【阿里巴巴薪酬體系設計淺論5700字（論文）】

阿里巴巴薪酬體系設計淺析摘要阿里巴巴是我國最大的一家電商企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展中有很多值得國內企業(yè)學習的地方，總結其薪酬體系設計體現的思路。本文在回顧薪酬設計體系相關理論基礎上，對阿里巴巴薪酬體系設計進行研究，本文重點研究阿里巴巴獨有的職工薪酬體系設計，分析其體現出的企業(yè)文化內涵，激勵制度，以及雙軌薪酬制這些新思路，希望對其他發(fā)展中的企業(yè)提供參考。關鍵詞：阿里巴巴，薪酬體系，激勵目錄TOC\o"1-3"\h\u1薪酬體系設計相關概念及作用 薪酬體系設計相關概念及作用1.1薪酬概念“薪酬”是勞動者付出自己勞動或者服務收到的報酬，以及獎金和福利的總和。薪酬也就是通常我們口語中的工資，包括基本工資、獎金，體現形式有通常意義上的物質，如每月獲得的人民幣，非物資的比如績效考核表現突出的給予一定的晉升機會或者改善其工作環(huán)境等。附加工資、津貼和補貼，以補償津貼平時工作相關，結合補償生活叫做補貼；一般員工福利是員工的生活照顧和保護工作，主要是住房福利，醫(yī)療福利，交通福利、培訓福利、帶薪休假旅游福利、社會保險福利等[1]。1.2薪酬在企業(yè)中的作用薪酬是員工維持生活的來源，是員工工作的原始動力，保證自己日常生活所需的基本來源。員工日常生活的開支包括生活，家庭教育，住房，日用品，以及其他各類消費主要是靠薪酬支付。員工給企業(yè)提供服務或者勞動，為公司創(chuàng)造價值，就應該或得報酬。薪酬激勵。如果薪酬能夠滿足員工心中的理想值，員工才有動力和激情為公司工作，公司也能吸引更多優(yōu)秀的人才，提高企業(yè)的競爭力，薪酬是最簡單也是最直接的激勵手段，優(yōu)秀的企業(yè)應該有科學的薪酬設計，是提高員工的積極性，提高員工的工作效率[2]。優(yōu)化人力資源配置。薪酬具有社會勞動資源配置的功能。例如，在不同的地區(qū)，不同的行業(yè)和不同的職業(yè)薪酬是不同的，人們希望獲得理想中的薪酬，就會激勵自己往這方面努力，使自己的能力能與心中的薪酬相對應，這就是薪酬可以起到自動優(yōu)化勞動力資源這一功能。2阿里巴巴薪酬體系設計2.1阿里巴巴集團簡介馬云在1999年創(chuàng)建了阿里巴巴，現在阿里巴巴已成我我國國內最大的電商企業(yè)平臺。旗下包括大家熟悉的購物網站淘寶，也是我國最大的C2C平臺，以及天貓商城（B2C），包含國內最大的第三方交易平臺—支付寶，為了其核心戰(zhàn)略，還布下了阿里軟件、一淘網、中國萬網、聚劃算等數十個在不同領域內都是卓爾不群的子公司，共同為阿里巴巴集團的核心戰(zhàn)略建設奮斗[3]。阿里巴巴成立至今已近20年，在其集團發(fā)展過程中沉淀和積累了大量的優(yōu)秀的管理經驗，創(chuàng)建了“CBBS生態(tài)鏈”，使生產商，渠道供應商，消費者在一個平臺進行交易。比如阿里巴巴企業(yè)貿易平臺供貨，消費者可以在淘寶，天貓等購物網站挑選適合自己的產品，并直接在網上完成付款交易。而中間商也可以使消費者的個性化需求反饋給制造商，引導消費者按照自己的需求去促使產品的改變和升級。支持云計算、在線支付工具和私人金融服務，為各類型的小企業(yè)提供增值服務的。這表明，阿里巴巴已經完成了整個產業(yè)鏈生態(tài)系統的建設[4]。2.2阿里巴巴薪酬體系設計2.2.1阿里巴巴人力資源狀況阿里巴巴的薪酬和業(yè)績水平并非獨立板塊。薪酬也直接關系到人才的盤點。什么是人才盤點呢？每一年，公司董事會將對公司做庫存的人才，這個人的貢獻和文化價值，是不是可以替代的，另外這個人未來的發(fā)展空間和潛力培訓計劃等，進行一系列的績效考核，績效考核結果和員工的等級以及薪酬相掛鉤[5]。要想研究阿里巴巴的薪酬體系設計，就必須了解阿里巴巴的人力資源建設。阿里巴巴的人力資源管理也是非常有效和創(chuàng)造性的，二者實現了有效的互動。阿里巴巴在人力資源管理的過程中，對人才招聘、員工培訓、使用、激勵、員工考核和接班人制度，都起到了助推企業(yè)文化的積極作用，如下表所示。表2-1：阿里巴巴人力資源體系人力資源管理作風具體表現人才觀員工才是最好的財富突出員工主體地位，增強員工融入企業(yè)文化的主動性使員工快樂的工作促使員工認同企業(yè)文化，企業(yè)文化能融入員工中員工招聘員工誠信為首要衡量標準體現了企業(yè)文化的要求，新員工能夠認同企業(yè)文化的基礎。企業(yè)領導者的魅力企業(yè)家精神和影響，引導員工認知企業(yè)核心價值觀、企業(yè)愿景，對企業(yè)文化產生共鳴。員工培訓企業(yè)文化的一部分不同崗位和層次員工對企業(yè)文化的一致認知，保障企業(yè)文化在工作各環(huán)節(jié)的有效滲透。投入大、持續(xù)性、廣泛性保障企業(yè)文化在規(guī)模擴張和組織結構調整過程中不被稀釋。用人團隊合作精神突出“團結”文化，是更多員工融入到企業(yè)文化中來。員工內部晉升機會員工努力踐行企業(yè)文化的動力源泉。激勵理想、薪酬股權激勵結合促使全體員工對企業(yè)文化一致認同，同時保障企業(yè)文化在工作各環(huán)節(jié)的協調一致。范圍：全體員工多重激勵滿足員工需求.企業(yè)文化落地的制度保障。員工考核末位淘汰制保證企業(yè)文化的高度穩(wěn)定性和一致性，避免內部稀釋。對高管進行考核考核高管踐行企業(yè)文化的表現，為員工踐行企業(yè)文化帶來正面效應，發(fā)揮垂范作用接班人制度內部接班人制度保證企業(yè)文化不因人事變動，特別是高層管理者的變動而產生動搖或稀釋。阿里巴巴公司中，年輕化程度比較高，尤其是30-40歲是阿里巴巴的主力軍，保持朝氣蓬勃的發(fā)展?jié)摿?，高級管理層則年齡在40歲以上，對剛入職的年輕人可以給予很好的引導以及培訓，這種搭配對企業(yè)的發(fā)展有很好的促進作用[6]。2.2.2阿里巴巴的績效管理2001年阿里巴巴對員工的薪酬水平做了很好的規(guī)劃，并且創(chuàng)建了績效考核制度，主要有關員工的級別薪酬水平，以及獎金發(fā)放依據等，創(chuàng)建了一種現代化的科學合理的現代企業(yè)管理制度，把散漫的缺乏經驗的員工組建成了有組織有凝聚力的企業(yè)所需的人才[7]。（1）以價值觀做為重要考核內容公司的績效考核主要從看員工和企業(yè)價值觀是否相符，以及員工工作績效這兩個角度來看的，這兩項內容各占一半。企業(yè)的價值觀主要非6點，包含“團隊合作”、“擁抱變化”、“激情”、“敬業(yè)”這四條是用來弘揚的，“顧客至上”和“誠信”是阿里巴巴的堅持的底線，不能觸碰和違反，主要內容是：不弄虛作假，對客戶講誠信，不能欺騙和糊弄客戶，不隨意虛張夸大誆騙客戶，不能為了工作業(yè)績的上升，私自給客戶一定的回扣等，并且不能預付原本客戶該付的款等損害集團利益或者形象的事。只要涉及到違反這兩方面事情的，無論能力和業(yè)績如何優(yōu)秀，阿里巴巴都會立刻開出。而根據這6個方面的價值觀也設置了不同的打分設計，具體結果和員工的工資、獎金和晉升掛鉤[8]。（2）“2-7-1”考核法所有員工每季、每年的業(yè)績、價值觀的雙重考核，各部門主管都按“2-7-1”原則對員工的工作表現進行評估，即20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。為了使考核的結果能體現公正和公平，在具體的考核過程中都是雙向透明的。員工可以首先對自己進行一個評估，其次是主管對其評估，而主管的評估需要用具體的事件或者案例來說明為什么這么評分，當然評分的結果員工也可以在內部系統上看到，并且有不同意見也可以和該主管溝通反映。阿里巴巴的內部溝通也是非常通暢的。阿里巴巴有公開的總裁熱線、open郵箱，員工可隨時致電、寫信給總裁，總裁會及時回復。同時，企業(yè)高管還會定期召開圓桌會議，員工可自由報名參加，高管現場解答員工問題：不能當場解決的，也會在一周內制定行動方案。這些問題及回復，也會及時在企業(yè)內網、內刊中公布。員工有任何意見、建議，還可以在阿里巴巴的內網論壇中暢所欲言—不過，論壇實行實名制，員工可以說任何話，但要對自己說過的話負責[9]。阿里巴巴企業(yè)內部有良好的溝通渠道。阿里巴巴有開通政務熱線，開通郵箱，員工隨時可以向總裁打電話以及發(fā)郵件，總裁收到也會第一時間回復。與此相對應的是，企業(yè)高級管理層也會定期召開會議，員工可以自由參加，高管在會議現場回答員工提問：現場無法解決的，也要在規(guī)定的時間內（通常是一周）制定行動計劃。而無論是提問還是高管的回答，也會在阿里巴巴的內部論壇上公布。員工有任何意見和建議，都可在阿里巴巴論壇上闡述己見，當然，阿里巴巴的內網是實名制的，無論說什么，都需要對自己的話負責[10]。2.2.3阿里巴巴的薪酬體制阿里的薪酬體系中比較重視：第一，定級別與薪酬；第二，年終獎金。第三，股權、期權。阿里的薪資體系非常完整，第一個地方是工資，第二個地方是獎金，然后年終會發(fā)年終獎金，70%的人發(fā)兩個月，10%的人拿不到，20%的人拿十個月到三十個月，所以只要做得好，年終員工獎金得到的很多，只要努力就能有所得，這也是阿里巴巴員工工作積極性大的原因。阿里巴巴的級別設計如下表所示，其中P序列代表技術崗位，M序列代表管理職位。表2-2：阿里巴巴級別設計級別基本定義對應級別P1，P2一般空缺，為非常地段崗位預留P3助理P4初級專員P5高級工程師P6資深工程師M1主管P7技術專家M2經理P8高級專家M3高級經理P9資深專家M4核心總監(jiān)P10研究員M5高級總監(jiān)和級別對應的大概薪酬水平：表2-3：對應的薪酬水平級別薪資股票（4年拿完）P515W-25W無P620W-35W無P730W-50W2400股P845W-80W6400股P980W-100W16000股P10（1）工資阿里巴巴在早期創(chuàng)業(yè)時期的公司不高，最開始的時候一個銷售員他的工資是5000元，很可能他當月為了工作付出的是50000塊，但是銷售員的提成非常多，比如早期銷售阿里巴巴的產品誠信通，每銷售一個，銷售員能拿到10000塊的提成，創(chuàng)業(yè)的第一天工資就不高，最早的B2B，銷售員5千的時候，他自己一個月花5萬塊錢。但銷售員賣一個誠信通3萬塊，提成有1萬塊錢。只要你工作賣力，能獲得的報酬還是非常可觀的。（2）獎金獎金都是按照前面的績效考核中的“2-7-1”算出來的。每年過年的時候，阿里巴巴總裁馬云都會發(fā)年終獎。年終獎的組成是發(fā)13個月的月薪，沒到過年的時候，會多發(fā)一個月的工資給大家，做路費；獎金多少根據人才盤點加上績效能力，阿里巴巴特別重視人才，如果公司內有核心人才流失，高管都會加以注意，并且尋找人才流失的原因，并且及時作出處理。許多企業(yè)到發(fā)年終獎的時候經常把所有員工的獎金打個折扣，通常是工資高獲得的獎金就高，這打壓了低層次員工工作的熱情，而高職人員因為基數大，通常是保守做派，失去了冒險精神和創(chuàng)新精神。而阿里巴巴的薪酬體系設計特別突出“獎罰分明”、“愿賭服輸”，有助于企業(yè)保持創(chuàng)新獲利。這也是對勤奮付出的員工的獎勵，體現了一種現代科學的人才管理制度。（3）期權期權分兩次發(fā)，第一次是進入公司分配的期權，一次是1萬股，不能馬上兌現，但是每年兌現25%，也就是四分之一，兩年就有50%的股份。然而想要兌現需要交付高額的稅金，阿里人自己的股票還沒有兌現，也不能交易，就要開始交稅。這對于留住員工有很好的幫助。3阿里巴巴薪酬體系設計的思路通過第二章對阿里巴巴薪酬體系設計的分析，可以看出阿里巴巴在薪酬設計上有以下幾點思路。3.1注重優(yōu)秀的企業(yè)文化建設企業(yè)文化可以增強企業(yè)員工的認同感和歸屬感，使員工與企業(yè)緊密聯系在一起，關心人，建設尊重人、培養(yǎng)人的企業(yè)文化，讓員工有一種自尊感、歸屬感和成就感，充分發(fā)揮他們的巨大潛力。這種凝聚力對于企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展和實現目標是至關重要的。良好的企業(yè)文化，對員工往往有刺激作用。隨著物質生活水平的提高，在新的經濟環(huán)境下，企業(yè)員工的要求不再局限于物質激勵，精神激勵也十分重要。當今社會，除了物質激勵，高層次的員工更加精神上的激勵，這就是企業(yè)文化、價值導向的企業(yè)文化可以激勵員工，使他們實現自我價值，不斷進取。正如第二章提到的，讓員工快樂的工作，和讓企業(yè)文化滲透在員工工作中的每個環(huán)節(jié)，一直是阿里巴巴努力的方向。任何一個企業(yè)的成功都離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化建設，包括薪酬體系設計也能體現企業(yè)文化的精神，這種思路和現代的人力資源管理模式可以給我國發(fā)展中的企業(yè)提供學習的地方。3.2薪酬體系設計體現激勵制度如第二章分析的，阿里巴巴的績效考核“2-7-1”，充分體現了激勵制度，員工的獎金和績效體系掛鉤，而不是單一的級別高就獎金高，我國很多企業(yè)都是管理層拿的獎金高，普通員工的獎金基本一樣，員工沒有期待，會打擊員工的工作積極性，阿里巴巴所有員工都是根據自己的績效考核來的，給了所有員工一個平等的機會，高金額的獎金讓員工的工作激情更高。員工的薪水既是對過去工作的肯定，也是對未來的激勵。發(fā)展中的企業(yè)可以充分利用自身的優(yōu)勢，在薪酬體系的設計中，可以靈活浮動，基礎工資與員工績效掛鉤，隨著業(yè)績水平的變化而波動。個人的表現可以根據工作描述或工作描述中的目標來衡量，績效評估方法用于測量?？焖侔l(fā)展低薪酬建議提高績效工資制度，根據員工貢獻、收入水平。這足以激發(fā)員工的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造效益。3.3雙軌薪酬體系的設計還是如第二章分析的阿里巴巴薪酬體系可以看出，阿里巴巴是雙軌薪酬體系，也就是技術崗位和管理層都有各自的級別系統，阿里巴巴為技術崗位的人才設計了不同的晉升空間，這就避免了發(fā)生在很多企業(yè)的高級科研人才轉行到管理層，沒人鉆研技術開發(fā)，因為技術有自己的晉升和不同薪酬體系，技術人才可以專心在產品研發(fā)上，而不是一心向往轉到管理層，根據人才的類別劃分不同的薪酬軌道，既可以使科研人才安心發(fā)揮自己