關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的關(guān)鍵設(shè)計(jì)技術(shù)

關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的關(guān)鍵設(shè)計(jì)技術(shù)一、本文概述《關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的關(guān)鍵設(shè)計(jì)技術(shù)》這篇文章旨在深入探討和解析關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計(jì)原則、方法和技術(shù)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量組織或個(gè)人績效的重要工具，其設(shè)計(jì)和應(yīng)用對于提升組織效能、優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)員工動力等方面具有重要意義。本文將圍繞KPI體系的設(shè)計(jì)流程、關(guān)鍵要素、常見問題及解決方案等方面展開論述，以期為讀者提供一套全面、實(shí)用、高效的KPI設(shè)計(jì)指南。在本文中，我們將首先介紹KPI體系的基本概念和作用，闡述其在組織管理中的重要性。接著，我們將詳細(xì)解析KPI體系的設(shè)計(jì)流程，包括目標(biāo)設(shè)定、指標(biāo)選取、權(quán)重分配、標(biāo)準(zhǔn)制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及各個(gè)環(huán)節(jié)中需要注意的問題和技巧。我們還將探討如何確保KPI體系的科學(xué)性和有效性，包括如何避免指標(biāo)之間的沖突和冗余、如何確保指標(biāo)的可衡量性和可達(dá)性、如何根據(jù)組織實(shí)際情況調(diào)整和優(yōu)化KPI體系等方面。通過閱讀本文，讀者將能夠深入了解KPI體系的設(shè)計(jì)原理和實(shí)踐方法，掌握一套有效的KPI設(shè)計(jì)工具和技術(shù)，為提升組織績效和管理水平提供有力支持。本文還將提供一些實(shí)際案例和應(yīng)用場景，幫助讀者更好地理解和應(yīng)用KPI體系設(shè)計(jì)技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)更好的組織管理和發(fā)展。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的核心原則關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系是企業(yè)管理中重要的工具，其設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下核心原則，以確保其有效性和實(shí)用性。SMART原則是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基石。SMART分別代表具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Achievable）、相關(guān)（Relevant）和時(shí)限（Time-bound）。這五個(gè)要素確保了KPI的明確性、可量化性和可操作性，為企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定和績效評估提供了清晰的指導(dǎo)。戰(zhàn)略性原則強(qiáng)調(diào)KPI體系應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。KPI不僅是對員工個(gè)人績效的衡量，更是對企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化。因此，在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，必須充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略需求，確保KPI能夠反映并推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。客戶導(dǎo)向原則也是關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中不可忽視的一環(huán)。企業(yè)應(yīng)關(guān)注客戶的需求和滿意度，將客戶滿意度作為重要的KPI之一。這有助于引導(dǎo)企業(yè)全體員工關(guān)注客戶需求，提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，從而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。過程與結(jié)果并重原則強(qiáng)調(diào)在關(guān)注結(jié)果的也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程。KPI體系不僅要衡量員工的業(yè)績成果，還要關(guān)注員工在工作中所展現(xiàn)出的能力和態(tài)度。這有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循SMART原則、戰(zhàn)略性原則、客戶導(dǎo)向原則和過程與結(jié)果并重原則。這些原則共同構(gòu)成了KPI體系的核心框架，為企業(yè)的績效管理和戰(zhàn)略實(shí)施提供了有力的支持。三、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的選擇與確定在構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的過程中，選擇與確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是至關(guān)重要的一步。KPI的選擇直接決定了績效管理體系能否真正反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而影響到企業(yè)整體業(yè)績的提升。因此，我們需要采用一系列科學(xué)、系統(tǒng)的方法來確保KPI的有效性和可操作性。KPI的選擇必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。這需要我們深入分析企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，明確企業(yè)在未來一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展方向和重點(diǎn)任務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們可以篩選出與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)的績效指標(biāo)，確保這些指標(biāo)能夠真實(shí)反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。KPI的確定應(yīng)遵循SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達(dá)成（Achievable）、相關(guān)（Relevant）和時(shí)限（Time-bound）。具體來說，KPI應(yīng)該具有明確的定義和計(jì)算方法，能夠量化評估員工的績效表現(xiàn)；同時(shí)，這些指標(biāo)應(yīng)該具有一定的挑戰(zhàn)性，但又不至于難以實(shí)現(xiàn)，以確保員工能夠保持積極的工作態(tài)度；KPI還應(yīng)與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，以確?？冃Ч芾眢w系的協(xié)調(diào)性和一致性；KPI應(yīng)具有一定的時(shí)間限制，以便及時(shí)反映員工的績效改進(jìn)情況。在確定KPI的過程中，我們還需要關(guān)注指標(biāo)之間的平衡性。這包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的平衡。通過綜合考慮這些因素，我們可以構(gòu)建出一個(gè)全面、均衡的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。選擇與確定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的核心環(huán)節(jié)。我們需要緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，遵循SMART原則，關(guān)注指標(biāo)之間的平衡性，以確保KPI的有效性和可操作性。通過科學(xué)合理的KPI設(shè)計(jì)，我們可以推動企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化和完善，為企業(yè)的發(fā)展提供有力保障。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建在構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）時(shí)，必須遵循一套科學(xué)、系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和構(gòu)建方法。這個(gè)過程涵蓋了明確目標(biāo)、選擇關(guān)鍵績效領(lǐng)域、定義和量化KPI，以及最后設(shè)置權(quán)重和評估標(biāo)準(zhǔn)。明確目標(biāo)是基礎(chǔ)。這包括理解公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃，確定每個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)需要達(dá)成的具體目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有明確性、可衡量性、可達(dá)成性、相關(guān)性和時(shí)效性（SMART）。接下來，需要選擇關(guān)鍵績效領(lǐng)域。這些領(lǐng)域應(yīng)該直接關(guān)聯(lián)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并且能夠反映部門和團(tuán)隊(duì)的主要工作重點(diǎn)。選擇的關(guān)鍵績效領(lǐng)域應(yīng)該具有代表性，能夠全面反映公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營情況。在定義了關(guān)鍵績效領(lǐng)域之后，就需要定義和量化KPI。KPI應(yīng)當(dāng)具有可衡量性，能夠清晰地反映出部門和團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵績效領(lǐng)域上的表現(xiàn)。KPI還需要具有挑戰(zhàn)性，能夠激勵(lì)部門和團(tuán)隊(duì)努力提升績效。設(shè)置權(quán)重和評估標(biāo)準(zhǔn)是完成KPI體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟。權(quán)重應(yīng)當(dāng)根據(jù)各KPI對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性來設(shè)定，而評估標(biāo)準(zhǔn)則應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際情況來制定。評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)公正、公平，能夠客觀地評價(jià)部門和團(tuán)隊(duì)的績效表現(xiàn)。在設(shè)計(jì)和構(gòu)建KPI體系的過程中，還需要注意以下幾點(diǎn)：要保持與公司和部門目標(biāo)的一致性，確保KPI能夠真實(shí)反映公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)重點(diǎn)；要注重可操作性和可實(shí)施性，確保KPI能夠被部門和團(tuán)隊(duì)理解和執(zhí)行；要關(guān)注KPI的動態(tài)性和適應(yīng)性，隨著公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化KPI體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)性、科學(xué)性的過程。只有遵循正確的設(shè)計(jì)和構(gòu)建方法，才能確保KPI體系的有效性和實(shí)用性，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)運(yùn)營提供有力支持。五、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的實(shí)施與監(jiān)控在實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的過程中，有效的實(shí)施與監(jiān)控機(jī)制是確保KPI體系成功運(yùn)行的關(guān)鍵。一個(gè)完善的KPI體系不僅要有明確的指標(biāo)設(shè)定，還需要有科學(xué)的實(shí)施步驟和嚴(yán)密的監(jiān)控機(jī)制。實(shí)施步驟方面，組織需要明確KPI體系的實(shí)施目標(biāo)，確保所有相關(guān)人員對KPI體系有清晰的認(rèn)識和共同的理解。進(jìn)行KPI體系的培訓(xùn)計(jì)劃，讓所有員工了解各自崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及其評估標(biāo)準(zhǔn)。再次，通過定期的績效評估和反饋，幫助員工理解和把握自己的績效狀況，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。在監(jiān)控機(jī)制方面，首先要建立一套完整的數(shù)據(jù)收集和分析系統(tǒng)，用于跟蹤和評估KPI體系的運(yùn)行狀況。這套系統(tǒng)應(yīng)該能夠?qū)崟r(shí)收集績效數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析和比對，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題。要進(jìn)行定期的績效評審，檢查KPI體系是否達(dá)到預(yù)期效果，是否存在需要改進(jìn)的地方。同時(shí)，還要關(guān)注員工對KPI體系的反饋，以便及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化。在實(shí)施和監(jiān)控過程中，還需要注意以下幾點(diǎn)：一是要保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性，避免因?yàn)閿?shù)據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致評估結(jié)果失真；二是要注重溝通和反饋，鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)建議，促進(jìn)KPI體系的持續(xù)優(yōu)化；三是要關(guān)注員工的激勵(lì)和約束，通過合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的實(shí)施與監(jiān)控是一個(gè)復(fù)雜而重要的過程。只有通過科學(xué)的實(shí)施步驟和嚴(yán)密的監(jiān)控機(jī)制，才能確保KPI體系的有效運(yùn)行，進(jìn)而推動組織的持續(xù)改進(jìn)和發(fā)展。六、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計(jì)案例分析為了更具體地理解關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計(jì)過程，我們將通過一個(gè)實(shí)際的案例分析來深入剖析。這個(gè)案例涉及一家名為"創(chuàng)新科技"的互聯(lián)網(wǎng)公司，該公司專注于軟件開發(fā)和信息技術(shù)服務(wù)。在設(shè)計(jì)KPI體系之前，創(chuàng)新科技公司面臨的主要挑戰(zhàn)是如何確保團(tuán)隊(duì)的工作成果與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。他們希望通過KPI體系來量化員工的工作表現(xiàn)，同時(shí)驅(qū)動整個(gè)公司向既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)前進(jìn)。在設(shè)計(jì)KPI體系時(shí)，創(chuàng)新科技公司首先明確了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，即提高客戶滿意度、增加市場份額和提升研發(fā)效率。然后，他們將這些戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的KPI。例如，為了提高客戶滿意度，他們設(shè)定了客戶滿意度指數(shù)和客戶反饋處理時(shí)間等KPI；為了增加市場份額，他們設(shè)定了新客戶增長率和市場占有率等KPI；為了提升研發(fā)效率，他們設(shè)定了項(xiàng)目按時(shí)完成率和代碼質(zhì)量等KPI。在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，創(chuàng)新科技公司還特別注意了指標(biāo)的可操作性和可衡量性。他們確保每個(gè)KPI都有明確的定義和計(jì)算方法，并且可以通過現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和信息來監(jiān)控和評估。他們還考慮了KPI的可行性和挑戰(zhàn)性，確保指標(biāo)既不過于容易達(dá)到也不過于困難。在確定了KPI后，創(chuàng)新科技公司開始制定與這些指標(biāo)相關(guān)的行動計(jì)劃。例如，為了提高客戶滿意度，他們計(jì)劃加強(qiáng)客戶溝通、優(yōu)化產(chǎn)品功能和提升服務(wù)質(zhì)量；為了增加市場份額，他們計(jì)劃加大市場營銷力度、拓展新的銷售渠道和增強(qiáng)產(chǎn)品競爭力；為了提升研發(fā)效率，他們計(jì)劃優(yōu)化項(xiàng)目管理流程、引入新的開發(fā)工具和技術(shù)。在實(shí)施KPI體系后，創(chuàng)新科技公司發(fā)現(xiàn)員工的工作積極性和工作效率都有了顯著的提升。員工們更加明確自己的工作目標(biāo)和責(zé)任，能夠更好地協(xié)同工作以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司也能夠更準(zhǔn)確地評估員工的工作表現(xiàn)，為員工的晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供更有力的依據(jù)。通過這個(gè)案例分析，我們可以看到關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系在企業(yè)管理中的重要性和作用。通過合理設(shè)計(jì)和實(shí)施KPI體系，企業(yè)可以更好地量化員工的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果，從而驅(qū)動整個(gè)組織向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。七、結(jié)論與展望經(jīng)過對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的關(guān)鍵設(shè)計(jì)技術(shù)的深入探討，我們可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系的設(shè)計(jì)是企業(yè)管理中不可或缺的一環(huán)，它有助于企業(yè)明確目標(biāo)、優(yōu)化資源配置、提升工作效率和效果。設(shè)計(jì)有效的KPI體系需要遵循一定的原則和技術(shù)，包括SMART原則、戰(zhàn)略分解、流程分析、權(quán)重分配等，這些原則和技術(shù)共同構(gòu)成了KPI體系設(shè)計(jì)的核心框架。KPI體系的實(shí)施和優(yōu)化需要全員參與和持續(xù)改進(jìn)，只有在實(shí)踐中不斷調(diào)整和完善，才能真正發(fā)揮其效用。展望未來，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，KPI體系的設(shè)計(jì)也需要與時(shí)俱進(jìn)。一方面，隨著數(shù)字化、智能化技術(shù)的發(fā)展，KPI體系的數(shù)據(jù)來源和分析方法將更加豐富和精確，這將有助于提升KPI體系的科學(xué)性和有效性。另一方面，隨著企業(yè)管理理論和實(shí)踐的不斷創(chuàng)新，KPI體系的設(shè)計(jì)也將更加注重人性化和靈活性，以滿足員工多元化、個(gè)性化的需求。因此，我們需要持續(xù)關(guān)注和研究KPI體系設(shè)計(jì)的新理念、新技術(shù)和新方法，以推動企業(yè)績效管理水平的不斷提高。我們也需要保持開放和包容的心態(tài)，積極借鑒和吸收其他領(lǐng)域的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐成果，為KPI體系的設(shè)計(jì)提供更廣闊的視野和更豐富的資源。只有這樣，我們才能真正構(gòu)建出一套既符合企業(yè)自身特點(diǎn)又具有強(qiáng)大生命力的KPI體系，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障。參考資料：在當(dāng)今復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境中，有效的績效管理對企業(yè)的成功至關(guān)重要。全方位關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（簡稱KPI體系）作為一種全面的績效衡量方法，在許多企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。本文將介紹KPI體系的設(shè)計(jì)思路、方法及其應(yīng)用價(jià)值，并通過案例分析具體說明其在實(shí)踐中的應(yīng)用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加，傳統(tǒng)的績效評估方法往往難以全面反映企業(yè)的運(yùn)營狀況。為了解決這一問題，KPI體系應(yīng)運(yùn)而生。它通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，為各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)定明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)，旨在全方位地衡量和提升組織績效。指標(biāo)的選?。簭钠髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和市場需求，選取關(guān)鍵性的績效指標(biāo)。數(shù)據(jù)的收集：通過各種途徑和方法收集相關(guān)的績效數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性。數(shù)據(jù)的分析：對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以監(jiān)測和評估企業(yè)績效狀況，發(fā)掘潛在問題和改進(jìn)空間。指標(biāo)的調(diào)整與優(yōu)化：根據(jù)分析結(jié)果，對初始設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，以更好地適應(yīng)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營情況。數(shù)據(jù)采集：通過合適的渠道和方法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，為后續(xù)分析提供基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)分析：運(yùn)用各種數(shù)據(jù)分析工具和方法，對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和解讀，以評估企業(yè)績效狀況。某大型制造企業(yè)為提升組織績效，實(shí)施了全方位關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。具體操作步驟如下：定目標(biāo)：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為提高市場份額、降低成本并改善客戶滿意度。選指標(biāo)：從市場份額、成本和客戶滿意度三個(gè)角度選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，如市場份額可以采用銷售額、市場占有率等指標(biāo)來衡量；成本方面可以選擇單位成本、損耗率等指標(biāo)；客戶滿意度則可以通過客戶投訴率、回購率等指標(biāo)來體現(xiàn)。數(shù)據(jù)采集：通過企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等途徑收集相關(guān)數(shù)據(jù)，同時(shí)結(jié)合外部的市場調(diào)研數(shù)據(jù)，以獲取更全面的信息。數(shù)據(jù)分析：運(yùn)用各種數(shù)據(jù)分析工具，如Excel、SPSS等對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析。通過計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值的差距，找出問題和改進(jìn)空間。指標(biāo)優(yōu)化：根據(jù)分析結(jié)果，對初始設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。例如，如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)的客戶滿意度較低，那么可以增加與客戶需求相關(guān)的考核指標(biāo)，并調(diào)整其他指標(biāo)的權(quán)重，以更好地反映企業(yè)實(shí)際情況并提高組織績效。通過實(shí)施全方位關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，該企業(yè)在市場份額、成本和客戶滿意度方面均取得了顯著的提升。具體來說，市場份額提高了10%，成本降低了20%，客戶滿意度提高了8%。這一成果證明了KPI體系在企業(yè)績效管理中的重要應(yīng)用價(jià)值。本文介紹了全方位關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路、方法和應(yīng)用價(jià)值。通過明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取關(guān)鍵績效指標(biāo)，并運(yùn)用合適的數(shù)據(jù)分析工具進(jìn)行評估和優(yōu)化，可以有效地提升企業(yè)的組織績效。實(shí)際應(yīng)用案例也證明了KPI體系在企業(yè)管理中的重要作用。然而，面對日益復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境，未來的研究方向和實(shí)踐應(yīng)更加注重KPI體系的動態(tài)調(diào)整與優(yōu)化以及不同行業(yè)、不同企業(yè)的差異性應(yīng)用，以實(shí)現(xiàn)更為精準(zhǔn)、更具針對性的績效管理與提升。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系是一種戰(zhàn)略性工具，用于衡量組織或個(gè)人的績效。KPIs是用于監(jiān)控和評估組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)過程中的進(jìn)展和效果的關(guān)鍵指標(biāo)。本文將探討關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的關(guān)鍵設(shè)計(jì)技術(shù)。明確目標(biāo)：KPIs應(yīng)該明確地反映組織或個(gè)人的目標(biāo)。它們應(yīng)該清晰地表示出組織的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，以及個(gè)人在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過程中的角色。具體性：KPIs應(yīng)該是具體、可衡量的。這有助于確保每個(gè)人都清楚地理解他們的職責(zé)和期望?？煽匦裕篕PIs應(yīng)該是在組織或個(gè)人的控制范圍內(nèi)的。這有助于確保績效的改進(jìn)是可能的，并且可以基于實(shí)際的努力和資源進(jìn)行管理?？珊饬啃裕篕PIs應(yīng)該具有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便可以客觀地評估組織的績效。時(shí)效性：KPIs應(yīng)該具有明確的時(shí)間限制，以便可以跟蹤進(jìn)展并確定是否需要調(diào)整策略。確定目標(biāo)：需要明確組織或個(gè)人的目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的，并且應(yīng)該與組織的戰(zhàn)略方向一致。分解目標(biāo)：一旦確定了目標(biāo)，就需要將其分解為更小的、更易于管理的部分。這有助于確保每個(gè)人都明確他們的職責(zé)和期望。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)：針對每個(gè)分解后的目標(biāo)，需要確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這些指標(biāo)應(yīng)該是具體、可衡量的，并且應(yīng)該在可控范圍內(nèi)。制定目標(biāo)值：接下來，需要為每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)制定目標(biāo)值。這些目標(biāo)值應(yīng)該是可達(dá)到的，但也要具有挑戰(zhàn)性。制定行動計(jì)劃：需要為每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)制定一個(gè)行動計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃應(yīng)該明確指出需要采取的行動步驟，以及如何衡量進(jìn)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是一種強(qiáng)大的工具，可以幫助組織或個(gè)人實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。通過遵循明確的設(shè)計(jì)原則和步驟，可以確保KPIs具有有效性，并且能夠?yàn)榻M織的成功做出貢獻(xiàn)。在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系時(shí)，必須始終牢記目標(biāo)是關(guān)鍵，必須將它們分解為更小的、更易于管理的部分，并制定具體的行動計(jì)劃，以確保取得進(jìn)展。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI）是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以是部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理：“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%工作任務(wù)是由20%關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。KPA（KeyProcessArea）意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過程領(lǐng)域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（KeyPractices）。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過程能力的效果。KRA（KeyResultAreas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過程中，每個(gè)部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)展開。假定人們會采取一切積極的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)，假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定制定和實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的行為服務(wù)。一是在組織內(nèi)部自上而下，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。二是自下而上，根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則。指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題。績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：（1）具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。（2）可控與可管理性。績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。（3）價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。M代表可度量（Measurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。R代表有關(guān)聯(lián)性（Relevant），指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具有明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標(biāo)相結(jié)合。T代表有時(shí)限（Time-bound），注重完成績效指標(biāo)的特定期限?？砂凑諒暮暧^到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對工作進(jìn)行衡量或評價(jià)；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評價(jià)“什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評價(jià)者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀的反映被評價(jià)對象的工作績效、以及是否適合于評價(jià)操作。1．根據(jù)職責(zé)分工，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化。如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時(shí)間來界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。有了關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想真正達(dá)到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。1．以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化。2．各級主管人員肩負(fù)著績效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績效指標(biāo)是各級主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。3．重視績效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核就不會具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性。4．績效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個(gè)縱向的指標(biāo)體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個(gè)人要承擔(dān)的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標(biāo)體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實(shí)，需要“顯性化”，要對每個(gè)層面的KPI進(jìn)行賦值，形成一個(gè)相對應(yīng)的縱向的目標(biāo)體系。所以，在落實(shí)戰(zhàn)略時(shí)有“兩條線”：一條是指標(biāo)體系，是工具；另一條是目標(biāo)體系，利用指標(biāo)工具得到。當(dāng)然，目標(biāo)體系本身還是一個(gè)溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標(biāo)制定還需要各級管理者之間進(jìn)行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標(biāo)的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當(dāng)、有效的子目標(biāo)。這樣，通過層層制定出相應(yīng)的目標(biāo)，形成一條不發(fā)生偏失的“目標(biāo)線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實(shí)到具體的操作層面。具體到績效管理的實(shí)施上，各部門承擔(dān)的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個(gè)年度時(shí)，并不需要對其所有承擔(dān)的KPI進(jìn)行賦值、制定目標(biāo)。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是相對長期的，而具體到年度時(shí)一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時(shí)要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標(biāo)的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進(jìn)行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個(gè)工具體系；而制定目標(biāo)的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應(yīng)商進(jìn)行360°全方位的溝通。管理，在制定目標(biāo)、落實(shí)戰(zhàn)略的時(shí)候，就是一個(gè)溝通、落實(shí)的過程。所謂戰(zhàn)略的落實(shí)，正是通過這種階段性目標(biāo)狀態(tài)的不斷定義和實(shí)現(xiàn)而逐步達(dá)到的。當(dāng)進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設(shè)計(jì)者對于這個(gè)SMART原則是很熟悉的，但是，在實(shí)際設(shè)計(jì)應(yīng)用的時(shí)候，卻往往陷入以下誤區(qū)。具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。但是，不少設(shè)計(jì)者理解成指標(biāo)不能籠統(tǒng)的話，就應(yīng)盡量細(xì)化。然而，過分細(xì)化的指標(biāo)可能導(dǎo)致指標(biāo)不能成為影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負(fù)責(zé)辦公用品發(fā)放的文員也設(shè)定了一個(gè)考核指標(biāo)：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關(guān)人員對這一指標(biāo)的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個(gè)員工的工作都設(shè)定了指標(biāo)，并對每個(gè)指標(biāo)都進(jìn)行了細(xì)化，力求達(dá)到具體可行。而實(shí)際上，這個(gè)“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標(biāo)盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造并非是“關(guān)鍵”的。因此，將該指標(biāo)納入KPI系統(tǒng)是不合適的?？啥攘吭瓌t是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接關(guān)系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是量化指標(biāo)。但是，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過分追求量化，盡力使所有的指標(biāo)都可以量化。誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標(biāo)是可以量化的，因此應(yīng)盡量采用量化指標(biāo)，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時(shí)候，如果仍舊強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的可量化性，則會導(dǎo)致一些部門的KPI指標(biāo)數(shù)量不足，不能反映其工作中的關(guān)鍵業(yè)績?？蓪?shí)現(xiàn)原則是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，要避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)。由于過高的目標(biāo)可能導(dǎo)致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標(biāo)就形同虛設(shè)，沒有任何意義；而過低的目標(biāo)設(shè)置又起不到激勵(lì)作用，因此，KPI系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者為避免目標(biāo)設(shè)置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標(biāo)。但是，并非所有“中庸”的目標(biāo)都是合適的，指標(biāo)的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結(jié)合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個(gè)成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI體系時(shí)，對于銷售收入這一指標(biāo)的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設(shè)計(jì)后，指出這一目標(biāo)定得太高，很難實(shí)現(xiàn)，會喪失激勵(lì)作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認(rèn)為應(yīng)在900萬元至1300萬元之間，并準(zhǔn)備將兩者的平均數(shù)1100萬元作為KPI考核指標(biāo)。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個(gè)看似“中庸”的目標(biāo)對一個(gè)處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實(shí)現(xiàn)的1300萬元相比，激勵(lì)仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI指標(biāo)，該指標(biāo)是在企業(yè)現(xiàn)有實(shí)力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實(shí)現(xiàn)的。因此，對于可實(shí)現(xiàn)這一原則的理解，指標(biāo)不僅要可以實(shí)現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實(shí)現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵(lì)作用?，F(xiàn)實(shí)性原則指的是績效指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和觀察。由于考核需要費(fèi)用，而企業(yè)本身卻是利益驅(qū)動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設(shè)計(jì)者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費(fèi)用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由（或者說借口）往往是依據(jù)現(xiàn)實(shí)性這一原則，提出指標(biāo)“不可觀察和證明”。實(shí)際上，很多情況下，因這個(gè)借口被舍棄的指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成是起到關(guān)鍵作用的。甚至，因這類指標(biāo)被舍棄得過多導(dǎo)致KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術(shù)水平有限暫時(shí)無法考核這一類指標(biāo)，而這類指標(biāo)又正是影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進(jìn)行KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)，不能因?yàn)橘M(fèi)用問題阻止KPI指標(biāo)的正確抉擇。時(shí)限原則是指注重完成績效指標(biāo)的特定期限，指標(biāo)的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)KPI系統(tǒng)時(shí)，有時(shí)會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設(shè)計(jì)者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓(xùn)，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認(rèn)識不夠深入。他們往往認(rèn)為，為了及時(shí)了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認(rèn)識較為偏頗。實(shí)踐中，不同的指標(biāo)應(yīng)該有不同的考核周期，有些指標(biāo)是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標(biāo)是需要長時(shí)間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標(biāo)不推薦每月考核，因?yàn)檫@會浪費(fèi)大量的人力和物力，打亂正常的工作計(jì)劃，使考核成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，長久以往，考核制度勢必流于形式。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，還真難界定。過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。KPI（KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵性能指標(biāo)）是包含在PI（PerformanceIndicator，性能指標(biāo)）中的一類指標(biāo)，其意義與用途與PI相同。這里通過介紹PI，從而引出KPI的概念。PI是各個(gè)行業(yè)為了評價(jià)工作內(nèi)容和成果所制定的標(biāo)準(zhǔn)，具有具體性、量化性、可達(dá)性、相關(guān)性、時(shí)限性的特點(diǎn)。在無線通信領(lǐng)域，PI是評價(jià)無線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況的重要標(biāo)準(zhǔn)。常見PI有無線接通率、無線掉話率等。PI反饋了網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行情況，也是最終工作成果的體現(xiàn)，因此一個(gè)網(wǎng)絡(luò)PI結(jié)果的好壞是判斷一個(gè)網(wǎng)絡(luò)好壞的重要依據(jù)和客觀標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)適用于衡量網(wǎng)絡(luò)性能的不同方面，性能指標(biāo)通常可以劃分為以下幾類（這里以LTE為例，根據(jù)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)情況可能增加或減少）：性能指標(biāo)用來評價(jià)設(shè)備的性能，由若干計(jì)數(shù)器進(jìn)行運(yùn)算得到。根據(jù)一般的應(yīng)用場景已預(yù)先設(shè)置若干指標(biāo)，用戶還可以自定義指標(biāo)。1個(gè)指標(biāo)包括指標(biāo)名稱、由計(jì)數(shù)器組成的公式、門限以及類型信息。性能指標(biāo)一般用于以下兩個(gè)場景：關(guān)鍵績效指標(biāo)法將成為考核IT服務(wù)績效的一個(gè)重要因素。關(guān)鍵績效指標(biāo)法包括與業(yè)務(wù)需求結(jié)合的度量，數(shù)據(jù)中心的監(jiān)測和能力規(guī)劃等等指標(biāo)。IT服務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)與常見的監(jiān)測指標(biāo)之間的差異是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與。任何一個(gè)企業(yè)都可以部署一些監(jiān)控工具來跟蹤分配給虛擬機(jī)的資源或服務(wù)器的帶寬利用率等。這些分散的技術(shù)因素對IT技術(shù)人員有幫助，但對企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值并不大。企業(yè)應(yīng)該了解關(guān)鍵績效指標(biāo)法，利用關(guān)鍵績效指標(biāo)法來管理和解決問題。雖然ITIL有一套通用的性能建議關(guān)鍵績效指標(biāo)法設(shè)置，但它沒有一套可以通用于所有項(xiàng)目的需求關(guān)鍵績效指標(biāo)。IT的關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)通常分為三大類：服務(wù)交付力關(guān)鍵績效指標(biāo)法、服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法或性能的效率關(guān)鍵績效指標(biāo)法和靈活性關(guān)鍵績效指標(biāo)法（應(yīng)對服務(wù)的變化）。企業(yè)的IT服務(wù)提供商也應(yīng)該使用服務(wù)可用性的關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)。服務(wù)吞吐量關(guān)鍵績效指標(biāo)法體現(xiàn)在用戶對應(yīng)用程序或系統(tǒng)的使用或需求。通常是指事務(wù)的數(shù)量或計(jì)算工作的措施。響應(yīng)時(shí)間的關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)包括需要完成事務(wù)的時(shí)間長短。響應(yīng)時(shí)間關(guān)鍵績效指標(biāo)法包括多種基礎(chǔ)設(shè)施元素，如服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)和存儲。它與服務(wù)級別協(xié)議有緊密的關(guān)系（SLA）。舉個(gè)例子，物理或虛擬機(jī)的資源與被分配資源總量的比值就是一種利用率關(guān)鍵績效指標(biāo)法。如果一個(gè)虛擬機(jī)分配了10G的內(nèi)存關(guān)鍵績效指標(biāo)法，而它使用了10G的內(nèi)存關(guān)鍵績效指標(biāo)法，利用率便是100%關(guān)鍵績效指標(biāo)法。正常運(yùn)行時(shí)間關(guān)鍵績效指標(biāo)法是衡量應(yīng)用或系統(tǒng)正常運(yùn)行時(shí)間的百分比指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。群集技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法，自動恢復(fù)服務(wù)器關(guān)鍵績效指標(biāo)法和網(wǎng)絡(luò)故障轉(zhuǎn)移關(guān)鍵績效指標(biāo)法都有助于正常運(yùn)行時(shí)間的指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。企業(yè)可以利用這些指標(biāo)來計(jì)算其定制服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。例如，如果設(shè)備的吞吐量關(guān)鍵績效指標(biāo)法和正常運(yùn)行時(shí)間關(guān)鍵績效指標(biāo)法的指標(biāo)高而響應(yīng)時(shí)間的指標(biāo)低關(guān)鍵績效指標(biāo)法，無論資源利用率的高低，服務(wù)分?jǐn)?shù)都不會受到很大影響。但如果資源利用率和響應(yīng)時(shí)間增加而吞吐量或者運(yùn)行時(shí)間下降，則會嚴(yán)重影響服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法分?jǐn)?shù)。這個(gè)派生關(guān)鍵績效指標(biāo)法的指標(biāo)將工作量的分配資源關(guān)鍵績效指標(biāo)法和利用資源關(guān)鍵績效指標(biāo)法拿來做比較。這個(gè)指標(biāo)可以看出工作量對資源需求的大小，是浪費(fèi)資源、資源不足還是剛剛好。系統(tǒng)效率關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以服務(wù)器的分配資源與可用資源對比的一個(gè)指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法，讓服務(wù)器能達(dá)到最佳的性能負(fù)載。從這個(gè)指標(biāo)可以看出服務(wù)器是存在資源浪費(fèi)還是資源超載關(guān)鍵績效指標(biāo)法。工作負(fù)載關(guān)鍵績效指標(biāo)法和系統(tǒng)的指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)法通常是通過數(shù)據(jù)中心匯總數(shù)據(jù)后計(jì)算出來的平均值。IT團(tuán)隊(duì)通過快速測量工作期間的狀態(tài)，再比較它以前的狀態(tài)來為新技術(shù)項(xiàng)目的投資提供必要的數(shù)據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。例如得到一個(gè)較低的關(guān)鍵績效指標(biāo)法數(shù)據(jù)，就表明可能需要升級負(fù)載均衡或其他技術(shù)項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)法。服務(wù)請求回應(yīng)關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指在可接受的時(shí)間內(nèi)回應(yīng)通過呼叫或者其他方式的服務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法請求，并成功解決的事件數(shù)量關(guān)鍵績效指標(biāo)法。TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法是衡量需要解決關(guān)鍵績效指標(biāo)法服務(wù)請求的時(shí)間。例如當(dāng)收到一個(gè)新虛擬機(jī)的請求時(shí)，評估的時(shí)間，方案的確定，批準(zhǔn)到提供一個(gè)新的虛擬機(jī)這一整套流程的時(shí)間關(guān)鍵績效指標(biāo)法；或者收到要進(jìn)行資源關(guān)鍵績效指標(biāo)法分配更改的請求，所需要的性能檢測時(shí)間關(guān)鍵績效指標(biāo)法。伴隨著IT服務(wù)請求的數(shù)量增加，TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法會相應(yīng)的下降。可以看出TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法是靈活的，能夠應(yīng)對變化的工作量和用戶需求。如果服務(wù)請求和TTR關(guān)鍵績效指標(biāo)法的數(shù)量同時(shí)增加，則表明IT服務(wù)存在明顯的服務(wù)敏捷性短板關(guān)鍵績效指標(biāo)法。IT服務(wù)提供商或其他提供受SLA（Service-LevelAgreement服務(wù)等級協(xié)議）約束的IT服務(wù)組織，都可以采用SLA關(guān)鍵績效指標(biāo)法，這是一個(gè)涉及范圍廣泛的指標(biāo)。這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)是度量在一個(gè)可接受的時(shí)間對服務(wù)請求提供可用服務(wù)或者幫助的百分比關(guān)鍵績效指標(biāo)法。正常運(yùn)行時(shí)間關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)體現(xiàn)在一個(gè)計(jì)費(fèi)周期內(nèi)關(guān)鍵績效指標(biāo)法服務(wù)的可用性上。在周期內(nèi)，也許不可避免有一定量的關(guān)鍵績效指標(biāo)法服務(wù)中斷，但這個(gè)中斷時(shí)間可以衡量SLA的履約能力和關(guān)鍵績效指標(biāo)法經(jīng)營業(yè)績?！て骄收祥g隔時(shí)間（MTBF）/平均修復(fù)時(shí)間（MTTR）關(guān)鍵績效指標(biāo)法MTBF和MTTR是指故障頻率關(guān)鍵績效指標(biāo)法和修復(fù)故障關(guān)鍵績效指標(biāo)法所需要時(shí)間的兩個(gè)指標(biāo)。這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)法指標(biāo)是投訴或服務(wù)請求的數(shù)量。它的增加表明某些系統(tǒng)或平臺存在問題。收集所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)法數(shù)據(jù)，整合并制定關(guān)鍵績效指標(biāo)法結(jié)果提供給業(yè)務(wù)主管，它是SLA問題的一個(gè)重要早期關(guān)鍵績效指標(biāo)法預(yù)警。根據(jù)這個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)法提供的關(guān)鍵績效指標(biāo)法基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可以為業(yè)務(wù)目標(biāo)改善服務(wù)。1．關(guān)鍵績效指標(biāo)法主觀指標(biāo)，如用戶滿意度等。關(guān)鍵績效指標(biāo)法主要是基于客觀特征的應(yīng)用程序的性能和吞吐量等指標(biāo)，但關(guān)鍵績效指標(biāo)法總是使用客觀的可測量的參數(shù)，這會導(dǎo)致關(guān)鍵績效指標(biāo)法主觀指標(biāo)的缺失。2．關(guān)鍵績效指標(biāo)法業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵績效指標(biāo)法的看法永遠(yuǎn)一致的時(shí)候。例如，一個(gè)企業(yè)可能會跟蹤統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)利用率關(guān)鍵績效指標(biāo)法和運(yùn)行時(shí)間關(guān)鍵績效指標(biāo)法。在早期，利用率關(guān)鍵績效指標(biāo)法更為重要，但由