7項目管理融會貫通

7項目管理融會貫通7．1人力資源治理的意義7．1．1人力資源是項目桶底在所有項目的資源中間，人力資源居于核心地位，其專門性表達在以下特點中：@人力資源具有能動性這是唯獨能夠自我判定、主動創(chuàng)新的生產(chǎn)要素。即使在步入發(fā)達信息社會的今天，仍舊沒有任何智能設備能夠完全替代人腦。@人力資源具有再生性人的體能和智力是能夠復原的，取之不盡、用之不竭，是世界上儲量最豐富的資源。@人力資源具有智能性人最寶貴的素養(yǎng)是學習能力，智力不是簡單的復原，而是能夠螺旋進步。專家研究證明，目前人腦已被開發(fā)的智力僅為人類智能潛力的3％，這講明人是增值潛力最大的資源。@人力資源具有社會性需要在溝通合作的基礎上才能發(fā)揮作用，不但有物質(zhì)需求，也有精神和感情需求，因此對人的治理是所有要素治理中最復雜的。一個項目，有了合格的團隊，不一定成功，然而沒有合格的團隊，一定不成功。我們在項目集成治理的章節(jié)差不多論述過了，而人力資源在項目的資源集成中不是桶板，而是桶底。沒有桶底全然就箍不成桶，桶底是漏的，板再長也裝不住一滴水。就看起來用世界上最先進的武器去裝備一個智障者，最多只能是展銷會上的擺設。7．1．2人是項目實施的動力項目的實施時期，是耗費時刻和資源最多的時期。從圖1—7的項目治理知識體系中我們能夠看出，項目實施時期的治理活動差不多上集中在五個領域：組織授權、獎懲鼓舞、和諧溝通、保證質(zhì)量、保證供給。其中前兩項涉及人力資源治理，后兩項涉及質(zhì)量治理和采購供應治理，而中間的和諧溝通涉及的是溝通治理和集成治理。若把項目治理比作駕駛汽車，實施時期的要緊治理內(nèi)容確實是踩油門保持動力。項目的動力要緊來自對團隊成員的授權和鼓舞，因此項目實施治理將圍繞著人力資源為中心進行。7．1．3管人是藝術不是科學假如把所有學科按照其規(guī)律性從左至右進行排列，我們將會看到圖7一l所列出的光譜。光譜中藍色代表理科，紅色代表文科。藍色越深代表規(guī)律性越強，共性越強；紅色越深代表非規(guī)律性越強，個性越強。我們能夠看到，共性最強的學科是數(shù)學，依次排列為物理、化學、醫(yī)學等，而個性最強的學科是藝術，依次排列為文學、歷史、治理等，處在文理兩科分界線上的是心理學。那個光譜講明，離人越遠的事物，規(guī)律性就越強，科學色彩越強；離人越近的事物，非規(guī)律性就越強，藝術色彩越強。醫(yī)學和心理學是理科中涉及人的因素最多的，因此它們離文科最近。隨著西方治理學的科學色彩越來越強，治理學在不斷地向左移動。然而，不管它如何樣接近科學，始終不可能跨出文科的邊界，因為它歸根結底依舊一門人文學科。只要涉及人，就不可能完全有規(guī)律性，就需要藝術的理念。科學追求共性和規(guī)律性，藝術追求個性和靈活性，關于治理科學的特點，我們差不多在集成治理的章節(jié)中充分論述過了，科學理論的最大好處是便于溝通，易于學習，因此我們在本章節(jié)也會使用大量科學的概念和方法，但需要再一次提醒讀者注意的是，在人力資源治理中，千萬不能教條地使用科學手段，在那個最人性化的治理領域里，藝術理念不是科學手段的補充，而是它的領導?？鄲赖氖牵囆g理念不像科學理念那樣易于表述，它歸根結底凝聚為一句話：具體咨詢題，具體分析。7．2組織架構與工作流程7．2．1組織的分工合作模式人的社會性具體表現(xiàn)在合作比單干能產(chǎn)生更大的效益，這確實是組織存在的理由。按照柳傳志的講法：組織的功能確實是瘸子背瞎子，讓1+1>2。也確實是講，一個好的組織應該具備屏蔽個人缺點、發(fā)揮個人優(yōu)點的功能。假如1+1≤2，那么我們不如單干好了，為必組織起來呢?要明白堅持組織本身的成本也是一項負擔。組織形狀的核心咨詢題是分工、授權、合作的形式。組織的部門化模式，確實是基于不同的分工授權形式。常見的組織部門化模式有：@職能部門化以專業(yè)分工為基礎的組織授權地@地區(qū)部門化以空間布局為基礎的組織授權@過程部門化以流程時期為基礎的組織授權@產(chǎn)品部門化以產(chǎn)出成果為基礎的組織授權@客戶部門化以服務對象為基礎的組織授權人類最早的組織形狀，來源于軍事組織和行政組織，前兩類部門化的模式確實是典型的軍隊和政府模式。過程和產(chǎn)品部門化的模式則來源于工業(yè)企業(yè)。而項目組織的形狀，則基于后兩類組織授權模式，最后一種尤為典型。組織的分工導致合作的需求。從合作模式的角度考察組織部門的功能，如圖7-2所示，一個組織架構能夠分為三個層次：@一線部門一線部門是直截了當實現(xiàn)價值或面對目標的部門。例如，企業(yè)中直截了當面對客戶的銷售部門或生產(chǎn)部部門；軍隊中直截了當面對敵人的步兵、裝甲兵、航空兵。@二線部門二線部門是一線部門的直截了當支持系統(tǒng)，專為一線部門服務。例如銷售部門背后的市場企劃部門，生產(chǎn)部門身后的技術部門；支持步兵的工兵和情報部門，支持飛行員的地勤系統(tǒng)。@三線部門三線部門是組織的一樣性支持系統(tǒng)，其功能不但要支持一線部門，同時還負有堅持組織自身運轉的功能。例如企業(yè)中的行政、財務、人事部門，軍隊中的政工、后勤、醫(yī)院等系統(tǒng)。不管任何組織，一線部門都應是核心部門，因為它表達了組織存在的理由。因此，一個高效能組織應該是一線部門導向型組織，即一線部門領導后面的支持部門。然而，隨著組織的異化，專門多組織本身生存的需求掩蓋了其功能目的，致使三線部門日益成為凌駕于一線部門之上的主導部門。結果是一線部門處處受到掣肘，往往需要耗費大量余外精力周旋于身后的支持部門，大大降低了組織的功效。項目型組織的特點，是以價值和目標實現(xiàn)為中心，是典型的一線導向型組織。它的產(chǎn)生逆轉了上述異化趨勢，表達了組織原始功能的回來。仍以人類最典型的組織軍隊為例，近代軍隊編制的變革，典型地講明了項目組織的生命力。按傳統(tǒng)軍隊編制，步兵、炮兵、工兵、裝甲兵、航空兵、偵察兵差不多上基于專業(yè)分工的職能部門，而現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的機動師或混編旅能夠集成配備上述所有的兵種，直截了當面對打擊目標。這確實是典型的項目型組織，編制高度機動靈活，具有充分的主動權，一切以實現(xiàn)目標為原則。組織的形狀不但取決于資源組合模式，更重要的是取決于信息傳遞模式。依照不同的信息傳導模式，組織又能夠分為三種差不多類型：垂直式組織架構，網(wǎng)絡式組織架構，矩陣式組織架構。7．2．2垂直式組織治理架構如圖7．3所示，垂直式組織結構出現(xiàn)為一個金字塔式的結構，它起源于軍隊，得益于專業(yè)化分工，至今仍處于人類組織形狀的主流地位。盡管在今天的治理體制改革中，金字塔式的組織架構差不多顯示出了種種弊端，然而不可否認，一個具有如此生命力的組織架構必有它的突出優(yōu)點。它的責權清晰，分工明確，縱向信息溝通比較順暢，易于分層授權，便于統(tǒng)一指揮，專門適合于大型項目和大型組織的治理。全世界最龐大的中華民族，歷經(jīng)2000多年仍能保持統(tǒng)一的國家，不能不歸功于那個金字塔式的官僚組織架構。@由于過于強化縱向信息溝通的效率，導致橫向信息溝通不靈。從圖7—3的示意中我們能夠看到，右端的工作人員若需要與左端的工作人員溝通，需要先將信息逐級上報至最高層的首腦；然后由最高領導逐級下達給信息的最終同意者。在那個過程中，傳達信息的箭頭由粗變細，讓人不難想象信息的傳輸損耗。幸好中國人擅長搞關系，關系造成大量信息傳輸渠道的橫向短路，否則都按照正常渠道辦事，誰都無法忍耐。@分層授權和專業(yè)分工所形成的部門，釀成了本位主義的頑疾。各部門搶奪資源，與鄰為壑，欺上瞞下，爭功諉過，差不多成為官場上人盡皆知的潛規(guī)則。這套潛規(guī)則沒有留下過任何文字記載，然而干百年來運行自如。與這套潛規(guī)則鼎的老總，無不落得個堂吉訶德挑戰(zhàn)風車的結局，屢戰(zhàn)屢敗。@高度集權的指揮系統(tǒng)，形成龐大的決策風險。在任何一個組織中，只有塔尖的最高首腦把握最后決策權。這要求處在那個位置上的領導人既是能人又是圣人，否則他的錯誤決定將造成全局性的危害，而且沒有任何制衡的的斗爭，從那個金字塔架構產(chǎn)生之日起就從未停止過，然而從口含天憲的皇帝，到一言九鼎的老總，無不落得個堂吉訶德挑戰(zhàn)風車的結局，屢戰(zhàn)屢敗。i。高度集權的指揮系統(tǒng)，形成龐大的決策風險。在任何一個組織中，只有塔尖的最高首腦把握最后決策權。這要求處在那個位置上的領導人既是能人又是圣人，否則他的錯誤決定將造成全局性的危害，而且沒有任何制衡的力量能夠逆轉。@專業(yè)化分工組織的本意在于節(jié)約短缺資源，例如，軍隊設立炮兵部隊，是為了更有效地集中使用或機動配置短缺的大炮；公司設立汽車隊，是為了更有效地提高有限車輛的利用率。然而，節(jié)約固定資產(chǎn)投資成本換來的后果是運營成本的白費，責權清晰的優(yōu)點為人力資源的橫向調(diào)配造成了障礙，以致各部門之間忙閑不均的現(xiàn)象司空見慣，造成人力資源的利用率大大降低。也許在交通和通信不發(fā)達的傳統(tǒng)社會，信息分層傳遞、權力分層操縱的模式，有它不容置辯的存在理由。而上述種種弊端，則是那個理由所必須付出的代價。但是在信息社會和過剩經(jīng)濟時代降臨之際，當電話、電視、電腦網(wǎng)絡能夠輕易地跨過時空傳遞信息的時候，當我們不需要集中使用設備，而能夠讓每個人都全副武裝的時候，當人力資源的成本超過設備投資成本的時候，那個組織架構的優(yōu)點便喪失殆盡了，而它的缺點則變得越來越突出，以致讓整個社會都再也無法容忍了。7．2．3網(wǎng)絡式組織治理架構網(wǎng)絡式組織形狀有兩種模式，一種如圖7—4所示，表現(xiàn)為網(wǎng)絡式項目組織；一種如圖7—5所示，表現(xiàn)為價值鏈式網(wǎng)絡組織。從圖7．4中，我們不難看出網(wǎng)絡式項目組織的特點，每個組織成員都能夠是某個子項目的負責人，但同時又是其他子項目的助手。相關于金字塔式組織，那個網(wǎng)絡式項目組織的優(yōu)點是不言而喻的：@橫向信息溝通流暢。整個組織呈扁平狀，團隊成員之間沒有級不，相對平等，相互溝通沒有障礙。@沒有本位利益，能夠最大限度地靈活調(diào)配人力資源，有效地節(jié)約運營成本。@決策風險大大降低。由于權力相對分散，任何一個局部決策的失誤都不至于阻礙全局，而且都不是不可制約或不可逆轉的。上述網(wǎng)絡式項目組織的缺陷也是顯而易見的：@對治理者的素養(yǎng)要求專門高，若治理大項目或多重項目專門容易造成項目主管兼顧不及，分身無術，形成紛亂局面。因此比較適合于小型項目組織。@對團隊成員的素養(yǎng)要求也專門高，要求每一個人差不多上全能的多面手，綜合素養(yǎng)提高帶來的后果可能是專業(yè)化程度降低，缺乏縱深的技術開發(fā)潛力。@對設備配置水平的要求也專門高，例如沒有單獨的技術支持部門統(tǒng)一治理電腦設備，就得每人都配備電腦，自己治理，這會造成固定資產(chǎn)一次性投資增加，設備重復購置，公共資源利用率降低。只是，價值鏈式網(wǎng)絡組織在一定程度上能夠兼顧金字塔式組織和網(wǎng)絡式項目組織的優(yōu)點，并同時屏蔽兩者的缺點。從圖7—5中我們不難看出價值鏈式網(wǎng)絡組織的特點，它的主體只保留了具有核心競爭力的項目團隊，其余的分工合作一律采取外包式方法，用契約銜接價值鏈，再用價值鏈整合社會資源。相關于金字塔式的組織，這種價值鏈式組織形狀保留了網(wǎng)絡式組織所有的優(yōu)點：@沒有本位主義，原各部門之間的合作關系異化為供應商和客戶之間的契約關系。@沒有決策風險，價值鏈條上的每一個組織都獨立承擔決策風險，風險被分散了。@沒有溝通障礙，阻礙溝通的行政級不不存在了，所有信息溝通都受到利益促使。@節(jié)約投資成本，每個組織都只保留自己最必要的人力資源投資和固定資產(chǎn)投資。相關于網(wǎng)絡式項目組織，這種價值鏈組織形狀又保留了金字塔式組織的所有優(yōu)點：@專業(yè)化程度強，價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都在從事自己的核心優(yōu)勢業(yè)務。@責權清晰，價值鏈各組織間的責權是法律合約，比行政授權更加明確。@適合于大項目，上帝的無形之手通過利益性契約能夠整合全社會資源。若從體制改革的角度動身，價值鏈式組織只是做了一個機制變革。等于將一個建筑在專業(yè)化分工基礎上的大而全金字塔組織，分解為若干個獨立的經(jīng)濟實體，把原先的行政授權式分工合作，變成契約式分工合作，讓前線部門依次變成了后續(xù)支持部門的客戶。規(guī)模效益和分工合作模式并沒有改變，然而產(chǎn)權關系轉變了，組織的功效就發(fā)生了極大的變化。7．2．4矩陣式組織治理架構從圖7-6中能夠看出，矩陣式組織是垂直式組織與網(wǎng)絡式組織嫁接產(chǎn)生的一種新型的組織形狀。它的好處在于，在儲存專業(yè)化分工的基礎上引進了項目組織的治理模式，使兩者的優(yōu)勢都能夠得到發(fā)揮。在金字塔組織架構中，沒有專業(yè)職能部門對一個完整的價值實現(xiàn)程序負責，因而就沒有完整的方法去測評這一過程。而項目組織則能夠克服這一弱點，在追求目標的過程中建立完整的測評指標。在典型的網(wǎng)絡式項目組織中，組織成員的角色轉換頻繁，綜合素養(yǎng)要求高，因而專業(yè)化程度降低，而矩陣式組織中保留的職能部門能夠補償那個弱點，在保持專業(yè)化分工的基礎上突破專業(yè)壁壘，追求資源配置的機動性和靈活性。矩陣式組織又能夠嚴格分為兩種類型：@弱矩陣架構以職能部門的垂直式治理架構為主，以項目組織為輔。職能部門是常設穩(wěn)固的，而項目組織則依照項目特點從職能部門抽調(diào)人員臨時組建。指揮序列和資源配置也仍舊以職能部門為主，項目組織在項目完成之后就解散。@強矩陣架構以項目組織的扁平化治理架構為主體，職能部門只扮演二三線的支持角色。項目組織成為常設組織形狀，指揮序列和資源配置都以項目為中心。只是，在上述進程中存在著龐大的風險。矩陣式組織若過渡得好，能夠兼得兩者優(yōu)點，若過渡得不行，則兼收兩者弱點。信息在橫向和縱向流通中會產(chǎn)生沖突，那時最難當?shù)哪^于項目經(jīng)理，雙重匯報關系讓他成了鉆進風箱的老鼠，夾在客戶和職能部門中間兩頭受氣。中國有專門多組織的機構改革，因為無法突破職能部門的本位瓶頸而陷入了這種窘境，最后不得不復辟，退回到金字塔式的組織架構中去。7．2．5項目團隊的工作流程組織治理架構取決于信息流通的模式，而信息流通模式則在專門大程度上取決于工作流程。如圖7—7所示，項目的工作流程能夠分為四大類：圖7—7項目團隊的工作流程@聚攏型流程由并聯(lián)崗位組成，崗位之間依靠關系專門弱，職員差不多上單獨完成任務，合作溝通能夠降到最低限，團體的整體績效僅基于個體績效的簡單累加。這種工作流程最典型的例子是保險經(jīng)紀人。@接力型流程由串聯(lián)崗位組成，崗位之間有專門強的依靠關系，任何一個職員都不可能單獨完成使命。團隊的績效依靠于集體的努力，并受制于績效最差的短板職員。這種工作流程最典型的例子是產(chǎn)品的加工生產(chǎn)線。@互動型流程崗位之間存在專門強的互動關系，職員之間需要緊密溝通反饋，共享信息，是典型的學習型組織。團隊的績效依靠于組織的溝通效率和學習效率。這種工作流程最典型的例子是研發(fā)部門。@聚焦型流程，崗位之間有主次之分，核心崗位直截了當面對客戶，是價值實現(xiàn)單位，并對支持性崗位存在單向依靠關系，團隊的績效取決于每個人的角色定位和合作和諧。這種工作流程最典型的例子是外科手術醫(yī)師和組裝車間。工作流程是依照項目的特點設定的，然而它一旦設定，就會反過來決定項目的組織架構和治理模式。也許我們在后面的章節(jié)中會介紹專門多治理理念和治理模式，但世界沒有任何一種治理模式是放之四海而皆準的。每一種不同的工作流程，都會有適合自己的治理模式。放之四海而皆準的只有一個原則：具體咨詢題具體分析。7．3人才的獲得與評估7．3．1獲得人才的五種途徑既然人力資源是項目實施的核心資源，那么正如寶潔公司的CEO雷富禮所講：組織內(nèi)部沒有比聘請職員更重要的工作了。假如核心資源的選拔犯了錯誤，組織將為此付出龐大代價，包括白費的工資、培訓費、工作缺失、溝通成本、辭退補償成本，以及獲得一個合格職員的機會成本。圖7—8顯示了選拔人才常用的三種方法，以及獲得人才的五個途徑。其中聘請和舉薦是開放式選聘。內(nèi)部培訓選拔或從其他組織挖人，屬于定向式選聘。租賃是一種專門形式的定向選聘，指的是借用外腦，就像租用設備一樣租借人才。這種方法比較靈活，有了咨詢題招之即來，解決了咨詢題揮之即去，關于那些專業(yè)性專門強、價格專門高的人才，不失為一種性價比較高而風險較低的聘用模式。面試、筆試、試用，是選拔人才的三道例行門檻。對開放式選聘者，因為不確定因素較多，三道門檻都要選擇，專門是試用期不能省略，為雙方都保留后悔的機會；通過內(nèi)部培訓選聘者，由于比較了解，試用期可免，只需要面試和筆試了解培訓需求并測試培訓成效；至于外部定向聘用或租用者，在選定目標之前差不多進行過業(yè)績調(diào)查，等于其他的企業(yè)或項目團隊代為試用過了，因此只要面晤洽談條件，其他門檻可免。人是世間最復雜的資源，因此識人確實是世間最復雜的工作。所謂識人善任，事實上難在識人，易在善任。了解了一個人之后，如何使用他就變成一件專門容易的情況。盡管我們設計了專門多科學的方法用于識不人才，但人力資源治理始終是個7．3．2人才評估的差不多原則人才的評估盡管專門難使用硬性指標，然而這并不意味著沒有差不多原則。至少以下六個原則能夠供大伙兒參考：@人才的標準是主觀的而不是客觀的一個組織選擇人才和男人選擇媳婦沒什么兩樣，一切以適合自己的主觀標準為原則。公認漂亮賢惠的女的，未必適合給你當媳婦。輿論一致追捧的人才，未必適合本組織。寧要一個適用的庸才，也不要一個不適用的天才。@與其用專門之人，不如用凡人人之長每個一般人都會有自己的過人之處，能夠識不并發(fā)揮一般人的優(yōu)勢，乃用人之最高境域。專門之人往往心高氣傲價格高，用凡人之長的性價比，要遠遠超過用專門之人。@重質(zhì)量不重數(shù)量在今天那個高度專業(yè)化分工的社會里，三個臭皮匠頂個諸葛亮的標準應該改寫了，現(xiàn)在300個濫竽充數(shù)的臭皮匠也頂不上一個能解決咨詢題的專家。因此，找不到合適的諸葛亮，寧愿虛位以待，也不拿臭皮匠湊數(shù)。堅持寧缺勿濫的原則，否則請神容易送神難。@人才無法儲備，何時需要何時招，用多少招多少儲備超過組織需求的人才同時束之高閣，是人力資源治理的大忌。人的能力用進廢退，武功不練就廢了，白費了人才不講，還會積怨于人。積怨一旦爆發(fā)，儲存的就不是人才而是定時炸彈了。@在實踐中識不好嗎真正的人才不是在履歷表和試卷中能夠識不的，必須在實踐和競爭中才能顯露出來，需要有參照物才能辨論出高低。@不能以考試成績多少作為赫連人才的要緊標準，會考試的人術必會處理實際咨詢題專門在中國如此應試教育環(huán)境中培養(yǎng)出來的人，專門多差不多上考試機器。誰要是在中國過于相信考試成績，一定會飽嘗播下龍種，收成跳蚤的感受。7．3．3人才的綜合評估指標人才的評估涉及兩個咨詢題，一是確定指標，二是選擇方法。人才的評判有多重指標，例如人才的價值取向標準，性價比標準，功能取向標準，結構取向標準，境遇時期取向標準等。人才的評判也有多種方法，其中圖2-9介紹的雙指標評估法是簡單而常用的一種。■人才價值取向評估圖7—9演示了用雙指標評估法進行人才價值取向的評估。確定的兩個指標是工作態(tài)度和工作能力。工作態(tài)度的定義：是否認同組織的共同目標，是否具備團隊的合作精神；工作能力包括知識技能，工作體會和效率、判定能力、表達能力和學習能力。用這兩項指標建立一個坐標體系，所有的團隊成員將會被劃分為四類人：@第二象限：態(tài)度好，能力弱@第三象限：態(tài)度差，能力強按圖2-9的模式，將橫坐標與縱坐標分不量化為10分，每個人通過雙指標評分后都會有一個屬于自己的落點，倒三角的選擇框確實是人才價值取向的選擇框。選取原則依次是：A重用，B可用，C慎用，D不用。■人才性價比取向評估圖7—10演示了另外一個角度的人才價值取向的評估。以組織的目標為圓心，設定兩項指標：橫坐標是需求指標，縱坐標是供給指標，前者表示該類人才對組織的奉獻價值，后者表示該類人才的稀缺程度。如此我們就有了四個象限的人才，同時分不有了針對這四種人才的使用原則：@第二象限屬于價值高然而比較容易獲得的通才，具備較好的職業(yè)道德，較高的治理能力或技術水平，只是這類通用的素養(yǎng)和能力在社會中并不稀缺，資源比較豐富。這種人才屬于組織的骨干人才，最好從內(nèi)部擢升，重點培養(yǎng)，給予較高的待遇，盡量減少其流淌性，保持組織穩(wěn)固。@第三象限屬于對組織價值不大的專門人才，他們同樣把握稀缺的技術或資源，但這些技術或資源關于組織并非不可或缺，或者只是在某些特定的時候組織才需要，而一樣情形下可有可無。這種人才對組織有一定意義，只是意義在于錦上添花而非雪中送炭。因此沒有必要保持固定的雇用關系，最好等需要的時候再從外部聘請，在具體的項目上進行短期合作，利益分配一次一結?！鋈瞬殴δ苋∠蛟u估圖7—11表達的是聞名的赫爾曼人腦功能四維模型，也能夠看作是一個擴展的人才雙指標評估模型。那個模型試圖對人的職業(yè)素養(yǎng)進行科學的講明，在對人腦功能半?yún)^(qū)分析的基礎之上建立一套人才評估的客觀指標體系。在那個模型中，人腦被分成了四個功能區(qū)：@右上象限為探究區(qū)，執(zhí)掌好奇心、想象力、冒險精神等心理功能。@左下象限為慎重區(qū)，執(zhí)掌防備保守、律己循規(guī)、警覺等心理功能。@左上象限為理性區(qū)，執(zhí)掌著客觀觀看事物，進行邏輯分析的功能。@右下象限為感性區(qū)，執(zhí)掌著處理人際關系，進行感情交流的功能。圖中的每一個圓，都構成一個級不的量化指標，5個圓確實是5級指標，10個圓確實是10級指標。每一個人的個性特點都會在這四項功能區(qū)中表達出來。將四個功能區(qū)的得分點用線條相連，就構成了一個人的大腦功能圖形，那個圖形能夠作為職業(yè)選擇的參考。我們也能夠把那個程序反過來，先將一個職業(yè)所需的標準腦功能圖形畫出來，然后再用候選人的圖形對比標準圖形，判定候選人是否適合那個職業(yè)。例如，圖7．11中的N圖形確實是護士的標準職業(yè)圖形，而s圖形是電腦軟件工程師的標準職業(yè)圖形。我們能夠看出，護士的職業(yè)要求慎重區(qū)和感性區(qū)得分專門高，而理性區(qū)和探究區(qū)得分低一些沒關系；相反，電腦軟件工程師的職業(yè)要求理性區(qū)和探究區(qū)得分專門高，而慎重區(qū)和感性區(qū)得分低一些無礙。假如一個候選人的腦功能圖形接近N圖形，講明他絕對不適合當電腦程序員；假如他的腦圖形專門接近s圖形，講明他天生確實是個當電腦程序員的材料。■人才結構取向評估圖7—12演示了一個人才結構取向坐標，這是一個從整體結構把握人才評估的模型。在一個執(zhí)行力和決策力雙指標坐標中，一個高效率的組織應該由不同層次的階梯人才組成：@第二個層次的人是將才，判定誰能做，是知人善任的治理者，有能力帶領并鼓舞工作人員實現(xiàn)項目的目標。@第三個層次的人是謀士，策劃如何樣做，善于出主意、想方法，把戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體打算和細化的程序方法。不同層次的人才，須在一個合理的比例結構中才能夠發(fā)揮最大的作用。假如那個比例結構不合理，即使這四種人才俱全，組織非但會缺乏效率，甚至會失去穩(wěn)固。決策層的人太多，則兩虎相爭必有一傷；治理層的人太多，則將多兵少，龍多不治水；若動腦的謀士多于動手的士兵，則辦事華而不實，雷聲大雨點小。世間專門多組織都有盲目追求高素養(yǎng)人才的傾向，殊不知高素養(yǎng)人才過于密集，就會因爭奪職位形成猛烈內(nèi)耗，把組織帶入震蕩期。難怪拿破侖講：一只獅子帶領一群綿羊，能夠戰(zhàn)勝一群獅子帶領一只綿羊?！鋈瞬啪秤鰰r期取向評估圖7—13提出了一個常常被忽略的人才評估指標：人才的境遇時期取向。人在事業(yè)上專門難總是一帆風順，往往會有順境或逆境，組織在一個人的上坡路依舊下坡路的哪個時期得到他，意義完全不同。專門多組織一提到人才，總是把眼光盯在成功人士身上。且不講這類人往往差不多上心高氣傲價格高，即使他們的心態(tài)良好，身后也通常跟著一群三顧茅廬的劉備，不開出個天價未必能拔頭籌。就算好不容易搶到手了，若要鼓舞他再創(chuàng)新功，可能還要花更大的成本。終有一天到了無祿可賞、無位可封的地步，后果不是分道揚鑣，便是反目為仇了。相反，那些跌進谷底的失敗者隊伍常常被人忽視或輕視，殊不知這中間蘊藏著一個龐大的人才寶藏。他們期望低、姿勢低、條件低，出于復原自身價值的動力，鼓舞他們所需要的成本微乎其微?；茧y之交，可遇不可求，但是交之患難，卻易遇可求。只要在他們中間認真地挖掘一下，講不定你能發(fā)覺典刀的楊志，賣馬的秦瓊，掉進陷阱的虎，落進雞群的鷹。更重要的是，一個曾經(jīng)被絆倒過的人通?？刹荒鼙煌粔K石頭再絆倒一次，這種寶貴的體會需要花龐大代價才能獲得的，可幸運的是不人為你付了學費。MBA教科書上有一個經(jīng)典的故事：公司某部門副經(jīng)理在一個交易中因失誤為公司造成了100萬元的缺失。董事長提議對他罰薪一個月，同時提升他補缺該部門經(jīng)理。其余董事紛紛提出異議：“給公司造成如此缺失的人辭退也不為過，如何還能夠提升他呢?”但是董事長道：“我們剛剛為他交了100萬元的學費，辭退他豈不是白費了嗎?”過去的“帝王學”中有個秘傳的原則：使功不如使過，意思是犯錯誤的人比功臣好使。一個能臣若做到功高蓋世的地步，老皇帝就該給他找點莫須有的罪名了。投到牢里關幾年，然后由繼任的兒皇帝解放干部，把人從牢里放出來。那時候，他什么功勞和心態(tài)都歸零了，然而一身的本領還在，感恩戴德地再為小皇帝鞠躬盡瘁。只是，在走麥城的隊伍里挖掘人才會有龐大的風險，這要求伯樂具有慧眼識珠的水平。萬一走了眼，挑了個下坡路還沒有走到底的人可就祈福惹上禍了。這種人哪怕才高八斗滿腹經(jīng)綸，也是絕對不能用的，甚至連臨時的合作都會給組織帶來災難。他們最大的特點是眼高手低，人差不多落到了地下，但是心仍舊停留在天上，盲目沉醉于往日的輝煌。人在這種心態(tài)下，成事不足，敗事有余。獵頭的道理與炒股票一樣，逢高減磅，探底建倉。最糟糕莫過于買了一支向下滑，然而還沒有滑到底的股票，后果如何，不難想象。一個何種境遇的人才適合本組織，并沒有一定之規(guī)，只是人一輩子境遇的指標不容忽視。正在上坡的人才就像一支正在攀升的股票，人見人愛，適合于任何組織。也有一些聞名的跨國公司，如麥肯錫，更青睞那些剛出爐的名牌大學畢業(yè)生，專門收購剛剛起步的潛力股。按照他們的理論，體會的偏見比無知離真理更遠，如何講在一張白紙上繪圖要比在一張舊畫上涂改要省事得多。7．3．4崗位要素加權評分法要素加權量化表是項目治理中應用最普遍的量化工具之一，在時刻治理、成本治理、質(zhì)量治理、風險治理、采購供應鏈治理中都能夠看到它的身影。圖7—14演示的崗位要素加權評分法，是它用于人才評估的衍生工具，差不多原理大致相同。@將崗位所需的素養(yǎng)列在表格左欄，圖中列舉的是電腦系統(tǒng)工程師職位所需的素養(yǎng)。@依照每個素養(yǎng)關于該崗位的重要性設置權重，例如，知識技能和排難解困這兩項指標關于電腦系統(tǒng)工程師的崗位最為重要，分不給予最高的權重，而人際關系和身強力壯這兩個指標關于那個職位意義不大，因此給予最低的權重。@下一步是對候選人進行評分。分數(shù)的級差能夠任意設定，能夠設3級，5級或10級，級差越高評估越精確。圖中的案例設為5級。@然后，將每項素養(yǎng)的權重乘上候選人的評估得分，求出候選人的每一項素養(yǎng)的加權得分。例如，知識技能的要素權重為30％，候選人該項評估分數(shù)為4分，加權得分為30％×4=1．20@最后，再將所有要素的加權得分相加，得出要素加權總分。一樣情形下，應該事先為該崗位設置一個總分底線，假如候選人的要素加權總分高于底線，確實是合格者，低于底線就不合格。例如，上例中底線分為3．0分，而候選人的加權總分為3．2分，高于底線分，為合格者。前面我們曾經(jīng)提到過，世界上最難量化的莫過于人，而設置一套適用于任何人的通用量化指標更是難上加難，更不用講在評估過程難免夾雜著評估者的主觀臆斷了。盡管如此，我們?nèi)耘f認為量化評估比非量化評估具有更多的優(yōu)越性。@量化指標能夠最大限度幸免暈圈效應，評估者必須在1—5的分數(shù)中給出一個精確的評估值，就排除了“一樣”、“還行”、“不錯”、“夠嗆”之類的模糊評判。@量化指標具有可比性，即使尺度不夠精確，但只要標準是客觀一致的，就不難鑒不判定，就易于達成共識，就讓人感受公平合理。@要素加權評估能夠為薪酬體系奠定基礎。既然薪酬體系是精確量化的，它就不能建立在一個模糊不平的地基上。@量化指標能夠在運算機上運行，有利于提高治理的規(guī)范化程度和治理效率，有利于與其他領域的量化指標接軌。7．3．5崗位設定與職責定義崗位設定之后，下一步需要對崗位職責進行定義。圖7—15演示的確實是崗位職位定義的一樣程序：@設定工作目標，原則是簡單明確。工作目標基于崗位使命，具體表達為關鍵業(yè)績指標。例如，質(zhì)量經(jīng)理的崗位使命確實是確保質(zhì)量治理體系正常運轉，關鍵業(yè)績目標確實是使產(chǎn)品合格率達到或超過4個西格瑪。@將達到目標的所有工作進行分解，具體到差不多單元。例如，質(zhì)量經(jīng)理要制定質(zhì)量檢驗表，督察質(zhì)量檢驗，編制質(zhì)量治理報告等。@職位關聯(lián)分析，包括該職位由誰授權，向誰匯報，領導哪些崗位，須與哪些崗位進行銜接、配合、協(xié)作等，劃清該崗位的職責邊界。@對上崗人員提出能力要求，包括學歷要求、體會要求、素養(yǎng)要求等，必要時可采納上述要素加權評估法，使量化的指標具有可測性和可比性。@依照崗位職責設定該崗位的薪酬待遇。薪酬待遇一方面要能表達該崗位職責的價值，同時也要兼顧與其他崗位待遇的平穩(wěn)。圖7．16演示了一家國際聞名咨詢公司為國內(nèi)IT業(yè)某公司產(chǎn)品經(jīng)理的崗位定義及職位講明，供讀者參考。從宏觀的角度看，崗位的職權邊界，是通過層層授權劃定的。圖7—17展現(xiàn)的確實是一個職責授權的縱切面，從中我們能夠看到一個治理規(guī)范化的組織的授權原則：@在我們的日?；顒又?，絕大部分工作差不多上規(guī)范化的重復勞動?？梢勒仗崛」s數(shù)的原則將這些重復性工作的規(guī)律提煉出來，在量化的基礎上制定出規(guī)范的程序，采納框架式的表格化治理方法。那個層面上的決策，可設置臨界點進行自動操縱，把例行決策簡化為電腦都能夠勝任的簡單選擇。一線職員的職責，僅僅是核實輸入表格的數(shù)據(jù)是否規(guī)范或者真實。在規(guī)范化治理比較好的組織，這部分職權范疇能夠占到整個組織工作量的70％以上。@在現(xiàn)實中，總會有一些常規(guī)性的咨詢題超出電腦程序的硬性指標能夠判定的范疇，這時候就需要一線的職員在自己的授權范疇內(nèi)進行獨立判定，做出決定。這部分職權大約能夠占整個組織工作量的20％。@還會有一些例外或者邊緣性的專門規(guī)咨詢題，超出了自動操縱程序的規(guī)定范疇，也超出了一線職員的決策范疇，然而仍在整個治理制度的框架之內(nèi)，能夠由現(xiàn)場督察的中層治理人員判定決策。這部分職權范疇一樣操縱在8％左右，假如超出了那個比例，就講明操縱指標設置得不合理了。@假如某些例外的事件完全突破了治理制度的框架，同時從中暴露出制度性的缺陷時，才需要報告最高層的領導。最高領導的決策屬于制度性的重大治理決策，應針對制度、程序、指標等規(guī)范的調(diào)整或改革。那個層次的決策一樣不應超過2％的工作量。假如超出了那個比例，要么講明高層領導過于集權，要么講明治理制度極不合理。WTO立法的差不多理念是：原則有例外，例外有原則。那個理念從兩個方面高度概括一切組織的授權原則：@任何制度規(guī)定都不可能涵蓋一切情形，總會顯現(xiàn)例外，否則整個組織使命都能夠完全交給運算機治理了。因此，制度要為例外的情形做出靈活性的規(guī)定，給治理人員留下具體情形具體處理的余地。這就叫：原則有例外。@然而，這并不意味著治理人員能夠任意做出決定，假如這種具體情形具體處理的情況失控泛濫，整個治理制度就會土崩瓦解。因此，制度還要為處理“例外”事件規(guī)定原則，如授權的層次、例外的范疇、豁免的期限等。這就叫：例外有原則。實際上，我們在成本治理中介紹過的掙值治理制度與上述授權原則有異曲同工之妙：@當項目實施差不多上按照打算執(zhí)行的時候，臨界指數(shù)在可容忍范疇之內(nèi)，就按照電腦規(guī)定的程序執(zhí)行。@假如臨界指數(shù)的波動擴大到需要給予關注的區(qū)域，意味著打算執(zhí)行的情形發(fā)生專門，需要及時調(diào)整工作方法，由現(xiàn)場一線人員處理。@假如臨界指數(shù)的波動擴大到了需要給予警告的區(qū)域，講明項目實施情形差不多嚴峻偏離打算，需要采取糾偏措施讓執(zhí)行回來打算，由現(xiàn)場督察的中層治理人員處理。@直到臨界指數(shù)的波動突破了戒備線，講明打算差不多嚴峻脫離現(xiàn)實，需要重新修訂打算的時候，才需要報告最高層領導進行決策。現(xiàn)在的家具生產(chǎn)，往往都采取前店后廠式的經(jīng)營方式。一樣家具工廠都有若干流行款式的定型產(chǎn)品，放在家具商城展銷?？蛻裟軌蛴嗁彾ㄐ彤a(chǎn)品，也能夠按照定型的樣式要求做部分改動?！ぜ偃缈蛻粲嗁彽氖且?guī)格化的定型產(chǎn)品，就按照既定的圖紙、既定的流程，用定型的模具進行批量生產(chǎn)。這類訂貨占整個產(chǎn)量的70％以上?！ぜ偃缈蛻粼诙ㄐ彤a(chǎn)品的基礎上稍作改動，一線的生產(chǎn)工人有一定的自主權，能夠依照圖紙的技術要求，選擇他們認為合適的板材，決定剪裁規(guī)格、組裝方式，以及配色方案。這類輕微修改的案子，約占整個產(chǎn)量的20％?！ぜ偃缈蛻舻男薷囊笊婕暗讲煌|(zhì)量的替代材料，引起成本變更，則需要由現(xiàn)場值班的相關治理人員決定?！ぜ偃缭谏a(chǎn)過程中或客戶使用過程中發(fā)覺設計不合理，如結構性設計有嚴峻缺陷，或者涂料產(chǎn)生的氣體被發(fā)覺有害健康，必須重新修改設計產(chǎn)品，進行產(chǎn)品更新?lián)Q代，則需要上報企業(yè)總經(jīng)理親自決策了。7．3。7人力資源配置的工具人力資源配置是項目治理打算中的重要環(huán)節(jié)，但它比人力資源評估要簡單得多。當人被抽掉了質(zhì)量標準，只剩下單純的數(shù)量的時候，就比較容易量化處理了。項目治理體系中，有專門多工具能夠用于人力資源的打算，如人力資源平穩(wěn)圖、工時矩陣表、線性責任表等。人力資源平穩(wěn)圖的特點是以任務為中心，同時能夠與時刻進度相銜接，因此它又被稱為人力資源甘特圖。它的最大優(yōu)點確實是宏觀視覺成效專門好，能夠清晰地看到人力資源在時刻和任務這兩維空間上的整體布局。然而，那個甘特圖的不足之處在于把人作為標準化的資源進行分配，無法表達人力資源的專門意義，忽略了人與人之間的素養(yǎng)區(qū)不，無法計量勞動生產(chǎn)率的指標。圖7—19顯示的是一個人力資源工時分配矩陣表，能夠看出這是一個量化成效極佳的打算工具。通過矩陣表，我們不但能夠清晰地明白每一個人在每項任務中的工時，還能夠了解每個任務的總工時和每個人的總工時。另外，它還專門容易進行橫向?qū)Ρ?，有利于資源的合理分配和勞動負荷的平穩(wěn)。例如，從矩陣中我們能夠看出，工時最長的任務是c，而工作負荷最重的工作人員是劉八，因此我們就能夠通過相應的調(diào)整增加任務C的人力資源配置，同時減輕劉八的工作負荷。相關于甘特圖而言，那個矩陣表的優(yōu)點在于能夠表達具體工作人員的效率差不。劉八在任務c中需要花32個小時，而也許李四去做同樣的工作只需要24個小時。只是比起甘特圖，它的缺點在于沒有時刻坐標，無法表現(xiàn)人力資源與工期之間的關系，另外，過于抽象的數(shù)字缺乏整體感。圖7—20顯示的是項目的線性責任表，這是一個崗位職責授權工具，通過英文字母代表的責任符號，我們能夠清晰地了解每個人在具體任務中所扮演的角色和責權范疇。比如我們從表中能夠差不多上判定出，張三是高層領導，李四是項目經(jīng)理，王五是技術負責人。線性責任表的另一個重要意義是表達了決策程序的脈絡，若要制定或修改打算，從表中就能夠清晰地獲知需要涉及誰的職權范疇，需要通過誰評審，誰批準。上述介紹的人力資源配置工具各有長短，實踐中往往需要綜合使用，取長補短。7．3．8天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略在人力資源經(jīng)營戰(zhàn)略的咨詢題上，治理學界能夠分為兩大派，一派主張?zhí)觳艖?zhàn)略，一派主張庸才戰(zhàn)略。圖7—21歸納了這兩個戰(zhàn)略的要緊觀點：■天才戰(zhàn)略天才戰(zhàn)略重選才輕定制，主張因人設事。其要緊理念如下：@一個人的素養(yǎng)包括三個方面：才能，知識，技能。前者是天生的，難以通過培訓獲得；而后兩者是后天的，能夠通過培訓獲得或通過體會積存。@一人與人之間的差不，就在于每個人都具有與眾不同的天生才能。人都有高峰也有深谷，一個人走向成功的最大機會區(qū)域不在于克服自己缺點，而在于發(fā)覺同時發(fā)揮自己的天生優(yōu)勢。在那個對人性差不多判定的基礎上，后面的人才選拔標準、人才鼓舞制度、人才培養(yǎng)制度都將發(fā)生全然性的變革。@一個組織獲得成功的最大機會區(qū)域，同樣不在于克服成員的缺點，而在于最大限度地挖掘并發(fā)揮他們天生的優(yōu)勢。只要不阻礙優(yōu)勢的發(fā)揮，對他們的缺點甚至能夠忽略不計，置之不理。@傳統(tǒng)的人力資源聘請，往往忽略人的天生素養(yǎng)，而把注意力過多地集中在諸如學識和體會這些能夠通過后天培訓獲得的素養(yǎng)上。正確做法剛好相反，應該把衡量人的天生才能的指標，作為選拔人才的要緊關注點，盡量為他們制造能夠發(fā)揮自己天生優(yōu)勢的職位和機會。@用統(tǒng)一的制度和規(guī)范的指標去約束具有不同素養(yǎng)的人，是傳統(tǒng)人力資源治理的誤區(qū)。正確的做法，是要依照每個人的天生特長專門設定指標，不管他們用什么手段達到目的。@不管個人依舊組織，在競爭中取勝的策略是攀登高峰，躲開深谷，擺脫與劣勢的蠻纏，在自己的優(yōu)勢領域連續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己和競爭對手?！鲇共艖?zhàn)略庸才戰(zhàn)略重定制而輕選才，主張因事設人。其要緊理念如下：@一個組織的效率和執(zhí)行力，歸根結底并不取決于其成員的素養(yǎng)，而在于規(guī)范并引導他們行為的流程和制度。@把工作高度分解為最簡單的單元，使任何一個無能的人都不難勝任，然后在那個基礎上制定嚴格量化并能夠簡單重復的流程，最后固化為制度，嚴格執(zhí)行。@只要設計出周密的制度和程序，不管什么烏合之眾，都能夠組成高質(zhì)量的團隊，并制造出與眾不同的業(yè)績。@人的表現(xiàn)=潛能一干擾。制度的作用就在于最大限度地消滅缺陷，消滅干擾；只要使干擾因素降到零，人的表現(xiàn)就等于潛能了。@一個團隊就如一個木桶，人力資源經(jīng)營的原則是不求板長，只求板齊，只要整個團隊在零缺陷狀態(tài)下達到平均水準，就能夠發(fā)揮出集體的最佳效益。@組織只要能夠保持零缺陷狀態(tài)，就意味著把風險降到了最低，就能夠在競爭中穩(wěn)操勝券，因為只要對手犯錯誤，就必輸無疑。@組織經(jīng)營和團隊建設的原則：寧要合作默契的庸才，不要桀驁不馴的天才。團隊目標不求新奇高遠，但求簡單可行；制度建設的宗旨不在于鼓舞創(chuàng)新，而在重復簡單。因為只有簡單可行同時能夠高度重復的情況才能夠達到百無一失的零風險狀態(tài)。不難看出，天才論和庸才論分不從兩個不同的角度進入人力資源治理，前者強調(diào)的是治理的藝術性，后者強調(diào)的是治理的科學性。雙方都會列舉出一長串成功的案例來證明自己是真理，前者的佼佼者如惠普、微軟等；后者的典范如麥當勞、麥肯錫等。需要提醒讀者注意的是，所有的理論，你相信無妨，不相信也無妨，但最忌諱是把它們用錯了地點。我們曾經(jīng)在前面提到過組織的工作流程模式，假如你把天才戰(zhàn)略用于接力型流程的項目，或者是將庸才戰(zhàn)略用于互動型流程的項目，后果一定可不能樂觀。不信你試試看。7，4鼓舞機制與績效考評7．4．1鼓舞機制的構成要素假如我們把項目的實施比作開車的話，那么鼓舞機制就像一輛汽車引擎的油門，決定著車行的速度。如圖7—22所示，一個組織的鼓舞機制應由四個要素組成：@目標牽引機制通過提出期望和要求，使職員正確地選擇自身行為，并將其行為納入實現(xiàn)組織目標的合力。@獎懲鼓舞機制通過績效治理系統(tǒng)、分工授權系統(tǒng)、薪酬體系及職業(yè)晉升通道的治理，促使職員在為組織做出奉獻的前提下滿足自身的物質(zhì)及精神需求。@監(jiān)督約束機制通過職業(yè)道德評判體系、各種規(guī)章制度、職員守則等，對職員的行為進行規(guī)范限制，將其納入預定軌道。@競爭剔除機制通過競爭上崗制、末位剔除制、人才退出制等，將外部市場競爭壓力傳導到組織中去，篩除不合格的職員，激活人力資源，防止惰性沉淀。上述四種機制對組織的作用力各不相同，然而相輔相成，缺一不可。有些國有企業(yè)盡管有專門完善的目標牽引機制、獎懲鼓舞機制、監(jiān)督約束機制，但確實是由于缺乏競爭剔除機制，仍舊顯得毫無生氣。麥肯錫在人力資源治理中強調(diào)不進則退的理念，晉升不上去的人就降職或退出，為后面晉升的人騰位置。組織的機體與人的肌體一樣，同樣需要新陳代謝。組織行為學的研究講明，保持2％．8％的剔除率有利于堅持組織機體的健康，低于2％剔除率會使組織缺乏活力，而高于8％的剔除率則使組織失去穩(wěn)固性。7．4．2馬斯洛需求與期望值談到組織的鼓舞機制就不能不涉及到它的地基：馬斯洛需求理論。圖7—23示意的馬斯洛需求階梯關于專門多人并不生疏：人的需求由生理滿足、安全保證、社會交往、榮譽自尊、自我價值實現(xiàn)五個欲望階梯組成。馬斯洛需求理論的最大奉獻，是在人的現(xiàn)狀與需求之間建立了規(guī)律性的函數(shù)關系，如此我們就不難通過對已知現(xiàn)狀的分析，來推斷未知的期望值，以便采取相應的鼓舞手段去滿足職員的欲望。@一個剛進城的農(nóng)民工，正處在堅持生計的時期，這時的鼓舞手段只需要做到按時發(fā)薪，勞動強度不要超負荷，工作環(huán)境不要太惡劣，就足以堅持他的工作動力了。@當他從臨時工轉為了正式工，生計不再成為咨詢題的時候，他的需求就會提升到安全保證的層次。這時鼓舞手段也需要相應升級，除了加薪和獎金的鼓舞之外，還要解決他的勞動保險、就業(yè)保險等后顧之憂，讓他產(chǎn)生安全感。@當感受到自己在企業(yè)中的地位差不多相對穩(wěn)固時，他的欲望將再一次提升到社會交往的層次，期望獲得組織的認同并與周邊同事保持良好關系。這時的鼓舞手段也要相應調(diào)整，需要提供專業(yè)培訓、參與決策、參加集體活動的機會，讓他感到與集體共命運的歸屬感。@當他進入治理階層時，常規(guī)的物質(zhì)獎勵對他來講差不多引不起愛好了，他的欲望會提升到獲得人們尊重的精神層面。這時的鼓舞手段也要水漲船高，包括職務級不的晉升，辦公室的面積，配車的品牌，出差時交通住宿的待遇等，讓他能充分體會到自己受人重視的地位。@當他最終爬到最高治理層或技術層，再也無位可封、無祿可賞的時候，他的欲望也會隨之到達自我價值實現(xiàn)的最高層面，一樣加薪晉爵的鼓舞手段，差不多不足以令他產(chǎn)生興奮感了，現(xiàn)在假如組織不能提供獨當一面的創(chuàng)業(yè)機會或者技術創(chuàng)新機會，或者讓他從參與利潤分成以及治理者持股打算中體會到當老總的感受，下一步他也許就會跳槽或另立山頭了。馬斯洛需求理論證明，那個農(nóng)民工的欲望膨脹無可非議，同時通過正當手段滿足自己的欲望并非不道德。組織的鼓舞機制正是建立在那個不斷膨脹的欲望之上的，并要充分地利用它所蘊藏的動力。俗語講：好食品不如好食欲。授人以魚不如授人以漁，授人以漁不如授人以欲。假如講馬斯洛需求論為鼓舞機制的建立提供了一個絕對坐標的話，那么圖7—24中的藍板效應論則為其提供了一個相對的坐標，那個相對坐標的圓心，確實是職員的即時期望值?；@板效應論：·任務指標比能力高一點·獎助比內(nèi)心預期高一點·處罰比忍耐程度低一點期望值理論：·馬斯洛需求：把握職員的期望值·籃板效應論：引導職員的期望值圖7—24籃板效應理論@任務指標訂得比能力高一點，就像籃板高度一樣，須努力跳一下才能摸到。假如指標訂得太低，舉手可得，無法激發(fā)奮發(fā)的動力；但是假如指標訂得太高，無法可及，就會讓人灰心喪氣，舍棄努力。@獎勵標準比心理期望高一點，讓人感到一點意外的驚喜和奮發(fā)的沖動。假如獎勵低于期望值，等于花鈔票買埋怨，吃力不討好；但是假如獎勵大大高于期望值，會造成期望值超前透支，增加今后的鼓舞成本。@處罰力度比忍耐能力低一點，讓人從意外的釋負感中去品嘗內(nèi)疚。假如處罰太輕，等于鼓舞錯誤，難以起到警示教訓的成效；但是假如處罰過重，又專門容易讓人破罐子破摔，自暴自棄。不難看出，馬斯洛需求論著眼于把握職員的期望值，而籃板效應論則著眼于引導職員的期望值，前者屬于函數(shù)模型，用于鼓舞手段的定位，后者屬于導數(shù)模型，用于鼓舞指標的微調(diào)。治理學是一門涉及人的學科，而期望值是治理者開啟人們心扉的鑰匙。在商場上，假如你能把握客戶的期望值，就能讓他們情愿情愿地給你送鈔票。在治理中，假如你能把握職員的期望值，就能讓他們?yōu)槟愀皽富?，無悔無怨。假如你用輕率的許諾把職員的期望值拔高到他們力所不及的高度，就會把團隊帶入一個漫漫無期的蹉跎歲月；但是假如你能夠巧妙地將職員的期望值降到他們的潛力所及之下，就會讓團隊成為一個緊弓蓄勢的彈簧，突然迸發(fā)出逆風飛揚的能量。7．4．3績效考評體系的建立從圖7—25的示意中我們能夠看出，績效考評體系是整個鼓舞機制的軸心，維系著三大分支系統(tǒng)的運轉：@它為獎懲提供憑證帶動薪酬體系的運轉，決定組織成員的收入級差。@它為授權提供依據(jù)帶動任職體系的運轉，決定組織成員的職務級不。@它為培訓提供參考帶動學習機制的運轉，決定組織成員的進展前景?？冃Э荚u的實施流程可分為三個步驟：@制定標準依照項目的目標及打算打造一把衡量績效的尺子。@收集信息跟蹤工作表現(xiàn)，檢查工作結果，聚攏成量化數(shù)據(jù)。@分析評估用標準的尺子測量績效信息數(shù)據(jù)，進行對比判定?？冃Э荚u的內(nèi)容也集中在三個方面：@工作業(yè)績考評對象完成工作的客觀結果，是考核的核心指標。@工作能力考評對象個人素養(yǎng)的客觀潛能，是考核的輔助指標。@工作態(tài)度考評對象對待工作的主觀意愿，是考核的參考指標?？冃Э荚u需要遵循的原則也是三點：@公布透亮績效考評的標準和分析評估的方法，事先需要向所有的人明白昭示，并得到大多數(shù)人的認同。@公平客觀考核的尺度對所有人要一視同仁，不承諾雙重標準，評估分析盡可能量化，以幸免主觀臆斷。@全面細致建立多種信息收集渠道，全方位考察，多重驗證，盡量幸免在數(shù)據(jù)不充分的情形下做出判定。7．4．4績效考評的四維指標績效考評指標體系的構建，是人力資源治理最具挑戰(zhàn)性的領域。其進展歷程日益表達出了多元化的趨勢，從過去單維的效益指標系列，逐步走向多維的綜合指標體系。圖7—26顯示了一個類似于平穩(wěn)計分卡式的項目四維績效考核指標體系。顧名思義，那個綜合指標體系由代表四個維度的標尺構建而成，并同時由四類代表不同利益關注點的項目干系人執(zhí)掌這四把尺子，對績效信息進行評估。@第二把績效尺子是效率指標包括項目進度、工作定額完成率、時刻和資源的利用率等。最關注這項指標的干系人無疑是項目經(jīng)理，或者他的上級治理者。因此這把衡量效率的標尺應該把握在各級職業(yè)經(jīng)理人手中。@第三把績效尺子是效益指標包括項目或產(chǎn)品的附加值、投入產(chǎn)出比、資金盈利率等。對這項指標最敏銳的干系人無疑是項目的投資人，因此這把衡量效益的標尺最終應該把握在投資者或者代表他們的董事會手中。平穩(wěn)計分卡是為企業(yè)治理設計的績效考評指標體系，盡管對項目治理的績效考評具有借鑒意義，然而并不能完全適用于項目治理績效考評。企業(yè)是永續(xù)的組織，而項目往往是一次性的，因此有些涉及時刻維度的績效指標，如市場占有率、客戶流失率、職職員作中意度、股東資產(chǎn)增值率等，不具有普遍的代表性，在上述項目四維指標體系中能夠忽略不計，但也能夠在需要時隨時加入。7．4．5考評指標的權重分配績效考評指標體系確立之后，下一個咨詢題是要為各項指標設定權重。對不同性質(zhì)的項目或不同類型的組織而言，各項指標的意義各有不同。因此，需要用權重的差不反映各項指標對實現(xiàn)組織El標的重要意義。假如一個組織含有多個部門，或者同時進行多個項目，在進行績效指標權重分配之前，第一應對績效考核的單位進行目標分解。如圖7—27所示，組織的總體目標也許是成為世界500強，但這并不阻礙它下屬的三個項目團隊各自擁有自己的團隊目標。生產(chǎn)團隊、營銷團隊和研發(fā)團隊的目標側重點可能完全不同，一線團隊與三線團隊的目標設定也會有所區(qū)不?？己藛挝坏木唧w目標確定了，才有可能評判各項指標對實現(xiàn)目標的奉獻。一樣情形下，整個績效考評指標體系的權重需要在以下幾個領域進行分配：@在整個組織業(yè)績中，確定集體奉獻和個人奉獻之間的比重決定那個比重的有專門多因素，其中最重要的是工作流程模式。假如是聚攏型流程，集體與個人的奉獻比重可能是2：8，個人占大頭；假如是接力型流程，那個比重可能會顛倒為8：2，集體占大頭；假如是交互型流程，則有可能是5：5，集體與個人平分秋色。@不同維度指標之間的比重我們在上一節(jié)為項目設置了四維尺度，但不同的項目，對某個維度的尺子會有所偏重。假如是對外承接的項目，客戶的質(zhì)量評判指標明顯是最重要的；假如是內(nèi)部指令性項目，高層治理者要求的效率指標則更重要；假如是發(fā)起集資類項目，投資者關注的效益將成為核心指標；假如是協(xié)作項目，同事們看重的團隊精神將擁有最高的權重。在為維度指標配重的過程中，還需要把握上限和下限。最高的維度指標合計不宜高于50％，否則成為壓倒一切的單項指標；最低的維度指標合計不宜低于5％，否則容易被忽略。@主觀指標與客觀指標之間的比重一樣的原則是客觀指標重于主觀指標，功勞大于苦勞。然而在不同部門，兩者的權重有可能不同。從圖7—28中我們能夠看出，一線部門直截了當制造價值，應該以客觀指標為主，工作業(yè)績指標能夠占至1J70％，抓到老鼠確實是好貓。而三線部門并不直截了當制造業(yè)績，以支持性的服務工作為主，因此工作態(tài)度及合作精神等主觀指標應作為主導指標，權重能夠達至1170％，而業(yè)績指標的比重只能占10％，因為三線部門的業(yè)績需要從一線部門分攤。從圖7—29的示例中，我們能夠模擬績效指標權重配比的程序：第一依照團隊的目標和工作特點列出所有必要的績效考核指標；然后給每一個績效指標設定權重，其中要權衡主客觀指標的比例關系，以及各個維度之間的比重關系；最后將屬于集體奉獻和個人奉獻的指標分類，運算出兩者的總比重，并通過調(diào)整使兩者之間保持一個適當?shù)谋壤?．4．6考評指標的總體定位績效考核指標的設定還需要考慮一個總體的定位。相關于具體的組織而言，指標不能定得太高，讓大部分人都不合格，這會形成法不責眾的局面，讓落后變成理所因此的情況，使組織失去進取的動力；指標也不能定得太低，讓大部分人都能輕易超標，這會使組織產(chǎn)生惰性，同樣會失去進取的動力。就好比重點中學和落后中學需要制定不同的考核標準一樣，考80分的學生在重點中學只能算個中游學生，但是在落后中學就能夠算優(yōu)等生?？冃е笜巳绾螛佣ㄎ徊疟容^合適呢?圖7—30提供了一個坐標矩陣，縱坐標是客觀指標，橫坐標是主觀指標，在矩陣格中我們能夠看出，最優(yōu)秀的A類和最差勁的E類都占極少數(shù)，良好的B類和較差的D類也占相對少數(shù)，占大多數(shù)的是中間的c類。能夠讓人群形成如此兩頭小中間大的棗核型結構，就屬于合理的指標體系。若將圖7—30的矩陣用統(tǒng)計分布圖形表達，我們將能夠看到圖7—31的正態(tài)分布。最佳比例應該是：A矛12E各占5％，B和D各占20％，而中間的c占50％左右。在實施績效考核的過程中，為節(jié)約考核成本，需要將要緊精力放在兩頭這10％的人身上，而中間的50％人群能夠粗放一些無妨。7．4．7績效考評的實施程序如圖7—32所示，績效考評的實施程序能夠分為四個步驟：@績設打算時期第一確立組織的具體目標，然后設定各類維度績效指標，再依照對目標的奉獻為所有的績效指標分配權重。@績效輔導時期進行績效考核前的培訓，向所有團隊成員講明各績效指標的概念含義、運算方法，通過溝通統(tǒng)一認識，把責任指標落實到個人的承諾。那個時期的重要性往往被專門多組織所忽視，他們花巨資聘請一流的咨詢顧咨詢，編制出來的績效考核指標體系卻在實踐中推行不下去，因此就遷怒于指標體系本身不符合實際。事實上他們失敗的真正緣故未必在指標體系本身，而在于忽略了績效輔導。假如團隊成員尚未對這套指標體系的公布性、公平性、公平性達成共識，沒有心悅誠服地同意這套尺度評估的思想預備，沒有完全明白得每一個指標的含義，再完美的績效考核指標體系也不可能奏效。非但不能奏效，強力推行的后果甚至是災難性的，有可能造成整個組織矛盾叢生，民怨沸騰。@績效考核時期跟蹤團隊成員的實際績效信息，將這些信息量化成為具有可比性的數(shù)據(jù)，然后用績效考核指標的尺度進行測量評估。假如前兩個時期的預備工作比較充分，那個時期的實施成效就會比較順利。@績效回饋時期將績效評估結果與組織的鼓舞機制和學習機制掛鉤，不但要獎勤罰懶，而且要樹立優(yōu)秀標桿和落后典型來鼓舞和鞭策團隊，促進組織整體業(yè)績的螺旋上升。那個時期還有一個重要使命，確實是對指標體系在實施過程中發(fā)覺的咨詢題進行總結，提出調(diào)整方案，納入新的績效打算。7．4．8彼得定律預示的陰影通向地獄的道路總是鋪滿了善意，所有的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)。這確實是彼得定律，乍看起來看起來有點聳人聽聞，但是認真分析一下就不難發(fā)覺，彼得定律描述了一個天天都在我們周圍發(fā)生，但總是被熟視無睹的現(xiàn)象。一個研發(fā)組織的項目經(jīng)理跳槽了，需要在他下面的若干技術人員中選拔一個替補那個位置，那么選誰呢？按照通常的慣例或者一樣的標準，無疑應該選擇業(yè)績最好的張三，因此張三被提到項目經(jīng)理位置上去了。這關于所有的人差不多上一件司空見慣的情況：張三本人把這看作是組織上對自己杰出表現(xiàn)的獎勵，欣然同意；團隊成員出于對張三業(yè)績的贊揚，心悅誠服；做出這一決定的高層經(jīng)理則干了一件順理成章的情況，深得民心。然而，一個皆大喜悅的開局并不一定意味著皆大喜悅的結果。那個充滿善意的決定專門快就讓所有的人陷入了苦惱：@張三本人專門苦惱，他從得心應手的工作崗位調(diào)到了自己不擅長的崗位上去了，而且不管那個位置多么不舒服，他都必須挺下去，因為傳統(tǒng)的價值觀念切斷了他的退路。既然提升是一種獎勵，那么讓他退回原位無疑就意味著懲處了。@高層經(jīng)理也陷入了苦惱，他專門快發(fā)覺自己的決定讓項目團隊失去了一個明星職員，同時增加了一個不稱職的項目經(jīng)理。一步走出了兩招臭棋。@關于團隊成員而言，張三頭頂?shù)墓猸h(huán)專門快就消逝了，團隊中各種矛盾在逐步積存，整體業(yè)績在下降，張三成了大伙兒埋怨的眾矢之的，威信掃地。是什么地點出了咨詢題？假如在一個組織機制中，每一個人都做出了合乎常理的決定，而結果卻出人意料，那么一定確實是那個組織機制出了咨詢題。咨詢題的根源最終指向了傳統(tǒng)的鼓舞機制，它把職權的提升作為一種獎勵，最后形成了官本位的價值觀念。它制造了一個專門荒謬的邏輯：一個明星職員，只要用優(yōu)良業(yè)績證明自己適合某個崗位，就必定會被調(diào)離那個崗位(升職)。若長此以往，只要你勝任就會被調(diào)離，而只有當你不勝任的時候才會沉淀下來，這豈不是驗證了彼得定律的預言：所有的職位最終都會被不勝任的人占據(jù)？7．4．9寬帶的職業(yè)晉升通道彼得定律告訴我們，傳統(tǒng)的鼓舞機制讓我們陷入了兩個誤區(qū)：@在一個官本位價值觀念的基礎上，運用馬斯洛需求理論推導人們的期望值，武斷地認定所有職員都期望著相伴權力的名望。@在上述錯誤觀念引導下進行黑箱拼圖，把職員削足適履地塞進了黑箱；但是一旦打開黑箱你會發(fā)覺，大多數(shù)職員都被放錯了位置，且棱角差不多被磨平了。那么如何才能革除傳統(tǒng)鼓舞機制的弊端呢？我們需要從兩個方面著手：@第一，打破傳統(tǒng)的價值觀念，將權力級不與名望以及薪酬級不分離，將職位和爵位分離。職位代表權力，爵位代表待遇；職位是拉車的，爵位是坐車的，拉車靠能力，坐車憑資歷。正如軍隊的軍銜只代表待遇級不，并不代表職權大小。@然后，切斷傳統(tǒng)的晉升階梯，另辟蹊徑，建立更廣泛的薪金和榮譽階梯，鼓舞職員攀登各自擅長領域的階梯。假如張三證明自己適合當系統(tǒng)分析員，那么讓他在自己擅長的崗位上干一輩子好了，把那個崗位設定20個臺階，夠他攀登一輩子。當他登上高位臺階時，也許拿的工資比一個新上任的總經(jīng)理還要高得多。這就叫做寬帶晉升制度，如圖7—33所示，一個新職員進入組織后，不一定非要沿著治理渠道才能獲得高薪和地位，通過業(yè)務渠道或技術渠道照樣能夠。與寬帶職位晉升制度配套的是寬帶薪金級差制度，如圖7—34所示，組織中的每一個崗位都建立了相應的工資級差級不，職員一旦確定了適合自己的工作崗位，就能夠沿著那個崗位所屬的通道爬一輩子，把自己的優(yōu)勢發(fā)揮到底。職業(yè)寬帶晉升制度的受益者不僅僅是職員，組織也會因此獲益，不但能夠讓每一個職員安心于本職工作，同時能夠擺脫權力斗爭帶來的內(nèi)耗。拿破侖講，不想當元帥的士兵不是好兵。由此推論，不想當總經(jīng)理的職員也不是好職員。傳統(tǒng)的鼓舞機制正是建立在那個野心勃勃的欲望之上的。然而，這場競爭游戲的贏家只有一個，確實是那個最終成為元帥的士兵，那個最終成為總經(jīng)理的職員，其余的人全是輸家。這無疑是一個輸多贏少的游戲，它以大多數(shù)人的終生遺憾和郁郁寡歡作為代價去成就一個人的野心，總體上得不償失。而寬帶職業(yè)晉升制度剛好相反，這是一個全體共贏的游戲規(guī)則，它的結局將是皆大喜悅。7．5團隊建設與領導藝術7．5．1團隊建設的成長周期項目的進展有生命周期，項目團隊也有成長周期。圖7—35中的坐標曲線表達了以一個具有共性的團隊成長周期。我們看到，那個成長周期被劃分成了四個時期，貫穿整個成長周期的兩條曲線中，坡形的實線代表團隊的業(yè)績水平，而呈馬鞍形的虛線代表團隊成員的精神面貌與合作狀態(tài)。團隊形成的初期往往是個蜜月期。如同一對新婚夫妻，最初雙方對共同生活的前景都抱有美好的愿望。這時的團隊成員也差不多上帶著良好的愿望走到一起來的，大伙兒對相互合作的期望值普遍較高，士氣也比較高。我們從兩條曲線的對比能夠看到，現(xiàn)在團隊的精神面貌要高于初期的團隊業(yè)績水平。接著團隊會進入一個震蕩期。團隊成員在合作過程中發(fā)覺，由于個性、價值觀、思維方法、知識水平等各方面的差異，矛盾和摩擦不斷增加，我們從虛線走勢能夠看到，團隊成員的精神面貌將陷入一個低潮期。這是團隊成長的青春期，一個必定經(jīng)歷的過程，現(xiàn)在最重要的是不能對團隊失去信心，就像我們沒有理由對正處于青春反叛期的小孩們敗興一樣。這時我們能夠看到代表業(yè)績的實線走勢盡管放緩，但一樣可不能跟隨虛線跌進谷底，這講明青春期的騷動可不能阻止團隊成長的腳步。震蕩期之后的規(guī)范期，是團隊成長的關鍵時期，那個時期走得如何，將決定團隊今后的命運。走得好，團隊將走向成熟；走得不行，團隊將可能四分五裂，中途天折。團隊在青春期暴露的咨詢題，為制度建設提供了依據(jù)，團隊成員在摩擦中會找到相互和諧的最佳方式，這確實是所謂的磨合。在那個磨合過程中，最重要的莫過于建立有效的溝通渠道了。規(guī)范期假如磨合得好，團隊將進入收成的成熟期。團隊成熟的標志是：@團隊成員之間的協(xié)作形成默契，每個人都找到了自己的適合定位，能夠取長補短，在組織共同的目標下形成合力。@團隊成員都能夠在統(tǒng)一的價值觀、概念術語、量化指標的共同平臺上進行有效溝通，每個人都能夠迅速領會對方的意思，不容易產(chǎn)生誤解。@團隊成員認同并熟悉了各種規(guī)章制度和工作程序，按這些規(guī)矩辦事差不多成為下意識的適應行為。@盡管工作中的矛盾和沖突仍舊會不斷產(chǎn)生，但團隊差不多形成了解決矛盾沖突的常規(guī)機制和渠道。作為一個項目經(jīng)理，假如你把團隊的成長規(guī)律比作小孩的成長規(guī)律，就可不能對成長中的挫折感到沮喪了。在小孩成長的整個過程中，也許你會經(jīng)歷許多次苦惱和焦慮，然而請記住一句話：你能夠代替你的小孩做任何事，然而你無法代替他成長。成長的過程也許需要多種要素，但唯獨不可或缺的要素確實是時刻。7．5．2個人績效向團體轉化一個團隊成長的過程，確實是把個人績效轉化為集體績效的過程。圖7—36從三個層面展現(xiàn)了那個轉化的過程：圖7—36個人績效向團體轉化@個人素養(yǎng)轉化為個人績效的過程一個人的素養(yǎng)包括性格適應和天賦才能，以及通過學習積存的知識和技能，這些都表現(xiàn)為工作潛能。將這些潛能轉化為相應的行為方式和工作態(tài)度，就能夠獲得相對應的工作效率和生產(chǎn)效益。@個人素養(yǎng)轉化為集體素養(yǎng)的過程團隊成員在合作過程中，會將個人的知識技能奉獻出來集思廣益，最后融合為專門的團隊知識結構。在磨合的過程中，團隊成員會憑自己的個性和天賦為自己找到合適的角色定位，構成專門的團體協(xié)作模式。專門的團隊知識結構，加上專門的團體協(xié)作模式，將共同形成組織的核心競爭力。@集體集體素養(yǎng)轉化為團隊績效專門的團隊知識結構，將最終表現(xiàn)為共同的價值觀和概念術語，專門的團體協(xié)作模式，將最終表達為默契的互動關系，兩者共同構成了專門的組織文化。組織文化使生產(chǎn)的效率和效益保持在一個穩(wěn)固的基礎之上，最終凝聚為產(chǎn)品的品牌和組織的聲譽，把客戶對產(chǎn)品的中意度轉化為對組織的信任。需要強調(diào)的是，上述轉化過程并不是必定的，它完全取決于團隊的經(jīng)營。7．5．3團隊建設的指標體系一個成功團隊的形成，需要各種條件和因素，也有各種手段和方法。你能夠為制造一批合格的產(chǎn)品總結出規(guī)范的模式，然而你專門難為鍛造一批合格的人總結出規(guī)范的模式。我們在前面論述過，最難總結出規(guī)律性的莫過于人性。盡管達到目標的途徑和條件千差萬不，但這并不阻礙我們給成功的結果設置指標。這意味著，不管你的團隊通過什么途徑達到了以下標準，就差不多上能夠算作一個成功團隊了?！龅谝皇菆F隊構成指標團隊的結構就和人體結構一樣，不能太胖也不能太瘦，身材比例要適當，器官的功能要健全。據(jù)此原理，團隊構成指標可分解為三項：@人數(shù)適量人數(shù)太少如同人體太瘦，無力承擔項目的使命；人數(shù)太多如同人體太胖，苦惱更大，成本依舊次要的，更重要的是，人沒有正經(jīng)事干就會把余外的精力用于勾心斗角。無事生非，是每個治理者都必須牢記的格言。人體的減肥和組織的減肥，同為世界頭號難題。@人員稱職人員不勝任，如同人體器官功能殘缺，組織無法正常履行使命。因此不但要找到適用的人才，更重要的是挖掘并發(fā)揮團隊成員的自身優(yōu)勢，解除彼得定律的魔咒，讓他們安心于本職工作，將優(yōu)勢發(fā)揮到底。@人才配套關于人才結構比例的意義我們差不多在本章7．3．3節(jié)中討論過了。人才配置比例不合適，如同人體比例失調(diào)，行動會失去平穩(wěn)。若整個團隊缺少高級人才，會頭輕腳重，反應遲鈍。但是假如高級人才太密集，則水淺王八多，難免咬成一團。一個人才配套的團隊，不但要有革命的螺絲釘，也要有革命的螺絲刀，還要有用螺絲刀擰螺絲釘?shù)娜??！龅诙菆F隊經(jīng)營指標團隊經(jīng)營與齊家治國的道理一脈相通，治大國與烹小鮮的方法同出一轍，關鍵全在人心。圍繞那個核心，團隊經(jīng)營指標可分解為三項：@目標一致團隊沒有共同目標則人心渙散，人心渙散則力量分散，無法形成合力。組織目標的意義就在于凝聚人心，人心齊則力量齊，力量齊則泰山移。@責權清晰分工不明確，責權界限不清，是最容易產(chǎn)生沖突的陷阱。團隊一旦掉進那個陷阱，不但左腳踩右腳，阻礙效率，而且左手打右手，阻礙團結。@獎懲分明獎罰失據(jù)，鞭打快牛，獎懶罰勤，揚劣抑優(yōu)，會造成組織價值標準的紛亂，等于鼓舞文過飾非、爭功諉過、浮夸不實、欺上瞞下的不正之風。這一切將極大地挫傷職員的積極性，使整個團隊失去進取的動力。■第三是團隊文化指標我們在上一節(jié)論述過，團隊文化表達在專門的知識結構、共同的價值觀念和默契的互動關系上。由此推論，團隊文化指標也可一分為三：@信任明白得信任，建立在默契的互動關系上，假如你能對所有人的行為方式了如指掌，就會對你們之間的合作充滿信心；明白得，建立在共同的價值觀和知識結構上，假如你講上半句，不人就明白下半句，就可不能有誤會和誤解。@光明磊落磊落的前提是建立正常的溝通渠道。有大道消息，小道消息就沒有市場；有公布舞臺，小動作就會失去功效。只要為君子提供坦蕩蕩的機會，就會使小人喪失常戚戚的余地。@精誠團結團結并不等于沒有矛盾沖突，關鍵是能夠求大同存小異。求大同的前提是確立共同的目標，存小異的前提是建立解決沖突的正常機制．因此，以上成功指標要緊是針對團隊狀態(tài)而非團隊業(yè)績而言。只是我們有理由相信，一只能多抓老鼠的貓，多半是只健康的貓。7．5．4人力資源培訓的意義假如我們把項目團隊比作一架直升機(見圖7—37)，那么它應該有兩個引擎：一個是鼓舞機制，產(chǎn)生向前的推力；另一個確實是培訓機制，產(chǎn)生向上的升力。假如我們把項目團隊當成一種產(chǎn)品，那么人力資源培訓確實是這種產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)。它關于團隊建設的意義表達在以下四個方面：@增加職員的知識技能技能通過傳授認識事物和解決咨詢題的方法和工具，提高團隊成員的個人工作能力，這是培訓機制的要緊功能。@提高團隊的綜合素養(yǎng)通過統(tǒng)一團隊成員的價值觀念和概念術語，增強團隊成員之間溝通的有效性、合作的默契性，使團隊成為一個更有效率的有機整體。@加強職員的參與感這種成效往往表達在實際工作的培訓過程中。將工作和學習結合在一起，會使職員在實踐中感受到自己的進步，增進他們投入工作的熱情。@降低職員流淌性培訓關于組織而言，是挖掘人力資源潛力的投資，對職員而言，是自我提高的機會。職員會從中體會到組織對自己的重視和期望，因而提高對團體的向心力。有專門多組織在增加培訓力度的時候都曾經(jīng)擔憂，怕職員一旦提高了自身的價值便增加了跳槽的機會。然而具蓋洛普的一項調(diào)查證明，大多數(shù)組織在增加培訓投入之后，職員跳槽的比率不但可不能增加，反而普遍降低。7．5．5培訓形式及培訓內(nèi)容人力資源培訓的內(nèi)容差不多上能夠歸納為兩個層次：@符合型培訓往往針對新職員進行，具體形式如崗前職業(yè)培訓、崗上的在職培訓，目的是使新職員把握差不多的工作技能，了解組織的規(guī)章制度和工作程序，盡快成為一個符合要求的工作人員。這類基礎培訓，對任何一個組織差不多上必不可少的。@提高型培訓往往針對老職員或治理人員進行，具體形式如專業(yè)技能培訓、素養(yǎng)潛能培訓、治理知識培訓等。要緊目的是提高團隊骨干的個人素養(yǎng)和工作能力，從而增進團隊的綜合功能和整體效率。假如講符合型培訓對組織是雪中送炭，那么提高型培訓對組織來講確實是錦上添花。人力資源培訓在形式上也能夠歸納為三類：@內(nèi)部培訓由組織內(nèi)部的高層治理人員和資深技術人員授課，師傅帶徒弟，組織現(xiàn)場教學等，都屬于內(nèi)訓模式。內(nèi)訓的優(yōu)點是能夠緊密結合實際工作，針對性強、見效快。但缺點是有局限性，無法突破因襲的思維框架，使組織無法超越自己。因此，內(nèi)部培訓的形式比較適于對新職員的符合型培訓。@外部培訓外聘專家前來授課，將職員送到標桿組織進行觀摩取經(jīng)，或者分送團隊骨干到學校院所或?qū)I(yè)培訓機構參加專題培訓等，都屬于外訓模式。外訓的優(yōu)點是能夠開闊視野，博采眾長，有利于提高團隊的綜合素養(yǎng)，使組織得以破繭脫殼，進步創(chuàng)新。但缺點是難以和實際工作緊密結合，培訓播下的種子往往需要通過一個潛移默化的漫長過程才能開花結果，見效比較慢。因此，外訓比較適于對治理人員和團隊骨干的提高型培訓，在組織的穩(wěn)固期，把它作為一項長期投資；在組織的轉型期或變革期，把它作為一個催化手段。@自我學習這在專門多情形下是一種沒有方法的方法，經(jīng)常發(fā)生在組織面臨沒有先例的新咨詢題時，除了摸著石頭過河，邊干邊學之外，不無他法。自我學習要求團隊具備學習型組織差不多素養(yǎng)，在信息分享、溝通渠道、互動關系等方面具有較高水平。關于個人來講，自我學習更是一種差不多學習形式。據(jù)蓋洛普的一項統(tǒng)計證明，大多數(shù)成功者一生中學到的知識絕大多數(shù)依靠自學，因此一個人的自學能力，是衡量他進展?jié)摿Φ淖钪匾闹笜?。不管關于個人依舊團隊，養(yǎng)成學習的適應(風氣)，把握學習的方法，比學什么重要得多。7．5．6培訓方