科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范

科爾尼---戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2024/3/24科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范目錄使用說明…………………2組織結構說明……………………………4戰(zhàn)略采購方法概覽………………………8建立采購類別…………………………..10設計采購戰(zhàn)略…………………………..18建立供應商名單………………………..26選擇實施方式…………………………..34選擇供應商……………………………..36與供應商運營整合……………………..51不斷與供應市場基準比較……………..53頁碼科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范1.使用說明科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范外購物資和勞務是構成**股份總成本的重要因素，因此，創(chuàng)造采購優(yōu)勢對于實現(xiàn)成本領先，增強競爭能力具有舉足輕重的意義。本操作規(guī)范對實施戰(zhàn)略采購（“戰(zhàn)略采購”特指本規(guī)范描述的采購方法與體系）的組織、操作流程和相關的指導原則進行了說明，它適用于股份公司內所有的物資和勞務的采購。股份公司內負責采購的相關部門（如集團物資采購部、事業(yè)部物資采購處等）均應遵循本操作規(guī)范中的規(guī)定，對所負責采購的物資與勞務實施戰(zhàn)略采購。由于本操作規(guī)范涉及到對外部情況的系統(tǒng)分析和了解，因此，本操作規(guī)范僅允許在采購部門內部使用和溝通，并不得向外部公開。任何在操作過程中向外部（包括內部無關的第三方）公開相關內容的情況都視為對公司員工規(guī)范的破壞，應當受到嚴厲的懲罰。公司總裁[簽名/簽章]：簽發(fā)日期：科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.組織結構2.1明確組織設計的原則2.2設計組織結構科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.1明確組織設計的原則**集團工廠采購層級地區(qū)事業(yè)部12n采購類別舉例采購組織設計的總體原則在盡可能集中采購時考慮:各工廠的地理分布/距離遠近將集中的采購量轉化成價格上的優(yōu)勢提高采購的透明度減少各子公司的工作量，提高效率包裝袋等大宗備品配件電力生產(chǎn)設備石灰石等礦物原料辦公用品小額的非標件加工清潔服務等科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.2設計組織結構集中采購的組織體系設計集團總裁/副總裁物資采購部部長指揮鏈業(yè)務指導鏈集團物資

調配科設備/大宗

器材配件

采購科其它

大宗物資

采購科---地區(qū)

大宗原燃料

采購科---地區(qū)

其它物資

采購科---事業(yè)部---公司生產(chǎn)技術部物資采購部---公司事業(yè)部---公司機動器材部關于采購組織體系設計的說明下級采購部門直接對所屬的經(jīng)營單位負責人匯報，接受指令上級采購部門從方法、內容和時間上等方面對下級采購部門進行指導集團的物資采購部應擔負起采購程序與制度的維護、更新與修改的工作科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范2.3定義崗位職責組織單位負責的采購類別職權集團物資采購部生產(chǎn)設備大宗器材配件如包裝袋水電等車輛、高檔辦公用品等為集團內所有子公司統(tǒng)一組織所負責采購類別的戰(zhàn)略采購，確定供應商名單與挑選出來的供應商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購價格指導、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作維護并更新各公司設備及大宗備品配件信息庫，協(xié)調各工廠間的物資調配維護、更新和修改采購程序與制度地區(qū)事業(yè)部物資采購處大宗原燃物料辦公用品、部分專業(yè)服務等為該地區(qū)所有工廠統(tǒng)一組織所負責采購類別的戰(zhàn)略采購，確定供應商名單與挑選出來的供應商簽訂供貨的框架協(xié)議，明確采購價格指導、監(jiān)督下屬采購部門的戰(zhàn)略采購工作工廠采購部門小額采購的原物料與地域關系較強的專業(yè)服務、非標加工件等負責所屬物資類別的采購記錄與維護采購的數(shù)據(jù)庫與供應商日常聯(lián)系，安排送貨事宜，并記錄供應商的業(yè)績表現(xiàn)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范3.戰(zhàn)略采購方法概覽科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范3.戰(zhàn)略采購方法概覽步驟建立采購類別定義目前的使用情況分析供應市場與自身的優(yōu)劣勢采購類別分類采購市場分析與優(yōu)劣勢分析設計采購戰(zhàn)略評估供應市場的發(fā)展動態(tài)分析供應商的成本結構分析備選的采購戰(zhàn)略適合不同采購類別的采購戰(zhàn)略建立供應商名單收集詳細的供應商信息獲取潛在的供應商名單定義評估標準根據(jù)評估標準對潛在的供應商名單進行篩選挑選合格的供應商名單選擇實施方式評估可行的實施方法符合各采購類別的采購實施方法與供應商運營整合設計新的流程和程序分析和預計整合的主要問題設計過渡實施方案監(jiān)督結果與供應商采購操作整合的具體實施方案選擇供應商設計并發(fā)出詢價設計談判戰(zhàn)略實施談判分析供應商的反應設計完成的談判戰(zhàn)略實施的具體談判及其結果不斷與市場基準比較跟蹤分析供應市場主要成本驅動因素的發(fā)展動態(tài)指派職責、時間和范圍設計監(jiān)督和評估的系統(tǒng)定期/不定期的采購市場信息反饋工作內容成果1234567切實遵守戰(zhàn)略采購的“七步曲”是實現(xiàn)采購成本節(jié)約效益的基礎！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.建立采購類別4.1明確采購類別劃分原則4.2定義采購類別4.3建立采購數(shù)據(jù)庫4.4分析供應市場4.5SWOT分析科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.1明確采購類別劃分原則采購類別劃分的原則根據(jù)供應商/供應市場的特征而不是根據(jù)用途對采購物資進行分類： “…能夠向同一組供應商采購的物資種類的集合”劃分采購類別時，通常遵循的標準有：類似的供應商類似的制造過程類似的規(guī)格類似的制造技術類似的用途現(xiàn)在：按供應商分類原來：按用途分類示意適當?shù)牟少忣悇e劃分是最大限度地實現(xiàn)集中購買力，增加購買優(yōu)勢的前提！從動輪大鏈輪擋圈鑄件絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸鍛件從動輪大鏈輪擋圈絞刀頭軸絞刀瓦蓋絞刀瓦片絞刀葉軸聯(lián)接軸機加工件科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.2定義采購類別所屬的大類 采購類別設備專用件 按照加工工藝分類（機加工件、結構件、耐磨材料、耐火材料）設備通用件 按照性質分類（軸承、標準件、橡膠、電器、儀器儀表）其他 包裝袋、收塵袋、勞保用品、金屬材料、五金、水暖、化儀化藥、油品、油漆設備類（主機和主要輔機） 泵、窯、磨、破碎機、篦冷機、汽輪發(fā)電機、鍋爐、風機、收塵器、選粉機、輸送機、提升機、起重機、包裝機、空壓機…器材配件設備根據(jù)上述原則，對器材配件及設備進行了相應的劃分。科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.2定義采購類別定義采購類別時，應盡可能對所有的采購項目（包括采購的物資和外購的勞務）進行細致、全面的搜索和分析原燃料器材配件辦公用品水電暖氣其它專業(yè)服務生產(chǎn)設備石灰石煤石膏鋼渣/頁巖/鐵粉/鋰渣/葉臘石/銅渣/鐵礦/煤矸石礦渣/油焦/水渣/礦巖/爐渣/堿渣泥灰?guī)r粘土/硅石粉煤灰白沙土砂巖…泵窯磨破碎機篦冷機汽輪發(fā)電機鍋爐風機收塵器選粉機輸送機提升機/起重機包裝機空壓機…設備專用件機加工件結構件耐磨材料耐火材料設備通用件軸承標準件橡膠電器儀器儀表其它包裝袋收塵袋勞保用品金屬材料五金水暖化儀化藥油品/油漆電力用水暖氣保安監(jiān)理/審計設備維修設備安裝車輛維修基建廣告宣傳地質勘探班車接送…文具計算機家具印刷品清潔用品…差旅住宿餐飲車輛購置禮品/年貨保險車輛年檢/審照…所有采購項目科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.3建立采購數(shù)據(jù)庫為了對采購數(shù)據(jù)有連續(xù)的跟蹤和維護，便于實施集中采購，有必要建立起全集團統(tǒng)一的采購數(shù)據(jù)庫。附件：《采購數(shù)據(jù)庫》（器材配件采購數(shù)據(jù)庫_耐火材料.xls）設計原則數(shù)據(jù)庫設計的目的記錄跟蹤采購情況，提供使用情況的分析數(shù)據(jù)為今后實施戰(zhàn)略采購及時準確地提供全面的信息根據(jù)不同采購類別的不同特征設計不同的采購項目管理數(shù)據(jù)庫各子公司在數(shù)據(jù)錄入過程中應緊密合作，避免相同的物資因名稱或規(guī)格表述不同而出現(xiàn)差異全面記錄詳細的技術質量指標使用工廠、部門、設備和部位/用途目前的采購數(shù)量、庫存數(shù)量與庫存狀態(tài)基本的供應情況分采購類別設計數(shù)據(jù)庫，記錄采購項目數(shù)據(jù)相關的數(shù)據(jù)庫器材配件采購數(shù)據(jù)庫—根據(jù)每個采購類別不同的技術參數(shù)情況分別設計（參見附件《器材配件采購數(shù)據(jù)庫_耐火材料》）原燃料采購數(shù)據(jù)庫—根據(jù)每種采購物資的不同分別設計技術參數(shù)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.4分析采購市場市場新加入者供應商**供應市場競爭態(tài)勢是否存在規(guī)模經(jīng)濟效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小產(chǎn)品的差異化程度如何對資本投資的要求高低退出的門檻/轉換的成本高低分銷渠道獲得的可能性大小是否存在可能出現(xiàn)的報復…替代者是否少數(shù)公司占主導地位供應商是否要比購買者更集中是否不存在可靠的替代品該供應市場行業(yè)是否是該供應商群體的重要客戶供應商是否實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化轉換的成本如何前向的整合是否可能…是否有大量或同等大小的供應商存在該行業(yè)的增長率是否較低是否存在較高的固定或倉儲成本產(chǎn)品是否有差異或轉換的成本較低生產(chǎn)能力的擴大/利用是否依賴于大量生產(chǎn)品牌的同質性如何是否存在較高的退出門檻…相對于供應商的銷售量，購買量大小采購的物品是否是標準產(chǎn)品或無差異供應商更換成本高低是否有替代產(chǎn)品購買者從采購中獲得的收益高低是否存在存在后向整合的可能性該行業(yè)的產(chǎn)品質量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要購買者是否掌握全面的供應市場主要信息…替代產(chǎn)品的相對價值/價格比如何轉向替代者的更換成本高低購買者或供應商的新技術高低自制還是外購的決策…采購類別：

負責人：

日期：

可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對各類采購類別的采購市場進行全面的分析?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范4.4分析采購市場采購類別：石灰石 負責人： XYZ 日期： 2002年3月18日 示例市場新加入者供應商**供應市場競爭態(tài)勢開礦的投資較小，進入門檻較低，新投資者容易進入…替代者規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來降低成本需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購商支付的影響較大…供應市場總體上講供大于求，供應商之間的競爭激烈…良好的付款記錄，信用好是該地區(qū)的主要采購量沒有或僅有很低的供應商轉換成本擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應商不存在替代品科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范4.5SWOT分析采購類別：石灰石 負責人： XYZ 日期： 2002年3月18日 示例供應市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。優(yōu)勢(Strengths)本地區(qū)最大的購買商，購買量占到當?shù)厥袌龅?0%以上良好的付款信譽幾乎沒有或僅有很低的供應商轉換成本擁有自己的礦山，并且正在積極尋找其它的礦山資源供應市場供大于求供應商分散，開采規(guī)模小新供應商的進入門檻較低劣勢(Weaknesses)對供應商和供應市場的了解不充分，替代方案的可操作性不強供應商對石灰石供應市場有良好的了解，他們互通信息機會(Opportunities)供應商開采能力的擴大需要大穩(wěn)定的采購量的支持可以利用新進入的供應商和自己開采的礦山威脅(Threats)值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢需要創(chuàng)造優(yōu)勢科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.設計采購戰(zhàn)略5.1定位采購類別5.2設計采購戰(zhàn)略5.3集中采購量5.4優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格5.5分析供應商成本結構5.6補充說明科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.1定位采購類別利用型大高小低次要型戰(zhàn)略型瓶頸型支出水平高占支出比重很大對核心業(yè)務很重要對時間很敏感減少或消除價格上漲與供應不穩(wěn)的風險確保現(xiàn)有供應來源或尋找替代品利用競爭優(yōu)勢減少整體成本利用采購量作為談判工具確?？砷L期獲得穩(wěn)定的供應著重與供應商建立關系與整合簡化并精減采購程序以提高效率減少供應商數(shù)目并簡化下訂單補貨的程序支出水平低占支出比重很小對核心業(yè)務不重要對時間不敏感選擇多買方擁有多談判籌碼技術復雜度低選擇少買方擁有少談判籌碼技術復雜度高對業(yè)務的影響供應市場復雜度科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.1定位采購類別供應市場

復雜度低創(chuàng)造優(yōu)勢

轉移重心

利用現(xiàn)有優(yōu)勢

充分利用購買力擴大供應商的選擇范圍充分利用采購數(shù)量優(yōu)勢采取強勢談判的方式重新建立采購類別(1)重新定義公司業(yè)務范圍重整供應商關系供應市場

復雜度高利用型次要型戰(zhàn)略型瓶頸型注：(1)指重新對各采購類別進行劃分，設法擴大向同一組供應商采購的數(shù)量和金額。采購類別1采購類別2采購類別3利用上述分析框架，就可以對各采購類別先進行一個初步的采購戰(zhàn)略定位。備選的

采購戰(zhàn)略科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.2設計采購戰(zhàn)略通常采用的采購戰(zhàn)略包括以下方面：采購量

集中最優(yōu)價格評估全國/球

采購合作關系

重整聯(lián)合程序改進產(chǎn)品規(guī)格改進戰(zhàn)略采購減少供應商數(shù)目跨業(yè)務單元的采購量整合重新分配向各供應商采購的數(shù)量集中不同采購集團的數(shù)量與采購者建立聯(lián)盟關系內部采購價格比較重新談判/壓低價格將價格拆解并分析供應商的成本模型適度運用“退出威脅”競爭性投標在各潛在供應商內比較總成本根據(jù)供應商的獲利能力定價格建立長期供貨合同拓展供應商的地理范圍尋找新的供應商善用匯率波動善用貿易獎勵措施善用反貿易靈活運用二級的供應商配件標準化尋找替代品運用產(chǎn)品價值分析分析使用的生命周期成本建立長期供貨合同重組業(yè)務流程整合優(yōu)化物流管理聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)建立長期供貨合同共享改進后的利益分析核心能力審核采用自行生產(chǎn)或采購的戰(zhàn)略性決定調整縱向整合的程度設立合資企業(yè)運用戰(zhàn)略聯(lián)盟/伙伴關系建立/開發(fā)主要供應商在設計采購戰(zhàn)略的過程中，需要對上述方面進行全面、細致的分析與考慮—頭腦風暴法是不錯的選擇！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.3集中采購量對于**集團來講，盡可能集中采購量是當前必須的工作。它可以充分利用擴大了的采購量，極大增強目前有限的購買力。這一點對于處于不斷擴張之中的企業(yè)尤為重要：一方面，它可以為擴張建立良好的管理基礎；另一方面，也可以據(jù)此與供應商確定較為緊密的戰(zhàn)略關系。集中采購量對于**集團有三個層面上的含義：充分集中原來由各個公司各個廠分散采購的物資，由統(tǒng)一的部門負責實施戰(zhàn)略采購；基于對器材配件采購性質的分析，打破原來按照功能分類的方式，采用按照供應商類別或采購方式的分類，充分擴大各采購類別的購買量；減少供應商的數(shù)量，將采購量集中到優(yōu)秀的供應商處。在集中采購量的過程中，還需要不斷地對采購的品種進行優(yōu)化，實現(xiàn)：原燃料采購方面：最佳的采購結構（見下頁）；器材配件方面：備品配件的標準化（為了實現(xiàn)標準化，還需要來自各公司/廠生產(chǎn)技術部門的員工對目前的采購數(shù)據(jù)庫進行進一步的統(tǒng)一，統(tǒng)一物資的名稱、技術規(guī)格、產(chǎn)品要求等）?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范5.4優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格對于不同配方臺產(chǎn)、電耗、煤耗等發(fā)生變化的原因分析原材料采購成本（料價+運費）不同投料配方的生產(chǎn)成本（考慮臺產(chǎn)、電耗、煤耗等因素）借鑒其它公司的原材料投料配方對各種原材料采購市場的詳細分析基于完全成本比較分析的原材料采購品種優(yōu)化原材料的價格、可獲得性、市場發(fā)展趨勢是不是由于配方變化導致了臺產(chǎn)/電耗/煤耗的下降/上升？有辦法改變嗎？成本最低、符合質量的最佳投料配比共享**集團內部各廠的原材料投料配方從完全成本出發(fā)，不斷試驗、總結分析最佳的配方可能是產(chǎn)生效益的最大來源對于原材料的采購優(yōu)化，需要從生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采購品種方案?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范5.5分析供應商成本結構對于可以采用競爭性選擇供應商的采購戰(zhàn)略的物資，可以應用成本分析模型對供應商的成本結構進行詳細的分析，以獲得重要的談判籌碼。生產(chǎn)設備/器材配件采購成本分析模型上述成本內容可以作為詢價書的一部分，要求供應商在提供報價的時候提供附件：石灰石采購成本分析模型、關聯(lián)企業(yè)成本分析模型、破碎機投資成本分析模型、器材配件成本分析模型科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范5.6補充說明針對某些尚未實現(xiàn)市場化的產(chǎn)品（如電力），**需要從特殊的角度對這些采購項目的采購戰(zhàn)略進行設計?？梢詮囊韵陆嵌仍O計相應的采購戰(zhàn)略：利用所采購的項目與國民經(jīng)濟發(fā)展之間的關系。例如，作為基礎公用設施之一的電力，就可以從促進國民經(jīng)濟發(fā)展的角度，要求政府保持或適當降低電價，以促進當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展（參見《電力采購戰(zhàn)略設計》）。而采用這類采購戰(zhàn)略時，通常可以考慮的溝通方式是，聯(lián)合當?shù)刂饕膸准移髽I(yè)（他們必須是用電大戶！），共同做政府的工作，促使政府對電力企業(yè)施壓，降低或保持電價?？紤]自制還是外購的戰(zhàn)略，或者進行縱向整合。針對重要的戰(zhàn)略物資的采購，若供應市場不能滿足自身發(fā)展的要求，可以從戰(zhàn)略的高度考慮，是否需要收購供應這些戰(zhàn)略物資的企業(yè)；而相反，對于不重要的采購物資，則可以考慮外包的方式。采用聯(lián)合優(yōu)化。特別對于關聯(lián)企業(yè)的交易，若它不能實現(xiàn)市場價的運作，則在分析其具體經(jīng)營狀況的基礎上，通過經(jīng)營管理指導（如對建運公司的運輸模式與線路優(yōu)化以降低運輸成本）降低成本，最終實現(xiàn)市場化的運作。附件：電力采購戰(zhàn)略設計科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.建立供應商檔案6.1制定供應商的評估要素6.2確定評估要素的權重與評估方法6.3尋找潛在的供應商6.4篩選供應商科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.1制定供應商的評估要素潛在的評估要素研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)、引進廠房與設備產(chǎn)能廠房品質計劃財務成本控制供應商地理位置、距離規(guī)劃彈性產(chǎn)品范圍后勤、整合革新(產(chǎn)品、流程)電子通訊供應商管理階層的承諾銷售服務技術服務投訴回應行政服務組織結構環(huán)保計劃數(shù)量達成勞動力穩(wěn)定匯率風險EDI與其它通訊系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng)運輸/包裝保證/懲罰檢查服務道德地方保護準時 ?服務回應交貨時間 ?減少周轉時間準時投標 ?送貨時間/彈性退貨 ?ISO標準維修保養(yǎng)對其供應商的品質控制原材料 ?存貨毛利經(jīng)常性支出能力合作/服務其它成本時間品質對供應市場的分析小組分析與討論篩選評估標準在挑選篩選標準或評估要素的時候，通常會出現(xiàn)的錯誤是：挑選出的標準通常使得現(xiàn)有的供應商更符合自己的要求，這樣減少了供應商選擇的范圍。因此，在制定供應商篩選標準時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。每一個采購類別的供應商篩選標準都可能是不一樣的。挑選出的評估要素在收集供應商信息之前，必須制定出篩選的標準/供應商評估的要素（可以從下表中的各個方面選擇）?？茽柲釕?zhàn)略采購操作規(guī)范6.2確定評估要素的權重和評估方法產(chǎn)能品質計劃設定成本產(chǎn)品范圍企業(yè)戰(zhàn)略勞動力結構包裝設計經(jīng)常性支出成本10%20%5%20%20%15%5%5%-----------100%對供應商打分權重(%)挑選出的評估要素對于挑選出來的評估要素，可以通過小組討論的方式確定每個要素的重要性（權重）。之后，應用這些評估要素和權重對各個供應商進行打分，確定每個供應商的得分。 1 2 3 4 5低高供應商1******************10%×3.5=0.3520%×4.0=0.805%×3.5=0.17520%×5.0=0.1020%×4.5=0.9015%×4.0=0.605%×4.8=0.245%×3.5=0.175----------------------------3.34加權得分評估要素的選擇是因采購類別而異的，相應地，相同的評估要素在不同的采購類別其重要性（權重）也是不一樣的以小組討論的方式確定權重力求清楚簡單，避免打分時產(chǎn)生歧義EXCEL電子表格是很有效的工具！示例科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.3尋找潛在的供應商新的傳統(tǒng)供應商現(xiàn)有供應商的競爭對手，提供類似商品與服務新的非傳統(tǒng)供應商生產(chǎn)其它類似產(chǎn)品的其它供應商已經(jīng)有來往的供應商現(xiàn)有供應商獲得供應商名單的渠道現(xiàn)有的供應商（參見供應商數(shù)據(jù)庫）以前的供應商確定供應商評估方法后，就可以著手收集供應商名單和關鍵信息了?？梢詮囊韵氯齻€來源尋找潛在的供應商：附件：石灰石供應商數(shù)據(jù)庫、器材配件供應商數(shù)據(jù)庫、供應商信息詢問書注：(1)中聯(lián)網(wǎng)是一家專門從事第三方采購的中介公司，其聯(lián)系電話為中宇聯(lián)信息技術（上海）有限公司。行業(yè)雜志設備制造商互聯(lián)網(wǎng)搜索中聯(lián)網(wǎng)(1)來自不同行業(yè)的供應商系統(tǒng)集成商-零配件供應商提供標準產(chǎn)品-非標產(chǎn)品的供應商替代產(chǎn)品供應商必要的供應商信息名稱地址營業(yè)額地理位置基本產(chǎn)品聯(lián)絡人姓名獲得供應商信息的方式供應商信息詢問書/詢價書行業(yè)報告/雜志/內部研究現(xiàn)有供應商提供的資料訪談科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.3尋找潛在的供應商在尋找潛在的供應商的過程中，為了了解供應商比較全面的信息，可以采用供應商訪談（主要適用于原燃料和重要的設備、器材配件的采購）和信息詢問書/詢價書（適用于大型設備的先期采購調查和大多數(shù)的器材配件的采購）的形式。這兩者的關鍵都是設計合適的、關鍵的詢問信息。下面以油品供應商的詢價書為例對此進行說明。附件：供應商詢價書_油品油品供應商的關鍵評估要素價格/付款方式質量送貨的及時性售后服務關于油品采購的詢價書1.詢價說明公司簡介以及關于本次詢價的說明詢價產(chǎn)品說明報價指南2.供應商報價表報價表（分出廠價、運費和總報價）付款條件說明采購折扣條款其它說明3.供應商基本情況說明供應商聯(lián)系方法經(jīng)營狀況（如銷售額、員工數(shù)等）質量檢驗方法/認證運輸安排/最短送貨時間售后服務對于重要的采購類別（占采購總金額20%以上），如果市場競爭激烈，供應商眾多，我們可以在詢價書中要求提供各類成本的數(shù)據(jù)，以作為今后供應商談判的依據(jù)科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4篩選供應商評估要素重要程度/權重供應商1供應商2供應商…供應商n價格30%5報價比其他企業(yè)低10%產(chǎn)品質量20%4同類中屬中上被許多大型同行業(yè)企業(yè)采用準時送貨20%4擁有良好的物流管理系統(tǒng)付款條件10%3訂貨時支付30%，貨到后付清存貨管理10%2可以同意在**建立周轉倉庫，方便使用…10%2供應商綜合評分3.8同時，還需要確定每個挑選出來的評估要素的重要性，據(jù)此對每個供應商打分，找出合格的供應商。達到一定評分之上的供應商才有可能進入下一階段的再次篩選或談判示例科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4篩選供應商示例—石灰石篩選供應商時，可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個關鍵的要素進行分析，確定各供應商的排序。附件：最優(yōu)報價分析、成本結構分析=最優(yōu)報價=次優(yōu)報價=最低可接受報價對原材料的報價可以采用貨款價、運費和包干價分開評估的方式，分別找出每家供應商的最優(yōu)報價與報價相配合，可以對供應商的成本結構進行分析，同樣分各成本子項分別進行比較，找出其中最低的成本結構，作為談判的依據(jù)針對如右表所示供應商的報價相當統(tǒng)一時，可以采取的策略就是“殺雞儆猴”—首先和一個目前的供應商單獨進行談判，要求其降低價格，并且已比較強硬的態(tài)度，寸步不讓。如果該供應商降低價格，則可以對其他供應商采用相同的策略；若該供應商拒絕降價，則堅決將其排除出考慮的供應商范圍，達到打破價格聯(lián)盟的效果—值得指出的是，該供應商應該是比較重要的一個供應商，而且態(tài)度一貫比較強硬，不愿降價科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范6.4篩選供應商示例—軸承篩選供應商時，可以采用詢價數(shù)據(jù)庫或成本分析數(shù)據(jù)庫對各個關鍵的要素進行分析，確定各供應商的排序。附件：最優(yōu)報價分析、成本結構分析注:表中部分數(shù)據(jù)為了表述的需要進行了調整。與對原材料供應商的報價評估不同，對器材配件供應商的報價通常采用“總報價”進行評估同時，可以將其它公司在某些物資項目上的最低報價最為談判時的工具，要求該總報價最低的公司相應降低價格，從而達到全面有效降低成本的目的科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范7.選擇實施路線科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范7.1決定不同實施方式的原則在決定采用篩選供應商還是發(fā)展供應商兩種不同的實施方式時，主要需要考慮以下因素：目前供應商的表現(xiàn)目前的供應商是否愿意提供更低的價格？目前的供應商是否具有低成本的優(yōu)勢？市場競爭程度供應市場上是否存在大量的供應商？這些供應商生產(chǎn)的產(chǎn)品/提供的勞務是否無差異/差異很??？**的采購量是否占了供應商的較大的份額/份額小但集中？是否存在較低的市場進入門檻？是否能夠找到替代產(chǎn)品？失敗可能產(chǎn)生的損失是否會造成生產(chǎn)中斷，產(chǎn)生巨大的損失？是否會遭到原供應商的報復？是否會因此有大的損失？選擇不同實施方式時需要考慮的因素否否是是是是是否否回答采用競爭性的方法選擇供應商盡可能多尋找供應商拋棄原來的供應商，如果它不提供有競爭力的報價否則，應當與原來的供應商共同討論，實現(xiàn)成本降低的目標根據(jù)目前對**股份各采購類別的分析，基本上所有的市場采購物資和勞務均可以采用競爭性選擇供應商的方式，充分利用**股份集中的購買力和市場的競爭程度。策略科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.選擇供應商8.1制定談判戰(zhàn)略8.2確認共同的談判目標8.3設計供應商回應表8.4制定談判的時間計劃8.5設計供應商報告8.6實施談判8.7談判后的跟蹤與反饋科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.1制定談判戰(zhàn)略類別采購目標潛在的談判杠桿因素產(chǎn)品保證礦石品位符合**的要求保證礦石粒度符合**的要求因礦石品位而異的價格折扣因礦石粒度而異的價格折扣供貨確保在與預測偏差20%的范圍內保證供貨最低運輸成本供貨量和時間的保證卸車時間保證協(xié)助優(yōu)化運輸價格實現(xiàn)比市場價低5%的采購價格（12.51元/噸，包括破碎費和過磅費）價格保護戰(zhàn)略避免市場波動成本結構分析付款條件價格子項談判最低到位價格比較采購量的擴大簽訂長期供貨合同示例—石灰石根據(jù)前面的供應市場分析和SWOT分析，在下表中記錄**的采購目標。采購目標和談判杠桿的設計需要事先考慮供應商的目標！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.1制定談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略表—石灰石供應商X

（競爭性選擇供應商）談判點談判出發(fā)點最想要的結果可接受的目標最低接受標準最優(yōu)替代選擇總價格—貨款—運費—包干價30.50元/噸理由：從到位價的角度，**可以取得更低成本的石灰石31.52元/噸理由：目前已經(jīng)實現(xiàn)10.32元/噸的最低價（不包括裝車費和過磅費）32.00元/噸32.30元/噸理由：目前通過前期談判已經(jīng)實現(xiàn)的價格29.00元/噸理由：白羊圈的報價由于運輸近而較低（核實供貨可能性）礦石品位CaO含量穩(wěn)定在51%以上若品位不穩(wěn)定，相應扣除貨款和運費（每下降1%扣除5%貨款）礦石粒度粒度控制在250mm以下若粒度不符合要求，相應扣除貨款和運費運輸服務能夠及時出貨，不造成運輸車輛的等待同時，將明確定義的談判目標制作成如下所示的“談判戰(zhàn)略表”。附件：石灰石采購談判準備示例—石灰石成功的談判需要事前充分的準備！科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.2定義談判角色談判不僅僅是采購部門的單獨行動，更是一個企業(yè)整體的行動，因此需要來自各個部門的人員組成合適的團隊，準備談判資料和參加談判。通常，談判準備小組需要來自以下部門的人員支持：采購：引發(fā)變化，主導采購談判準備的工作，收集供應商的信息；財務：幫助團隊分析供應商的成本結構，報價組成及其合理性；物流：幫助合理安排運輸，提供供應商分布合理性的建議，實現(xiàn)總采購成本的最低；生產(chǎn)/技術：共同確定供應商評估要素，保證采購物資的可操作性。但是，值得指出的是，來自生產(chǎn)/技術部門需要避免所定的評估要素及其標準使得僅有原來的供應商能夠滿足要求，這樣就實現(xiàn)不了擴大供應商的選擇范圍，獲得采購成本的降低。科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.2定義談判角色在進入談判時，還需要對談判中每個人的角色進行明確的定義。主管發(fā)起人—來自高官層，在談判開始時向供應商表示歡迎，為談判訂立基調；僅在談判開始時進入談判室，不參加具體的談判過程首席談判員—引發(fā)最初的討論，扮演“白臉”，控制談判的進程第二談判員—扮演“紅臉”，提供溝通渠道，尋找共同立場內部客戶[可選]—可以是工廠的廠長或工程師，就具體的技術細節(jié)提供意見和建議信息分析員[可選]—對用戶要求、技術需求、使用數(shù)量、價格、分析等有全面的了解；對供應商情況、競爭和市場因素充分了解戰(zhàn)略制定者[最好有]—了解戰(zhàn)略并對談判戰(zhàn)術提供支持，在出現(xiàn)分歧時喊暫停記錄員—對所有討論內容、協(xié)議和未解決的問題提供詳細的書面記錄需要注意：一個人可以同時扮演多個角色談判準備小組的人員和談判小組的人員可以一樣，也可以不一樣；但是必須保證其中幾個是不變的，以確保信息的完整傳遞科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.3確認共同的談判目標組成談判小組后，還需要在內部確定共同的談判目標，確保實施過程中信息發(fā)布的一致。確認團隊宗旨和目標該做什么和為什么（宗旨、戰(zhàn)略）明確的談判范圍誰參加？（談判組成員名單）確定積極的時間計劃和激勵目標較高的目標促進產(chǎn)生“非常規(guī)”的思考，但必須在現(xiàn)實允許的范圍內積極的行動計劃我們需要什么樣的供應商，我們是否確定了明確的選擇標準？系統(tǒng)和零配件供應商物流、地域范圍技術標準、技術實力其它因素我們的節(jié)省目標是什么？我們想要什么樣的供應商基礎和供應商關系模型？考慮潛在供應商的未來技術發(fā)展我們會接受回購還是會引入新的挑戰(zhàn)者？我們是否準備好擺脫現(xiàn)有的供應商來引入其競爭對手呢？科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4設計供應商回應表供應商可能提出的問題我們的答案多少供應商應邀參加談判？應邀參加的供應商數(shù)量在這個階段沒有固定最終決策會只考慮價格因素嗎？考慮因素包括成本、質量和交貨等情況誰是**方最終的決策者？總裁會做最后的決策談判一共要進行幾輪？談判沒有固定的輪數(shù)我們在最后一輪報價中的排名怎么樣？供應商的計分卡表明其整體競爭力什么時候會簽合同？合同會在明年初簽署.....在開始與供應商談判前，還需要對供應商在談判過程中可能提出的問題準備統(tǒng)一的回答，避免談判小組內出現(xiàn)不同的聲音—仔細考慮哪些問題適于回答并留有回旋的余地?？梢圆捎妙^腦風暴的方法，利用以往的經(jīng)驗，站在供應商的立場上，充分考慮可能出現(xiàn)的問題科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4設計供應商回應表并對供應商可能提出的反對信息進行充分的準備。問題價格產(chǎn)品服務其它要素預計的供應商反饋相關的回應必要時的讓步優(yōu)先考慮的事情科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.4設計供應商回應表“紅旗”:露掉或沒有經(jīng)過核實的信息，不確定性或薄弱環(huán)節(jié)供應商：該方案的估計價值銷售者/職位和我們做生意的益處12345銷售者/角色此銷售者所關注的問題銷售者對我們MDO的接受能力à“對每一個銷售者，什么是…”談判戰(zhàn)略表解決他們所關注的問題的好處益處t“可能在談判中會出現(xiàn)的”?????談判問題/杠桿因素的總結關注問題à問題相對I重要性123456供應商目標/標準信息12345J日期：想要(MDO)需求(LAA)à?????能充分利用我們的優(yōu)勢或減少紅旗的潛在的行動供應商的競爭對手競爭對手的優(yōu)勢我們可充分利用的競爭對手的劣勢???購買力量“我們的要求相對于供應商的現(xiàn)有實力”??其他SG購買者的要求目標

參與者

時間談判過程的計劃所選信息（使用單一字或短語）“哪些重復信息可以最好地提高我們實現(xiàn)MDO的可能性”其它因素（形象…）?談判戰(zhàn)略表是很有用的工具科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.5制定談判的時間計劃正式的談判還需要嚴格的時間計劃，確保談判受控。地點?第一次會議應該在**舉行接下來的會議可以在供應商的地點舉行以表明合作的誠意，或去檢測一下供應商的設施時間?談判組是上午狀態(tài)最佳？還是午飯后？準備充分和效率之間如何取得平衡？一天要進行幾輪談判？談判順序？是平行式還是按一定順序組織談判？有沒有需要優(yōu)先考慮的談判內容？有沒有需要優(yōu)先考慮進行談判的供應商？科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范輪次第一輪第二輪第三輪第四輪目標明確定價的基礎成本細分重申節(jié)省成本的需求根據(jù)細分的成本降低單位價格增加交易量折扣談判非價格因素談判未解決的問題就合同結構達成一致意見時間形式電話和傳真會議談判組會議談判組會議談判組法律顧問原則堅持降價的出發(fā)點，沒有讓步適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大適當讓步，但是是有條件的讓步要掌握讓步幅度，不能一次過大最終達成協(xié)議時還必須保持警惕，避免做出重大讓步8.5制定談判的時間計劃并制定嚴格的談判順序。示例時間視談判的重要性、預計達成目標的困難性等情況，談判的輪次可能少于或大于四輪科爾尼戰(zhàn)略采購操作規(guī)范8.6設計供應商報告最后，還需要設計向供應商展示或介紹的材料，視談判對象的具體情況，可以采用書面和口頭的形式表達—對于器材配件的供應商，建議采用書面的形式準備材料，而對于原燃料的供應商則可以采用口頭表達的形式。