戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)

戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)2024/3/24戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)引例

如果你從事機場租車業(yè)務，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領先于主要的競爭對手。2戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)引例（續(xù)）

為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。

3戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)引例（續(xù)）

提供低價格的服務是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。4戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)戰(zhàn)略計劃過程遠景使命分析外部環(huán)境發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析組織資源戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術選擇配置資源業(yè)績評價識別優(yōu)勢和劣勢戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃環(huán)境分析5戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)核心價值觀corevalues遠景和使命陳述核心意識形態(tài)遠景展望核心目標10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標生動逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)第一節(jié)戰(zhàn)略遠景和使命陳述企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別其它類型組織而存在的理由和根本任務6戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)一個完整的遠景陳述應該包括：企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念；10-30年的遠大的、富有挑戰(zhàn)性的目標；對目標達成后的企業(yè)描述。價值觀和經(jīng)營理念超越單個領導人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。7戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)觀點透視：愿景型企業(yè)

（VisionaryCompany）——百年企業(yè)的“秘訣”

未來顯像（激發(fā)變革）核心信仰（保持）核心價值核心使命宏大遠景目標鮮活描述8戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)觀點透視：愿景型企業(yè)核心信仰：規(guī)定了耐久性核心價值：企業(yè)基本價值觀念，一般3-5條。核心使命：存在的原因未來顯像：激發(fā)變革與進步宏大遠景目標：10-30年，清晰、富有想象、挑戰(zhàn)性，努力的焦點，主要有目標式、共同敵人式、榜樣式、內(nèi)部轉(zhuǎn)型式等；鮮活描述：將實現(xiàn)后的情景圖畫般描述出來，激發(fā)熱情與動力。配合機制：用于保持核心信仰和激發(fā)實現(xiàn)未來顯像的變革，如企業(yè)文化、員工磷選與培訓、激勵機制、領導人選擇機制等。9戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)核心意識形態(tài)CoreIdeology●核心價值觀CoreValues●核心目的CorePurpose想象的遠大未來EnvisionedFuture●遠大目標10-to-30-yearBHAG●生動描述VividDescription二、遠景陳述10戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)(1)核心意識形態(tài)(CoreIdeology)核心意識形態(tài)定義了一個組織持久的特征，這種特征超越產(chǎn)品或市場生命周期、超越技術突破、超越管理理論變遷，以及超越個體領導人。Coreideologydefinestheenduringcharacterofanorganization——aconsistentidentitythattranscendsproductormarketlifecycles,technologicalbreakthroughs,managementfads,andindividualleaders.核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。Coreideologyprovidesthegluethatholdsanorganizationtogetherthroughtime.11戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)核心價值觀CoreValues核心價值觀是組織本質(zhì)的、持久的主義。corevaluesaretheessentialandenduringtenetsofanorganization.核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內(nèi)部具有內(nèi)在的價值和意義。Theyrequirenoexternaljustification,theyhaveintrinsicvalueandimportancetothoseinsidetheorganization.12戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)核心價值觀是企業(yè)本質(zhì)的主義CoreValuesareacompany’sessentialtenets默克公司公司的社會責任在公司任何方面都真正優(yōu)秀基于科學的創(chuàng)新誠實和正直利潤，為有益于人類而工作的利潤Merck:

corporatesocialresponsibility;unequivocalexcellenceinallaspectsofthecompany;science-basedinnovation;honestyandintegrity;profit,butprofitfromworkthatbenefitshumanity.13戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)PhilipMorris選擇自由的權力漂亮地擊敗對手鼓勵個人創(chuàng)新基于品德與業(yè)績的機會，任何人無特權努力工作和持續(xù)地自我提升PhilipMorristherighttofreedomofchoice;winning-beatingothersinagoodfight;encouragingindividualinitiative;opportunitybasedonmerit;nooneisentitledtoanything;hardworkandcontinuousself-improvement.14戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)索尼公司

提升日本文化和民族地位做先鋒者，不追隨別人，做不可能的事鼓勵個人能力和創(chuàng)造性Sony:

elevationofJapanesecultureandnationalstatus;beingapioneer,notfollowingothers,doingtheimpossible;encouragingindividualabilityandcreativity.15戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣傳健康的美國價值觀創(chuàng)新，夢想和想象對一致性和細節(jié)狂熱地關注保護和控制迪斯尼魅力WaltDisney:

nocynicism;nurturingandpromulgationof“wholesomeAmericanvalues”;creativity,dreams,andimagination;fanaticalattentiontoconsistencyanddetail;preservationandcontroloftheDisneymagic.16戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)惠普公司惠普的價值觀信任和尊重個人追求卓越的貢獻與成就靠團隊精神達到共同目標鼓勵靈活性與創(chuàng)造性惠普的公司目標利潤用戶專業(yè)領域成長員工管理企業(yè)公民17戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)核心目的CorePurpose核心目的是組織存在的理由，而非組織目標或經(jīng)營策略。Corepurposeisaraisond’être,notagoalorbusinessstrategy.所有有效的目的都反映人們?yōu)槠髽I(yè)工作的理想動機。Alleffectivepurposereflectspeople’sidealisticmotivationsfordoingthecompany’swork.核心目的不能僅僅描述組織的產(chǎn)出或目標顧客，它要抓住組織的靈魂。Itdoesn’tjustdescribetheorganization’soutputortargetcustomers;itcapturesthesouloftheorganization.18戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)核心目的是組織存在的理由默克公司

保護和提升人類生命topreserveandimprovehumanlife索尼公司

體驗為公眾利益而提高和應用技術的快樂toexperiencethejoyofadvancingandapplyingtechnologyforthebenefitofthepublic迪斯尼公司使人幸福tomakepeoplehappy19戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)3M

創(chuàng)新地解決不可解決的問題tosolveunsolvedproblemsinnovatively惠普公司Hewlett-Packard為人類進步和福利作技術貢獻tomaketechnicalcontributionsfortheadvancementandwelfareofhumanityMaryKayCosmetics:

給婦女無限機會togiveunlimitedopportunitytowomen20戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)麥肯錫咨詢公司幫助領先公司和政府更加成功tohelpleadingcorporationsandgovernmentsbemoresuccessful耐克公司體驗競爭、勝利和擊垮對手的快樂感受toexperiencetheemotionofcompetition,winning,andcrushingcompetitors沃瑪特Wal-Mart

給平民百姓購買富人所購買的同樣東西的機會togiveordinaryfolkthechancetobuythesamethingsasrichpeople21戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)(2)想象的未來(EnvisionedFuture)一方面，想象的未來向人們傳遞著真實：看得見的、生動的和真正的東西。Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.另一方面，想象的未來包含時間和不能實現(xiàn)的：夢想、希望和抱負。Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.22戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)(3)遠景層次的目標：10-30年目標Vision-levelBHAG:10-to-30-yearGoalBHAG:big,hairy,audaciousgoal.企業(yè)需要通向想象的未來的一個宏偉的10-30年目標Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人們努力的聚焦點，并且是團隊精神的催化劑。AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.23戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)(4)生動的描述(VividDescription)想象的未來需要生動的描述，即實現(xiàn)BHAG后我們將是什么樣子的震撼的、動人的和具體的描述。AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.把遠景從文字轉(zhuǎn)化為圖畫。Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.24戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)Sony遠景的鮮活描述我們將創(chuàng)造流行于世界各地的產(chǎn)品-------我們將成為第一個打入美國市場并進行直銷的公司------我們將在如美國公司失敗的半導體收音機創(chuàng)新上成功------從現(xiàn)在起50年，我們的品牌將和地球上最著名的品牌一樣知名-----并且在創(chuàng)新和質(zhì)量方面不遜于那些最有創(chuàng)新性的公司------“日本制造”將成為品質(zhì)好的代名詞-------25戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)三、使命陳述使命陳述必須要平衡顧客、股東、員工和社會四滿意。顧客的存在是企業(yè)生存之本，而股東、員工、社會的支持則為企業(yè)運行提供了良好的基礎。從長期來看，“四滿意”各主體之間不存在優(yōu)劣、先后的排序，只反映了同一問題的不同角度，戰(zhàn)略決策者必須給予平衡考慮。26戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)一個完善的使命陳述應闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品或服務、市場、宗旨及采用的基本技術。一項使命陳述：對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求；內(nèi)容要窄到足以排除某些風險；寬到足以使企業(yè)有創(chuàng)造性的增長；將本企業(yè)與其他企業(yè)相區(qū)別；可作為評價現(xiàn)時及將來活動的基準體系；敘述足夠清楚，以便在組織內(nèi)被廣泛理解。27戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)實用方法：組織宗旨的制定1.基本要素：顧客；產(chǎn)品/服務；市場；技術；自我概念；生存、發(fā)展和盈利水平；經(jīng)營哲學；公眾形象；對雇員的考慮等。2.基本要求：顧客導向；考慮環(huán)境變化趨勢與自身條件；協(xié)調(diào)利益相關者的要求（管理者、員工等）；寬泛與具體的平衡；有激勵性等。3.性質(zhì)：是遠見、事業(yè)心和各類政策的平衡。4.若干實例：HP、方正、麥肯錫、貝恩等。28戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)HP的宗旨1992年前惠普公司的宗旨：設計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識的進步，并且從本質(zhì)上改善個人和組織的效能。變化：產(chǎn)品，活動，激勵性等。29戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)HP的價值觀與目標價值觀：信任和尊重個人追求卓越的貢獻與成就在商業(yè)活動中堅守誠實與正直靠團隊精神達到共同目標鼓勵靈活性和創(chuàng)造性公司目標：利潤；用戶；專業(yè)領域；成長；員工；管理；企業(yè)責任。30戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)(1)使命陳述的九要素:(1)用戶(customers)：公司的用戶是誰？(2)產(chǎn)品或服務(productsorservices)：公司的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？(3)市場(markets)：公司在哪些地域競爭？(4)技術(technology)：公司的技術是否是最新的？(5)對生存、增長和盈利的關切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？31戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)(6)觀念(philosophy)：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？(7)自我認知(self-concept)：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？(8)對公眾形象的關切(concernforpublicimage)：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？(9)對雇員的關心(concernforemployees)：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？32戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析天

一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境

競爭對手

企業(yè)自身

知天知地知利危知彼知己識長短

揚長避短趨利避害滿足顧客

目標市場

地彼己顧客深諳顧客33戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)一、宏觀環(huán)境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：經(jīng)濟因素EcologicalFactors:生態(tài)因素Social-culturalFactors：社會文化因素Technologicalfactors：技術因素34戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)1.政治環(huán)境：

國家或地區(qū)的社會制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政府的方針、政策、法規(guī)等政府急需什么、提倡什么、反對什么與我國的關系如何本企業(yè)在產(chǎn)品擬銷往國或地區(qū)的信譽如何35戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)

2.社會文化環(huán)境：居民受教育程度、文化水平宗教信仰風俗習慣審美觀點價值觀念等36戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)

3.經(jīng)濟環(huán)境：

宏觀經(jīng)濟環(huán)境GDP和人均GDP人均收入基尼系數(shù)人口及其發(fā)展趨勢微觀經(jīng)濟環(huán)境消費者的收入水平就業(yè)程度儲蓄情況消費偏好家庭收入人口某產(chǎn)品消費水平37戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)

4.技術環(huán)境：計算機、網(wǎng)絡技術、生物技術技術發(fā)展水平技術政策重視程度知識產(chǎn)權保護情況等與我比較的先進性如何有否可利用的獨特技術38戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)5.自然環(huán)境：

地理位置氣候條件資源稟賦資源的現(xiàn)狀與可持續(xù)發(fā)展資源的特殊性39戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)二、行業(yè)結(jié)構研究制定戰(zhàn)略的本質(zhì)是應對競爭。很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。產(chǎn)業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。產(chǎn)業(yè)中競爭植根于其基本的經(jīng)濟結(jié)構，并且超出現(xiàn)有競爭者行為。40戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。這五種力量的合力決定了該產(chǎn)業(yè)的最終利潤潛力。并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤潛力。41戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構如何驅(qū)使競爭，從而決定產(chǎn)業(yè)利潤水平。評價產(chǎn)業(yè)吸引力。理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構的改變?nèi)绾斡绊懳磥淼睦麧櫬省ＷR別改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構的機會。42戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)產(chǎn)業(yè)結(jié)構分析的古典模型集中度許多企業(yè)一些企業(yè)少數(shù)幾家一個企業(yè)進入和退出壁壘產(chǎn)品差異性信息無壁壘顯著壁壘高壁壘同質(zhì)產(chǎn)品異質(zhì)產(chǎn)品完全信息流動信息不完全流動、不完全可獲得完全競爭壟斷競爭寡頭壟斷完全壟斷43戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)替代威脅ThreatofSubstitutes產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手IndustryCompetitionandRivalry供應商談價能力BargainingPowerofSuppliers買方談價能力BargainingPowerofBuyers新進入者威脅ThreatofNewEntrants五力模型(FiveForcesModel)44戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)五力分析內(nèi)容現(xiàn)有企業(yè)間的競爭:價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、服務戰(zhàn);受市場結(jié)構、產(chǎn)品差異、銷售過程的性質(zhì)、生產(chǎn)能力的利用、企業(yè)多樣性、撤退障礙等影響;受其他四種力量的影響.潛在進入者的威脅:瓜分市場與減弱集中度;結(jié)構性的進入障礙:規(guī)模與范圍經(jīng)濟,獲取重要的資源或分銷渠道的限制;資金需要;品牌認同;學習經(jīng)濟,政府政策等;戰(zhàn)略性的:過剩能力,限制性定價等.退出障礙.替代品的威脅:替代品的相對性能/價格;轉(zhuǎn)換成本;S曲線效應.供應商的力量:數(shù)量與集中度,投入替代品,對供應商和購買者的重要性;一體化的威脅等.顧客的力量:集中度,成本影響;信息;后向一體化的能力;對質(zhì)量/性能的影響戰(zhàn)略含義:1)定位(細分市場、競爭優(yōu)勢);2)改變五種力量;3)利用變化.45戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)入侵者研究某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產(chǎn)品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：①規(guī)模經(jīng)濟。②產(chǎn)品差別化。③轉(zhuǎn)移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢。⑥政府政策。影響行業(yè)報復能力的因素主要有：行業(yè)的所處的發(fā)展階段。行業(yè)的集中程度。行業(yè)的退出障礙。46戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)影響入侵者對報復估計的因素主要有：行業(yè)過去對入侵者的行為反應入侵者對自身能力的估計行業(yè)進入扼制價格：行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。如果行業(yè)現(xiàn)行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影響入侵威脅的重要因素之一。47戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)替代品生產(chǎn)商研究替代品生產(chǎn)商的分析主要包括：①判斷哪些產(chǎn)品是替代品②判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅：■替代品價格有無吸引力■在質(zhì)量、性能上是否可替代■購買者轉(zhuǎn)換成本的高低48戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)買方研究：討價還價能力影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買？②買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??？③產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品？④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??？⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？⑦買方行業(yè)獲利狀況。⑧買方對產(chǎn)品是否具有充分信息？49戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)供應商研究：討價還價能力影響因素主要有：①要素供應方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？⑤要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？50戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)現(xiàn)有競爭者研究：現(xiàn)有競爭者競爭激烈，當：大量且力量均等的競爭者；低的產(chǎn)業(yè)增長速度；高固定或庫存成本；產(chǎn)品缺乏特色或無轉(zhuǎn)移購買成本；生產(chǎn)能力仍在大幅度增加；形形色色的競爭對手；高戰(zhàn)略利益相關性；高退出障礙。51戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)退出障礙：①耐用且專有的資產(chǎn)；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙；④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產(chǎn)處理機制。52戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)競爭對手的反應其對目前的地位滿意度其可能的行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變其弱點何在對何種行動最敏感假設關于自身和行業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標企業(yè)各層級和各方面能力實力與不足驅(qū)使競爭對手的因素競爭對手的行動和能力競爭對手分析的基本框架三、競爭對手研究53戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)自身研究要與競爭對手進行比較分析，常用“價值鏈”（ValueChain）分析法。（P105評價）價值活動基本活動輔助活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售顧客服務企業(yè)基本設施人力資源管理技術開發(fā)采購利潤四、企業(yè)自身54戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)55戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲和分配相關聯(lián)的各種活動；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關的各種活動；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；④市場營銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動；⑤服務(service)，與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。56戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)57戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)58戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)輔助活動主要包括：①企業(yè)基礎設施(firminfrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。③技術開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎研究、產(chǎn)品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。59戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)60戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)61戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)運作外部后勤營銷銷售服務利潤企業(yè)與顧客價值鏈之間的聯(lián)系62戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)1、顧客價值評價(1)顧客價值顧客價值=效益/成本。降低顧客成本/降低顧客失敗風險提高顧客的效益(2)買方價值鏈(3)與顧客對話通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。五、顧客（目標市場）63戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)(4)了解真正買方使用者不一定是真正買方。付款人不一定是真正買方。銷售渠道也可成為自主的決策方。(5)研究購買標準使用標準：產(chǎn)生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯(lián)系產(chǎn)品質(zhì)量、特性、交貨時間、應用工程支持信號標準：產(chǎn)生于價值信號，或買方推測或判斷供應商的實際價值使用的方法信譽或形象；累積的廣告；產(chǎn)品重量和外觀；包裝和標簽；外觀及設備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎；顧客清單；市場份額；價格(當價格意味著質(zhì)量時)；母企業(yè)狀態(tài)(規(guī)模、財務穩(wěn)定性等)；對買方企業(yè)高層管理的可見性。(6)降低顧客成本(7)提高買方效益64戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)顧客選擇(1)顧客素質(zhì)評價四標準相對于企業(yè)能力的購買需求；增長潛力；結(jié)構地位；固有的談價能力運用這種談價能力要求低價的傾向服務成本(2)顧客選擇與戰(zhàn)略顧客選擇的基本戰(zhàn)略原則是按上面列出的標準尋求最佳顧客并向他們推銷產(chǎn)品；選擇最佳客戶必須在四種標準與企業(yè)相對其競爭對手的實力間進行平衡。65戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)

華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。

為進一步拓展經(jīng)營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足，影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。

出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？

案例討論66戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)1、企業(yè)戰(zhàn)略的類型2、戰(zhàn)略選擇的原則第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇67戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略企業(yè)防御戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略I:核心能力企業(yè)內(nèi)擴張

一體化戰(zhàn)略:前向/后向/橫向多元化戰(zhàn)略:同心/橫向/混合加強型戰(zhàn)略:市場滲透,市場/產(chǎn)品開發(fā)成長戰(zhàn)略II:核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟;虛擬運作;出售核心產(chǎn)品

企業(yè)成長戰(zhàn)略成本領先特色優(yōu)勢目標集聚企業(yè)基本戰(zhàn)略姿態(tài)戰(zhàn)略類型68戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。目標集聚企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。特色優(yōu)勢企業(yè)強調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。成本領先基本戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類69戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。橫向一體化企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。前向一體化一體化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類70戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務?；旌隙嘣髽I(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品與服務。同心多元化多元化戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類71戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務而提高銷售。產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場。市場開發(fā)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場滲透加強型戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類72戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進一步的生產(chǎn)加工。出售核心產(chǎn)品企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，其非專長方面外包出去。虛擬運作企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動進行合作，以相互利用對方資源。戰(zhàn)略聯(lián)盟成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張定義戰(zhàn)略分類73戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。清算戰(zhàn)略企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。剝離戰(zhàn)略通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，以加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。收縮戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略分類74戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)2.目標管理（MBO）

目標管理：管理人員與員工共同參加目標制定，在工作中實行“自我控制”，定期檢查完成目標的進展情況，最終努力完成工作目標。是現(xiàn)代管理學所提倡的參與制設定法MBO被稱之為“管理中的管理”既是一種管理方法，又是一種激勵技術。MBO將目標作為一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵。75戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)傳統(tǒng)的目標設定方法自上而下式高層目標的一致性、一般性、計劃性分解過程中可能喪失了清晰性和一致性，難以有效執(zhí)行不能了解基層的新信息限制組織學習的機會自下而上式增加了激勵性易于有效執(zhí)行結(jié)合了實踐中的新信息，有利于組織學習增量式的調(diào)整難以形成協(xié)調(diào)的、一致性的目標76戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)3.目標管理的特點

注重成果第一強調(diào)自我參與系統(tǒng)管理強調(diào)自我控制促使權力下放MBO最終結(jié)果是一個目標的層次結(jié)構，權力下放。目標是共同商定，不是“上級下指標，下級提保證”使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情對于員工的工作成果，有明確的目標作為考核標準，避免主觀。用系統(tǒng)方法，使許多關鍵管理活動結(jié)合起來，高效系統(tǒng)管理率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。77戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)（二）目標的性質(zhì)作為任務分配、自我管理、業(yè)績考核和獎懲實施的目標具有如下特征：(1)層次性(2)網(wǎng)絡性(3)多樣性(4)可考核性(5)可實現(xiàn)性(6)富有挑戰(zhàn)性(7)伴隨信息反饋性。

78戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)具體性：

目標的具體性告訴我們什么是我們想達到的結(jié)果。所以我們必須明確地指出我們將在什么時間范圍內(nèi)、達成何種具體的結(jié)果。目標的五個特性79戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)可衡量性：

目標的可衡量性幫助我們衡量最終結(jié)果，就如同一把尺子，明確地衡量目標是否達成。目標的五個特性80戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)目標衡量的三個維度數(shù)量：產(chǎn)品的數(shù)量、處理零件的數(shù)量、接聽電話的數(shù)量、約見客戶的數(shù)量、銷售額、利潤等；質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比、投訴的數(shù)量、客戶滿意度等；時間：期限。81戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)行動性：

目標要有可行性，即有一定的挑戰(zhàn)性，同時是必須可以達成的。

目標的五個特性82戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)現(xiàn)實性：

目標應是實際工作所需要的，即下級目標必須對上級目標的完成具有支持性。目標的五個特性83戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)時間性：

目標應有時間期限，明確提出完成目標的時間。目標的五個特性84戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)目標，不具備上述五個特征，就不算是目標就只是個愿望，而愿望很少會成為現(xiàn)實。85戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)好的目標

是這樣寫的！誰在什么時間內(nèi)完成什么工作并以什么標準為衡量86戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)（三）目標管理的過程1.制定目標：包括組織的總體目標、各部門的分目標以及目標對應的職責。2.明確組織的作用：每個目標和子目標都有責任人3.執(zhí)行目標：根據(jù)目標利用一定的資源開展恰當?shù)幕顒印?.評價成果：是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價。5.實施獎懲：獎懲是目標管理的內(nèi)容之一，是一種激勵手段，是更好地實施新目標的前提。6.制定新目標：又一段時間循環(huán)的開始87戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)目標管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導致目標實現(xiàn)的活動在組織各層次改善業(yè)績激勵雇員部門、個人目標與組織目標相一致環(huán)境不斷變化會妨礙其穩(wěn)定性差的雇主（領導）-雇員關系會減少其有效性戰(zhàn)略目標可能被作業(yè)目標排擠不鼓勵參與的機械式組織與文化損害MBO過程88戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)實例：海爾OEC管理法OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地對企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進行認真控制和清理，做到日事日畢、日清日高。OEC管理法包括目標體系、日清控制體系、有效激勵機制三個部分是一種強化管理，取得高質(zhì)量、高標準、高效率、精細化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績的管理方法89戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)目標體系決策層確定的總目標在每年12月進行下一年度目標制定目標包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標值、工作進度、完成期限與實施部門各執(zhí)行層確定目標制定每月目標計劃，形成控制總帳與分目標作業(yè)層確定目標形成每個崗位、員工、每天應達到之目標責任，各自工作控制臺帳；90戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制）質(zhì)量、工藝、設備、物料消耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀律等；管理者現(xiàn)場2小時巡查一次，記錄與評價；員工對比7個方面要求，填寫3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長橫向（職能管理控制）按月度目標和計劃實施控制，每天將完成值與目標值、上期完成值加以比較，薄弱或問題以糾偏單反饋；臨時工作填寫活頁控制91戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)激勵機制管理人員每天按日清實際完成值與目標值、上期完成值比較結(jié)果，確定為ABC三級，A-超過，B-持平，C-下降；每月達到95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B；工資：A=1.5B，C=0.5B；現(xiàn)場作業(yè)人員7個方面工作責任價值的考核獎懲制度：如質(zhì)量：干錯1個=白干100個；干廢一個=原料成本10%處罰每日“紅”“黃”券用人機制完善三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換管理人員：金、銀、銅獎；現(xiàn)場作業(yè)人員：希望獎，合理化建議獎；信得過班組將和自主管理獎92戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)實例：中航浙江航空公司的目標管理經(jīng)濟責任制資料：徐建明，經(jīng)濟責任制的年終評價與完善，民航管理/2000/2“責任制如聯(lián)心，聯(lián)誰誰操心”“作為企業(yè)年度方針目標的配套措施，必須隨著方針目標的修訂而修訂“，同時“必須適應企業(yè)安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的變化，并針對實施中發(fā)現(xiàn)的問題進行調(diào)整”評價：指導思想明確，組織嚴密，內(nèi)容完整，考核嚴格，分配合理，效果明顯93戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)實例：中航浙江航空公司的目標管理經(jīng)濟責任制目標管理的完善明確指導思想；重視制定企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標；抓住四個結(jié)合；大力開展基礎工作；指標要先進合理（有機整體），注意克服平均主義經(jīng)濟責任的完善完善領導層經(jīng)濟責任制；完善管理層經(jīng)濟責任制；完善作業(yè)層經(jīng)濟責任制；完成企業(yè)內(nèi)部協(xié)作責任制；完善經(jīng)濟責任制考核。94戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)二、滾動計劃法（一）基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。95戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)2004實際執(zhí)行情況績效分析計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇加強或改進措施實際執(zhí)行中的經(jīng)驗績效分析2005實際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃本期五年計劃20092008200720062005比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃下期五年計劃96戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)2004實際執(zhí)行情況計劃修正因素差異分析環(huán)境變化組織方針變化對比實際與計劃的差異20082007200620052004較粗很粗較細 一般具體計劃本期五年計劃20092008200720062005較粗很粗較細 一般具體計劃本期五年計劃97戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)二、

滾動計劃法的評價

1.計劃符合實際情況2.使短期計劃、中期計劃和長期計劃相互銜接，可根據(jù)變化及時調(diào)整，使各期計劃基本一致3.大大增強了計劃的彈性，提高了組織對環(huán)境的應變能力98戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)三、網(wǎng)絡計劃技術（一）產(chǎn)生網(wǎng)絡計劃技術于1950年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展起來的。這種方法包括各種以網(wǎng)絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網(wǎng)絡法等。99戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)（二）基本原理網(wǎng)絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。

100戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)（三）基本構成網(wǎng)絡圖工序?qū)嵐ば蛱摴ば蚵窂疥P鍵路徑101戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)1.網(wǎng)絡圖的構成a.活動（或作業(yè)或工序）活動是一項需要消耗資源，經(jīng)過一定時間才能完成的具體工作，網(wǎng)絡圖上用箭線“→”表示。箭線前后的結(jié)點進行編號，分別表示活動開始和結(jié)束。活動名稱或代號一般寫在箭線上方，而活動所消耗的時間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰排列的活動，前活動是后活動的近前（緊前）活動。102戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)b.事項（或事件或結(jié)點）表示兩項活動的連接點，既不消耗資源，也不占用時間，只表示前一活動的開始、后一活動的結(jié)束的瞬間。c.路線路線是網(wǎng)絡圖中由始點活動出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點活動的一條通道，表示一個獨立的工作流程。網(wǎng)絡圖中一般有多條路線，其中消耗時間最長的一條稱為關鍵路線（用雙箭線表示），它決定總工期。103戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)2.網(wǎng)絡圖繪制的規(guī)則a.箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭。b.任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點編號；整個網(wǎng)絡圖中的編號不能重復；編號可以不連續(xù)。c.兩個結(jié)點之間只能有一條箭線，如果有兩項平行活動，則應用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。

123AB104戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)d.箭線不可交叉。e.一個網(wǎng)絡圖只應有一個起點和一個終點。543126754312675431267105戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)

3.網(wǎng)絡圖的繪制步驟a.任務分解與分析：確定完成項目必須進行的每一項活動，并確定活動之間的邏輯關系。b.根據(jù)活動之間的關系繪制網(wǎng)絡圖（草圖、美化圖、結(jié)點編號）。c.估計和計算每項活動的完成時間。計算法估計法：t=（a+4m+b）/6統(tǒng)計確定法d.計算網(wǎng)絡圖的時間參數(shù)并確定關鍵路線。e.進行網(wǎng)絡圖優(yōu)化。樂觀估計悲觀估計106戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)例：建筑辦公樓的網(wǎng)絡計劃圖事件緊前工序作業(yè)時間事件緊前工序作業(yè)時間A審查設計和批準動工B挖地基C屋架和砌墻D建造樓板E安裝窗戶--ABCC1061463F搭屋項G室內(nèi)布線H安裝電梯I鋪地板和嵌墻板J安裝門和內(nèi)部裝飾K驗收和交接CDEFGDIHJ355431107戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)5FE開始ACBDIHJGHJ10361464316K3553關鍵路線：ABCDGHJK108戰(zhàn)略性計劃與計劃實施(ppt118)活動編號時間緊前緊后(1,2)A3-----(2,3)(2,5)(2,3)B5(1,2)(3,4)(3,6)(3,7)(2,5)C1(1,2)(5,8)(3,4)D7(2,3)(4,5)(3,7)E10(2,3)