誰是民營醫(yī)院真正的院長

書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。第第頁誰是民營醫(yī)院真正的院長民營醫(yī)院這個(gè)衛(wèi)生改革的新生事物，即使從1984年算起，也有二十五年多了。國家對民營醫(yī)院的支持政策越來明朗，越來越具體，但是還是有許多的中小民營醫(yī)院越來越不景氣，自己作為職業(yè)院長，不但杞人憂天，更覺得難辭其咎。俗話說，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。部分民營醫(yī)院艱難的局面，恐怕與公立醫(yī)院一樣，管理機(jī)制缺陷，致使醫(yī)院院長天生不足也是重要原因。

中小民營醫(yī)院按投資的特點(diǎn)是否可分為二類，一種是由個(gè)人舉辦的單一型民營醫(yī)院，舉辦者把這個(gè)醫(yī)院當(dāng)著賴以終生依靠的事業(yè)，有許多舉辦者本人還是醫(yī)務(wù)人員，自當(dāng)院長，集投資與管理于一身。這類醫(yī)院雖然擴(kuò)張較慢，但一般能良性發(fā)展。

還有一類是投資公司制，經(jīng)營目標(biāo)很明確，就是要實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。醫(yī)院的管理雙軌制，有經(jīng)理也有院長。經(jīng)理抓經(jīng)營，院長抓管理。經(jīng)營與管理本來是醫(yī)院運(yùn)行的兩只手，卻分別安在了兩個(gè)腦袋上，結(jié)果可想而知，左手可能摸不著右手。

前些年，患者也好、社會也好，甚至是衛(wèi)生系統(tǒng)的醫(yī)務(wù)人員，誰也不會問誰是民營醫(yī)院的院長，但這個(gè)問題卻現(xiàn)實(shí)在發(fā)生在民營醫(yī)院，有的員工、有的患者就問：到底誰是“院長”。其實(shí)有些民營醫(yī)院的院長是名譽(yù)性的，是不是有很多的民營醫(yī)院的院長都是當(dāng)?shù)赜忻麣獾墓⑨t(yī)院退下來的老院長。民營醫(yī)院注重品牌經(jīng)營，院長首先是醫(yī)院的品牌，醫(yī)院的形象。其次，院長是業(yè)務(wù)院長，因?yàn)榻?jīng)理多沒醫(yī)學(xué)背景，經(jīng)理雖然掌握著醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)和激勵(lì)等管理權(quán)，但業(yè)務(wù)上要依靠院長，但院長能做的或做得多的就是醫(yī)療安全防范與醫(yī)療糾紛投訴處理等有限的業(yè)務(wù)了。也有的醫(yī)院，院長地位可能不及比較牛的?？漆t(yī)生，當(dāng)他們與院長頂牛的時(shí)候，炒走的最有可能是院長。所以，民營醫(yī)院的院長首先是名譽(yù)院長、有的充其量是個(gè)執(zhí)行院長或者業(yè)務(wù)院長，不是真正意義上的院長，這樣就能理解民營醫(yī)院院長更換為什么比較頻繁了。

院長不是院長，院長的角色是不是經(jīng)理呢。這二年有的民營醫(yī)院直接稱經(jīng)理為院長。一些中小民營醫(yī)院的網(wǎng)站，看看院長致辭欄，有的就是經(jīng)理的照片。不過得承認(rèn)，經(jīng)過多年的發(fā)展，也通過自身的努力學(xué)習(xí)，民營醫(yī)院的經(jīng)理們也逐步掌握的醫(yī)院院長這個(gè)角色，許多做得比聘請的院長還好。但民營醫(yī)院經(jīng)理是醫(yī)院傳統(tǒng)意義上的院長嗎。能替換得了未來民營醫(yī)院的院長角色嗎。

1989年在上海醫(yī)科大學(xué)做的畢業(yè)課題就是縣級綜合醫(yī)院院長負(fù)責(zé)制調(diào)查，文章發(fā)表在當(dāng)年的《中國農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理》雜志上，那時(shí)有院長分工負(fù)責(zé)制，黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制和院長負(fù)責(zé)制三種，最后還是院長負(fù)責(zé)制取得了成功。公立醫(yī)院的書記、院長身份是鐵的，是衛(wèi)生系統(tǒng)這個(gè)大公司的永久員工，他再好，也沒人敢挖，再差，無非不當(dāng)這個(gè)官了，做回原來他自己。然而在許多的中小民營醫(yī)院，經(jīng)理、院長們屬于他自己，受“這山看著那山高”傳統(tǒng)思維影響，也許會頻繁跳槽；另一方面，有些投資者也可能較浮燥，喜歡用“陳咬金的三板斧”，搞得經(jīng)理、院長管理成短跑接力賽。

個(gè)人覺得，民營醫(yī)院要健康發(fā)展，像當(dāng)初公立醫(yī)院改革一樣，管理體制改革是關(guān)鍵。有人會覺得，民營醫(yī)院本身就是改革的產(chǎn)物，還用得著改革嗎。

管理體制改革，首先要規(guī)劃好經(jīng)理和院長的角色。經(jīng)理是經(jīng)理，經(jīng)理不是院長；院長是院長，

院長不是醫(yī)院的普通員工，也不僅僅是一個(gè)專業(yè)管理者，而應(yīng)該把他們看著職業(yè)院長。既然是職業(yè)院長，就有職業(yè)角色約定，就要有任期，就有規(guī)范的考核，而這些考核，也應(yīng)該納入衛(wèi)生監(jiān)督管理的一個(gè)重要內(nèi)容，像醫(yī)師注冊一樣，也需要辦理注冊或變更注冊。至于經(jīng)理嘛，衛(wèi)生部門管不到，由投資公司考核好了。到那時(shí)，民營醫(yī)院的經(jīng)營管理一定是春天，一定會有更優(yōu)秀的職業(yè)院長加入到民營醫(yī)院的行列，那時(shí)民營醫(yī)院也許才有了真正意義的院長。

第二篇：假如我是民營醫(yī)院院長假如我是民營醫(yī)院院長：

一、工作（嚴(yán)格的制度及執(zhí)行力）

二、生活（員工的薪資待遇及節(jié)假日出去游玩）

三、責(zé)任（患者來醫(yī)院治療我們就得對他們付責(zé)任）

四、服務(wù)（服務(wù)好患者）

五、療效（切實(shí)做好，有把握的疾病治療，提前做好患者入院及治療情況，避免醫(yī)療糾紛的出現(xiàn)）

從這5個(gè)方面進(jìn)行管理：（人性化管理，不管讓患者還是員工真正的感覺到這個(gè)工作這個(gè)醫(yī)院帶給他們的是快樂是誠信）

1.1、病人沒有貧富貴賤之分，你有錢可以住大一點(diǎn)的病房，但服務(wù)一視同仁。

1.2、我是以人為中心，而不是以病為中心。

1.3、我要絕對的用人權(quán)、分配權(quán)。

（嚴(yán)格的執(zhí)行力，嚴(yán)格的制度來分配）

一、醫(yī)院建設(shè)民營醫(yī)院屬于營利性的社會醫(yī)療機(jī)構(gòu)。它的性質(zhì)決定了醫(yī)院建設(shè)必須符合三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

1.《醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)范》+醫(yī)療市場定位；

2.門診為主+病房為輔；

3.品牌專科為主+普科為輔。按照優(yōu)雅環(huán)境、優(yōu)良設(shè)備、優(yōu)秀人才、優(yōu)惠價(jià)格、優(yōu)質(zhì)服務(wù)五個(gè)高端醫(yī)療要素去進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化組建或重整，以品牌醫(yī)院形象公示于眾。

2.現(xiàn)在的民營醫(yī)院無論是軟件和硬件都無法超越國有醫(yī)院，如果試圖按照國有醫(yī)院大而全的模式去組建，要與國有醫(yī)院爭奪醫(yī)療市場，它只通過對競爭目標(biāo)的國有醫(yī)院進(jìn)行科和病種的調(diào)研細(xì)分，再根據(jù)差異化的原則，把國營醫(yī)院沒有的、不成熟的、市場潛力大的學(xué)科、?？?、專病定為醫(yī)院重點(diǎn)業(yè)務(wù)建設(shè)，作為國有醫(yī)院的補(bǔ)充，才能迅速切入市場，帶動醫(yī)院的發(fā)展（例男科婦科皮膚病糖尿病等）

3、由于病人的就醫(yī)行為遵循慣性流向的規(guī)律，也由于人們對民營醫(yī)院的技術(shù)力量、醫(yī)療安全、收費(fèi)價(jià)格存在著很大的疑慮，導(dǎo)至了絕大多數(shù)病人仍然選擇國有醫(yī)院，而不愿意到民營醫(yī)院就醫(yī)的現(xiàn)有現(xiàn)象。（主要就是收費(fèi)問題，所以收費(fèi)建議該透明就透明，充分的讓患者信任）

4、從經(jīng)濟(jì)效益上看，普科低，?？聘?。

因?yàn)閷？剖菍？绰?、難治性或一些特殊病種的，需要療程治療和特殊專業(yè)技術(shù)治療，既是國有醫(yī)院的薄弱環(huán)節(jié)，也是利潤空間最大的項(xiàng)目，病人就醫(yī)前的經(jīng)濟(jì)支付意識通常都比較大，是民營醫(yī)院收入的重要來源。所以醫(yī)院業(yè)務(wù)建設(shè)必須以品牌專科為主導(dǎo)、以普科為基礎(chǔ)、以健康體檢為輔助，形成大?？啤⑿【C合的業(yè)務(wù)營銷戰(zhàn)略格局。

以人為本以人為本對外而語

就是以病人為中心，把病人當(dāng)親人服務(wù)好。因?yàn)獒t(yī)院的經(jīng)濟(jì)收入來自于病人，病人是我們的衣食父母。所以，必須把病人的滿意作為每個(gè)員工的工作最高準(zhǔn)則，充分尊重病人的平等醫(yī)療權(quán)、疾病認(rèn)識權(quán)、知情權(quán)、隱私權(quán)。在醫(yī)療行為過程中，當(dāng)導(dǎo)醫(yī)將病人引導(dǎo)到就診科室后，應(yīng)送上一杯飲用溫水給病人，讓病人有一種賓至如歸的溫馨感覺。醫(yī)師要以足夠的耐心去聽病人的訴述，以讓病人真正感受到已經(jīng)被重視和尊重，而決不可以從面部表情和肢體語言上表現(xiàn)出任何的厭煩或心不在焉的情緒。要向病人耐心解釋醫(yī)療信息，與其討論不同治療結(jié)果的利弊和不同結(jié)果出現(xiàn)的可能性，從病人角度思考疾病治療、康復(fù)所需要付出的時(shí)間、費(fèi)用和家庭影響，幫助病人根據(jù)自已的病情和經(jīng)濟(jì)條件做出最合適的選擇。對治療中、輸液中的病人，除了護(hù)士要經(jīng)常巡視以外，經(jīng)診醫(yī)師也要抽空巡視問候。對于一些特殊病人要做好專車接送和電話隨訪工作。

對內(nèi)而言，就是把員工當(dāng)成最富有活力的、能動性的、創(chuàng)造性的要素。不同的崗位選用不同的人才。人員配置和梯隊(duì)組合要與醫(yī)院工作相協(xié)調(diào)。院長必須德才兼?zhèn)洌挥谟H和力和開拓精神，思想上能與時(shí)共進(jìn)，審時(shí)度世，根據(jù)不斷變化的醫(yī)療市場適時(shí)調(diào)整醫(yī)院格局來適應(yīng)新的形勢；醫(yī)師必須技能好、善于與顧客溝通、會建立自已的忠誠顧客群體，能創(chuàng)造漸進(jìn)性的經(jīng)濟(jì)業(yè)績；護(hù)士必須形象好、技術(shù)好、責(zé)任心強(qiáng)、善于醫(yī)患溝通，服務(wù)

咨詢和電話隨訪工作；還要做好專科專車免費(fèi)接送工作。除了完善高能物理檢查和治療儀器裝備外，還要創(chuàng)造條件，普科是看一般的單純急性常見病的，要求檢查盡量從簡，療效從速，服務(wù)流程便捷，價(jià)格比較便宜，以充分體現(xiàn)醫(yī)院“物美價(jià)廉”的良好形象，從而達(dá)到提高醫(yī)院的社會效益，為不斷增加病人就診量和推動?？茦I(yè)務(wù)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。而?？剖菍？闯Ｒ姷穆噪y治性疾病和其它特殊病種的，醫(yī)師要懂得接診藝術(shù)，在短時(shí)間內(nèi)與病人建立起朋友般的醫(yī)患關(guān)系，然后詳細(xì)診查，療程治療，確保療效，以達(dá)到雙贏的目的。

他無我有、他有我精的?？平ㄔO(shè)根據(jù)醫(yī)療市場有需求，而其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)尚未設(shè)置的原則來建立自已的單病種?？坪推渌绿貙？?，再用廣告宣傳，推出市場，就能搶占先機(jī)，贏得市場的最大占有率。要真正做到這一點(diǎn)，決策者首先要有創(chuàng)新意識和敢于第一個(gè)吃螃蟹的精神。其次，?？圃O(shè)置前必須詳細(xì)收集相關(guān)的醫(yī)療

市場和醫(yī)學(xué)情報(bào)內(nèi)容包括：

當(dāng)前醫(yī)療市場最為缺乏或尚未出現(xiàn)而又急需的診療科目；

2.行業(yè)中經(jīng)濟(jì)效益高的診療科目；

3.發(fā)病人群的構(gòu)成特點(diǎn)及分布狀況；

4.相應(yīng)的病人群體最常接觸的宣傳媒體；

5.當(dāng)前人民醫(yī)院對該病種的常規(guī)診療規(guī)范；

6.竟?fàn)帉κ謱υ摬》N的常規(guī)診療規(guī)范；

7.國內(nèi)外對該病種的前沿診療新技術(shù)；

8.竟?fàn)帉κ衷摬》N的設(shè)科分布情況；

9.竟?fàn)帉κ衷搶？频氖召M(fèi)及經(jīng)營情況；

10.該專科的比較先進(jìn)的診療設(shè)備、新特藥、秘方、療程及診療費(fèi)用等。此基礎(chǔ)上，進(jìn)行?？圃O(shè)計(jì)。內(nèi)容包括：診療科目名稱；

2.科室內(nèi)外環(huán)境裝飾布置；

3.診桌診椅診凳的配置、熱線電話和辦公電話的安裝；

4、.專科診治儀器配備；

5.醫(yī)療書籍、掛圖、科室簡介噴繪6.廣告詞、廣告媒體、廣告時(shí)間的確定；

7.開診和上班時(shí)間；

8.各方來院的乘車路線；

在9.醫(yī)師、醫(yī)助、護(hù)士的挑選和組合；

10.各層次病人的可選性診療方案甲乙丙丁。此外，還要附上專科項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告或者經(jīng)濟(jì)效益評估報(bào)告。對于其它醫(yī)療機(jī)構(gòu)已經(jīng)有了的?？?，只要市場潛力大，照設(shè)不誤。但診療設(shè)備、診療方案、接診技巧、服務(wù)流程要更加到位，才能有力地打壓競爭對手，獲取市場更高的占有率。高新技術(shù)服務(wù)臨床醫(yī)療技術(shù)是醫(yī)院生存與發(fā)展的重要核心。因此，必須密切關(guān)注醫(yī)學(xué)臨床新技術(shù)的發(fā)展和引進(jìn)，必須重視傳統(tǒng)中醫(yī)學(xué)密方的引進(jìn)和新技術(shù)的研發(fā)，不斷地提高療效，降低成本，以達(dá)到高療效、低收費(fèi)、總體利潤最大化的營銷戰(zhàn)略目的。

市場宣傳

廣告宣傳醫(yī)療廣告對推銷醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目、締造品牌醫(yī)院形象有著重大的積極作用。但因其費(fèi)用昂貴，如用之不當(dāng)，將得不償失。新聞式的軟文廣告著重報(bào)道醫(yī)院為民服務(wù)的動人事跡、重大搶救成功事例、新科研究項(xiàng)目等，對提高醫(yī)院的整體形象，提高社會效益，從而提高經(jīng)濟(jì)效益有著極其重大意義；硬廣告的發(fā)布著重宣傳醫(yī)院的新特診療科目，把醫(yī)療服務(wù)新產(chǎn)品推向市場。廣告要有特點(diǎn)，盡量避免同質(zhì)化的廣告。媒體必須進(jìn)行機(jī)化地整合。廣告載體要針對目標(biāo)人群的愛好。要加強(qiáng)廣告的執(zhí)行力。應(yīng)采取脈動式或柵欄式的宣傳方式。

高薪聘用優(yōu)秀?？漆t(yī)師醫(yī)院向醫(yī)療市場推出的產(chǎn)品就是診療科室。要推出高品質(zhì)的產(chǎn)品就要建立品牌診療科室，要建立品牌診療科室就要有醫(yī)術(shù)醫(yī)德兼?zhèn)涞暮冕t(yī)生。從長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看，優(yōu)秀的員工所創(chuàng)造的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益是不可估量的。尤其是優(yōu)秀專科醫(yī)生，不但會做社會效益，還會做經(jīng)濟(jì)效益，不但會做眼前的業(yè)績，還會兼顧到發(fā)展將來的業(yè)績。他們所創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其個(gè)人所得。因此，要打破常規(guī)，以特殊的待遇去吸引這些人，把有限的平臺讓給這些人去發(fā)揮。有民營經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀醫(yī)師最突擊的優(yōu)點(diǎn)是能在很短的時(shí)間內(nèi)與病人建立起朋友般的關(guān)系，而且接診流程方面基本能做到：

1.迅速調(diào)節(jié)心態(tài)，想象坐在眼前的病人就是自己的家人（如果年齡與自己父親接近的男性，就想象他就是自己的父親；如果年齡與自己母親接近的女性，就想象她就是自己的母親；其他可以想象為哥哥、姐姐、弟弟、妹妹等）；

2、面帶微笑；交談前先問好；

3.專注而耐心地聆聽病人敘述

4..用心體會病人語言和表情的深處含意；

5.在聆聽過程中，不時(shí)的給予表揚(yáng)和鼓勵(lì)；

6.適當(dāng)重復(fù)病人的一些話，以表示對他的問題已經(jīng)重視和領(lǐng)會；

7.進(jìn)一步系統(tǒng)問診，以示認(rèn)真和便于發(fā)現(xiàn)其它潛在的疾病，為挖掘新病延續(xù)治療做準(zhǔn)備；

8.詳細(xì)手法檢查，以示認(rèn)真和便于發(fā)現(xiàn)其它潛在的疾病，為挖掘新病延續(xù)治療做準(zhǔn)備；

9.申請輔助檢查；

10.診斷。明確告訴病人他得了什么病、到了什么程度、該如何治療，如果讓其發(fā)展下去將對自己和家人及其它身邊人會造成那些不良后果和影響；

11.對慢性病、難治性疾病病人，要鼓勵(lì)他只要經(jīng)過本院的合理治療、堅(jiān)持治療、全程治

療，就可以達(dá)到臨床治愈；

12.列舉經(jīng)本院治愈的典型例子；

13.介紹本院治療的優(yōu)勢；

14.穿插聊家常，以間接了解病人經(jīng)濟(jì)狀況；

15.根據(jù)病人對治療的重視程度和經(jīng)濟(jì)能力，和其討論決定治療方案。16交待其復(fù)診時(shí)間；

17.病人離室前要謝謝他的合作；

18.做好診后重點(diǎn)病人的電話隨訪工作。

天時(shí)地利一年之中，在病人最少的時(shí)期或疾病的高發(fā)期時(shí)。就天時(shí)而言，在這個(gè)時(shí)期時(shí)里，

應(yīng)重點(diǎn)廣告（利用季節(jié)的變化和天氣的改變，隨時(shí)改變醫(yī)院經(jīng)營策略，例如春天的花粉過敏鼻炎、腸胃不適。定期為患者免費(fèi)的體檢身體）增加醫(yī)院的名氣也是為患者真正做事。

就地利而語，醫(yī)院設(shè)址盡量選擇人口居住密集、交通便利、經(jīng)濟(jì)條件較好的地方。醫(yī)院在經(jīng)濟(jì)條件普遍比較差的人群地方時(shí)，以基本醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目為主，特色?？茷檩o；

醫(yī)院處在經(jīng)濟(jì)條件比較好的人群地方時(shí)，以特色專科、美容?？茷橹鳎曰踞t(yī)療服務(wù)項(xiàng)目為輔；處于兩者之間時(shí)則折中調(diào)整；醫(yī)院比較靠近港澳的地方時(shí)以中國傳統(tǒng)診療科目為主。

建立聯(lián)盟要通過與國內(nèi)外權(quán)威醫(yī)科院校、知名專家、上級醫(yī)院等建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系，從而提高醫(yī)院的技術(shù)實(shí)力、知名度和光環(huán)效應(yīng)。還要與上下級醫(yī)療機(jī)構(gòu)建立雙向轉(zhuǎn)診關(guān)系，以增加醫(yī)院的業(yè)務(wù)量。條件成熟時(shí)，還要及時(shí)進(jìn)行行業(yè)整合。

醫(yī)療安全強(qiáng)化醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部工作，嚴(yán)格按照《醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量整體評估管理》要素去抓好質(zhì)量管理，避免或減少醫(yī)療缺陷，做好醫(yī)療告知環(huán)節(jié)，及時(shí)淘汰技術(shù)水平差和責(zé)任心不強(qiáng)的醫(yī)護(hù)人員，反復(fù)進(jìn)行醫(yī)療事故范例教育，提高醫(yī)護(hù)人員的防范意識，把藥物過敏性休克的臨床表現(xiàn)和急救方法作為醫(yī)護(hù)人員崗前培訓(xùn)和崗后定期考核的規(guī)定科目，對一些風(fēng)險(xiǎn)大的危重病人要及時(shí)轉(zhuǎn)院。

醫(yī)療糾紛正常處理醫(yī)療糾紛的原則是熱情接待、耐心解釋、尊重科學(xué)、以事實(shí)為依據(jù)、妥善解決。在實(shí)際操作中，一定要做到：

1.當(dāng)天熱情接待投訴者，詳細(xì)記錄投訴者的口述內(nèi)容，做一些安慰性的工作，并承諾將進(jìn)一步調(diào)查核實(shí)。

2.和相關(guān)的醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行了解和溝通。

3.次日以后，與再見面的投訴者溝通，找出不同點(diǎn)，并承諾將進(jìn)一步調(diào)查核實(shí)。

4.與再見面的投訴者溝通，把上一次存在的差異情況作個(gè)調(diào)查的解釋，并征求其處理意見，承諾將盡快向院領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓其回去等待答復(fù)。

5.將情況，向院領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，并請示處理意見。

6.向病人答復(fù)院方的處理意見，并再次征求其意見，承諾將盡快向院領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)請示。

7.與病人協(xié)商處理。

經(jīng)驗(yàn)證明，只要能按照上述步驟去做，絕大多數(shù)投訴者會中途自動放棄。而對社會不良分子設(shè)置的醫(yī)療陷阱要及時(shí)識破和報(bào)告老板，報(bào)告當(dāng)?shù)嘏沙鏊谧疃虝r(shí)間內(nèi)解決問題。

二十

四、精打細(xì)算勤儉辦院，勵(lì)行節(jié)約，是保障醫(yī)院發(fā)展和醫(yī)療工作正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。嚴(yán)格控制不必要的支出，降低消耗，填堵漏洞，是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)實(shí)力的有效途徑。作為院長要定期對院內(nèi)收支情況進(jìn)行分析、總結(jié)，合理支配院內(nèi)的有效資金，爭取以最小投入，換回最大效益。始終堅(jiān)持走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗管理模式。重大支出，要集體討論。大型設(shè)備購置，要進(jìn)行市場調(diào)查和可行性分析討論，避免因決策過失造成浪費(fèi)。

二十

五、員工福利員工經(jīng)濟(jì)收入原則上是工資加提成。但有些崗位是屬于配套做人氣的，如小兒科，經(jīng)濟(jì)業(yè)績不高，但對其他科

起到紅花配綠葉的互動作用，因此，在獎金提成系數(shù)上應(yīng)適當(dāng)提高。員工月收入不應(yīng)低于其它同級民營醫(yī)院的平均值。優(yōu)秀人才的保底工資可以高于科室負(fù)責(zé)人的工資，可以高于院長的工資。工作時(shí)間、休假、生活、住宿、補(bǔ)助、集體會餐、旅游等福利同樣不能低于同級民營醫(yī)院的平均水平。這樣才能穩(wěn)定員工的隊(duì)伍，增加凝聚力，利于醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二十六、風(fēng)險(xiǎn)管理民營醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)主要來自八個(gè)方面：

1.突發(fā)重大醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛；

2.媒體惡意炒作負(fù)面報(bào)道；

3.社會不良分子設(shè)置的醫(yī)療陷阱；

4.執(zhí)法人員的故意刁難；

5.意外火災(zāi)；

6.重大盜竊案件的發(fā)生；

7.重大意外傷亡事件的發(fā)生待；

8.原有的和潛在的競爭對手的威脅。因此，必須進(jìn)行全體員工的防范意識教育，并建立好防范預(yù)案。

二十

七、醫(yī)院導(dǎo)入未來的醫(yī)院竟?fàn)帉⑹轻t(yī)院文化的竟?fàn)?。因此，在醫(yī)院導(dǎo)入前期做好基礎(chǔ)

文化建設(shè)是非常重要的一環(huán)。醫(yī)院文化建設(shè)的總體任務(wù)是形象設(shè)計(jì)與包裝，內(nèi)容包括：

1.理念識別設(shè)計(jì)。包括醫(yī)院的精神、醫(yī)院的價(jià)值觀、醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、醫(yī)院的經(jīng)營哲學(xué)、醫(yī)院的信念、醫(yī)院的追求、醫(yī)院的作風(fēng)、醫(yī)院的奮斗目標(biāo)等。

2.行為識別設(shè)計(jì)。包括醫(yī)院規(guī)范化管理中的一系列管理方案與制度，其核心是員工在服務(wù)中所體現(xiàn)出來的行為規(guī)范。

3.視覺識別設(shè)計(jì)。其核心是醫(yī)院名稱（中英文標(biāo)準(zhǔn)字）、院徽、院旗、醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)色等。在體現(xiàn)形式上包括：（1）醫(yī)院的辦公用品。如信箋、信封、名片、胸卡及其它辦公用品等。（2）包裝系統(tǒng)。醫(yī)院的藥袋、放射、檢驗(yàn)等檢查結(jié)果報(bào)告袋等。（3）院內(nèi)標(biāo)識牌。醫(yī)院招牌、公共標(biāo)識牌、科室標(biāo)識牌及其它部門標(biāo)識牌等。（4）廣告宣傳系統(tǒng)。醫(yī)院簡介、期刊、宣傳畫冊、傳單、網(wǎng)面設(shè)計(jì)等。（5）服裝設(shè)計(jì)。根據(jù)不同的專科設(shè)計(jì)用于不同的衣服。

第三篇：民營醫(yī)院院長年終總結(jié)民營醫(yī)院副院長年終工作總結(jié)

尊敬的陳總、各科室主任、各位同仁，大家晚上好。

我一直在等待一個(gè)機(jī)會，等待xx醫(yī)院在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，有預(yù)想的知名度、美譽(yù)度和品牌效應(yīng)，所以我們的總結(jié)大會也一拖再拖。今天，我們在此召開醫(yī)院季度工作總結(jié)大會，盡管我們還未迎來醫(yī)院的極大發(fā)展和繁榮昌盛，但我覺得，此時(shí)是我們該總結(jié)的時(shí)候了。

醫(yī)院從3月份接手至今，無論是門診量還是營業(yè)額都一破再破記錄，尤其是3至5月份，我們以最快的速度搶占了市場，業(yè)績也得到了集團(tuán)其他醫(yī)院的贊賞和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與肯定。但我們必須清楚地認(rèn)識到，初入xx，我們的處境如同發(fā)展初期的共產(chǎn)黨軍隊(duì)，沒有知名度，更缺乏老百姓的認(rèn)識，這也正好驗(yàn)證了“任何事物的發(fā)展都得有個(gè)過程”的道理。盡管醫(yī)院現(xiàn)在的發(fā)展還沒有呈現(xiàn)我們預(yù)想的良好狀態(tài)，但這都是正常的，符合事物發(fā)展的規(guī)律，所以大家的辛苦努力同樣值得尊重和理解。每日更新，如果有找不到的文章，請到商務(wù)問答中心提出。我了解得知，我們的醫(yī)護(hù)人員大多來自不同的地方，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，有的醫(yī)護(hù)人員忍受著和家人、親人、愛人分處異地的思念，還有的處在花枝招展的年齡，也忍受著和男女朋友分離的痛苦。大家無論是在那個(gè)崗位，你們的辛苦和努力都是值得尊重和肯定的，我代表醫(yī)院代表集團(tuán)對大家的辛苦努力表示由衷的感謝，大家辛苦啦。在肯定大家的同時(shí)，我也不得不提出，在5月份的基礎(chǔ)上，醫(yī)院6月份的各項(xiàng)工作都沒有新的突破和進(jìn)展，初診量和業(yè)績都有所下滑，各科室的工作都或多或少存在著這樣那樣的問題，這正是我所擔(dān)心的，同時(shí)也是我們召開本次總結(jié)大會的必要之所在。

我曾經(jīng)無數(shù)次說過，一個(gè)醫(yī)院能否長久發(fā)展，不在于它服務(wù)過多少患者，而在于它服務(wù)好了多少患者，如果這家醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量跟不上，那么這家醫(yī)院接診的患者越多，就死得越早，這個(gè)道理我相信大家都懂。

更令我痛心疾首的是，總結(jié)過去一個(gè)月的工作，各科室都出現(xiàn)了不同程度的問題：

一、導(dǎo)醫(yī)臺。導(dǎo)醫(yī)臺是醫(yī)院的前言窗口，導(dǎo)醫(yī)的服務(wù)態(tài)度和言談舉止直接影響著患者對醫(yī)院的印象，導(dǎo)醫(yī)的工作是醫(yī)院內(nèi)部營銷的第一站，導(dǎo)診工作出了問題就會影響到患者的就診情緒，但導(dǎo)醫(yī)臺在6月份的工作中仍然出現(xiàn)上班時(shí)間讀書看報(bào)的情況，患者走進(jìn)大廳，走到導(dǎo)醫(yī)的面前導(dǎo)醫(yī)才知道的情況，時(shí)有發(fā)生。

做一名導(dǎo)醫(yī)很容易，但要做好導(dǎo)醫(yī)的工作的確有很多的學(xué)問。導(dǎo)醫(yī)是一個(gè)新型的崗位，學(xué)校里面沒有開設(shè)這個(gè)專科和相關(guān)課程，這就要求我們不斷去摸索去創(chuàng)新，多思考多總結(jié)。

二、輸液室。盡管我們有規(guī)章制度，盡管我們曾經(jīng)三申五令，但輸液室還是出現(xiàn)上班時(shí)間閑聊、吃東西、明顯表現(xiàn)拒診情緒、工作積極性不強(qiáng)等問題，輸液室的護(hù)士有的剛走出校門，也許我們應(yīng)該理解她們的年輕和幼稚，但我試問下，我們的患者能因?yàn)槲覀兪莿傋叱鲂ｉT的護(hù)士，就理解和包容我們嗎。還是那句話多思考多總結(jié)。

三、收費(fèi)處。在之前的工作中，收費(fèi)處也不止一次出現(xiàn)收費(fèi)出錯(cuò)的情況，此事我們也做過溝通和協(xié)調(diào)，收費(fèi)處工作人員也不斷改進(jìn)，工作有了新的進(jìn)展。我對收費(fèi)處還有兩個(gè)要求：一是準(zhǔn)二是快，準(zhǔn)是指收費(fèi)準(zhǔn)確無誤，快是指不斷提高業(yè)務(wù)技能，以最快的速度為患者收費(fèi)劃價(jià)。

四、藥房。藥房的工作之前存在如下幾個(gè)問題。一是不按醫(yī)生處方抓藥，醫(yī)生開膠囊，藥房發(fā)片劑，忽視兩種藥品在屬性和價(jià)格上的差別，導(dǎo)致患者退費(fèi)的情況，對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)都造成極大損失。二是醫(yī)生開出處方患者取藥時(shí)，藥房才告之沒有該藥片，同樣對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和社會效應(yīng)造成

極大損失。我希望類似的問題以后不再發(fā)生，藥房、藥庫及時(shí)清點(diǎn)藥品，新藥到貨馬上告知醫(yī)生，藥品缺貨也得馬上告知醫(yī)生。

五、檢驗(yàn)科、b超室。兩個(gè)科室都配備有電腦，但電腦不是用來玩游戲的，之前的工作中兩個(gè)科室的電腦都有用來玩游戲的情況，有實(shí)習(xí)生玩、本科室人員玩、還有其他科室串崗去玩，大家可能會說，患者少沒有事情做，所以玩玩游戲，我實(shí)在不能明白，在眾目睽睽之下，我們的相關(guān)人員為什么玩游戲也能處之泰然，同時(shí)我也想請大家捫心自問一下，上班玩游戲的人能不能算得上一名有執(zhí)業(yè)道德的合格的員工，上班都在玩游戲的醫(yī)院如何在患者心中留下良好的口碑，我們的患者如何能夠滿意我們。

六、后勤。后勤的工作也存在工作積極性差，其他科室移交的工作一拖再拖的情況，再則就是紀(jì)律松散。收費(fèi)處門口明顯寫著“無關(guān)人員禁止入內(nèi)”，但還是能看見后勤部分人員很坦然地進(jìn)出收費(fèi)處，盡管三令五申，但收費(fèi)處、輸液室、診療大廳仍能看見部分人員與醫(yī)護(hù)人員打鬧的身影。

七、最后不得不提的是部分科室的脫崗串崗問題。盡管我曾經(jīng)不止一次提出，上班時(shí)間請不要串崗、集眾閑聊，那樣不僅影響你自己的形象，更加影響醫(yī)院的形象，但還是有脫崗串崗的情況發(fā)生。也許大家會說，我們是在溝通工作，但我想請問，上班時(shí)間是我們集眾溝通工作的時(shí)間；也許大家也會說，患者少無聊嘛，也就玩玩游戲啦，那我舉個(gè)不很恰當(dāng)?shù)睦?，一個(gè)部隊(duì)在行軍作戰(zhàn)的過程中，走的多了累了，士氣必然大減，這個(gè)時(shí)侯他們以沒有敵人為理由，坐地休息放松睡覺，那是如果這個(gè)時(shí)侯敵人突然出現(xiàn)，等待他們的將是什么呢。我認(rèn)為那將是全軍覆沒的結(jié)局。同樣的道理，我們患者不多，但不是沒有患者來就診，那患者到醫(yī)院時(shí)，一方面在大家集眾聊天，另一方面找不到醫(yī)生，等待我們又將是什么呢。是患者對我們醫(yī)生我們醫(yī)院的極不信任，長此以往，等到我們的更將是醫(yī)院的破滅。同志們，我把各科室存在的問題給大家提了出來，并不是否認(rèn)大家的辛苦付出，我剛才說過，是緣分讓五湖四海的我們走到了一起，我們成了一家人，一家人那就不說兩家人的話，是一家人就好聽的話要說，做的不對的地方也要

指出來，其目的只有一個(gè)，那就是進(jìn)一步改進(jìn)自我的工作，保證以后的工作不斷完善和規(guī)范。

人無完人，孰能無過。犯錯(cuò)不可怕，可怕的是知錯(cuò)而不改，今天我把工作中的問題提出來，同時(shí)也把改錯(cuò)的機(jī)會給了大家，如果大家仍舊我行我素，那就意味著你沒有責(zé)任心，意味這你沒有把醫(yī)院當(dāng)成自己的家，那么這樣的員工不是我們所能接納的，更不是我們的患者所能滿意的。

同志們，我們在座的有的已經(jīng)工作了多年，有的剛踏如社會不久，但不管在哪里工作，對我們而言，最重要的無非是，我們是否工作開心，是否在工作中看見了自己的成長與進(jìn)步，是否能一天比一天更能接受更有挑戰(zhàn)性的工作；另外大家也得認(rèn)真考慮，在這里上班，是我用自己的工作不認(rèn)真負(fù)責(zé)、做事粗心大意拖累了醫(yī)院，還是我用自己的認(rèn)真負(fù)責(zé)辛勤付出支持著醫(yī)院，這將是兩種不一樣的結(jié)果，一種的醫(yī)院的破滅，另一種則是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。只要大家都抱定堅(jiān)定的信念和信心，萬事不自我設(shè)相，萬事都問問自己，我真的認(rèn)真了嗎。我已經(jīng)很用心了嗎。我的工作不能做得再好了嗎。如果這樣，等待我們的必然是醫(yī)院的繁榮昌盛和大家的安心開心。

最后不得不提的是，一個(gè)醫(yī)院要發(fā)展，靠個(gè)人力量肯定是不行的，要求大家不串崗，但并不是要求大家對其他科室漠不關(guān)心，該溝通要溝通，但不是上班時(shí)間在科室里面溝通，而是在我們的會議室里面暢所欲言，只有靠團(tuán)隊(duì)的力量，考大家的齊心協(xié)力才能打工作做好的。

改正同樣的錯(cuò)誤我們只給一次機(jī)會，希望大家也都只需要一次。我相信在大家的齊心協(xié)力、共同努力之下，xx醫(yī)院將長期立足xx，大家都將能安心地在這里工作。報(bào)告的最后，我對下一階段的工作做出如下調(diào)整，請相關(guān)科室認(rèn)真落實(shí)：護(hù)士長：任免xx同志為醫(yī)院護(hù)士長，分管醫(yī)院導(dǎo)醫(yī)臺、輸液室、治療室、手術(shù)室護(hù)理及培訓(xùn)各項(xiàng)工作，相關(guān)科室有事請按程序先找護(hù)士長，解決不了再逐級反映。后勤工作：后勤的工作多而雜亂，各科室涉及后勤的問題先直接找后勤科長，再由總務(wù)科長分配至后勤各相關(guān)人員。

品牌管理中心：涉及到醫(yī)院品牌管理中心的工作，交由xx負(fù)責(zé)，其他人員在沒有得到準(zhǔn)許的情況下不予受理。藥房：藥房的工作暫由xx負(fù)責(zé)，涉及藥房的工作先找xx同志進(jìn)行溝通，溝通無果請及時(shí)上報(bào)。

民營醫(yī)院管理院長工作資料總結(jié)

醫(yī)院經(jīng)營管理顧問曹安文

一些發(fā)達(dá)國家的首長選舉，他們一般都是首長負(fù)責(zé)制，如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。

研究民營醫(yī)療經(jīng)營管理與營銷策劃這么多年，個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)營不善的醫(yī)院，尤其是在當(dāng)?shù)嘏琶诘箶?shù)幾名的，最重要的癥結(jié)所在一定是總經(jīng)理，當(dāng)務(wù)之急一定不是找醫(yī)生、策劃、經(jīng)營、市場的問題，而是換總經(jīng)理。就像患者對我們一個(gè)醫(yī)院的評價(jià)，就是我們要注意的一樣。在一個(gè)醫(yī)院，員工對總經(jīng)理的不滿就是總經(jīng)理的問題所在。從與員工的交流以及對員工行為的觀察中，就可看出這個(gè)醫(yī)院總經(jīng)理的處事風(fēng)格。這次去的一家醫(yī)院，員工談到最多的就是，我們反饋問題了，卻沒人管，我們提供意見了，卻也沒人接納。總結(jié)出來，就是一個(gè)管理當(dāng)中執(zhí)行力的問題，很多時(shí)候，員工其實(shí)是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因?yàn)榭偨?jīng)理的緣故，以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊(duì)伍不好帶了，責(zé)任一樣在于總經(jīng)理。我認(rèn)為這里面有兩個(gè)癥結(jié)所在，一個(gè)是總經(jīng)理不懂得如何提高執(zhí)行力，一方面是員工不知道什么是執(zhí)行力。大家也許會說，每個(gè)醫(yī)院都會有規(guī)章制度，獎?wù)饕?guī)定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特點(diǎn)，各位有沒發(fā)現(xiàn)銀行前面那些正在排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)的，為什么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道，為什么還要有交警，還要有協(xié)警呢，道理是一樣的。放在民營醫(yī)院，首先總經(jīng)理沒有告訴員工一個(gè)企業(yè)是多么的需要執(zhí)行力，也沒有通過自己的行動來提高執(zhí)行力。

一、醫(yī)院經(jīng)營機(jī)制的決定因素與構(gòu)成要素

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部和職工一旦進(jìn)入經(jīng)營者角色，他們就會自覺不自覺地研究經(jīng)營策略，進(jìn)行經(jīng)營決策，采取種種經(jīng)營行為。所有這些主觀性的經(jīng)營設(shè)計(jì)和行為連同其所處的社會環(huán)境和市場環(huán)境，都是形成某種經(jīng)營機(jī)制的決定因素。由此可見，醫(yī)院經(jīng)營者的經(jīng)營意識、經(jīng)營決策的前瞻能力或滯后心態(tài)等是決定經(jīng)營機(jī)制的內(nèi)在因素，而醫(yī)院經(jīng)營所處的社會環(huán)境（包括宏觀管理體制、有關(guān)政策等），以及社會經(jīng)濟(jì)狀況和市場經(jīng)濟(jì)條件等則是形成某種經(jīng)營機(jī)制的外在決定因素。正面性和負(fù)面性兩類經(jīng)營機(jī)制，隨著前述內(nèi)在決定因素和外在決定因素的轉(zhuǎn)變或改革，可以相互轉(zhuǎn)換。因此，在醫(yī)院改革中應(yīng)該不斷提高完善經(jīng)營機(jī)制的自覺性。

1.心理行為要素。人是經(jīng)營管理系統(tǒng)的第一要素，人們在經(jīng)營活動中的心理狀態(tài)和行為取向就是形成一定的經(jīng)營機(jī)制因果關(guān)系的基本因素。

2.質(zhì)量要素。質(zhì)量要素在醫(yī)院經(jīng)營機(jī)制中占有重要地位。因?yàn)橘|(zhì)量不僅是某種經(jīng)營機(jī)制的一定效應(yīng)的顯示，它也是與其他經(jīng)營機(jī)制構(gòu)成要素相互制約、相互轉(zhuǎn)化的基本因素。因此，是以質(zhì)量取勝為經(jīng)營策略，還是以降低質(zhì)量為手段進(jìn)行經(jīng)營，就是決定良性循環(huán)經(jīng)營機(jī)制或者惡性循環(huán)經(jīng)營機(jī)制的基本問題之一。

二、醫(yī)院經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制

我國醫(yī)院目前的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償有計(jì)劃補(bǔ)償和市場補(bǔ)償兩個(gè)方面，前者指政府財(cái)政補(bǔ)貼；后者是通過醫(yī)院的經(jīng)營活動，從醫(yī)療市場上得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。完善經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制，一方面涉及經(jīng)濟(jì)管理體制、醫(yī)療價(jià)格政策、醫(yī)療社會保障制度等外在決定因素；另一方面，也涉及醫(yī)院本身的經(jīng)營意識、經(jīng)營策略及各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的相互關(guān)系。完善經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償機(jī)制是醫(yī)院向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌的首要問題。

三、醫(yī)院的經(jīng)營競爭機(jī)制

但是，能否形成經(jīng)營競爭機(jī)制，取決于經(jīng)營體制、經(jīng)營模式和有關(guān)政策。只有實(shí)行鼓勵(lì)競爭的政策和建立經(jīng)營型管理體制，才能夠形成經(jīng)營競爭機(jī)制，反之，則形成“大鍋飯”的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質(zhì)蛻化機(jī)制。

四、醫(yī)院的分配激勵(lì)和經(jīng)營動力機(jī)制

五、醫(yī)院經(jīng)營的自我約束機(jī)制

醫(yī)院經(jīng)營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我約束為基礎(chǔ)，包括職業(yè)道德的自我約束、遵紀(jì)守法的自我約束、信守合同等經(jīng)營交往規(guī)范的自我約束等。從醫(yī)院內(nèi)部的經(jīng)營管理機(jī)制來說，完善其自我約束機(jī)制的實(shí)質(zhì)，就是要遵循自律性規(guī)律進(jìn)行經(jīng)營。

六、醫(yī)院經(jīng)營的質(zhì)量保證機(jī)制

醫(yī)院質(zhì)量保證機(jī)制分為宏觀和微觀兩個(gè)層次。宏觀質(zhì)量保證機(jī)制是指由社會條件、政府對醫(yī)院的有關(guān)政策、法規(guī)、資源投入和醫(yī)療市場環(huán)境等宏觀因素所決定的質(zhì)量保證因素及其綜合效應(yīng)。這種宏觀的質(zhì)量保證機(jī)制也就是醫(yī)院外界的質(zhì)量制約機(jī)制。

醫(yī)院質(zhì)量保證機(jī)制與各種經(jīng)營管理機(jī)制密切相關(guān)，不可分割。因?yàn)榍笆龈鞣N經(jīng)營機(jī)制都包含著質(zhì)量保證的內(nèi)涵，而質(zhì)量保證機(jī)制的建立則需要以各種經(jīng)營機(jī)制的建立和完善為基礎(chǔ)。首先需要從宏觀的衛(wèi)生管理體制上，將醫(yī)院經(jīng)營自主權(quán)下放給醫(yī)院。同時(shí)，通過改革社會醫(yī)療保障制度和醫(yī)療資源配置制度，以及加強(qiáng)宏觀調(diào)控，建立規(guī)范化的醫(yī)療市場，從而創(chuàng)造醫(yī)院經(jīng)營的良好環(huán)境，以使醫(yī)院走上規(guī)范化的自主經(jīng)營軌道。生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的社會化，管理的高度專業(yè)化催生了如今職業(yè)經(jīng)理人一族。同樣，擔(dān)負(fù)著“治病救人”天職的醫(yī)院，在進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的大循環(huán)中，以往許多院長短期“兼職”模式，容易造成在經(jīng)營過程中追求短期效應(yīng)，損耗不必要的衛(wèi)生資源，因此亟需引入職業(yè)經(jīng)理人，以保證醫(yī)院長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。

隨著我國加入世貿(mào)組織，以及市場經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)、全球經(jīng)濟(jì)等新經(jīng)濟(jì)理念與格局的形成，面對衛(wèi)生系統(tǒng)的深化改革，我國醫(yī)院管理隊(duì)伍現(xiàn)狀已不能適應(yīng)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展要求，主要表現(xiàn)在：管理隊(duì)伍中學(xué)管理專業(yè)的少，高層次學(xué)歷者少，專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規(guī)范。業(yè)內(nèi)專家指出，職業(yè)化的醫(yī)院管理制度的推行，實(shí)質(zhì)上是把醫(yī)院的經(jīng)營管理和學(xué)術(shù)發(fā)展分開。從香港、臺灣等地的醫(yī)院（如長庚醫(yī)院）管理來看，把醫(yī)院的醫(yī)學(xué)活動和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)作分開管理，是一種很好的方法。尤其是在財(cái)務(wù)、人事、后勤等部門，由醫(yī)院總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員，將更能提高效率，提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)作能力。同時(shí)，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫(yī)院學(xué)術(shù)專業(yè)水平上，這樣的分配應(yīng)是合理的。據(jù)悉，北京同仁醫(yī)院已在國內(nèi)率先引進(jìn)了mba畢業(yè)生，參與到醫(yī)院管理的各個(gè)部門。

值得注意的是，醫(yī)院的經(jīng)營管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，醫(yī)院的戰(zhàn)略化管理和中、長期目標(biāo)的確定，要經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研、論證和長時(shí)間的制定、運(yùn)行和實(shí)踐。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定要兼顧醫(yī)院的現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)利益，經(jīng)理人的經(jīng)營方向的確定和執(zhí)行同樣是一個(gè)不斷修正、不斷完善的動態(tài)過程，這更需要職業(yè)經(jīng)理人具有政治、機(jī)遇、代價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)意識，不斷增強(qiáng)超前預(yù)見、洞察規(guī)律、把握局勢的能力。同時(shí)，在現(xiàn)有醫(yī)院管理體制和模式基礎(chǔ)上推行管理職業(yè)化時(shí)，也應(yīng)充分考慮它所存在的缺陷：現(xiàn)存的非專業(yè)化、非正規(guī)培訓(xùn)的管理人員的安置；推行職業(yè)化將可能增加醫(yī)院的人力資源投入、增加成本支出總額，也可能使管理層復(fù)雜化，造成管理矛盾和人浮于事。在將醫(yī)院變成一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體以后，還必須把醫(yī)院的利益和患者利益、社會利益的關(guān)系處理好，否則將可能損害患者利益，使醫(yī)院不能維持長遠(yuǎn)發(fā)展，這都應(yīng)該在推行醫(yī)院職業(yè)經(jīng)理人制的改革中予以關(guān)注和加以解決。

一、民營醫(yī)院贏利招式盡管目前社會對民營醫(yī)院認(rèn)同不一，但至今艱難前行中的民營醫(yī)院卻依然在不斷地發(fā)展和狀大。有專家曾預(yù)言，民營醫(yī)院的“鯰魚效應(yīng)”必然攪動整個(gè)醫(yī)療市場，公立醫(yī)院和民營醫(yī)院之間的市場爭奪戰(zhàn)不可避免。那么，在短兵相接時(shí)，

有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求，經(jīng)濟(jì)方便的民營社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)成為民營醫(yī)院的市場。場面記者了解，目前西安很多民營醫(yī)院都在狠抓社區(qū)服務(wù)，有的建立民營社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，以量取勝，，開展預(yù)防保健、健康指導(dǎo)、預(yù)約就診，私人醫(yī)生等多種醫(yī)療服務(wù)。如長安醫(yī)院將社區(qū)服務(wù)作為重點(diǎn)項(xiàng)目來抓，西安市第三醫(yī)院和轄區(qū)內(nèi)60多家衛(wèi)生所開展聯(lián)系，定期為這些衛(wèi)生所人員開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)制定相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，醫(yī)院醫(yī)生可到診所去救治病人，為這些診所送來的病人提供優(yōu)惠。在民營醫(yī)院中，由于重視突出某一?？圃\治，下設(shè)多種科室，如西安腦病醫(yī)院、陜西協(xié)同醫(yī)院等，專家集中在某一領(lǐng)域，形成了一定優(yōu)勢，因此在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。

像做企業(yè)那樣經(jīng)營醫(yī)院改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)的發(fā)展壯大是有目共睹的，廣大民營企業(yè)在發(fā)展積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，作為民營經(jīng)濟(jì)組成部分的民營醫(yī)院，都是像做企業(yè)那樣經(jīng)營管理醫(yī)院的。一是實(shí)制度建設(shè)。制度的安排決定著行為的模式，行為的模式?jīng)Q定著運(yùn)作的效率?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下的現(xiàn)代企業(yè)，首先要完善自身的制度建設(shè)，包括產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度。由于民營醫(yī)院先天性地具備了產(chǎn)權(quán)方面的優(yōu)勢，在組織和經(jīng)營管理方面，民營醫(yī)院打開思路，，設(shè)立較為系統(tǒng)的管理制度如聘、考核、激勵(lì)等方面的制度完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的模式都經(jīng)營和管理。因此在制度建設(shè)方面都較規(guī)范。二是做如市場細(xì)分。醫(yī)療市場具有很大的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是無可非議的，民營醫(yī)院更是剛剛起步，發(fā)展空間很大，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全國共有33萬個(gè)醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)，其中民營醫(yī)院的數(shù)量為1000多家，僅占到總數(shù)的百分之零點(diǎn)幾。目前我每年用于醫(yī)療的消費(fèi)大約為3500假如元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫(yī)療消費(fèi)又比較集中于醫(yī)保人群。但畢競我國的醫(yī)保覆蓋僅達(dá)9000萬人，其在13億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫(yī)院還是看準(zhǔn)了這一點(diǎn)，在積極爭取醫(yī)保定點(diǎn)的同時(shí)更側(cè)重于細(xì)分市場，把市場定位放在廣大的非醫(yī)醫(yī)保人員，開展了形形色色的特色服務(wù)，滿足不同消費(fèi)人群的醫(yī)療需求，花大力氣做大做強(qiáng)品牌。三是合理配置資源。民營醫(yī)院在配置資源方面大都堅(jiān)持“先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫(yī)院里所有層次的從醫(yī)人員尤其是有口碑的名醫(yī)、有技術(shù)職稱的中堅(jiān)力量等，

根據(jù)這些人的技術(shù)專長等情況結(jié)合醫(yī)院的專科再來購置設(shè)備、引進(jìn)儀器等，使資源能夠最大化地產(chǎn)生效益。四是實(shí)施營銷策略。目前民營醫(yī)院與公立醫(yī)院之間的最大區(qū)別除產(chǎn)權(quán)制度外，就是民營醫(yī)院都有自己專門的經(jīng)營部門，都配備了專業(yè)營銷隊(duì)伍在經(jīng)營上實(shí)施系列營銷策略，如“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”“技術(shù)高精尖“”“多層次服務(wù)”“公益性活動策劃”等而在發(fā)展上則采用“先精專后擴(kuò)張”“先直營后連鎖”“先合伙后股份”等策略。降價(jià)讓利爭病源在醫(yī)療項(xiàng)目和藥費(fèi)上力求做到讓利于民是民營醫(yī)院的首選競爭策略。根據(jù)物價(jià)部門的規(guī)定，贏利性醫(yī)院可在核準(zhǔn)的醫(yī)療項(xiàng)目和藥費(fèi)上自主定價(jià)，降低價(jià)格讓利于病人，醫(yī)生和藥房人員不收受醫(yī)藥代表的回扣及吃請，杜絕藥商來院推銷藥品；醫(yī)生不準(zhǔn)開大處方，病人吃3天藥能治好的病，絕不開一星期的藥；病情通過b超、x光、生化能檢查的不必做ct等型檢查；住院病人的搞生素用藥必須按從低級到高的原則。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一家民營醫(yī)院在開業(yè)兩個(gè)月，全院開出的4500張?zhí)幏狡骄M(fèi)用僅為65元，住院病人的費(fèi)用平均只有1300元，大大低于一般醫(yī)院。民營醫(yī)院搶占醫(yī)療市場的勢頭越來越猛，除了數(shù)量不斷增多外，民營醫(yī)院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫(yī)院坐臥不安。在我國一些城市，已經(jīng)有民營醫(yī)院剛開業(yè)就打出了關(guān)愛大幅降價(jià)的口號。一家公立醫(yī)院負(fù)責(zé)人說，這些舉措說明民營醫(yī)院已經(jīng)開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴(kuò)大醫(yī)療市場，這樣做必然會搶走公立醫(yī)院的病源。一些民營醫(yī)院為了改變老百姓民營醫(yī)院以賺錢為目的的觀念。打出“平價(jià)醫(yī)療”的旗號，藥價(jià)完全按照國家規(guī)定的公立醫(yī)院收費(fèi)價(jià)格中的最低標(biāo)準(zhǔn)確定。在醫(yī)院大廳，所有醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目都公而了出來?！拔覀冡t(yī)院的藥價(jià)一定是最低的，因?yàn)樗幤愤M(jìn)醫(yī)院的中間環(huán)節(jié)被控制起來了，渠道清晰，藥價(jià)自然就低。病人只要一比較價(jià)目表就知道”。

民營醫(yī)院服務(wù)好已是一個(gè)不爭的事實(shí)，除此之外，為了競爭與生存，許多民營醫(yī)院還大幅降低了醫(yī)療價(jià)格。據(jù)溫州衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會調(diào)查，在溫州民營醫(yī)院中，有多一半收費(fèi)價(jià)格低于公立醫(yī)院。民營醫(yī)院的低價(jià)位，吸引了許多患者前來就診，受到強(qiáng)烈沖擊的另一家公立醫(yī)院院長感嘆道：“我現(xiàn)在真正知道了什么叫做競爭?！比诵曰尼t(yī)后服務(wù)在服務(wù)上竭誠為閏人提供良好的就醫(yī)環(huán)境，倡導(dǎo)人文關(guān)懷式的醫(yī)療服務(wù)是民營醫(yī)院首創(chuàng)。許多民營醫(yī)院都投巨資對醫(yī)院進(jìn)行了賓館式和園林化環(huán)境建設(shè)，每間病房都裝有衛(wèi)生設(shè)施，有的病房還配有電話、電視、會客室并能進(jìn)行上網(wǎng)和辦公。為讓每位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導(dǎo)醫(yī)小姐提供全程醫(yī)療服務(wù)，如咨詢、劃價(jià)、煎藥、辦理入院等。為方便附近群眾買藥，院藥房24小時(shí)對外營業(yè)。在對待急診病人方面，堅(jiān)持以先救死扶傷為第一要務(wù)。最讓患者滿意的還是國內(nèi)一些民營醫(yī)院悄然開展的人性化醫(yī)后服務(wù)。

民營醫(yī)院院長春節(jié)致辭

尊敬的各位教授、各位專家、各位老師、親愛的同事們、員工朋友們：

大家新年好。

在x年新春來臨之際，我謹(jǐn)代表董事會x主任、監(jiān)事會x主任和全體經(jīng)營班子成員，向各位同事及你們的家人致以節(jié)日的問候和美好的祝福。向所有關(guān)心、支持xx醫(yī)院發(fā)展的廣大患者及社會各界人士表示衷心的感謝。

回顧剛剛過去的2021年，我們充分利用xx醫(yī)療的平臺，狠抓以臨床醫(yī)師為代表的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和以護(hù)理為代表的服務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，全面完成了董事會下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)辦百年老店快速健康發(fā)展的一年。這些來之不易的成績，凝聚了廣大員工的辛勤和汗水，充分體現(xiàn)了我們各級團(tuán)隊(duì)高效的執(zhí)行力和強(qiáng)大的創(chuàng)造力，我為有這樣的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)深感自豪。

這一年，????????，說明我們從成立到現(xiàn)在，經(jīng)營管理是正規(guī)的、先進(jìn)的，是經(jīng)得起考驗(yàn)的。??????將給我們的發(fā)展帶來更多更好的機(jī)遇。2021年，將是醫(yī)療行業(yè)深刻變革的一年，我院繼續(xù)秉承“????”的宗旨，用更前瞻的眼光進(jìn)行戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)，以更大的改革創(chuàng)新力度，在醫(yī)療、護(hù)理、康復(fù)等專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行探索，與xx先進(jìn)醫(yī)療集團(tuán)進(jìn)行合作，優(yōu)化組織建設(shè)，力爭在探索高年資護(hù)理人員作為職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部協(xié)同機(jī)制、長效激勵(lì)機(jī)制等方面有所突破，不斷提升可持續(xù)發(fā)展后勁，把我們的事業(yè)做精、做強(qiáng)，把xx醫(yī)院的技術(shù)和服務(wù)輻射到更多的民眾之中，讓更多的患者受益，為社會做出更大的貢獻(xiàn)。

相信只要全體國龍人心往一處想，智往一處謀，勁往一處使，把各方面的智慧和力量凝聚起來，我們一定會再創(chuàng)輝煌，為中國的醫(yī)療改革增光添彩。

最后，我們?nèi)w經(jīng)營班子給大家拜年。

醫(yī)院執(zhí)行力提升方案

很多醫(yī)療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門負(fù)責(zé)人經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實(shí)按照醫(yī)院的指示去做了，但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財(cái)務(wù)部對促銷費(fèi)用審核非常嚴(yán)格，但年終核算時(shí)發(fā)現(xiàn)費(fèi)用增加了但門診量沒增加；部門經(jīng)理或門診主任都簽了目標(biāo)責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)；醫(yī)院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去1個(gè)月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道??

此時(shí)大部分經(jīng)理人或企劃部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)為醫(yī)院執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點(diǎn)是不對的。執(zhí)行力差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。執(zhí)行力強(qiáng)弱是現(xiàn)象，有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。實(shí)際上可以這樣認(rèn)為：

個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問題；醫(yī)院整體執(zhí)行力差就是管理的問題。

執(zhí)行力差的五大原因

通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么有的醫(yī)院沒有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的醫(yī)院營銷策略不符合市場需求，員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改；還有一些醫(yī)院政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這就使員工的工作重點(diǎn)和醫(yī)院脫節(jié)，醫(yī)院的重要工作不能執(zhí)行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，比如幾年前外企醫(yī)藥行業(yè)流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都要經(jīng)過1-2周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時(shí)長（如40小時(shí)/每年）的培訓(xùn)。

而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培訓(xùn)沒有針對性和實(shí)操性，如有的醫(yī)院對員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫(yī)院給低層員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒有交給他們方法。

當(dāng)然，這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負(fù)傷了得不到快速的救護(hù)，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

醫(yī)院亦然，10萬元的廣告促銷費(fèi)用要給院長批，院長批完總經(jīng)理批，總經(jīng)理批完財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)批完董事長批。結(jié)果董事長出差耽誤了15天，總經(jīng)理出差耽誤了15天，財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個(gè)月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個(gè)月，已經(jīng)不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰(zhàn)時(shí)，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。國內(nèi)企業(yè)也大都有對員工的激勵(lì)措施，尤其是對市場部更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是把政策制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。

市場永遠(yuǎn)都是只看眼前的，這是工作性質(zhì)決定的，當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定，肯定會有一部分士兵找機(jī)會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個(gè)方面：一是沒有評估；二是考核指標(biāo)不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來考核，比如財(cái)務(wù)部、市場部和后勤部就很難設(shè)定直接的評價(jià)指標(biāo)，這些部門的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。

考核指標(biāo)不合理是民營醫(yī)院最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤，突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多，諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素，而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象，就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢。不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個(gè)人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當(dāng)然不能處罰；有的雖然是民營醫(yī)院但是保留著國有作風(fēng)，你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

解決執(zhí)行差難題的五大方法清楚了執(zhí)行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標(biāo)明確、方法可行、流程合理、激勵(lì)到位、考核有效”。

1、目標(biāo)明確

對于市場部來說，目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí)，是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ)，是市場管理中最重要的事。大多數(shù)醫(yī)院的年度指標(biāo)也都分解到各個(gè)部門，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，市場指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解，直到不能再分。

使目標(biāo)明確的另一個(gè)輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內(nèi)容、期望結(jié)果、完成時(shí)限、可用資源、負(fù)責(zé)人、主要協(xié)助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發(fā)揮明顯的作用：一是跨部門協(xié)作時(shí)。由于各部門都有自己的重點(diǎn)工作和業(yè)務(wù)側(cè)重，所以各個(gè)部門對工作的理解很難一致，并且協(xié)作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產(chǎn)部就包裝改進(jìn)問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細(xì)節(jié)，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執(zhí)行者下達(dá)指令時(shí)，由于執(zhí)行者的業(yè)務(wù)能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執(zhí)行者又不敢仔細(xì)問，造成執(zhí)行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實(shí)責(zé)任。

2、方法可行

岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個(gè)可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。

首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也可以是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，其中需要注意的是，對于執(zhí)行層來說，傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要，勵(lì)志培訓(xùn)不會帶來多少業(yè)務(wù)增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個(gè)方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。

3、流程合理

在大多數(shù)醫(yī)院里，流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理

的原因有兩個(gè)。（1）外行管內(nèi)行；（2）責(zé)權(quán)利不對等。

比如有些醫(yī)院里市場部負(fù)責(zé)人不掌握市場部的人事權(quán)，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證市場部人員的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執(zhí)行力。這是外行管內(nèi)行的典型表現(xiàn)。

責(zé)權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉(zhuǎn)變管理思想，一是老板要適度放權(quán)，二是部門之間要強(qiáng)化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內(nèi)行。比如說財(cái)務(wù)部和市場部的關(guān)系，財(cái)務(wù)部的管理功能應(yīng)該體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是審核票據(jù)真實(shí)性和合理性，二是在做下一年度的預(yù)算時(shí)控制財(cái)務(wù)指標(biāo)。但是有很多民營醫(yī)院則不然，市場部門的每一筆錢該花不該花掌握在財(cái)務(wù)部手里，而財(cái)務(wù)部不懂具體的營銷業(yè)務(wù)，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴(yán)重影響了銷售進(jìn)行。這實(shí)際上就是財(cái)務(wù)部的管理職能太強(qiáng)而支持功能太弱。營銷的費(fèi)用應(yīng)該市場部負(fù)責(zé)人說了算，只要沒有超出年度的預(yù)算即可。同樣的尷尬也經(jīng)常發(fā)生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經(jīng)理如何去評價(jià)一個(gè)市場總監(jiān)是否合格呢。反之，人力資源認(rèn)為合格的營銷人員一定能做好業(yè)務(wù)嗎。在很多國內(nèi)民營醫(yī)院，人力資源在員工招聘和管理中發(fā)揮了過多的作用，導(dǎo)致員工多干活多犯錯(cuò)，不干活不犯錯(cuò)，只要態(tài)度好就行。這樣的醫(yī)院很難做出好業(yè)績。人力資源部門還是多加強(qiáng)辦理員工保險(xiǎn)福利等支持功能為好。

4、激勵(lì)到位

所謂的激勵(lì)到位有三層意思。力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。激勵(lì)力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、醫(yī)院里有承受力。激勵(lì)的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務(wù)后超出部分每人激勵(lì)1塊”，就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務(wù)就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現(xiàn)到位就是公司說的話一定要算數(shù)，因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎金。

第四篇：如何選人民營醫(yī)院院長圣博醫(yī)療投資管理有限公司

人力資源部熱線/p>

如何選任民營醫(yī)院院長

縱觀當(dāng)前的醫(yī)療局勢，使人感到一派生機(jī)。我國的公立醫(yī)院管理體制是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下形成的，與這一體制相匹配又形成一整套相應(yīng)的管理運(yùn)行機(jī)制。隨著改革開放時(shí)代的到來，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)入了市場經(jīng)濟(jì)體制，公立醫(yī)院的體制改革也勢在必行，國家相關(guān)醫(yī)療政策的出臺更加速了這一進(jìn)程。公立醫(yī)院將通過合資合作，改制轉(zhuǎn)型、聯(lián)合兼并等多種形式進(jìn)行體制改革。社會醫(yī)療將以公有制醫(yī)院為主體，多種所有制形式的經(jīng)營方式并存，公平競爭，共同發(fā)展的醫(yī)療體系新格局將逐步形成。

國德醫(yī)療投資管理集團(tuán)公司（下稱國德），以戰(zhàn)略的眼光，緊緊抓住這一千載難逢的契機(jī)，快速進(jìn)軍民營醫(yī)療市場，這無疑是一種明智之舉。而欲有效地快速占領(lǐng)民營醫(yī)療市場，首先必須有一個(gè)高效率的專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，制定出與之相適應(yīng)的一整套合理的科學(xué)的民營醫(yī)院管理方法，這樣才能使國德的商業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。國德并購公立醫(yī)院，其企業(yè)拓展如海爾集團(tuán)之“吃休克魚”法。公立醫(yī)院一般硬性條件都很好，但由于經(jīng)營管理方面的滯后或僵硬，以至在當(dāng)今的市場博弈中處于“體克“狀態(tài)，一旦導(dǎo)入新的行之有效的經(jīng)營管理機(jī)制，馬上就能盤活。而對國德所收購的作為單元化的每個(gè)具體醫(yī)院來說，醫(yī)院院長（或稱總經(jīng)理，下稱院長）的作用尤為舉足輕重。所以，如何任用院長是國德首先要考慮的問題。在此，本人根據(jù)多年民營醫(yī)院工作的經(jīng)驗(yàn)，通過觀察和思考，對國德由公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型且過來的民營醫(yī)院院長問題作以下剖析，以供參考。

一、院長權(quán)、責(zé)問題：

我國自1996年12月以后公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)體制實(shí)行的是院長負(fù)責(zé)制，院長是醫(yī)院的最高行政領(lǐng)導(dǎo)人，也是醫(yī)院的法人代表，由上級黨委或衛(wèi)生行政管理部門任命，即被授權(quán)負(fù)責(zé)醫(yī)院的行政和業(yè)務(wù)管理工作，對醫(yī)院的重大問題行使絕對決策權(quán)，對業(yè)務(wù)職能科室實(shí)行直線管理，具有極大的行政權(quán)威性，突出院長在醫(yī)院的中心地位，這種以院長為中心地位體制有利于加強(qiáng)院長在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)集體的中心主導(dǎo)作用，有利于院長開拓進(jìn)取的治院信念和責(zé)任心，也保證院長決策的慎重性和準(zhǔn)確性。

國德收購的是公立醫(yī)院，收購后醫(yī)院建制按合同保持三年不變。醫(yī)院被收購后，醫(yī)院的權(quán)屬發(fā)生了變化，醫(yī)院原院長不再是醫(yī)院法人代表，盡管醫(yī)院建制不變，院長還是原醫(yī)院的院長。但隨著被并購后公立醫(yī)院管理體制轉(zhuǎn)型為民營醫(yī)院管理體制，以及國德公司現(xiàn)代管理理念的導(dǎo)入，醫(yī)院管理系統(tǒng)勢必發(fā)生變化，并由于院長的行政隸屬的變更，院長的權(quán)力和職責(zé)也相應(yīng)發(fā)生變化。

醫(yī)院轉(zhuǎn)型后，院長的權(quán)力相對將被削弱，他將保留一部分必要權(quán)力之外，有些實(shí)質(zhì)性的權(quán)力應(yīng)被國德所控。行政方面的上下溝通、醫(yī)務(wù)方面的持續(xù)管理等將以予維持。而相關(guān)的重要職能部門及上級管制機(jī)關(guān)等的主要公關(guān)，醫(yī)院中、上層人事調(diào)控，以及財(cái)務(wù)控制等必由國德自身掌握。也就是說醫(yī)院院長不再是公立醫(yī)院時(shí)的院長，其權(quán)力的主體部分將受控于國德。

至于院長的職責(zé)除了增加對國德負(fù)責(zé)之外，不會有太多變化，比如遵守法律法規(guī)，完成醫(yī)院各項(xiàng)指標(biāo)，做好醫(yī)生職稱評審，建全醫(yī)院規(guī)章制度，抓好醫(yī)院文化建設(shè)，搞好在職崗位培訓(xùn)，抓好臨床醫(yī)學(xué)教學(xué)，加強(qiáng)公共活動，醫(yī)院等級晉升等乃是院長職責(zé)所在。

作為醫(yī)院產(chǎn)權(quán)所有者國德公司來說，無論是繼續(xù)任用原醫(yī)院院長或另外任命一個(gè)院長（總經(jīng)理），這個(gè)院長都必須是稱職的，才能使醫(yī)院目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

二、院長的觀念問題：

從公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型為民營醫(yī)院，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟(jì)體制，首先要求院長在觀念上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，院長必須要有現(xiàn)代化的經(jīng)營管理的觀念，作為一個(gè)院長具備觀念上更新及其重要，陳舊的觀念，落后的觀念，將影響院長對醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略思維。我們要求院長具備以下幾點(diǎn)：

（一）戰(zhàn)略發(fā)展觀念：

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第1頁戰(zhàn)略是指醫(yī)院在一定時(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的特定目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的主要方針和實(shí)施計(jì)劃。院長首先應(yīng)把主要精力放在醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理上，要在客觀上把握住醫(yī)院的總體目標(biāo)。醫(yī)院戰(zhàn)略化管理著眼于未來，規(guī)劃的時(shí)間跨度應(yīng)在五年以上，對醫(yī)院如何生存和發(fā)展進(jìn)行謀劃?，F(xiàn)在醫(yī)療市場的發(fā)展可以說是瞬息萬變，新的管理模式的引進(jìn)，新技術(shù)的廣泛應(yīng)用，競爭對手服務(wù)品牌的不斷創(chuàng)新，就醫(yī)顧客對新的醫(yī)療服務(wù)需求逐漸增多，使得醫(yī)院只有理清一條明確的思路，制定明確的目標(biāo)，并堅(jiān)定不移的去貫徹實(shí)施，才能求得醫(yī)院的生存與發(fā)展，而樹立戰(zhàn)略發(fā)展觀念，制定并實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，是醫(yī)院保持市場競爭力的重要途徑。在實(shí)施醫(yī)院的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，院長主要從三個(gè)方面或者說三個(gè)層次把握：

1、醫(yī)院的總體戰(zhàn)略：

總體戰(zhàn)略是根據(jù)醫(yī)院的性質(zhì)、任務(wù)和宗旨進(jìn)行謀劃的。醫(yī)院總體采用什么基色調(diào)，是走高端或走平民路線，哪些科室和項(xiàng)目設(shè)為重點(diǎn)，準(zhǔn)備在本地醫(yī)療界扮演什么角色，醫(yī)院將采用什么措施、什么時(shí)候、達(dá)到什么狀態(tài)，等等，院長應(yīng)有一個(gè)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、醫(yī)院的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：

民營醫(yī)院的一個(gè)最大的特點(diǎn)是隨著醫(yī)療市場的需求去發(fā)展，而不是像公立醫(yī)院那樣，按國家規(guī)定必須設(shè)立那么多科室，即使是用不上的科室也要設(shè)立，民營醫(yī)院可以根據(jù)市場需求的大小來設(shè)立和發(fā)展相應(yīng)的科室，這也是民營醫(yī)院靈活機(jī)制的優(yōu)勢所在。所以，我們醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件和特點(diǎn)調(diào)動各方面的力量，集中優(yōu)勢資源，有重點(diǎn)地發(fā)展一批優(yōu)勢學(xué)科，以增強(qiáng)醫(yī)院的競爭實(shí)力，并帶動其它科目共同發(fā)展。院長應(yīng)針對性地把戰(zhàn)略眼光重點(diǎn)放在那些重要的學(xué)科上。醫(yī)療業(yè)務(wù)工作是醫(yī)院的核心工作，醫(yī)院的每一個(gè)科室都是一個(gè)業(yè)務(wù)單位，每一個(gè)科室都有自己單獨(dú)的業(yè)務(wù)、細(xì)分市場和競爭者。因此，院長必須有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展觀念，針對每一個(gè)業(yè)務(wù)單位就醫(yī)顧客的特點(diǎn)，細(xì)分市場情況以及競爭者的優(yōu)勢提出自己的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，確保維持已有的醫(yī)療市場和擴(kuò)大醫(yī)療市場份額。

3、醫(yī)院的職能戰(zhàn)略：

職能戰(zhàn)略是指醫(yī)院各職能部門的短期性戰(zhàn)略，包括醫(yī)院管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略主要是使職能部門的管理人員明確本部門在實(shí)施醫(yī)院總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程中的任務(wù)、責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用相關(guān)管理職能，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

院長要從醫(yī)院的歷史和現(xiàn)狀，全面整體，長遠(yuǎn)和根本上觀察問題，要高瞻遠(yuǎn)矚，富有遠(yuǎn)見卓識，用發(fā)展和科學(xué)的眼光看待醫(yī)院的現(xiàn)在和未來，并正確地選擇和制定醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略步驟，把握適時(shí)的醫(yī)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。無論是采用集中競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略，還是采用與競爭者不同方法的差異化戰(zhàn)略；是采用開源節(jié)流的底成本戰(zhàn)略，還是采用資源配置的集聚性戰(zhàn)略，都離不開院長的戰(zhàn)略謀劃。

（二）改革創(chuàng)新觀念：

轉(zhuǎn)型后的醫(yī)院急需進(jìn)行改革創(chuàng)新，醫(yī)院院長不能固守公立醫(yī)院一套舊的觀念，應(yīng)率意打破舊觀念的束縛，勤于思考、勇于創(chuàng)新、敢于探索、敢于競爭，走出辦公室，深入民營醫(yī)療市場第一線，了解民營醫(yī)院現(xiàn)實(shí)狀態(tài)，吸取他們先進(jìn)的管理和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，了解并有選擇地學(xué)習(xí)他們的經(jīng)營管理模式，不能一成不變地沿襲公立醫(yī)院計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)的思維，開拓前瞻性的思考，緊跟時(shí)代步伐。比方：有一個(gè)劍客跟別人比劍，被打得一敗涂地，他痛下決心，要練出“天下第一劍”。于是，他來到深山老林，10年磨一劍。10年之后，他也真的練就了絕世劍法，就下山去找過去的對手比劍。當(dāng)他好不容易找到過去的對手時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)對手身上沒有劍，對手的身上背著一個(gè)盒子，盒子里邊裝著一把手槍。還沒等這個(gè)練成“天下第一劍”的劍客拔出他那天下第一劍，對手已經(jīng)拔出槍來，一槍把他打死了。練了10年，還是落后了。說明什么呢。說明不管做什么事情，如果不能與時(shí)俱進(jìn)，那肯定要被淘汰出局。如果我們的院長秉持的觀念還是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的老觀念，那必將走向失敗。觀念需要與時(shí)俱進(jìn)。

（三）科學(xué)決策觀念

在公立醫(yī)院滾爬了多年，院長無疑具有豐富的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和閱歷、具有智慧和膽略，對醫(yī)院的重大問題有決斷的魄力和膽略，轉(zhuǎn)型后，我們更要求院長要有科學(xué)的決策觀念。科學(xué)的決策是指院長在制定本院各項(xiàng)方針、方案時(shí)要遵循一定的科學(xué)程序，如充分的市場調(diào)研，合理的專家論證，然后進(jìn)行決斷拍板，務(wù)必改掉以往在公立醫(yī)院時(shí)的“老大”作風(fēng)，拚除憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人意志便武斷地進(jìn)行決策的工作方法。

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第2頁

（四）經(jīng)濟(jì)效益觀念：

計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的公立醫(yī)院，其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式以國家財(cái)政為支撐，盈利了上交國家財(cái)政，每年靠財(cái)政拔款而醫(yī)院賴以生存。作為醫(yī)院院長沒有太多的經(jīng)濟(jì)效益方面的壓力，賺多了，院長不會由此而加薪，虧損了，院長不會因此而降職，醫(yī)院的正運(yùn)轉(zhuǎn)或負(fù)運(yùn)轉(zhuǎn)不會給院長帶來實(shí)質(zhì)性的利弊，這就大大地抑制了院長的經(jīng)濟(jì)效益觀念。轉(zhuǎn)型后，醫(yī)院的整體經(jīng)濟(jì)支柱依靠國德公司，在無情的市場經(jīng)濟(jì)面前，我們的院長必須樹立起強(qiáng)烈的經(jīng)濟(jì)效益觀念，要有成則王候敗則流寇的意識。在競爭如此激烈的當(dāng)今醫(yī)療市場，醫(yī)院經(jīng)營的好則生存，經(jīng)營不好則必將被市場淘汰。院長應(yīng)切實(shí)抓好經(jīng)濟(jì)效益管理，努力控制醫(yī)療服務(wù)成本，減少支出和浪費(fèi)，向管理要效益，向經(jīng)營要效益，向時(shí)間要效益，向服務(wù)要效益。

（五）目標(biāo)責(zé)任觀念：

院長在任期之內(nèi)（任期以3一5年為好）必須有明確的責(zé)任目標(biāo)，并采取相應(yīng)的經(jīng)營管理方法使這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制促使院長加強(qiáng)治院的責(zé)任心。公立醫(yī)院的院長多為行政任命，醫(yī)院的目標(biāo)是否達(dá)成并不影響院長的根本利益。國德必須改變這種狀態(tài)，有效地提升院長的責(zé)任感，使院長自覺地有責(zé)任地去完成醫(yī)院的目標(biāo)，院長有責(zé)任地如何去開拓市場，擴(kuò)大醫(yī)療區(qū)域，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院增加合理收入。使醫(yī)務(wù)人員通過正當(dāng)勞動，在為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)，改善自身工作和生活條件。院長應(yīng)采取相應(yīng)的改革措施和工作方法，以更好地完成醫(yī)院目標(biāo)任務(wù)。院長任期目標(biāo)的制定要根據(jù)國德對院長的任務(wù)安排，目標(biāo)要求，以及放權(quán)范圍。院長任期目標(biāo)制定后，要取得國德領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，在實(shí)施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中，國德給予不斷考查指導(dǎo)。

（六）市場競爭觀念：

市場競爭是市場經(jīng)濟(jì)的主要特征，市場競爭觀念是市場營銷的重要觀念。市場競爭觀念就是強(qiáng)調(diào)在市場營銷中比競爭對手更有效、更有利地傳送目標(biāo)市場所期望滿足的東西。

當(dāng)前，醫(yī)院的競爭可以說涉及到醫(yī)院的各個(gè)方面，包括人才競爭、管理競爭、技術(shù)競爭、設(shè)備競爭、服務(wù)競爭、環(huán)境競爭以及文化競爭等，許多新的醫(yī)療技術(shù)很可能是你剛剛準(zhǔn)備要開展，但一經(jīng)做醫(yī)療市場調(diào)查，別人已經(jīng)開展的如火如火茶。你正準(zhǔn)備開展一種新的服務(wù)形式，但很可能別的醫(yī)院已經(jīng)正在全面推廣?？梢哉f，競爭無時(shí)不有，無處不在，如果不樹立強(qiáng)烈的競爭意識，那么醫(yī)院就很可能被淘汰出局。

三、院長應(yīng)具備的基本素質(zhì)：我們知道，人的素質(zhì)是在先天稟賦的基礎(chǔ)上，通過后天教化而形成的一種人的品質(zhì)，是一種潛在的個(gè)人特質(zhì)，一個(gè)人的素質(zhì)就像一座冰山，淺層的知識技能只是露在水面上的一部分，而其內(nèi)在函養(yǎng)、自我認(rèn)知、個(gè)人品質(zhì)等，則潛于冰層的下面。心理學(xué)和管理學(xué)把素質(zhì)定為知識素質(zhì)、技能素質(zhì)和品質(zhì)素質(zhì)三種，作為院長亦同樣需要具備這三種素質(zhì)：

（一）院長的知識素質(zhì)：現(xiàn)在是一個(gè)知識爆炸的社會，醫(yī)院更是一個(gè)知識分子聚集的單位。作為醫(yī)院的院長必須具有淵博的知識，合理的知識結(jié)構(gòu)以及獲取新知識的能力。首先要具備管理知識：包括行政管理、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)管理、醫(yī)療管理、后勤管理、質(zhì)量管理、人材管理、外事管理等與醫(yī)院有關(guān)的管理科目。而醫(yī)學(xué)專業(yè)知識是院長知識結(jié)構(gòu)的核心，也是區(qū)別于其他專業(yè)領(lǐng)域人才知識結(jié)構(gòu)的主要標(biāo)志。豐富的人文科學(xué)知識和文學(xué)知識是院長知識的基礎(chǔ)，在這智能型社會以及知識分子云集的醫(yī)院，光會耍嘴皮而沒有深厚的文化低韻是絕對不行的，是膚淺并難以服眾的。

作為院長，除醫(yī)學(xué)專業(yè)知識和管理學(xué)知識外，必須掌握其他相關(guān)知識，掌握新科學(xué)，如運(yùn)籌學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、信息學(xué)、心理學(xué)、邏輯學(xué)、公關(guān)學(xué)等。其中公關(guān)學(xué)和控制論猶為重要，醫(yī)院需要與相關(guān)職能部門打交道，院長具備公關(guān)學(xué)知識，搞好社會橫向縱向關(guān)系非常重要。如院長具備良好社交素質(zhì)，就可能獲得某種有利于醫(yī)院的政策照顧；院長懂得控制論，就能駕輕就熟地帶領(lǐng)指導(dǎo)員工去實(shí)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)。

（二）院長的技能素質(zhì)：院長的技能素質(zhì)是院長從事醫(yī)院管理活動所必須具備的，它是院長勝任領(lǐng)導(dǎo)工作、行使權(quán)力、承擔(dān)責(zé)任所必具的主觀條件，包括政治能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、醫(yī)技能力、決策能力、謀劃能力、經(jīng)營能力、組織能力、創(chuàng)新能力、用人能力等。在此僅作部分論述：

全國醫(yī)療信息文件

第3頁1、政治素質(zhì)：

由公立醫(yī)院脫胎而來的民營醫(yī)院，其政治因素仍相當(dāng)復(fù)雜，在此不作冗述。作為院長應(yīng)具有極高的政治靈敏性，對現(xiàn)行的政策和未來的政策傾向應(yīng)有高度的嗅覺，這樣才能把握醫(yī)院的發(fā)展方向。

2、領(lǐng)導(dǎo)能力：

人的領(lǐng)導(dǎo)能力由權(quán)力和非權(quán)力兩種因素構(gòu)成，權(quán)力影響力是由其職務(wù)地位所賦予的，而非權(quán)力影響力則由其個(gè)人品質(zhì)、才干、知識、為人、感情、人格等形成，而后者更為重要。只有優(yōu)秀的院長才能影響和帶領(lǐng)團(tuán)體實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo)。一個(gè)知識貧泛，人品低劣，感情冷漠，為人刻薄的院長無論如何是不能具備領(lǐng)導(dǎo)能力的，盡管國德賦予他院長職務(wù)，但員工勢必離心離德。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能服于眾，更多靠的是人格魄力。領(lǐng)導(dǎo)能力更多體現(xiàn)在院長的團(tuán)隊(duì)組建和員工溝通方面，溝通是院長勝任崗位的基本素質(zhì)之一。公立醫(yī)院改制，員工容易理解成是賣醫(yī)院，由于體制的改變，他們的社會身份和生活也會相應(yīng)改變，本意上他們是不愿意改制的。公立醫(yī)院改制后，專家和醫(yī)護(hù)人員的利益很少受損，而行政和后勤人員因自身人力資本有限，危機(jī)感較大，容易鬧事。所以，必須得到員工的支持，院長必須做好這方面工作，猶其是做好行政和后勤人員的思想工作。院長的工作很大一部分是做“人”的工作，懂得如何有效溝通的院長，其辦事能力必強(qiáng)，工作績效必佳，員工疑聚力必大。

3、善用人才：

可以說企業(yè)的競爭，首先是人才的競爭，而對剛剛崛起的民營醫(yī)療行業(yè)來說猶是如此。民營醫(yī)療行業(yè)至今未走向成熟，行業(yè)人才良莠不齊并十分欠缺。由公立醫(yī)院轉(zhuǎn)型而來的民營醫(yī)院，其相關(guān)人才猶其缺乏。如公立醫(yī)院在經(jīng)營方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后，那么轉(zhuǎn)型后便急需有經(jīng)營方面的人才，有多年民營醫(yī)院經(jīng)營工作經(jīng)驗(yàn)的人才更為重要。千方百計(jì)尋找和吸引優(yōu)秀的醫(yī)技人才，與醫(yī)學(xué)院建立了聯(lián)系，從根本上培養(yǎng)自己的醫(yī)技人才；送員工參加各種培訓(xùn)，提升他們的業(yè)務(wù)水平，這些都是解決防止人才流失，提升醫(yī)院整體醫(yī)資力量的有效方法。對于民營醫(yī)療行業(yè)人才的使用和儲備，國德應(yīng)加以重視，必要時(shí)也進(jìn)行“獵頭”。而作為院長，也要做到知人善用，不妒賢嫉能，不論資排輩，任不避親，舉不避仇。應(yīng)了解醫(yī)院的不同崗位有不同人才需求的特殊性，充分發(fā)揮下屬之長，實(shí)現(xiàn)人崗的最佳匹配，為各種人才提供最佳的舞臺空間。

4、能謀善斷：

自古為將者需能謀善斷。對于院長來講，這一點(diǎn)是最重要的，作為醫(yī)院的最高領(lǐng)導(dǎo)，醫(yī)院的何去何從取決于院長的謀略決策是否正確。院長對醫(yī)院前景和方向預(yù)測要有科學(xué)調(diào)研和分析，然后確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的策略和戰(zhàn)略性措施。當(dāng)遇到機(jī)遇或面臨問題時(shí)，要及時(shí)準(zhǔn)確地分析，判斷形勢，并在多個(gè)方案中作出科學(xué)的選擇和決斷。院長必須要有縝密的思維和迅速決斷的能力，而當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)事件時(shí)（如醫(yī)療事故），院長更應(yīng)保持鎮(zhèn)定，在復(fù)雜紛亂的局面中抓住主要矛盾，采取積極措施和手段，最大限度地減少危機(jī)事件帶來的負(fù)面影響。善謀善斷，才是領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范。

5、醫(yī)技能力：

醫(yī)技能力也就是院長是否內(nèi)行問題，自古以來，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行是行不通的。由于行政的干預(yù)，有些公立醫(yī)院的院長純粹是“行政院長”，他們不是醫(yī)學(xué)科班出身，對醫(yī)院醫(yī)療體系不熟悉或認(rèn)識膚淺，這樣，對醫(yī)療科目的開發(fā)，病種的開發(fā)，治療項(xiàng)目的開發(fā)就不會有前瞻性思維，不會有全面、系統(tǒng)的、