述治理者的職責(zé)。何謂有效的治理？在一個(gè)組織中，治理者應(yīng)重點(diǎn)操縱什么？正確授權(quán)的差不多要點(diǎn)是什么？四、敘述題（每題20分，共60分）請(qǐng)論述治理理論的歷史進(jìn)展過(guò)程。談?wù)劷M織文化及其對(duì)治理者行為的阻礙。按照需要層次理論、公平理論論述金鈔票的鼓舞作用?！?002治理學(xué)試題」一、概念填充題（10分）1企業(yè)外部環(huán)境由:_____、_____兩部分組成。2目標(biāo)治理是一種綜合的,以_____為中心和以______為中心的治理方法。3打算工作是治理者合理利用_____,和諧和組織各方面力量以實(shí)現(xiàn)_____的重要手段。4治理者鼓舞下屬的最差不多方法是:____、_____、_______。5程序化決策方法多用于處理______的咨詢題。二、判定題(20分)(若認(rèn)為正確,則在括弧內(nèi)打v,否則打x)1治理從本質(zhì)上而言是一種手段()2前饋操縱是以打算為導(dǎo)向的操縱()3當(dāng)組織處于形成時(shí)期時(shí),具體打算比指導(dǎo)性打算更可取()4決策確實(shí)是從若干可行方案中選取最佳方案()5組織目標(biāo)的確定以提升效率為差不多前提()6打算職能是所有治理職能中最重要的一項(xiàng)職能()7矩陣制組織適用于大批量穩(wěn)固生產(chǎn)型企業(yè)()8內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的全然緣故()9隨著技術(shù)進(jìn)步的加快,人員素養(yǎng)的相對(duì)重要性正在下降()10所謂領(lǐng)導(dǎo)理論,是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的有效性的理論()三、簡(jiǎn)答題(36分)1動(dòng)機(jī)是如何形成的?2簡(jiǎn)述泰勒(或譯為"泰羅")的科學(xué)治理思想的核心內(nèi)容。3機(jī)械式組織在什么條件下最為有效?4小企業(yè)老總的工作與大公司總裁的工作會(huì)有哪些差異?5領(lǐng)導(dǎo)的阻礙力來(lái)源有哪些?6打算與操縱是如何產(chǎn)生聯(lián)系的?四、案例分析題（34分）1998年8月8日是廣東太陽(yáng)神集團(tuán)公司10周年大慶的生活。而現(xiàn)在此刻，關(guān)于“太陽(yáng)神”落山的講法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬(wàn)元到1993年以13億元的業(yè)績(jī)傲視群雄，再到1997年的2億元保健品銷售和香港上市股票僅值9分鈔票，變化之大令人扼腕。在此期間，其治理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”：1990年董事長(zhǎng)駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情形下，原與駱輝一起闖天下的9位“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)住辈畈欢嗤顺龈邔又卫怼Ｋ麄冎虚g沒(méi)有一個(gè)是大學(xué)生。與此同時(shí)，一批年輕的治理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的進(jìn)展更見(jiàn)迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到二三百萬(wàn)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的治理提出了更高的要求?，F(xiàn)在，駱輝千方百計(jì)的從國(guó)有企業(yè)挖來(lái)精英人物。他們一來(lái)就擔(dān)任了太陽(yáng)神的一級(jí)經(jīng)理（副總），掌管了市場(chǎng)部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)進(jìn)展部等七個(gè)重要部門。有效的解決了在快速膨脹過(guò)程中的治理咨詢題，并確定了太陽(yáng)神“層級(jí)結(jié)構(gòu)”的治理模式。使太陽(yáng)神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以操縱為主。這種制度使太陽(yáng)神至今未顯現(xiàn)全然性的決策失誤。然而在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決議往往拖爾不決。在1995年的澳門會(huì)議上，針對(duì)決策效率低下的局面，駱輝痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級(jí)分公司的副經(jīng)理。期望他們直截了當(dāng)了解市場(chǎng)一線的競(jìng)爭(zhēng)情形。與此同時(shí)，駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室。1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場(chǎng)立下大功的鄭志文辭職。1997年，駱輝聘請(qǐng)美國(guó)哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽(yáng)神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太陽(yáng)神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬(wàn)港幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)原先一級(jí)經(jīng)理的待遇。同時(shí)，他連炒數(shù)位高層治理人員，大幅度更換中層治理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部賣給使用者。此外，王哲身雖來(lái)頭不小，但因?qū)χ形牡穆?tīng)、講、寫(xiě)均不熟，與職員的溝通上有不小的障礙，也從未做過(guò)中國(guó)保健品行業(yè)。關(guān)于目前的局面，駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡(jiǎn)出，與社會(huì)和職員處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都講，講服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認(rèn)為自己完全把握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒(méi)人能成功。1請(qǐng)按照阻礙組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它（原文如此）進(jìn)行這四次治理變革的必要性？2您認(rèn)為該公司陷入目前逆境的內(nèi)部治理緣故要緊有哪些？3作為一個(gè)有過(guò)杰出的成績(jī)和專門個(gè)人魅力的企業(yè)家，駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)？4通過(guò)此例，您的最大感受是什么？「治理學(xué)2001試題」一、名詞講明（本大題共5小題，每題2分，共10分）獎(jiǎng)金2、社會(huì)人3、治理方法4、動(dòng)機(jī)5權(quán)益二、填空題（本大題共9小題，每空1分，共10分）-為輸入方便，改為括號(hào)1、由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合組織形式稱為（）組織2、有效產(chǎn)出與其投入之間的比例關(guān)系稱為（）3、決策的目的是為了（）4、在網(wǎng)絡(luò)圖中，關(guān)鍵路線是指由始點(diǎn)事項(xiàng)至重點(diǎn)事項(xiàng)的路線中最（）的路線5、直線關(guān)系是一種（）的關(guān)系6、內(nèi)部環(huán)境包括組織內(nèi)部的（）環(huán)境和（）環(huán)境7、組織設(shè)計(jì)的目的是為了建立合理的（），規(guī)范組織成員在活動(dòng)中的關(guān)系8、組織文化的核心是組織（）9、操縱工作的要緊內(nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績(jī)效和（）三、簡(jiǎn)答題（本大題共7小題，每題7分，共49分）1、簡(jiǎn)述過(guò)分集權(quán)的弊端。2、簡(jiǎn)述泰羅科學(xué)治理理論的差不多觀點(diǎn)。3、如何明白得社會(huì)責(zé)任這一概念？4、簡(jiǎn)述需要層次理論的差不多觀點(diǎn)。5、決策者的理性限制要緊表現(xiàn)在哪幾個(gè)方面？6、簡(jiǎn)述打算的作用。7、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與治理的區(qū)不。四、論述題（本大題共2小題，共31分）1、按照治理者的差不多職責(zé)，談?wù)勔幻细竦闹卫碚邞?yīng)具備的差不多素養(yǎng)。（本小題15分）2、結(jié)合實(shí)際，談?wù)動(dòng)行Р倏v的差不多要求。（本小題16分）「治理學(xué)2000試題」一，名詞講明[每題3分，共6題，18分]1，治理幅度2，效益3，權(quán)力4，領(lǐng)導(dǎo)5，反饋操縱6，集權(quán)與分權(quán)二，填空題[每空1分，共10題，10分]1，治理的研究對(duì)象是[]。2，科學(xué)治理的全然目的是[]。3，需要層次理論中的第四層次需要是[]的需要。4，組織治理中要求“組織中的任何成員只能同意一個(gè)上級(jí)的指揮”的是[]原則。5，用數(shù)字編制的財(cái)務(wù)打算或綜合打算稱為[]。6，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和[]。7，行為決策理論認(rèn)為：人的理性是[]的。8，決策過(guò)程起自[]。9，治理科學(xué)的特點(diǎn)是在經(jīng)營(yíng)治理中廣泛應(yīng)用[]。10，治理的本質(zhì)是[]。三，簡(jiǎn)答題[每題7分，共6題，42分]。1，阻礙治理決策的外部環(huán)境要緊包括那些方面？2，簡(jiǎn)述打算工作的重要性。3，簡(jiǎn)述人員配備的差不多原則。4，簡(jiǎn)述公平理論的差不多觀點(diǎn)。5，簡(jiǎn)述操縱的差不多過(guò)程。6，簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的作用。四，論述題[每題15分，共兩題，30分]1，改革開(kāi)放二十年來(lái)，我國(guó)的治理思想發(fā)生了那些要緊變化？2，試按照治理理論，歸納總結(jié)鼓舞的差不多方法?！钢卫韺W(xué)1999試題」一、名詞講明（每題5分，共20分）1、治理幅度與治理層次2、矩陣組織結(jié)構(gòu)3、目標(biāo)治理4、追蹤決策二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共30分）1、簡(jiǎn)述非正式組織及其作用。2、簡(jiǎn)述馬斯洛需要層次理論的要緊內(nèi)容。3、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論。三、論述題（每題25分，共50分）1、試述組織中集權(quán)與分權(quán)的辨證關(guān)系。2、結(jié)合某一個(gè)體決策活動(dòng)論述決策者的價(jià)值觀或價(jià)值系統(tǒng)對(duì)決策過(guò)程的阻礙。「治理學(xué)1998試題」一、講明下列術(shù)語(yǔ)（每個(gè)5分，共25分）1、霍桑效應(yīng)2、治理方格圖3、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)4、可變預(yù)算5、戰(zhàn)略治理二、試述下列咨詢題（共45分）1、打算工作的限定因素原理與打算目標(biāo)的確定（10分）2、治理組織中的職權(quán)和職權(quán)關(guān)系（20分）3、法約爾對(duì)治理理論的奉獻(xiàn)（15分）三、請(qǐng)就下列觀點(diǎn)談?wù)勀目捶ǎü?0分）1、“治理確實(shí)是決策”（10分）2、“股份合作制是我國(guó)國(guó)有中小企業(yè)體制改革的目標(biāo)模式?！保?0分）3、“跨國(guó)企業(yè)要專門重視交叉文化下的治理咨詢題。”（10分）★答案部分（部分）★[2005年試題]一、單項(xiàng)選擇（見(jiàn)試卷）二、名詞講明1、授權(quán)：指上級(jí)給予下級(jí)一定的權(quán)益和責(zé)任，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)。授權(quán)著對(duì)被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán)力；被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有匯報(bào)情形和完成任務(wù)職責(zé)。2、預(yù)算：用數(shù)字來(lái)表示活動(dòng)的投入與產(chǎn)出的數(shù)量、時(shí)刻、方向等，是一種數(shù)字化的打算。是有關(guān)為完成組織目標(biāo)和打算所需資源專門是所需資的來(lái)源和通途的一項(xiàng)書(shū)面講明。在許多組織中，預(yù)確實(shí)是要緊的打算表現(xiàn)形式。3、技術(shù)技能：指熟悉和熟知某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)，諸如工程、運(yùn)算機(jī)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或者制造業(yè)等。4、人際溝通：指兩個(gè)或兩個(gè)以上人之間的信息溝通。5、直線職權(quán)：指組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力以及建立在這種權(quán)力上的職責(zé)的綜合體，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。6、威信：指有治理者的能力、知識(shí)、品德、作風(fēng)等個(gè)人因素所產(chǎn)生的阻礙力，這種阻礙力是與特定的個(gè)人相聯(lián)系的，與其在組織中的職位沒(méi)有必定的聯(lián)系。三、填空（每題3分，共30分）1、組織功能有效發(fā)揮的前提條件是組織成員有共同的目標(biāo)、合理的分工協(xié)作。2、委員會(huì)組織關(guān)于處理權(quán)限爭(zhēng)議咨詢題和確定組織目標(biāo)是比較好的一種形式。3、改善群體決策的四種方法是：頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德?tīng)柗品半娮訒?huì)議、、、。4、打算過(guò)程存在4種權(quán)變因素是指包括治理者所處的治理者所處的組織層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性、以及以后許諾的時(shí)刻長(zhǎng)度。。5、治理者經(jīng)常采納的二種預(yù)算方法是零基預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算、。6、操縱工作的焦點(diǎn)通常有：人員、財(cái)務(wù)、作業(yè)、信息、活動(dòng)、和組織整體績(jī)效。7、目標(biāo)治理的差不多思想體現(xiàn)以下三個(gè)方面：以目標(biāo)為中心、強(qiáng)調(diào)績(jī)效治理、重視人的因素、、。8、雙因素理論認(rèn)為不中意的對(duì)立面是沒(méi)有不中意、中意的對(duì)立面是沒(méi)有中意。9、環(huán)境的不確定性可分解為二個(gè)維度：復(fù)雜程度、變化程度、。10、某企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品，固定成本為F，產(chǎn)品銷售價(jià)格為P。當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格降到1/2P時(shí)，產(chǎn)品的盈虧平穩(wěn)點(diǎn)的產(chǎn)量為原先平穩(wěn)點(diǎn)的3倍，那么降價(jià)前的盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是Q-4F/3P。四、簡(jiǎn)答題（每題6分，共48分）1、簡(jiǎn)述治理中效率和效益之間的區(qū)不和聯(lián)系。答：效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。效率通常指的是正確的做事，即不白費(fèi)資源。但僅僅有效率事不夠的，治理當(dāng)局還應(yīng)該關(guān)注成效。也確實(shí)是完成活動(dòng)以便達(dá)到組織的目標(biāo)。成效通常通常是指做正確的情況，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)?？梢?jiàn)效率是關(guān)于做事的方式，而成效涉及結(jié)果，或者講達(dá)到組織的目標(biāo)。因此治理當(dāng)局不能只是關(guān)注達(dá)到和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，也確實(shí)是關(guān)注成效，還應(yīng)該盡可能有效率地完成組織工作。在成功的組織中高效率和高成效是相輔相成的，而不良的治理通常即是低效率的也是低成效的，或者盡管有成效但卻是低效率的。2、簡(jiǎn)述程序化決策的優(yōu)、缺點(diǎn)及使用中注意的咨詢題。答案見(jiàn)刑以群《治理學(xué)》第二版 P189、第一版P102.群體決策的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：（1）提供更完整的信息。（2）產(chǎn)生更多的方案。（3）增加對(duì)某個(gè)方案的同意性。（4）提升合法性。缺點(diǎn)：（1）消耗時(shí)刻。（2）少數(shù)人統(tǒng)治。（3）屈從壓力。（4）責(zé)任不清。3、某企業(yè)為了鼓舞職員出勤，設(shè)置了全勤獎(jiǎng)，實(shí)施后并未達(dá)到預(yù)期成效，請(qǐng)講明什么緣故？答：第一在理論層次：期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給自己帶來(lái)既定結(jié)果，同時(shí)這一結(jié)果對(duì)自己有吸引力時(shí)，才會(huì)采取這一特定行為。它包括三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：（1）努力—績(jī)效的聯(lián)系：個(gè)體感受到通過(guò)一定程度的努力而達(dá)到工作績(jī)效的可能性。（2）績(jī)效—獎(jiǎng)賞：個(gè)體關(guān)于達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得理想的獎(jiǎng)賞結(jié)果的信任程度。（3）吸引力：如果工作完成，個(gè)體所獲得的潛在結(jié)果或獎(jiǎng)賞對(duì)個(gè)體的重要性程度，與個(gè)人目標(biāo)和需要有關(guān)。職員是否情愿從事某種工作，取決于個(gè)體的具體目標(biāo)以及職員對(duì)工作績(jī)效能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。其次結(jié)合實(shí)際分析緣故：鼓舞的總體績(jī)效取決于期望理論的三種聯(lián)系的綜合成效。職員要想拿到全勤獎(jiǎng)，必須出勤率達(dá)到百分之百。這關(guān)于一名職員來(lái)講專門難達(dá)到。因此職員按照自己的過(guò)去體會(huì)便會(huì)認(rèn)為這種全勤的可能性專門??；即使職員認(rèn)為能達(dá)到全勤的結(jié)果，那么企業(yè)能否按照實(shí)際承諾給予獎(jiǎng)賞呢？如果職員對(duì)企業(yè)沒(méi)有足夠的信任程度，那么在那個(gè)環(huán)節(jié)上也會(huì)失去鼓舞成效；最后我們還得考慮企業(yè)承諾的全勤獎(jiǎng)是否是職員感愛(ài)好的東西。關(guān)于一個(gè)高薪職員來(lái)講，少量的全勤獎(jiǎng)金額對(duì)其的吸引力是專門小的。因此關(guān)于企業(yè)的一個(gè)清潔員來(lái)講就不一定了。再次提出簡(jiǎn)單建議：因此，組織所提供的獎(jiǎng)賞應(yīng)該能夠與個(gè)體的需要一致；獎(jiǎng)賞的重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)職員有吸引力的行為上；增加企業(yè)在職員心中的信任度；還的明白期望來(lái)自職員的知覺(jué)，而不一定是實(shí)際情形本身。4、簡(jiǎn)述霍桑實(shí)驗(yàn)取得的要緊研究成果。答：霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論是：群體的社會(huì)準(zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)是決定工人個(gè)人行為的關(guān)鍵要素。行為和情緒是緊密有關(guān)的；群體對(duì)個(gè)人的行為有龐大阻礙；群體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個(gè)工人的產(chǎn)量；在決定產(chǎn)量方面，金鈔票因素比群體標(biāo)準(zhǔn)、群體情緒和安全感的作用要小。這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獵取目標(biāo)方面對(duì)人的因素的新的重視。5、目標(biāo)在治理中都起到了哪些作用？答：目標(biāo)治理這套設(shè)定組織目標(biāo)的系統(tǒng)是由下級(jí)與上司共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情形，而獎(jiǎng)勵(lì)則是按照目標(biāo)的完成情形來(lái)確定。MBO不是用目標(biāo)來(lái)操縱，而是用它來(lái)鼓舞下級(jí)。作用：MBO的吸引力在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織單位和每個(gè)成員目標(biāo)的有效方式。MBO的目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層的目標(biāo)連接在一起，而且對(duì)每一位雇員，MBO都提供了具體的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。因此，每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的奉獻(xiàn)都專門明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，而組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。6、在任務(wù)不變情形下，組織設(shè)計(jì)中可采取哪些方法提升效率？答：組織設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)是通過(guò)復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化三方面的結(jié)合和匹配設(shè)置或改變一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的差不多原則。（1）目標(biāo)原則。任何組織都有其特定目標(biāo)，組織及其每一部分，都應(yīng)與其特定的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，組織的調(diào)整都應(yīng)以其是否對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有利為衡量標(biāo)準(zhǔn)。（2）分工與協(xié)作原則。為了發(fā)揮集團(tuán)效率，組織內(nèi)部要進(jìn)行分工協(xié)作。組織設(shè)計(jì)中堅(jiān)持分工協(xié)作原則，確實(shí)是要做到分工合理，協(xié)作明確，關(guān)于每個(gè)部門和每個(gè)職員的工作內(nèi)容、工作范疇、相互協(xié)作方法等，有明確的規(guī)定。（3）信息溝通原則。組織中的人們只有通過(guò)相互之間的溝通，才能把組織的目標(biāo)變成為組織成員的具體的行動(dòng)，溝通的作用就在于能把組織目標(biāo)與那些情愿在組織中工作的人的行為結(jié)合起來(lái)。（4）有利于人才成長(zhǎng)和合理使用原則。組織結(jié)構(gòu)建立要有利于人員在工作中得到培養(yǎng)、提升和成長(zhǎng)，有利于吸引人才，發(fā)揮職員的主動(dòng)性和制造性。（5）逐步進(jìn)展和經(jīng)濟(jì)原則。組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采納的一種手段，因此，組織結(jié)構(gòu)要按照變化了的情形及時(shí)調(diào)整。7、簡(jiǎn)述企業(yè)家和傳統(tǒng)治理者之間的區(qū)不。答：治理者是如此的人，他通過(guò)和諧他人的活動(dòng)達(dá)到與他人一起或者通過(guò)不人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。其工作以為者和諧一個(gè)部門的工作，也可能以為者監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含和諧一個(gè)團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。企業(yè)家是那些能夠阻礙他人并同時(shí)也擁有治理職權(quán)的人。區(qū)不：傳統(tǒng)治理者是受到上級(jí)任命在崗位上從事工作的，他們的阻礙力來(lái)自如此職位所給予的正式權(quán)力，與此形成對(duì)比，企業(yè)家能夠是上級(jí)任命的，也能夠是在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中從群體過(guò)程中自發(fā)產(chǎn)生的。企業(yè)家能夠運(yùn)用正式權(quán)益以外的活動(dòng)來(lái)阻礙他人。聯(lián)系：我們認(rèn)為盡管沒(méi)有必要所有的企業(yè)家都成為治理者，然而所有的治理者都應(yīng)該成為企業(yè)家。這是因?yàn)橹卫硎墙⒃诤戏ǖ穆殑?wù)權(quán)力基礎(chǔ)上對(duì)下屬的行為進(jìn)行指揮的過(guò)程，下屬必須服從治理者的命令，但下屬在工作過(guò)程中可能盡自已的最大努力，也可能“出工不出力”。領(lǐng)導(dǎo)則可能更多地通過(guò)其個(gè)人的魅力與專長(zhǎng)來(lái)阻礙追隨者的行為，從本質(zhì)上講，領(lǐng)導(dǎo)是一種阻礙力或者講是對(duì)下屬施加阻礙的過(guò)程，這種阻礙力或者通過(guò)那個(gè)阻礙過(guò)程，能夠使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是治理者，但治理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者，盡管治理者通過(guò)周密的打算、嚴(yán)密的組織、嚴(yán)格的操縱，也能取得一定的成效，但若治理者在他們的工作中加上有效領(lǐng)導(dǎo)的成分，則收效會(huì)更大。8、治理者在職員中建立信任的方式、方法有哪些？答：成員之間的相互信任是高效團(tuán)隊(duì)的明顯特點(diǎn)，也確實(shí)是講，每個(gè)成員對(duì)其他人的品行和能力都深信不疑。但我們從日常的人際關(guān)系中都能體會(huì)到，信任這種東西是相當(dāng)脆弱的。組織文化和治理層的行為舉止會(huì)有力的阻礙到集體內(nèi)部的信任氛圍。如果組織崇尚開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)與寫(xiě)作，鼓舞職員的參與性與自主性，就比較容易形成信任和環(huán)境。六條建議：溝通交流：通過(guò)結(jié)識(shí)有關(guān)決策和政策、提供及時(shí)反饋等途徑，向團(tuán)隊(duì)成員或下屬通報(bào)信息；坦率地承認(rèn)自己的額缺點(diǎn)和不足。支持下屬：對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和氣可親，平易近人。鼓舞和支持他們的看法。尊重下屬：真正授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員，認(rèn)真傾聽(tīng)他們的方法。公平無(wú)偏：遵守信用，在績(jī)效評(píng)估中做到客觀與公平，大方的提供你的夸獎(jiǎng)。易于推測(cè)：處理日常事務(wù)應(yīng)始終如一，兌現(xiàn)你所作出的或明確或隱含的承諾。展現(xiàn)實(shí)力：展現(xiàn)自己的專業(yè)技術(shù)能力和良好的職業(yè)素養(yǎng)，贏得下屬的欽佩與尊敬。五、案例（28分）治理者是在組織中從事治理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。治理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。不管治理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的差不多任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計(jì)和愛(ài)護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)和諧地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此作為李某的上級(jí)主管的王經(jīng)理是那個(gè)部門的治理者，那么他就相應(yīng)負(fù)有對(duì)下屬表現(xiàn)及部門運(yùn)作成效等的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，因此咨詢題盡管出在李某的身上，然而王經(jīng)理仍舊必須對(duì)他的行為負(fù)責(zé)，因此總經(jīng)理沒(méi)有批判錯(cuò)。作為治理者，他所應(yīng)負(fù)的責(zé)任有：對(duì)分管部門或工作的運(yùn)作成效負(fù)責(zé)；對(duì)下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對(duì)分管部門所提供的信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，即下屬在工作中顯現(xiàn)任何咨詢題，治理者都負(fù)有不可推卸的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此，王經(jīng)理是治理者，他的責(zé)任要緊有：指揮領(lǐng)導(dǎo)李某等下屬?gòu)氖鹿ぷ鞑?duì)他們的行為負(fù)責(zé)，對(duì)本部門所應(yīng)發(fā)揮的職能作用及運(yùn)作成效也負(fù)有要緊責(zé)任。而且直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系是“直線有大權(quán)，職能有特權(quán)”?！爸本€有大權(quán)，職能有特權(quán)”是指在一個(gè)組織中，直線人員擁有除了其上層直線人員給予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力；職能部門的治理人員則除了擁有對(duì)本部門下屬的直線權(quán)力外，還擁有上層治理者所給予的特定權(quán)力，可在其職能范疇內(nèi)對(duì)其他部門及其下屬部門發(fā)號(hào)施令。王經(jīng)理所擁有的是直線權(quán)力，是李某的直線治理者，因此他應(yīng)對(duì)這一咨詢題負(fù)要緊責(zé)任。而李某僅僅是因?yàn)榭偨?jīng)理的授權(quán)而獲得職能權(quán)力，因此僅在其職能范疇內(nèi)行使權(quán)力并負(fù)相應(yīng)責(zé)任，因此在案例中他應(yīng)負(fù)次要責(zé)任。在一個(gè)組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個(gè)人得以履行其職責(zé)的必要條件；有責(zé)無(wú)權(quán)或授權(quán)不當(dāng)是組織治理工作中經(jīng)常顯現(xiàn)的嚴(yán)峻咨詢題。授權(quán)的差不多原則。（1）明確授權(quán)的目的，明確所授事項(xiàng)、目標(biāo)要求、權(quán)責(zé)范疇，使下屬得以清晰地開(kāi)展工作；（2）職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)，不僅有職有權(quán)、有權(quán)有責(zé)、有責(zé)有利，而且所授權(quán)力應(yīng)是完成任務(wù)之所需，責(zé)任與權(quán)力對(duì)等，利益與責(zé)任相應(yīng)。（3）保持命令的統(tǒng)一性，不交叉授權(quán)和越級(jí)授權(quán)；（4）正確選擇受權(quán)者，因事?lián)袢恕⒁暷苁跈?quán)。（5）加大監(jiān)督操縱，但要注意不要事事干預(yù)、或要求保證下屬不犯錯(cuò)誤。因此案例中有兩個(gè)咨詢題，一是總經(jīng)理越級(jí)授權(quán)，如此容易使得命令不能保持統(tǒng)一性，如此治理者的意愿便不能有效貫徹到組織各個(gè)部門，容易顯現(xiàn)重復(fù)命令，多頭領(lǐng)導(dǎo)等咨詢題。二是沒(méi)有加大監(jiān)督操縱，既沒(méi)有對(duì)李某進(jìn)行有效的監(jiān)督，又沒(méi)有告之王經(jīng)理，使之建立起對(duì)李某工作的監(jiān)督操縱。因此他們應(yīng)該如此處理：第一，按照授權(quán)的原則及組織目標(biāo)的要求，建立起合理的職權(quán)體系，使得各部門和個(gè)人都能夠明確自身的所擁有的權(quán)力和所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而幸免顯現(xiàn)，諸如總經(jīng)理如此交叉授權(quán)，越級(jí)授權(quán)等咨詢題。而是最好能通過(guò)王經(jīng)理來(lái)給李某安排任務(wù)，幸免顯現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的狀況。其次，依據(jù)建立起的職權(quán)體系，確立相應(yīng)的操縱機(jī)制，使得組織內(nèi)部的操縱能夠符合及時(shí)性、合理性和靈活性等原則的要求，如此就在一定程度上幸免當(dāng)李某的工作顯現(xiàn)咨詢題時(shí)無(wú)人負(fù)責(zé)，也缺乏給予其相應(yīng)的指導(dǎo)和采取相應(yīng)糾正措施等。通過(guò)建立合理的操縱機(jī)制，能使得組織內(nèi)部，各個(gè)部門、個(gè)人的工作任務(wù)能夠有效開(kāi)展并完成，各個(gè)具體的子目標(biāo)能夠有效實(shí)現(xiàn)，從而最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。第三，要加大組織內(nèi)部的溝通機(jī)制，專門是要充分利用組織內(nèi)的非正式組織等方式來(lái)加大組織內(nèi)部的交流。如此使得部門的主管能夠及時(shí)了解的下屬的工作進(jìn)度及完成情形，各個(gè)部門之間也能夠交流彼此的工作內(nèi)容等，使得各部門能夠相互配合。從而幸免案例中如此，王經(jīng)理完全不了解的李某的工作情形這類咨詢題。專門多具體如何寫(xiě)的我都有些不記得了，有些我差不多上直截了當(dāng)粘貼過(guò)來(lái)的，到時(shí)候你得注意一下語(yǔ)句的通順也確實(shí)是了。大體的答題方式能夠按如此的，里面專門多地點(diǎn)你也能夠再補(bǔ)充的，反正到時(shí)候時(shí)刻夠的話，你覺(jué)能夠用的上能夠都用上。寫(xiě)案例分析是比較隨意的，你能夠當(dāng)寫(xiě)議論文那樣，有理有據(jù)，自圓其講就ok了。[2004年試題]考試科目治理學(xué)編號(hào)477

注意：答案必須寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試卷或草稿紙上均無(wú)效。

本試卷滿分150分，考試時(shí)刻為180分鐘

一、名詞講明（本大題共6小題，每題3分，共18分）

1、打算：打算職能包含規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，以及將打算逐層展開(kāi)，以便和諧和將各種活動(dòng)一體化。3、治理職能：19世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家亨利·法約爾提出，所有的治理者都履行著五種治理職能：打算、組織、指揮、和諧和操縱。時(shí)至今日，仍按照治理職能來(lái)組織內(nèi)容，只是差不多精簡(jiǎn)為四個(gè)差不多職能：打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)和操縱。4、治理環(huán)境：治理環(huán)境是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直截了當(dāng)有關(guān)的那部分環(huán)境，是由對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生主動(dòng)或消極阻礙的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。5、權(quán)力：權(quán)力是指一個(gè)人阻礙決策的能力。一個(gè)人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權(quán)力，只只是的那個(gè)人阻礙決策過(guò)程的一種手段。6、保健因素：保健因素是導(dǎo)致工作不中意感的因素。它的改善能夠排除人們的不中意感（沒(méi)有不中意），但并不能使職員真正得到中意感?！爸幸狻钡膶?duì)立面是“沒(méi)有中意”，而不是“不中意”；“不中意”的對(duì)立面是“沒(méi)有不中意”，而不是“中意”。二、填空題（本大題共9小題，每空2分，共15空，共30分）1、按照治理者在一個(gè)組織中所處地位的不同，治理者可分為_(kāi)高層____治理者、_中層____治理者、__基層___治理者。2、有效的治理，要求既講究_成效____,又講究_效率_。

3、打算有多種類型，按打算對(duì)執(zhí)行者的約束力的不同，打算可分為_(kāi)具體_打算和_指導(dǎo)性_打算。4、_組織宗旨_____的存在是組織存在的前提。

5、在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，將各項(xiàng)工作按工作的相同或類似性進(jìn)行分類的部門化方法，屬于__職能_部門化。6、以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)治理的組織結(jié)構(gòu)形

式為_(kāi)直線職能型_組織模式。

7、在一個(gè)組織中有三種不同性質(zhì)的權(quán)力，它們分不是直線權(quán)力、_參謀_權(quán)力、_職能_權(quán)力。8、在一個(gè)組織中，溝通可分為兩大類：_正式_溝通和_非正式_溝通。

9、動(dòng)機(jī)是由人的_內(nèi)在需要_所引起的。三、簡(jiǎn)答題（本大題共6小題，每題8分，共48分）列舉治理思想進(jìn)展史上的要緊治理理論學(xué)派，簡(jiǎn)述其差不多觀點(diǎn)。當(dāng)今的治理理論是一個(gè)持續(xù)地進(jìn)展、檢驗(yàn)、修正、再檢驗(yàn)的結(jié)果。 20世紀(jì)前，在治理方面的要緊奉獻(xiàn)包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當(dāng)·斯密關(guān)于勞動(dòng)分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項(xiàng)浩大的工程，它要求和諧成千上萬(wàn)的人工作，明顯，這需要治理技能。斯密關(guān)于制造針的著作生動(dòng)地描畫(huà)了勞動(dòng)分工可能產(chǎn)生的龐大經(jīng)濟(jì)性。產(chǎn)業(yè)革命在工廠制造商品成為更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)活動(dòng)，從而極大地增加了在生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用治理技術(shù)的需求。 20世紀(jì)前半期是一個(gè)治理思想多樣化的時(shí)期?？茖W(xué)治理通過(guò)尋求從事每項(xiàng)工作的“最佳方法”追求更高的生產(chǎn)效率；一樣行政治理理論家們尋求應(yīng)用于整體組織的治理原則；人力資源方法集中于人的治理；定量化方法采納數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。 弗雷德里克·泰勒提出了四項(xiàng)治理原則：（1）為一項(xiàng)工作的每一項(xiàng)要素進(jìn)展一種科學(xué)方法；（2）科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；（3）與工人合作；（4）在治理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)?？茖W(xué)治理使生產(chǎn)率提升300%甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)治理原則使治理從一種憑感受的活動(dòng)，進(jìn)展成為一門系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。 亨利·法約爾是第一個(gè)將治理定義為一組普遍職能的人，這些普遍性的職能包括：打算、組織、指揮、和諧和操縱。他認(rèn)為治理是一種涉及所有有關(guān)人的和諧和操縱的共性活動(dòng)。 馬克斯·韋伯將理想的官僚行政組織定義為實(shí)行勞動(dòng)分工、明確規(guī)定等級(jí)、訂有詳細(xì)的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。 霍桑研究引起了對(duì)組織職能中人的因素的新的重視，并提出了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見(jiàn)解。治理開(kāi)始主動(dòng)地尋求提升雇員的工作中意度和士氣的途徑。 人際關(guān)系倡導(dǎo)者對(duì)工作中人抱著強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為治理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提升雇員的中意度。與此形成對(duì)比，行為科學(xué)理論家對(duì)組織中人的行為進(jìn)行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不攙雜進(jìn)其個(gè)人的信念。 像大多數(shù)研究領(lǐng)域一樣，治理學(xué)在進(jìn)入成熟時(shí)期后也在趨向一體化。治理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在20世紀(jì)60年代初期提出來(lái)的。一共有四種方式被用來(lái)綜合多樣化理論觀點(diǎn)。按照過(guò)程方法，治理者從事打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)和操縱工作；系統(tǒng)方法認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與外部環(huán)境之間的相互依靠；權(quán)變方法分離出阻礙組織行動(dòng)和組織績(jī)效的情境變量。簡(jiǎn)述理性決策的差不多過(guò)程。理性決策的制定過(guò)程。（1）識(shí)不咨詢題；（2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)；（3）給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；（7）實(shí)施方案；（8）評(píng)判決策成效。3、描述領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。

在帶領(lǐng)和指導(dǎo)群眾為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮指導(dǎo)、和諧和鼓舞的職責(zé)作用。指導(dǎo)作用：在人們集體活動(dòng)中，需要有頭腦清晰、胸懷全局、能高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)關(guān)心人們認(rèn)清所處的環(huán)境，明確活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。因此，領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展。和諧作用：領(lǐng)導(dǎo)者需要化解人們的分歧，和諧人們之間的關(guān)系，把大伙兒團(tuán)結(jié)起來(lái)，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。鼓舞作用：領(lǐng)導(dǎo)要通情達(dá)理、關(guān)懷群眾，為人們排憂解難，以精湛的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，充實(shí)和加大他們主動(dòng)進(jìn)取的動(dòng)力。由此可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是關(guān)心下屬盡其所能以達(dá)到目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)不是在群眾的后面推動(dòng)或鞭策，而是在群眾的前面引導(dǎo)、鼓舞群眾實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。4、簡(jiǎn)述公平理論的差不多內(nèi)容

職員的主動(dòng)性不僅受到自己絕對(duì)收入的阻礙，而且更受到其相對(duì)收入的阻礙。職員總是先考察自己的收入與付出的比率，然后還將這一比率與他人的比率進(jìn)行比較。如果職員感受到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，他們會(huì)認(rèn)為自己的收過(guò)低或過(guò)高。這種不公平感顯現(xiàn)后，職員們就會(huì)試圖去糾正它。6、描述組織工作要緊內(nèi)容 組織工作內(nèi)容要緊包括：組織職能包括決定組織要完成的任務(wù)是什么；誰(shuí)去完成這些任務(wù)；這些任務(wù)如何分類組合；誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告；以及各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定。四、論述題（本題共2小題，每題18分，共36分）請(qǐng)舉例講明組織目標(biāo)及其在組織治理中的重要性目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的或整個(gè)組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的治理決策指明了方向，同時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的績(jī)效。例如某白酒制造廠的目標(biāo)是在三年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)銷量最大的白酒制造商。組織目標(biāo)具有如下特點(diǎn)：（1）多重性：實(shí)際目標(biāo)可不能是單一的。組織會(huì)有真實(shí)目標(biāo)與宣稱目標(biāo)，組織對(duì)外宣稱的目標(biāo)往往取決于聽(tīng)眾想聽(tīng)什么。例如上面提到目標(biāo)，對(duì)內(nèi)可能稱獲利最大的白酒制造商。（2）差異性：組織目標(biāo)是組織在以后一段時(shí)刻內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目的，不同的組織具有不同的組織目標(biāo)。上面提到的目標(biāo)就限定了時(shí)刻三年。（3）層次性：組織目標(biāo)往往按其重要性或所涉及的范疇大小分等分層。一樣地組織目標(biāo)可按重要性分為總目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)目標(biāo)三個(gè)層次。例子中的目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)三年期的總目標(biāo)，還可分解為許多行動(dòng)目標(biāo)，如先成為浙江市場(chǎng)的龍頭老大。（4）時(shí)刻性：按照時(shí)刻跨度的不同，組織目標(biāo)可分為長(zhǎng)期目標(biāo)可分為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)。舉的例子應(yīng)該是一個(gè)中期目標(biāo)。治理表現(xiàn)為有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，組織目標(biāo)是治理者和組織中一切成員的行動(dòng)指南。目標(biāo)規(guī)定了每個(gè)人在特定時(shí)期內(nèi)要完成的具體任務(wù)，從而使整個(gè)組織的工作能在特定的時(shí)刻能夠充分地融為一體。沒(méi)有明確的目標(biāo)，整個(gè)組織就會(huì)成為一盤散沙，治理也必定是雜亂的、隨意的，組織中的任何人或者集體都不能希望有有效地實(shí)現(xiàn)其期望，組織也就失去其存在的價(jià)值。因此，組織目標(biāo)是組織存在的前提，是組織開(kāi)展各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)，在治理中起著重要作用：（1）組織目標(biāo)是組織進(jìn)行決策的差不多依據(jù)；（2）努力是否符合目標(biāo)是高效率的前提；（3）組織目標(biāo)是組織內(nèi)部和諧的準(zhǔn)則；（4）組織目標(biāo)是業(yè)績(jī)考核的差不多依據(jù)。上面所舉的白酒制造商的目標(biāo)就能專門好體現(xiàn)出目標(biāo)在治理中的重要作用，它是該廠在三年內(nèi)的行動(dòng)指南，在這三年內(nèi)廠家會(huì)調(diào)動(dòng)資源實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)。按照需求層次理論，歸納總結(jié)鼓舞他人的差不多方法。需要層次論（馬斯洛的需求五層次理論）的要緊內(nèi)容：（1）生理需要：食物、水、住宅、性滿足以及其他方面的生理需要。（2）安全需要：愛(ài)護(hù)自己免受軀體和情感損害的需要。（3）社會(huì)需要：友誼、愛(ài)情、歸屬及再給接納方面的需要。（4）尊重需要：內(nèi)部尊重包括自尊、自主、成就感，而外部尊重含地位、認(rèn)可、關(guān)注等。（5）自我實(shí)現(xiàn)需要：成長(zhǎng)與進(jìn)展，發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需要。這是一種追求追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。馬斯洛理論有二個(gè)差不多論點(diǎn)：（1）人是有需要的動(dòng)物，差不多得到滿足的需要不能再起鼓舞的作用；（2）人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其鼓舞作用。按照需求層次理論，1、鼓舞職員時(shí)要針對(duì)職員的需求給予合理的酬勞,同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)品必須能在一定程度上滿足職員的需求。第一，治理者要了解職員期望從工作中得到什么，即要了解職員的需求，據(jù)此我們才能確定合適的獎(jiǎng)品。2、工作目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。人們?cè)谕瓿梢欢y度的工作任務(wù)后，會(huì)有一定的成就感，能夠滿足他們的尊重或自我實(shí)現(xiàn)的需要。3、通過(guò)教育培訓(xùn)，增強(qiáng)職員自我鼓舞的能力。職員的工作熱情和工作主動(dòng)性通常與他們的自身素養(yǎng)有極大的關(guān)系。一樣而言，自信心和進(jìn)取心越強(qiáng)，比較注重高層次的需求，因此，如此的職員容易自我鼓舞，表現(xiàn)出高昂的士氣和工作熱情，從而增強(qiáng)其自我鼓舞的能力，這是治理者鼓舞和引導(dǎo)下屬行為的一種重要手段。五、情形分析題（本題滿分18分）

怎么講是誰(shuí)的責(zé)任

某天深夜，總經(jīng)理偶然發(fā)覺(jué)加油站職員在值班期間違規(guī)睡覺(jué)。翌日他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批判了一頓，責(zé)備企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴(yán)。企管部經(jīng)理感受專門委屈：有關(guān)公司制度企管部差不多認(rèn)真制定完成，向公司各個(gè)部門交代溝通也專門清晰，同時(shí)企管部也在認(rèn)確實(shí)監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情形，然而不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒(méi)有方法幸免；況且加油站作為企管部的平級(jí)部門，企管部經(jīng)理沒(méi)有權(quán)益直截了當(dāng)指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種情況，也就不應(yīng)該由企管部承擔(dān)責(zé)任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負(fù)責(zé)。在該公司中，組織手冊(cè)中規(guī)定：總經(jīng)理負(fù)責(zé)全面主持公司的治理和業(yè)務(wù)；企管部經(jīng)理作為公司綜合治理部門負(fù)責(zé)人，主管公司規(guī)章制度的組織修訂、監(jiān)督執(zhí)行以及對(duì)公司各部門的考核。加油站作為公司下屬業(yè)務(wù)部門，等級(jí)上與企管部平級(jí)，其經(jīng)理作為該業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)實(shí)施該部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和治理。

請(qǐng)咨詢：1、在這件情況里，到底誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)任，應(yīng)負(fù)什么責(zé)任？ 一個(gè)人在組織中做什么取決于其角色。企業(yè)管部經(jīng)理和加油站經(jīng)理差不多上治理者。組織中顯現(xiàn)任何咨詢題，咨詢題出在下屬身上，根子在治理者身上。查找咨詢題的緣故應(yīng)從治理者是否專門好地履行了其治理職能著手。治理者的最終任務(wù)是保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，治理者必須采取一切手段保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。治理者是在組織中從事治理工作并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。治理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對(duì)下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的額外責(zé)任。在一個(gè)組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上級(jí)指揮下級(jí)的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是按照高層治理者的授權(quán)而擁有的對(duì)其他部門可人員的直截了當(dāng)指揮權(quán)。直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系是：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)。加油站經(jīng)理對(duì)加油站職員擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責(zé)任。而企管部對(duì)加油站職員負(fù)有的是職能權(quán)力，因此承擔(dān)職能責(zé)任。因此，兩者都負(fù)有責(zé)任，只是所負(fù)責(zé)任不同，然而，要緊責(zé)任是加油站經(jīng)理所負(fù)的直線責(zé)任，因?yàn)榧佑驼韭殕T是直截了當(dāng)歸他所轄的。2、如何樣做才能幸免此類事件的發(fā)生？ 在組織上，應(yīng)該使各個(gè)部門的職責(zé)明晰，讓各個(gè)部門明白在情況中自己擁有的權(quán)力是什么，所負(fù)的責(zé)任又是什么，要使權(quán)力和責(zé)任對(duì)等，排除互相扯皮的現(xiàn)象。在領(lǐng)導(dǎo)上，要注意激發(fā)起職員的工作的主動(dòng)性，使他們樂(lè)于從事本職工作。在操縱上，要建立完善的監(jiān)督機(jī)制，表現(xiàn)好的職員得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)差的則給予一定的懲處措施。總而言之，治理者確實(shí)是要：設(shè)計(jì)和愛(ài)護(hù)一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)和諧地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

[2003年答案]名詞講明打算工作,即選定任務(wù)和目標(biāo)以及達(dá)成這些目標(biāo)或完成任務(wù)的行動(dòng)，它需要作出決策，以便在以后的各種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇。領(lǐng)導(dǎo)者，指擁有領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的人以及能夠阻礙他人的人動(dòng)機(jī)指?jìng)€(gè)體通過(guò)高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力能夠滿足個(gè)體的某些需要。組織是對(duì)完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，具有三個(gè)特點(diǎn)：第一，每一個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的；第二，每一個(gè)組織差不多上由多個(gè)人組成的；第三，每一個(gè)組織差不多上一種系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)，有以規(guī)范和限制成員的行為。職權(quán)：指治理職位所固有的公布命令和期望命令得以執(zhí)行的如此一種權(quán)力。鼓舞：一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件、期望、愿望、動(dòng)力等都構(gòu)成對(duì)人的鼓舞，它是人類活動(dòng)的一個(gè)內(nèi)心狀態(tài)。填空組織環(huán)境未解決的咨詢題戰(zhàn)略打算預(yù)算治理跨度規(guī)范安全、地位、自尊、歸屬概率有效性簡(jiǎn)答題答：目標(biāo)治理是一種治理體系，由下級(jí)同他們的上級(jí)一起確定具體的績(jī)效目標(biāo)，定期對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情形進(jìn)行檢查，酬勞的分配是基于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情形。目標(biāo)治理通過(guò)一種專門的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，每個(gè)人對(duì)它的所在單位成果的奉獻(xiàn)都專門明確。如果個(gè)人實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，則所在單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而整個(gè)組織的總體目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了。答：赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是一個(gè)差不多方面，個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在專門大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。它把導(dǎo)致工作中意的因素稱為鼓舞因素，中意的對(duì)立面不是不中意而是沒(méi)有中意，把導(dǎo)致工作不中意的因素稱為保健因素，不中意的對(duì)立面不是中意而是沒(méi)有不中意。答：治理者是在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人，治理者的職責(zé)是完成所分派活動(dòng)的義務(wù)。一個(gè)人得到某種權(quán)益，也應(yīng)相應(yīng)得到責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)只能導(dǎo)致權(quán)益濫用。治理者的職責(zé)分為執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。治理者應(yīng)對(duì)他授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬人員的行動(dòng)負(fù)最終負(fù)責(zé)，并下授與其職權(quán)相當(dāng)?shù)膱?zhí)行職責(zé)，最終職責(zé)屬于治理者，不能下授。答：治理是指同不人一起或通過(guò)不人使工作完成的更有效的過(guò)程。有效地治理，則是指既要講究效率又要講究效益。效率是指投入與產(chǎn)出比，效益則是指目標(biāo)達(dá)成度。有效地治理不僅要求效率高，即用比較經(jīng)濟(jì)的方法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，即把情況做好做對(duì)的情況。答（1）人員操縱，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等治理者必須依靠下屬職員，因此使職員按期望的方式去工作是十分重要的。（2）財(cái)務(wù)操縱，每個(gè)企業(yè)的目標(biāo)差不多上為了取得一定的利潤(rùn)，在追求者一目標(biāo)時(shí)治理者必須進(jìn)行財(cái)務(wù)操縱。（3）作業(yè)操縱，一個(gè)組織的成功在專門大程度上取決于它在提供和生產(chǎn)產(chǎn)品過(guò)程中的效率和效益，作業(yè)操縱則滿足了折椅要求。（4）信息操縱。一個(gè)治理者需要信息來(lái)完成他們的工作，及時(shí)而準(zhǔn)確的信息能使治理者更有效率和成效。（5）組織績(jī)效操縱，通過(guò)操縱績(jī)效是治理者把握組織工作的成效。答：（1）分工明確，明確授權(quán)給誰(shuí)和授權(quán)什么。（2）具體指明下屬的權(quán)限范疇。（3）承諾下屬參與即承諾下屬參與該任務(wù)的決策。（4）通知他人授權(quán)差不多發(fā)生。不僅治理者和下屬，而且和授權(quán)活動(dòng)有關(guān)的人都應(yīng)該告知。（5）建立反饋操縱機(jī)制，以監(jiān)督下屬的工作過(guò)程并保證任務(wù)按預(yù)期的完成。論述題答：在上個(gè)世紀(jì)治理才被系統(tǒng)的加以研究，逐步形成一種共同的只是體系，成為一門正式的學(xué)科。專門是上世紀(jì)初，治理經(jīng)歷了一個(gè)多樣化的時(shí)期，產(chǎn)生了科學(xué)治理，一樣行政治理理論，人力資源治理理論，定量治理理論等。（1）科學(xué)治理理論是美國(guó)人泰勒提出的，它是指采納科學(xué)方法來(lái)確定從事某項(xiàng)工作的最佳方法。（2）一樣行政治理理論進(jìn)展了關(guān)于治理者的工作是什么以及有效的治理有那些因素構(gòu)成的原理。（3）人力資源治理理論用心與人類行為的治理研究，最有名的霍桑實(shí)驗(yàn)關(guān)注組織中人的因素，人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)則認(rèn)為感到中意的工人將會(huì)是有生產(chǎn)性的工人。（4）定量治理理論則利用定量技術(shù)來(lái)改進(jìn)決策制定，它包括統(tǒng)計(jì)學(xué)的應(yīng)用，最優(yōu)化配置，信息模型和運(yùn)算機(jī)模擬。近年來(lái)治理理論又有新的突破，產(chǎn)生了過(guò)程、系統(tǒng)、變治理理論。（1）過(guò)程治理理論認(rèn)為治理是履行打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱職能過(guò)程（2）系統(tǒng)理論則是指一種將組織看作各個(gè)部分相互聯(lián)系相互依靠的集合的理論。（3）權(quán)變理論則是識(shí)不和響應(yīng)情形變量變化的理論。答：組織文化是指一個(gè)組織共同的內(nèi)涵系統(tǒng)，是一個(gè)組織共同的價(jià)值觀，它在專門大程度上決定著雇員的行為。組織文化一樣是以下兩方面相互作用的結(jié)果，第一創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。第二第一批成員從自己的體會(huì)中悟到的東西。組織文化分為強(qiáng)文化和弱文化，強(qiáng)文化是指關(guān)鍵價(jià)值觀被強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛認(rèn)同的組織文化比弱文化對(duì)組織的阻礙更大。一個(gè)組織的文化強(qiáng)弱與否取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流淌程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度。（2）一個(gè)組織的文化會(huì)制約著治理者涉及所有制能的決策選擇。組織文化對(duì)治理者的打算有阻礙，他阻礙打算應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度，打確實(shí)是由群體依舊個(gè)人制定，治理者參與環(huán)境掃描的程度。組織文化阻礙治理者的組織工作，包括雇職員作應(yīng)具有的自主性程度、任務(wù)應(yīng)由小組依舊個(gè)人來(lái)完成、部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度。組織文化阻礙領(lǐng)導(dǎo)工作，包括治理者關(guān)于若干工作中意度的程度、那種領(lǐng)導(dǎo)方式更有效、是否所有的分歧都應(yīng)排除。組織文化阻礙操縱，包括是否承諾雇員自主操縱依舊施加外部操縱、雇員績(jī)效評(píng)判中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人經(jīng)算超支將會(huì)引起什么反響。答：需求層次理論認(rèn)為人們都有五個(gè)層次的需要，即生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理需要和安全需要屬于低層次需要，其他三項(xiàng)屬高層次需要。當(dāng)某人的一種需要得到滿足時(shí)，另一種更高層次的需要會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，個(gè)體需要會(huì)逐層上升。從鼓舞的角度看，沒(méi)有一種需要會(huì)得到滿足，然而要得到部分滿足時(shí)個(gè)體就會(huì)追求其他方面的需要，按照這一理論，金鈔票在鼓舞中又專門的作用，專門是在低層次時(shí)，在滿足高層此需要時(shí)，金鈔票也有作用，他能滿足尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（2）公平理論認(rèn)為職員第一要摸索自己的收入與付出比率，然后將自己的收入付出比和他人的收入付出比相比教，如果職員感到自己的與他人的相同，則為公平狀態(tài)。不同則產(chǎn)生不公平狀態(tài)，當(dāng)產(chǎn)生不公平感時(shí)職員就試圖去糾正他，按照這一理論當(dāng)用金鈔票去鼓舞職員時(shí)，職員將自己的收入與付出比與他人作比較，如果高則會(huì)覺(jué)得公平，金鈔票的作用在這種情形下確實(shí)是使職員感到公平。[2002試題]填空1、一樣環(huán)境、具體環(huán)境2、工作、人3、資源、目標(biāo)4、工作鼓舞、成果獎(jiǎng)勵(lì)、培養(yǎng)教育5、反復(fù)顯現(xiàn)判定、1T2T3F4F5F6T7F8T9F10T簡(jiǎn)答、答：動(dòng)機(jī)是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果，是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生必定有某種未滿足的需要，當(dāng)這種需要達(dá)到一定的強(qiáng)度時(shí)動(dòng)機(jī)才會(huì)形成，也確實(shí)是講有需要并有誘因才能產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為的產(chǎn)生?？梢?jiàn)形成動(dòng)機(jī)的條件一是內(nèi)在的需要欲望二是外部的誘因刺激。其中內(nèi)在需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的全然緣故。答：（1）科學(xué)研究工作的每一個(gè)方面，制定最佳的操作方法。（2）細(xì)致選擇工人，并對(duì)他們進(jìn)行如何按所制訂的科學(xué)放法工作的培訓(xùn)。（3）真誠(chéng)的與工人合作，以確保工人按正確的方法工作。（4）明確治理者與工人各自的工作與責(zé)任。答：機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。他包含嚴(yán)格的等級(jí)層次、固定的職責(zé)、高度的正規(guī)化、正是的溝通渠道以及集權(quán)的決策。機(jī)械式組織并不適于對(duì)迅速變化的環(huán)境組出迅速的反映，因此它在穩(wěn)固的環(huán)境中運(yùn)作最有效。答：（1）小企業(yè)老總最要緊的職責(zé)是加大與外部的聯(lián)系，而大企業(yè)的老總最重要的職責(zé)是決定各個(gè)部門能夠得到何種資源以及多少資源。（2）小企業(yè)老總專門可能是個(gè)通才，他不但擔(dān)任中高級(jí)治理者的工作，還擔(dān)任基層治理者的工作。（3）小企業(yè)老總往往從事的是非正規(guī)的工作，而大企業(yè)的老總從事高度結(jié)構(gòu)化和正規(guī)化的工作。答：（1）一個(gè)來(lái)源是領(lǐng)導(dǎo)者的地位和權(quán)益，即相伴一個(gè)崗位的正常權(quán)益，（2）第二個(gè)來(lái)源是下層服從的意愿即威信和非正式的權(quán)益。答：操縱的目的是組織目標(biāo)與打算的順利實(shí)現(xiàn)。操縱工作是以預(yù)先制定的目標(biāo)與打算為依據(jù)的。操縱工作的好壞與打算工作緊密有關(guān)。組織在行動(dòng)之前制定出一個(gè)科學(xué)、符合實(shí)際的行動(dòng)打算，是操縱工作取得成效的前提。相反，如果一個(gè)組織沒(méi)有一個(gè)好的打算，那操縱工作做的越好越會(huì)促使組織走向失敗。因?yàn)橛行Р倏v是以科學(xué)打算為前提的。案例分析答：（1）組織的規(guī)模對(duì)其結(jié)構(gòu)有名顯得阻礙作用，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織的結(jié)構(gòu)必定發(fā)生變化，隨著太陽(yáng)神集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)大進(jìn)行治理變革成為必須。（2）組織的外部環(huán)境的變化也對(duì)組織結(jié)構(gòu)有明顯的阻礙作用，組織結(jié)構(gòu)也要隨著組織外部環(huán)境的變化而變化，在太陽(yáng)神的四次變化中體現(xiàn)了這一點(diǎn)，每次變革差不多上組織結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境持續(xù)適應(yīng)的結(jié)果。答：（1）企業(yè)內(nèi)部治理人員素養(yǎng)不高難以適應(yīng)快速變化的企業(yè)環(huán)境（2）企業(yè)內(nèi)部在相互制恒的行政主導(dǎo)體制下重要決議拖而不決，決策效率低下。（3）企業(yè)內(nèi)部的權(quán)益調(diào)整不當(dāng)，重要措施進(jìn)行不利。（4）身為CEO的王哲本身不適應(yīng)中國(guó)的企業(yè)文化。答：（1）企業(yè)的進(jìn)展要跟上企業(yè)的外部環(huán)境的變化。（2）要制定合適的企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略。（3）企業(yè)高級(jí)人員的任用不要只注重學(xué)歷，更要注重其適應(yīng)性與能力。（4）企業(yè)治理者要正確的認(rèn)識(shí)自己，要學(xué)會(huì)認(rèn)錯(cuò)，并勇于改正。答：最大感受是一個(gè)企業(yè)從成功走向失敗往往是各種因素綜合作用的結(jié)果，但企業(yè)的治理者要承擔(dān)要緊責(zé)任。[2001年試題]名次講明、獎(jiǎng)金：企業(yè)為鼓舞職員而付給職員的金鈔票酬勞，以鼓舞職員更好的為企業(yè)工作。治理方法：如何樣同不人一起和通過(guò)不人使工作完成的更有效的一種途徑。權(quán)益：權(quán)益是指一個(gè)人阻礙決策的能力。填空、1、矩陣型2、效率3、有效解決咨詢題4、長(zhǎng)5、沒(méi)答案6、組織文化、組織經(jīng)營(yíng)條件7、組織結(jié)構(gòu)8、價(jià)值觀、9糾正偏差簡(jiǎn)答、1、答：（1）不利于減輕最高治理層的決策負(fù)擔(dān)（2）不鼓舞制定決策和承擔(dān)職權(quán)和責(zé)任。（3）在決策權(quán)上不能給治理人員更多的自主性的獨(dú)立性（4）不利于一樣治理人員培養(yǎng)（5）不能使組織適應(yīng)快速變化的環(huán)境。2、答：2002年試題簡(jiǎn)單23、答、社會(huì)責(zé)任使一個(gè)企業(yè)超出法律與經(jīng)濟(jì)的要去，追求對(duì)社會(huì)有利的長(zhǎng)期目標(biāo)的義務(wù)。它加入了一種道德規(guī)則，促使人們從事使社會(huì)變的更美好的情況。它使企業(yè)認(rèn)真考慮自己的一舉一動(dòng)對(duì)社會(huì)的阻礙。每一個(gè)企業(yè)都承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，它與企業(yè)績(jī)效存在正有關(guān)的關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任為企業(yè)帶來(lái)大量的利益。需求層次理論假設(shè)人都有五個(gè)層次的需要，即生理、安全、社會(huì)、尊重、自我實(shí)現(xiàn)的需要，當(dāng)一種需要得到滿足時(shí)另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。個(gè)體需要會(huì)逐層上升。從鼓舞的角度看沒(méi)有一種需要會(huì)得到完全滿足，但只要其得到部分滿足，個(gè)體就會(huì)追求其他方面得需要。如果期望鼓舞某人就應(yīng)了解其目前的需要層次，然后滿足此層次上得需要。答：（1）個(gè)人