麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進

麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進2024/3/25麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進運營轉(zhuǎn)型是一場“管根本、管基礎(chǔ)、管長遠”的脫胎換骨的變革資料來源：麥肯錫分析運營轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層發(fā)動的為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標有意識開展的徹底、持久的運營變革。它通過對支撐業(yè)績的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變“非漸進式；在一定時間段內(nèi)的進步顯著系統(tǒng)消除浪費、波動性和不靈活性，提升質(zhì)量、成本和服務(wù)水平運營體系，管理架構(gòu)，理念和能力三管齊下明確的業(yè)務(wù)目標，有意識地系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑“麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進和以往的做法不同，運營轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，

也更注重改進經(jīng)驗的復制推廣以往的做法運營轉(zhuǎn)型較片面，主要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進行變革往往是局部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進目標，根據(jù)目標系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進企業(yè)內(nèi)的改進經(jīng)驗難以復制推廣提煉標準化的運營管理體系，易于復制推廣主要由公司的部分管理人員推動全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長遠，搭建多種管理平臺和長效機制的以推動持續(xù)改進和成果固化資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進今天講座的目的是解決關(guān)于運營轉(zhuǎn)型“為什么”、“做什么”與“怎么做”三方面的問題資料來源：麥肯錫分析為什么？了解增長戰(zhàn)略和卓越運營二者對成就國際一流企業(yè)是不可或缺的了解運營轉(zhuǎn)型對上游資源相對缺乏、運營管理有差距的中鋁而言更是極其關(guān)鍵做什么？介紹運營轉(zhuǎn)型的基本概念和工具方法，特別是運營轉(zhuǎn)型與以往其他做法的區(qū)別介紹國際領(lǐng)先企業(yè)開展運營轉(zhuǎn)型的案例，總結(jié)成功要素怎么做？介紹中鋁運營轉(zhuǎn)型工作的整體計劃、分階段目標、目前工作進展情況，總結(jié)經(jīng)驗和教訓討論下一階段總部和基層領(lǐng)導如何發(fā)揮領(lǐng)導、表率作用，繼續(xù)推動運營轉(zhuǎn)型工作的順利開展麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進講座提綱運營轉(zhuǎn)型為什么運營轉(zhuǎn)型做什么運營轉(zhuǎn)型怎么做麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進

長期保持領(lǐng)先對任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)，只有極少數(shù)企業(yè)能夠做到基業(yè)長青100家最大的跨國工業(yè)企業(yè)多年來的業(yè)績變化(1912-95)資料來源：財富雜志；標準普爾仍生存下去，

但不再是

前100大被收購、破產(chǎn)或被收歸國有1912年是“前100大”1995年仍是

前100大的企業(yè)成功之道設(shè)立遠大目標能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，開展運營轉(zhuǎn)型麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進12平均股東報酬率2百分比真正的世界級一流企業(yè)長期保持領(lǐng)先的業(yè)績12006年22001－06年平均股東報酬率32001-05年股東報酬率平均資料來源：財富雜志；彭博；麥肯錫分析S&P500

企業(yè)平均3前10大最

受推崇公司平均

排名財富(Fortune)雜志評

選年度最受推崇公司1GeneralElectricToyotaMotorProcter&GambleFedExJohnson&JohnsonMicrosoftDellBerkshireHathawayAppleComputerWal-MartStores股東報酬率220.5%9.431.913.528.117.645.18.28.821.112345678910麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進資料來源：麥肯錫分析我們的研究表明，一個世界級的成功企業(yè)，需要具備三個要素遠大的戰(zhàn)略目標宏偉的愿景目標確保增長的戰(zhàn)略卓越的

戰(zhàn)略執(zhí)行夯實的基礎(chǔ)管理使價值得以實現(xiàn)的卓越運營先進的管理理念、

手段和工具先進的管理理念和企業(yè)文化科學、實用的管理方法和工具麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進EXITTRS增長高低

高沒有回報的業(yè)績領(lǐng)袖受到挑戰(zhàn)的追求TRS者S&P500收入增長低那些既善于捕捉增長機遇又注重通過卓越的運營和管理實現(xiàn)價值創(chuàng)造的“業(yè)績領(lǐng)袖”，十年后仍有一半保持著“業(yè)績領(lǐng)袖”的地位美國的大公司，1984美國的大公司，1994資料來源：麥肯錫分析GDP麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進EXIT

TRS增長低高低高沒有回報的業(yè)績領(lǐng)袖受到挑戰(zhàn)的追求TRS者S&P500GDP收入增長反之，那些缺乏增長的企業(yè)不僅無法支撐股東回報的持續(xù)提升，甚至可能難以為繼美國的大公司，1984美國的大公司，1994資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進l同樣的，那些基礎(chǔ)管理欠缺、運營欠佳的企業(yè)也無法為股東創(chuàng)造價值戰(zhàn)略執(zhí)行能力得分股東回報率與業(yè)界平均回報率的差異年百分點資料來源：300份麥肯錫業(yè)績理念問卷調(diào)查結(jié)果低或比平均低普通或比平均稍高高或非常高麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進中鋁已提出了最具成長性世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略目標，但要如何實現(xiàn)這一目標還有諸多挑戰(zhàn)資料來源：麥肯錫分析中鋁的情況遠大的戰(zhàn)略目標卓越的

戰(zhàn)略執(zhí)行先進的管理理念、

手段和工具已明確了成為最具成長性世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略目標

與國際領(lǐng)先水平相比，中鋁的運營效率、成本等還有相當差距，而卓越運營能力是一流礦業(yè)企業(yè)所需的核心能力，對上游資源缺乏的中鋁尤其重要

業(yè)績理念調(diào)查表明員工整體評價偏低，特別是越往底層，員工的認可度越低分析和解決問題的標準化工具也有待強化

麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進鋁卓越運營是國際領(lǐng)先企業(yè)特別是礦業(yè)公司必須具備的核心競爭力礦業(yè)公司的核心能力資料來源：專家訪談；麥肯錫分析領(lǐng)先公司舉例卓越的運營管理

能力運營優(yōu)化（流程固化、資產(chǎn)和生產(chǎn)的精確管理等關(guān)鍵舉措）為Vale提供了更有競爭力的成本結(jié)構(gòu)強大的外部合作

能力

與巴西政府的深厚關(guān)系，積極沿采礦價值鏈擴張發(fā)展運輸和基建合作等為資源獲取提供了有利環(huán)境深刻的市場洞悉和分析能力對行業(yè)走勢和市場周期性的準確判斷，“押注市場趨勢”建立系統(tǒng)分析方法，早期確定市場驅(qū)動力發(fā)掘商機“獨有”的資源甄選與獲取能力能夠準確甄選出長期具有成本優(yōu)勢、回報高的資產(chǎn)強大的技術(shù)實力可以挑戰(zhàn)技術(shù)難度最高的項目豐富的財務(wù)運作經(jīng)驗和并購整合能力總能夠準確把握時機完成收購；關(guān)注處于困境的資產(chǎn)，有能力通過整合和改善管理獲取收益持續(xù)的組合優(yōu)化

能力

建立強大的內(nèi)部分析能力和系統(tǒng)分析方法，確保收益－風險的平衡，動態(tài)進行資本優(yōu)化配置341265麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進與國際先進水平相比，中鋁在一些運營成本、產(chǎn)出效率指標上還存在差距資料來源：麥肯錫分析；中國鋁業(yè)電解鋁廠

舉例1原鋁液交流電單耗2炭耗毛耗3非整體起吊類型2010年中鋁電解鋁企業(yè)平均水平成本電耗1炭耗2氧化鋁單耗氟化鋁單耗產(chǎn)出大修停機時間3電流效率指標舉例國際先進水平12800-13400千瓦時/噸475公斤/噸1920公斤/噸16公斤/噸15天95.8%14153千瓦時/噸503.31公斤/噸1912.93公斤/噸23.70公斤/噸～30天91.85%麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進15

未來，隨著上游資源質(zhì)量的下降和獲取風險的增加，卓越運營對包括中鋁在內(nèi)的資源缺乏的企業(yè)而言，重要性將日益凸顯資料來源：麥肯錫分析礦產(chǎn)行業(yè)的四大趨勢1全球金屬和礦產(chǎn)行業(yè)仍將保持穩(wěn)定增長，上游采礦仍是價值鏈中最具吸引力的環(huán)節(jié)2市場不確定性和波動增加（如貿(mào)易、稅收、節(jié)能減排政策的走向)，產(chǎn)業(yè)組合的合理選擇和配置至關(guān)重要3隨著對資源獲取的加劇競爭和資源品位的不斷下降，行業(yè)平均成本繼續(xù)攀升，運營能力日益成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心來源之一4未來新增產(chǎn)能愈發(fā)集中于不穩(wěn)定地區(qū)，政治和社會風險

增大，對企業(yè)的資本分配，風險控制等提出更高的能力要求麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進運營轉(zhuǎn)型能幫助中鋁強化基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)一流運營效率，而且運營轉(zhuǎn)型不是孤立的，是與創(chuàng)先爭優(yōu)活動及中鋁的管理理念高度一致的效益和競爭力：在不增加額外投資的前提下，大幅全面改善各工廠的運營指標，有效降低成本，實現(xiàn)公司扭虧增盈的目標，顯著提升市場競爭力，并開發(fā)和推廣精益的標準化的“中國鋁業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)”理念行為：全面改變從一線員工到高層領(lǐng)導的理念和精神風貌，創(chuàng)造努力進取、持續(xù)改善的企業(yè)文化，使得運營轉(zhuǎn)型成為常態(tài)人才隊伍：培養(yǎng)員工的管理能力和技能水平，培養(yǎng)一批變革骨干和運營專家，為公司的持續(xù)進步奠定人才基礎(chǔ)努力把創(chuàng)先爭優(yōu)活動的成效具體落實在公司和各企業(yè)控虧增盈的業(yè)績上，落實在結(jié)構(gòu)調(diào)整的進度和成果上，以創(chuàng)先爭優(yōu)活動進一步推進中鋁公司科學發(fā)展 –熊總在創(chuàng)先爭優(yōu)活動推進大會上的講話資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進講座提綱運營轉(zhuǎn)型為什么運營轉(zhuǎn)型做什么運營轉(zhuǎn)型怎么做麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進和以往的做法不同，運營轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，

也更注重改進經(jīng)驗的復制推廣以往的做法運營轉(zhuǎn)型較片面，主要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進行變革往往是局部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進目標，根據(jù)目標系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進企業(yè)內(nèi)的改進經(jīng)驗難以復制推廣提煉標準化的運營管理體系，易于復制推廣主要由公司的部分管理人員推動全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長遠，搭建多種管理平臺和長效機制的以推動持續(xù)改進和成果固化資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進運營轉(zhuǎn)型是在運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力上三管齊下，

缺一不可“是資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價值和最大程度減少浪費的方法”“管理資源以便為運營系統(tǒng)提供支持的正式結(jié)構(gòu)、流程和體制”“人們在工作場所單一和集體進行思維、感覺和行動的方式”運營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念和

能力“持續(xù)改善”“赤手空拳”O(jiān)S“群龍無首”MI“烏合之眾”MC資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進運營轉(zhuǎn)型經(jīng)過多年的發(fā)展已積累了很多實用的方法和工具三類損失分析5S現(xiàn)場工作管理價值流程圖設(shè)備總體效能分析(OEE)均衡化生產(chǎn)“計劃-實施-檢查-行動”PDCA法運營系統(tǒng)基于價值樹的KPI設(shè)置與分解運營改善項目領(lǐng)導小組設(shè)置項目進展跟蹤和業(yè)績對話變革骨干職業(yè)生涯設(shè)計項目回訪機制問題產(chǎn)生原因的魚骨圖分析管理架構(gòu)業(yè)績文化調(diào)研精益培訓體系精益認證體系教練員制度提出和接受反饋的CRISP法則理念和

能力A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖趨勢圖為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？問題排名(成本)100200300400EDCAB資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進比如，針對運營系統(tǒng)分析浪費、波動性、不靈活性這三種損失UCLLSL標準誤差USL“流程的聲音”“客戶的

聲音”LCL波動性附加成本高規(guī)格客戶愿意付的價格成本基本規(guī)格不靈活性資料來源：麥肯錫分析1573462浪費浪費麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進運營轉(zhuǎn)型作為一把手工程更注重統(tǒng)一部署、系統(tǒng)方法、機制建設(shè)、能力培養(yǎng)、成果固化，因而能夠獲得更持續(xù)、更大范圍的改善運營轉(zhuǎn)型項目范圍100％可持續(xù)性50％小大以往的做法針對問題的根源，設(shè)立明確的改進目標，從根本上改進，因此效果更持續(xù)與一線人員共同設(shè)計方案，而非由上而下的下達命令，更容易被采納和實施建立運營改善項目領(lǐng)導小組和項目進展跟蹤反饋機制、獎懲機制，并與公司的業(yè)績管理、人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合起來，使運營轉(zhuǎn)型工作常態(tài)化培養(yǎng)一批運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)頭人和專家，使其成為持續(xù)改進的中堅力量提煉形成標準化運營管理體系（包括最佳做法及工具），更易復制、推廣和固化作為一把手工程由高層親自領(lǐng)導、直接參與，并進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)部署，能夠跨部門、跨企業(yè)地推動全集團更大范圍的改革開展全公司的宣貫和培訓，激發(fā)員工的參與熱情、提升員工的能力，推動全員參與三管齊下，改進范圍擴大到運營系統(tǒng)之外通過對標，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)問題，不易遺漏資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進不少國際領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)成功開展了運營轉(zhuǎn)型示例詳述運營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念和能力明確的運營愿景資料來源：網(wǎng)站；文獻；小組分析精益技術(shù)(JIT,kanban,jikoda等)全面質(zhì)量管理建議系統(tǒng)標準化的解決問題的方法車間操作人員授權(quán)“豐田哲學”:顧客完全滿意員工授權(quán)供應(yīng)商參與精益技術(shù)政策部署DBS辦公室所有共事者共同參與“客戶的聲音”在4個方面推動改進：質(zhì)量，成本，數(shù)量和增長自動質(zhì)量控制/全面質(zhì)量管理精益技術(shù)對20個關(guān)鍵業(yè)績指標進行審計5個核心戰(zhàn)略群VPS溝通(小冊子，張貼，錄像，會議）4個方向，5個

核心戰(zhàn)略路線圖精益技術(shù)靈活性的舉措ABS基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)管理審查委員會團隊福利計劃“明確提出共同的價值觀”美鋁概念5項關(guān)鍵戰(zhàn)略(“公司的DNA”）全面質(zhì)量管理工程師來管理

公司建立質(zhì)控部門質(zhì)量承諾成為企業(yè)文化的重要組成為保質(zhì)量不惜推遲新車上市時間以質(zhì)量和客戶滿意度提升為抓手，通過精益轉(zhuǎn)型，成功實現(xiàn)全球化發(fā)展麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進案例1：美國鋁業(yè)上世紀90年代末就花費數(shù)年開展運營轉(zhuǎn)型體系設(shè)計精益試點大規(guī)模推廣獲得收益進行了數(shù)年的研究，咨詢來自豐田和其他機構(gòu)的專家設(shè)計美鋁業(yè)務(wù)體系（ABS）1997年1月，以印第安納州的萊法耶特工廠為試點，啟動了9個月的ABS試點項目1997年，美鋁的所有業(yè)務(wù)部門總裁和工廠經(jīng)理都來到萊法耶特工廠參加2-4周的ABS培訓與當?shù)毓s定，將ABS的業(yè)績與薪酬掛鉤，但不因ABS裁員ABS在全球各個分公司大規(guī)模推廣ABS迅速整合新的收購業(yè)務(wù)，如Alumax，及之后的Reynolds收購分析員和記者接受ABS的2天集中轟炸式培訓為每家公司設(shè)定具體的目標，并定期向分析員公布其執(zhí)行情況設(shè)定通過ABS在3年內(nèi)節(jié)約10億美元的成本節(jié)約目標1997之前1997年1998-19992000以后ABS美鋁業(yè)務(wù)體系提高生產(chǎn)率的管理體系包括了供應(yīng)鏈的所有活動，從原材料到最終用戶綜合利用各種管理工具，生產(chǎn)過程控制、質(zhì)量體系、技術(shù)和人力資源管理資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進美國鋁業(yè)通過建立和推廣ABS（美鋁業(yè)務(wù)體系）實現(xiàn)了

世界一流的運營…從……到產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量提升、成本控制、及時交貨僅是研發(fā)和生產(chǎn)部門的事情，和其他部門無關(guān)運營改進工作無專人負責推動，缺乏系統(tǒng)性和持續(xù)性建立由研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門組成的跨部門團隊TechnologyManagementReviewBoards（TMRB)，系統(tǒng)地推動產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)效率的提升和客戶的服務(wù)，例如，營銷部門的參與使美鋁能夠做到以客戶需求為導向，75％的產(chǎn)品創(chuàng)新是和客戶共同開展的最佳做法分散在公司各處，未能有效交流、復制和推廣TMRB負責提煉形成最佳做法并跨部門、跨業(yè)務(wù)單元、跨地域推廣（包括推廣到被收購企業(yè)），形成全球一體化管理體系員工參與改進的積極性不高高層領(lǐng)導率先參與，深入車間，鼓舞士氣，持續(xù)運營改進企業(yè)文化的重要組成部分，將全公司的每位員工凝聚在一起行業(yè)周期性波動造成較大的員工招聘、解聘成本員工培訓缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和標準，成本高而效果差統(tǒng)一規(guī)劃培訓，使用標準化培訓材料和方法對員工進行最佳做法、跨職能部門培訓，獲得規(guī)模效應(yīng)，并使員工能勝任跨部門工作調(diào)動，降低人員招聘、解聘成本資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進…也為公司的穩(wěn)定增長奠定了基礎(chǔ)具體體現(xiàn)內(nèi)涵式增長，年增長率3-5%，高于市場平均值成本效率最高的產(chǎn)品/服務(wù)，為消費者創(chuàng)造了較高價值并購后業(yè)績增長，其年增長率高于5%將執(zhí)行有效的ABS應(yīng)用于收購的公司，從而大幅提高其業(yè)績表現(xiàn)實現(xiàn)穩(wěn)定增長建立標準化體系A(chǔ)BS：AlcoaBusinessSystem美鋁業(yè)務(wù)體系設(shè)立有挑戰(zhàn)性目標從2001年初到03年底，降低生產(chǎn)成本10億美元從2000年到03年底，實現(xiàn)年收入增長從230億美元到400億美元投入大量

資源全員參與，全公司（共約5000名員工）3.6%的人員全職投入到業(yè)績提高活動中持續(xù)密集的交流高管層的全力支持“ABS必須一絲不茍的推行，這將幫助美鋁成為世界上最高產(chǎn)的工業(yè)公司之一……是提高我們財務(wù)業(yè)績的重要推動力”ABS是公司內(nèi)外部各種交流的重要部分，如公司主頁、年報、分析會議及每季度針對記者和分析師舉行的1-2天的研討會資料來源：文獻檢索；麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進

運營轉(zhuǎn)型不僅幫助美鋁降低了生產(chǎn)成本，而且增加了收入年收入億美元資本支出/銷售收入百分比凈收入億美元資料來源：美鋁年報；麥肯錫分析年復合增長率為15%年復合增長率為30%***********從1996年降低了35%麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進美鋁將ABS推廣到被收購企業(yè)中，有力地推動美鋁成功開展并購后整合，大幅提升被收購企業(yè)的業(yè)績評估現(xiàn)狀建立高管層

共識教育一線經(jīng)理及全部組織成員設(shè)定提高

目標評價其與美鋁標準之間的差距安全生產(chǎn)率成本重點關(guān)注安全，從而在并購的組織內(nèi)建立對ABS的需求制定初步計劃以彌補差距在美鋁現(xiàn)有工廠和收購的工廠進行經(jīng)理交換計劃為每個工廠設(shè)立協(xié)調(diào)經(jīng)理工廠經(jīng)理和協(xié)調(diào)經(jīng)理參加1周的ABS培訓一線經(jīng)理參加ABS培訓一線經(jīng)理向車間工人進行ABS培訓根據(jù)收購前工廠的業(yè)績表現(xiàn)，為每個工廠設(shè)定具體的提高目標系統(tǒng)的跟蹤每個工廠的業(yè)績表現(xiàn)在收購企業(yè)中推行ABS快速推廣資料來源：文獻檢索；麥肯錫分析收購后的企業(yè)績效提高匈牙利中部

某加工廠生產(chǎn)時間節(jié)約70%存貨降低56%人均產(chǎn)量增加17%安全率提高50%歐洲某鋼鐵工廠機器生產(chǎn)能力

提高60%生產(chǎn)時間降低50%按時交付率從80%提高到95%日本某化工廠生產(chǎn)時間降低30%存貨減少50%生產(chǎn)率提高60%運營利潤提高34%麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進通過運營轉(zhuǎn)型，美鋁甚至擺脫了鋁價格周期性波動的影響，實現(xiàn)了逆行情而上的持續(xù)盈利0.40.60.81.01.21.4鋁現(xiàn)貨價格美元/磅調(diào)整后的凈收入百萬美元-100010020030040019901985198219952000美鋁ABS開始實施美鋁的業(yè)績與鋁價，1982年一季度-2001年一季度資料來源：美鋁年報；倫敦鋼鐵交易所；麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進案例2：現(xiàn)代汽車以產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性和客戶滿意度提升為抓手，通過運營轉(zhuǎn)型，成功實現(xiàn)了品牌提升和全球化發(fā)展資料來源：麥肯錫分析現(xiàn)代在美國的汽車銷量千輛19861990199519982001200419880100200300400500魁北克工廠蒙哥馬利工廠安全運動:2002年SantaFe獲得5顆星的安全評級總部忽視了美國市場對新車型的要求；管理人才流失在JDpower汽車質(zhì)量排名中名落孫山推出10年保修期價值定價:以相同價格提供更多、更好、更穩(wěn)定的性能“一些消費者將現(xiàn)代視為本田的替代品，對產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性寄予很高的期望”“我們需要進一步宣傳現(xiàn)代汽車的優(yōu)點，因為現(xiàn)代汽車在美國市場依舊被低估"進入美國東西海岸:銷售16.89萬輛；1987年進入美國中部地區(qū)麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進現(xiàn)代正是通過三管齊下的運營轉(zhuǎn)型大幅提升了產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性進而提高了客戶滿意度資料來源：媒體文章;訪談推行全面質(zhì)量管理，尤其側(cè)重做好J.DPower報告涉及的工作建了任務(wù)小組，由質(zhì)量部門的執(zhí)行副總裁親自掛帥工程師根據(jù)質(zhì)量團隊所發(fā)現(xiàn)的問題努力改進產(chǎn)品質(zhì)量必要時更換供應(yīng)商，改變設(shè)計在首爾和美國設(shè)立24小時呼叫中心，以跟蹤客戶投訴運營系統(tǒng)CEO任命工程師來管理公司，因為“工程師知道怎樣制造質(zhì)量更好的車子”，五個高管中有四個是技術(shù)人員，這在公司歷史上沒有先例建立了質(zhì)控部門并創(chuàng)立了一個特殊的“質(zhì)量沙皇”職位，奉行“質(zhì)量控制圣經(jīng)”，其中闡明了各級質(zhì)量管理的責任質(zhì)量團隊從1999年的100人增加到2004年的865人CEO每兩個月召開一次質(zhì)量會議，逐項比較現(xiàn)代與對手的質(zhì)量管理架構(gòu)將“質(zhì)量承諾”作為公司企業(yè)文化的重要組成部分充分滲透到公司的每個崗位、每個員工不懈地追求產(chǎn)品質(zhì)量的提升，甚至不惜因改進產(chǎn)品質(zhì)量而將新車型的面市時間推遲數(shù)月理念和

能力麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進112*’*’**’***’****’***’****’*’*’*過去十年，現(xiàn)代汽車的質(zhì)量穩(wěn)定性實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍起亞現(xiàn)代行業(yè)最好行業(yè)平均美國,1998-20091,每100輛車出現(xiàn)的故障美國J.D.Power新車初始質(zhì)量調(diào)查(IQS)得分J.D.PowerIQS得分排名1.3.2.1.2.3.36.33.4.15.............19982009PP100得分低表明車輛性能好，反之則表明車輛性能差12009IQS是基于80000多名購買者以及2009年車型車輛租借者的反饋；2009年調(diào)查涵蓋了車輛外表、駕駛體驗、功能/控制設(shè)備/顯示設(shè)備、音響/娛樂/導航、座椅、空調(diào)或者溫度控制系統(tǒng)、內(nèi)飾和發(fā)動機/傳動系統(tǒng)總共228個故障資料來源：J.D.Power&Associates麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進現(xiàn)代推出“美國最佳質(zhì)?！?，徹底提升了市場地位，并正以穩(wěn)固的質(zhì)量為基礎(chǔ)引入世界級設(shè)計，以躋身全球頂尖汽車企業(yè)之列資料來源：公司信息；文獻檢索；麥肯錫分析為提高消費者對現(xiàn)代汽車質(zhì)量提升的關(guān)注度，現(xiàn)代于1998年11月在全美推出“行業(yè)最佳質(zhì)?！毙麄鲝V告，為原車主提供10年10萬英里的動力系統(tǒng)質(zhì)保1999年90%以上的現(xiàn)代汽車購買者將質(zhì)保作為影響購買的主要因素之一質(zhì)保期的延長也促使現(xiàn)代更加關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量（例如，加強研發(fā)，與供應(yīng)商共同加倍努力提高產(chǎn)品質(zhì)量和耐用性）現(xiàn)代汽車的銷售量一路飆升“如果要評出汽車廠商的‘最大進步獎’的話，現(xiàn)代無疑是最當之無愧的”

–E的分析員麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進%但是，麥肯錫的研究也發(fā)現(xiàn)運營轉(zhuǎn)型是一項艱巨而復雜的工作，不少企業(yè)由于多種原因沒能完全達到預(yù)期的轉(zhuǎn)型效果資料來源：麥肯錫分析**舉例/說明未達預(yù)期

效果原因組織的惰性往往使得轉(zhuǎn)型項目虎頭蛇尾組織惰性1實施和落實責任不清；人們忙于日?，嵤露荒芸辞迦?；缺乏系統(tǒng)的分階段實施方法項目管理不善2過于依賴技術(shù)解決方案和資本投資解決問題，沒有足夠的激勵制度調(diào)動一線員工的積極性缺乏配套的激勵機制3目標設(shè)定過低和過高，最后不了了之缺乏合理的目標，后勁乏力4未投入足夠的變革骨干，導致推動力不足；缺乏既懂技術(shù)又懂管理的復合人才缺乏核心人才5沒有完全達到預(yù)期效果達到預(yù)期效果麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進35

總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓，我們認為，要確保轉(zhuǎn)型“可持續(xù)、成規(guī)模、效益好”需要從領(lǐng)導支持、能力建設(shè)等五個方面下大功夫Ustainable可持續(xù)Calable成規(guī)模Ubstantial效益好領(lǐng)導支持思想和行動統(tǒng)一定期的指導委員會參與充分時間投入績效管理KPI設(shè)計和挑戰(zhàn)性目標設(shè)定可靠的衡量系統(tǒng)定期績效對話能力建設(shè)各層級能力培養(yǎng)骨干的招聘和培養(yǎng)機制基于一線的轉(zhuǎn)型宣貫和動員本單位的積極推動標準化流程作業(yè)項目管理效益與系統(tǒng)并重健全的項目管理辦公室項目進度管理和追蹤資料來源：小組分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進講座提綱運營轉(zhuǎn)型為什么運營轉(zhuǎn)型做什么運營轉(zhuǎn)型怎么做麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進中鋁計劃用三年左右時間分三步進行

運營轉(zhuǎn)型工作，建立“中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)”成功試點轉(zhuǎn)型推廣全面轉(zhuǎn)型（實現(xiàn)中國鋁業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CBS)）階段2013.122011.12011.122010.10電解鋁以撫順鋁業(yè)為試點，開展診斷和速贏改善對撫順鋁業(yè)的運營系統(tǒng)、管理體系和理念能力進行全面設(shè)計和實施試點在電解鋁企業(yè)繼續(xù)推行持續(xù)改善制定完善的CBS模塊旗下電解鋁企業(yè)分三批全面推廣運營轉(zhuǎn)型著手固化經(jīng)驗和成效，開始建立“中國鋁業(yè)系統(tǒng)”(簡稱CBS)主要工作氧化鋁在氧化鋁企業(yè)中選擇一家開展運營轉(zhuǎn)型試點在試點的基礎(chǔ)上推廣全面推動氧化鋁企業(yè)運營轉(zhuǎn)型制定完善的CBS模塊鋁加工在鋁加工企業(yè)中選擇一家開展運營轉(zhuǎn)型試點在試點的基礎(chǔ)上推廣全面推動鋁加工企業(yè)運營轉(zhuǎn)型制定完善的CBS模塊資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進并希望通過轉(zhuǎn)型培養(yǎng)300多名運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)頭人和專家，使其成為中鋁運營管理持續(xù)改進的中堅力量資料來源：麥肯錫分析1累計人數(shù)，包含本地企業(yè)運營轉(zhuǎn)型專家試點

階段2010.10-12CBS建立

階段推廣階段第二批2011.6-9第一批2011.2-6第三批2011.10-12

轉(zhuǎn)型啟動工廠數(shù)量14712-

運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)頭人1～5~10~15~25～50

運營轉(zhuǎn)型專家140~120~180~240～3002012.1-2013.12麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進

*****************第三批6家電解鋁廠[12]+(60)撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善[7]+(25)第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善[12]+(60)CBS設(shè)計和建立(人員和能力培養(yǎng)工作共享)能力培養(yǎng)和培訓1（3)運營學院1(3)華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診斷及速贏改善[12]+(38)能力培養(yǎng)和

培訓第二批3家氧化鋁廠推廣[9]+(60)第一批2家氧化鋁廠推廣[8]+(40)山西分公司氧化鋁運營轉(zhuǎn)型試點[5]+(25)CBS推廣和完善(人員和能力培養(yǎng)工作共享)撫順鋁業(yè)運營系統(tǒng)深入改善(5)***

39

在撫順鋁業(yè)試點工作的基礎(chǔ)上，2011年我們將在電解鋁和氧化鋁企業(yè)分批推廣運營轉(zhuǎn)型工作資料來源：小組分析運營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中鋁業(yè)務(wù)系統(tǒng)(CBS）麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進撫順鋁業(yè)的運營轉(zhuǎn)型試點取得了可喜成績，為下一步工作奠定了良好基礎(chǔ)、樹立了信心初步成果速贏收益：制定了對應(yīng)年度化3600萬元收益提升的改善措施，并予以實施，2011年1月收益增加127萬元深入挖潛：以200KA為試點分廠制定了進一步挖潛的中長期工作計劃電解槽波動性、陽極制造成本等各項生產(chǎn)指標明顯改善運營體系完善了二級單位關(guān)鍵業(yè)績指標KPI初步建立了5層級業(yè)績溝通和對話機制在50個工區(qū)/分廠建立60塊目視化問題看板制定并實施項目激勵體制管理架構(gòu)來自總部和撫順鋁業(yè)的44名變革骨干通過初中級能力評估認證557人次基層培訓，涵蓋388名一線骨干培養(yǎng)了25名運營轉(zhuǎn)型內(nèi)部培訓師理念能力初步制定了電解鋁企業(yè)強化基礎(chǔ)管理、實施運營轉(zhuǎn)型的方法和推進模式總結(jié)制作撫順鋁業(yè)運營轉(zhuǎn)型手冊試行版（788頁），共計15萬字形成運營轉(zhuǎn)型培訓手冊試行版（492頁）擬定了變革專家團隊的職業(yè)通道和評估機制系統(tǒng)建設(shè)資料來源：小組分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進撫順鋁業(yè)的試點不僅培養(yǎng)了一支專業(yè)變革骨干團隊，也充分調(diào)動了撫順鋁業(yè)全體員工的積極性，為建立持續(xù)改善的文化開了好頭資料來源：團隊反饋；小組訪談收集這套分析方法很系統(tǒng)，我們以前也抓改善，但很零散，想到哪里做哪里，今后可以將這套方法繼續(xù)沿用“轉(zhuǎn)型對我們的最大收益是大家學到了新的方法，看到了只要較真就能出收益““轉(zhuǎn)型真的給我們帶來了很大的變化，很多人都還沒意識到，設(shè)備使用方和維護方的關(guān)系很長時間都沒這么順了撫順鋁業(yè)員工的反饋“這次項目給我們帶來了一個新的思考模式，以事實為基礎(chǔ)，用數(shù)字說話““整體設(shè)備效率和浪費的概念給了我很大啟發(fā)，讓我對損失有了新的系統(tǒng)的理解總部變革骨干的反饋我很喜歡我們的目視化工作方法，周計劃、日計劃和問題跟蹤一目了然，非常直觀，不跟蹤都不行麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進本階段運營轉(zhuǎn)型的推廣進展順利，也取得了初步的成績資料來源：小組分析華澤主要工作蘭州山西分公司華圣運營系統(tǒng)內(nèi)外部對標全流程診斷

管理架構(gòu)改進舉措63人確定員工流動性等四大重點專題溝通訪談1900人次現(xiàn)場目視化管理、業(yè)績對話等135人54人現(xiàn)場目視化管理、業(yè)績對話等業(yè)績管理等理念和能力培訓理念和能力調(diào)查立體宣貫374份覆蓋400人的宣講，27塊宣傳版面指定內(nèi)部培訓師；展開骨干培訓1172份項目啟動期100+人培訓，項目中每2周對骨干深入培訓覆蓋1800人的62場宣講400份覆蓋300人的宣講，電子大屏幕滾動宣傳181份指定內(nèi)部培訓師；展開骨干培訓開始對中高層領(lǐng)導進行培訓

麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進我們要認真吸取在試點工作中獲得的經(jīng)驗教訓，幫助我們在下一步工作中盡量少走彎路，這也是和熊總講話的精神相符合的資料來源：小組分析通過試點獲得的經(jīng)驗教訓領(lǐng)導支持項目管理能力建設(shè)績效管理基于一線轉(zhuǎn)型高層領(lǐng)導需要帶頭積極參與以起到表率作用應(yīng)建立和落實定期向高層領(lǐng)導匯報進展情況的機制總部各職能部門應(yīng)對運營轉(zhuǎn)型統(tǒng)一認識、積極參與確保效益提升和系統(tǒng)建設(shè)并舉要進一步加強對項目的管理和監(jiān)控能力培養(yǎng)應(yīng)做到變革骨干和總部職能部門并重應(yīng)形成系統(tǒng)的變革骨干職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、激勵機制和評估認證體系，以更好地吸引和鼓勵員工成為運營轉(zhuǎn)型的變革骨干關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計應(yīng)與運營轉(zhuǎn)型項目充分結(jié)合應(yīng)建立可靠的數(shù)據(jù)衡量系統(tǒng)監(jiān)測運營轉(zhuǎn)型項目的效果應(yīng)建立并落實明確的獎懲機制應(yīng)針對一線員工開展充分的宣貫，切實調(diào)動一線員工的積極性領(lǐng)導需要經(jīng)常深入車間，親自了解生產(chǎn)一線的情況和改善進展“科學的方法是根本”“領(lǐng)導的重視是關(guān)鍵”“專業(yè)團隊是保障”“深化改革是動力”“員工的廣泛參與是基礎(chǔ)”熊總3月24日講話對轉(zhuǎn)型工作的五點意見麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進下一階段，需要在座的各位領(lǐng)導給予以下支持，以順利推進運營轉(zhuǎn)型工作的開展資料來源：麥肯錫分析正開展運營轉(zhuǎn)型企業(yè)的領(lǐng)導一把手參與轉(zhuǎn)型工作時間：>50％積極參加中鋁運營學院輪訓，率先通過認證選配最佳的干部參與轉(zhuǎn)型工作，推薦優(yōu)秀人員成為總部變革骨干設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標，激勵員工發(fā)揮潛能明確關(guān)鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到最基層每周召集轉(zhuǎn)型工作推進會議，如實匯報轉(zhuǎn)型成績和存在的問題配合人力資源部門，全面落實運營轉(zhuǎn)型的獎勵機制每周深入生產(chǎn)現(xiàn)場，了解生產(chǎn)一線情況，切實調(diào)動一線員工的積極性總部領(lǐng)導部門領(lǐng)導參與轉(zhuǎn)型工作時間：>30％積極參加中鋁運營學院輪訓，率先通過認證選派專職干部參與運營轉(zhuǎn)型領(lǐng)導小組辦公室工作全面服務(wù)于運營轉(zhuǎn)型工作，創(chuàng)造最佳條件，”總部不能拖后腿“待開展運營轉(zhuǎn)型企業(yè)的領(lǐng)導積極參加中鋁運營學院輪訓，率先通過認證推薦優(yōu)秀人員成為總部變革骨干與本企業(yè)參加總部轉(zhuǎn)型項目的變革骨干保持密切溝通，做好準備把其他企業(yè)轉(zhuǎn)型工作中的經(jīng)驗提前在本企業(yè)推行麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進總結(jié)研究表明，增長與卓越運營對世界一流企業(yè)而言缺一不可；許多優(yōu)秀企業(yè)成功地通過運營轉(zhuǎn)型夯實了基礎(chǔ)管理，同時推動了持續(xù)的增長中鋁有志于成為世界一流企業(yè)，而且正面對著重大的歷史性增長機遇，因此，中鋁應(yīng)以運營轉(zhuǎn)型為抓手，夯實基礎(chǔ)管理運營轉(zhuǎn)型是“一場脫胎換骨的革命”，也是一項極具“復雜性、挑戰(zhàn)性和長期性”的工作，要求中鋁的各級領(lǐng)導干部有“充分的思想準備和清晰的認識”，起到積極的表率作用中鋁一定能夠“堅定信心、大膽探索、勇于嘗試”，“一步一個腳印將運營轉(zhuǎn)型工作向前推進”，“為公司打造最具成長性國際一流礦業(yè)公司奠定堅實基礎(chǔ)”！資料來源：麥肯錫分析麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進主要信息要點第0頁2011年3月底西南中鋁高管會議上MCK發(fā)言，by上海辦公室總經(jīng)理王矩(MichaelWang)第1頁突出：1、系統(tǒng)性，全面性，有業(yè)績目標所以可以衡量2、為什么開始需要非漸進：因為萬事開頭難，需要取得有沖擊力的早期成果，才能爭取更多人的支持與投入第2頁見標題，過渡頁，引出什么是運營轉(zhuǎn)型的基本概念，后面會有重復，再重點講每點內(nèi)容第3頁簡短突出演講內(nèi)容核心是：為什么，做什么，怎么做。第5頁長期維持領(lǐng)導地位十分困難，8/2原理也可以用在基業(yè)常青上，數(shù)據(jù)說明狀況。資料來源：麥肯錫第6頁引出問題頁：長期業(yè)績最好的企業(yè)秘密都在哪里。下一頁是答案?？牲c睛指出上榜公司大多以優(yōu)異的運營體系為核心競爭優(yōu)勢：GE：精益+六西格瑪，Toyata：精益鼻祖，P&G:人才培養(yǎng)體系，戴爾與沃爾瑪：電腦制造商中最精益的，全球拉動供應(yīng)鏈與IT信息集成，JIT與跟蹤系統(tǒng)第7頁上頁問題答案：3個要素。第8頁TRS：totalreturntoshareholder，全面股東回報收入增長：毛收入/利潤增長速度。本頁重點引出企業(yè)增長速度對保持領(lǐng)袖地位很重要，而不僅僅是利潤回報。通過動畫發(fā)現(xiàn)：最后只有一家公司出局?？蓳芡旰髥柭牨娛欠窨辞迨悄膫€公司出局。麥肯通過運營轉(zhuǎn)型向著一流礦業(yè)公司奮進主要信息要點第9頁動畫說明：如果企業(yè)僅有很好的利潤回報，但增長速度慢，10年后有一半被淘汰出局。通過對比發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅要有好的利潤率，而且還要能持續(xù)增長，才能保持競爭優(yōu)勢。第10頁點出執(zhí)行力很重要，最好與最差之間，股東回報率能相差11%。第11頁把理論引回中鋁的情況，已有目標，但是如何落地把后兩點做好事未來工作重點第12頁舉例說明其他競爭對手在運營和商務(wù)上的各種競爭優(yōu)勢。標藍強調(diào)運營優(yōu)化是