人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題2024/3/25人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題三個(gè)月后，招募到江姓營(yíng)業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后，出師作戰(zhàn)。江姓營(yíng)業(yè)員對(duì)營(yíng)業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)人員全部工作的一半；于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營(yíng)業(yè)員。再經(jīng)過(guò)必要的訓(xùn)練后，馬姓營(yíng)業(yè)員也到市場(chǎng)去推銷(xiāo)。此時(shí)，以前一位營(yíng)業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營(yíng)業(yè)員來(lái)完成,成本倍增,李總經(jīng)理無(wú)可奈何。又過(guò)了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營(yíng)業(yè)人員不約而同都沒(méi)來(lái)上班，原來(lái)是嫌兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。事前沒(méi)征兆，也沒(méi)通知，也不辦理移交。

其后每年招募一至兩次營(yíng)業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿(mǎn)三個(gè)月試用期滿(mǎn)，就請(qǐng)求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)直線(xiàn)下降，不景氣來(lái)臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題費(fèi)用約5萬(wàn)元的成本節(jié)省下來(lái)。待景氣的春天來(lái)臨，再來(lái)重新招募營(yíng)業(yè)人員。

策劃要求：1.良友公司請(qǐng)人力資源管理咨詢(xún)公司的你為其進(jìn)行了解營(yíng)業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？并請(qǐng)你提出解決的方法。2.良友公司請(qǐng)你依該公司員工服務(wù)期間不同(分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段)，策劃留才的措施。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

參考答案

1、原因分析：營(yíng)業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。（2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)到某種程度即停滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專(zhuān)業(yè)能力的課程讓員工研習(xí)，提升其專(zhuān)業(yè)技能，但真正導(dǎo)致業(yè)績(jī)無(wú)法向上的問(wèn)題核心，可能是透過(guò)書(shū)本或上課所無(wú)法學(xué)習(xí)的，故問(wèn)題仍舊無(wú)法迎刃而解。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題（3）其它原因：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對(duì)較差。2、解決方法（1）用人適才適所：在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂(lè)觀(guān)、積極、外向、喜與人互動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過(guò)程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這可借助專(zhuān)業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問(wèn)卷)來(lái)協(xié)助確認(rèn)。（2）適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：對(duì)于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢(xún)問(wèn)及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過(guò)面對(duì)面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之核心所在，幫助員工解決問(wèn)題，突破瓶頸。

（3）主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對(duì)公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對(duì)期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見(jiàn)，達(dá)成共識(shí)。3、依該公司員工服務(wù)期間不同采取留才措施一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長(zhǎng)、飽和和衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問(wèn)題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。（1）引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來(lái)公司的頭二三年，為員工的引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的新人，對(duì)公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒(méi)這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其”跳槽”。

（2）成長(zhǎng)階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對(duì)工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題的階段。對(duì)這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專(zhuān)業(yè)程度。（3）飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長(zhǎng)、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。（4）衰落階段。公司人事主管如對(duì)處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長(zhǎng)久下來(lái)將會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)。公司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉?lái)疏導(dǎo)員工面臨衰落期的問(wèn)題。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題案例（二）策劃分析題安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績(jī)掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績(jī)做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)金，沒(méi)業(yè)績(jī)沒(méi)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績(jī)的30％至40％為計(jì)算方式。進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來(lái)是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來(lái)為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績(jī)。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競(jìng)賽來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些銷(xiāo)售成績(jī)優(yōu)異的人員。雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開(kāi)始，的確改變了原來(lái)銷(xiāo)售不佳的窘境，為組織帶來(lái)許多的業(yè)績(jī)，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開(kāi)始發(fā)現(xiàn)許多問(wèn)題。首先由于公司人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶(hù)買(mǎi)完保險(xiǎn)之后，對(duì)于后續(xù)客戶(hù)的問(wèn)題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶(hù)常打電話(huà)過(guò)來(lái)抱怨，長(zhǎng)期下來(lái)恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化，甚至聽(tīng)到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶(hù)而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績(jī)不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對(duì)如何提升業(yè)績(jī)感興趣，對(duì)于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。

細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來(lái)源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過(guò)活，再來(lái)就是通過(guò)關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過(guò)日子，誰(shuí)也沒(méi)想到要在公司里面一直呆下去。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

策劃要求：

針對(duì)該公司現(xiàn)存問(wèn)題，希望通過(guò)您策劃的項(xiàng)目來(lái)解決問(wèn)題，達(dá)成公司的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。參考答案（一）問(wèn)題分析：就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿(mǎn)足下，高層需求也較不易滿(mǎn)足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢(qián)做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題（二）對(duì)策：1、制定有底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開(kāi)除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。2、業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績(jī)量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠(chéng)度作為因素來(lái)設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題案例（三）設(shè)計(jì)分析題李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來(lái)到東方保險(xiǎn)公司上班，就職于政策問(wèn)題部門(mén)，該部門(mén)的工作是文書(shū)性，并不需要什么很高的精度和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。李克林被雇來(lái)作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門(mén)重組，僅6周后，他就被派去主管一個(gè)8人小組。

重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級(jí)，這將大大有利于原來(lái)的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿(mǎn)。管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒(méi)有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過(guò)每天長(zhǎng)時(shí)間工作，和他人一起去做冗長(zhǎng)的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪費(fèi)，形勢(shì)迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他太過(guò)散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的感覺(jué)就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽?jī)突出。后來(lái)，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題原來(lái)那種輕松自在的氛圍已不復(fù)存在，先行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績(jī)急劇下降，張成成為分部及周?chē)饕?huà)題。人們開(kāi)始開(kāi)玩笑說(shuō)“mbo”即“壓迫式管理”。

問(wèn)題：假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面對(duì)公司的低士氣，低績(jī)效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請(qǐng)寫(xiě)出設(shè)計(jì)流程。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題參考答案要點(diǎn)

1．根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和指導(dǎo)原則。2．組織職能的分析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架和組織職能要求.3．橫向溝通方案設(shè)計(jì)。4．組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度，管理職能。5．組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。6．信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題案例（四）分析題

某市外貿(mào)公司是處級(jí)機(jī)關(guān)-問(wèn)題:1.工作分析中,如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法?2.關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么?參考答案:1.關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車(chē)最早使用的方法,是工作分析的一種補(bǔ)充方法,不好獨(dú)立使用,需要結(jié)合訪(fǎng)談和問(wèn)卷調(diào)查,否則關(guān)鍵事件有失偏頗。2.關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn):該方法缺點(diǎn)在于關(guān)心典型事件,忽視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負(fù)擔(dān)過(guò)重,耗時(shí)費(fèi)力。

關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):在于對(duì)績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)有很大幫助。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題案例（五）分析題

1.請(qǐng)分析a先生是如何成功塑造高績(jī)效的工作團(tuán)隊(duì)的?2.公司采用的是目標(biāo)管理的每個(gè)員工都要參與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo),所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo),假如生產(chǎn)管理部門(mén)a先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%以上,原輔料,半成品的庫(kù)存控制在4000萬(wàn)人民幣以下,客戶(hù)訂單的交貨期為5個(gè)工作日以下,此目標(biāo)又如何向部門(mén)其他四位員工分解？3.目前a先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題,如何克服？人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題參考答案

1.根據(jù)下屬的個(gè)性,工作經(jīng)驗(yàn),對(duì)應(yīng)性安排工作,做到責(zé)職明確。2.如:c小姐負(fù)責(zé)采購(gòu),目標(biāo)是2500萬(wàn),------根據(jù)題意摘錄。3.目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新,沒(méi)有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。4.不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵(lì)和更新的目標(biāo)值,使員工達(dá)到更高目標(biāo)。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題【操作技能題】

一、項(xiàng)目策劃

背景描述：

艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷(xiāo)住全國(guó)各省市，而且銷(xiāo)往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。1999年后，原銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷(xiāo)售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷(xiāo)售的副主任柳艷被提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷(xiāo)售人

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間3至5天。把所有的銷(xiāo)售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷(xiāo)售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷(xiāo)售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專(zhuān)家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬(wàn)多元），但培訓(xùn)收效卻很大。近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開(kāi)始停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理便找銷(xiāo)售部經(jīng)理柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)問(wèn)題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷(xiāo)售人員人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支，但是公司的銷(xiāo)售任務(wù)很重。目前40多位銷(xiāo)售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷(xiāo)售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷(xiāo)售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大?！?，看柳艷不太愿意，他馬上說(shuō)：

“對(duì)不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷(xiāo)售任務(wù)很重，我們不能裁減銷(xiāo)售人員，所以，我們只有通過(guò)削減銷(xiāo)售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)削減50％至60％。也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題。”

問(wèn)題：

1.艾南化妝品公司通過(guò)停止培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)縮減開(kāi)支的辦法，是否可??？

2.你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿(mǎn)意？

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

1.不可取。（2分）影響銷(xiāo)售技能提高，進(jìn)而影響未來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)；（2分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無(wú)法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；（2分）工作中存在的問(wèn)題不能得到及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（2分）2.對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分）裁減績(jī)效一直不好的銷(xiāo)售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過(guò)培訓(xùn)，提高其他銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分）

改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分）

（合計(jì)：18分）人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題二、案例分析可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專(zhuān)員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門(mén)，但效果差強(qiáng)人意。因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題呢？管理人員，包括基層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異？

目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過(guò)程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問(wèn)題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒(méi)有進(jìn)步，也沒(méi)有發(fā)展！

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題比如有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問(wèn)題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問(wèn)題是較為嚴(yán)重的。部門(mén)內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過(guò)程之前他沒(méi)意料到的一個(gè)情況?？?jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒(méi)有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題進(jìn)而造成管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過(guò)程不是在做表面文章，既然制定出來(lái)就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒(méi)有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問(wèn)題：還是你們?nèi)耸虏縼?lái)為他制定目標(biāo)吧！

問(wèn)題：1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問(wèn)題？（5分）2、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？（11分）3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰(shuí)負(fù)責(zé)？（4分）

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題參考答案1．可口飯店在目標(biāo)制定存在的問(wèn)題是沒(méi)有堅(jiān)持smart原則。smart原則指的是：s：specific明確的；m：measurable可測(cè)量的；a：action-oriented行動(dòng)導(dǎo)向的；r：realistic可行的；t：time-related有時(shí)限的。2．可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持smart原則，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；3．績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題三、案例分析題陳麗對(duì)她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺(jué)很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。王艷最近才離開(kāi)銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X(jué)得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來(lái)。王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。

績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門(mén)影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過(guò)電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來(lái)說(shuō)他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來(lái)疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。

問(wèn)題：

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？2、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什么？

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題參考答案

1．原因分析

（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫(xiě)一下）。

（2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。2．正向激勵(lì)策略是通過(guò)制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。3、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱(chēng)為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開(kāi)除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題勞動(dòng)關(guān)系案例分析題張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自2000年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋?zhuān)堑玫降拇饛?fù)是：雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對(duì)此原因給張小姐書(shū)面的說(shuō)明。同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

問(wèn)題：１、請(qǐng)問(wèn)這家公司的做法合法嗎？（2分）為什么？（12分）２、張小姐應(yīng)該怎樣做？（6分）參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

1、這家公司的做法不合法。（2分）原因：（12分）張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的“合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同”這一條，是與勞動(dòng)法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢(shì)方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒(méi)有賦予用人單位這一權(quán)利，對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，根據(jù)《勞動(dòng)法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人?！保?分）人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題a.勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿(mǎn)后，不能從事原工作也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；b.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不能勝任工作的；c.勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀(guān)情況發(fā)生重大變化，致使原勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。２、張小姐可以要求公司撤銷(xiāo)辭退這一決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之后的工資。（6分）人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題最新案例（一）背景綜述：飛天制造公司是一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約有150名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過(guò)去的幾個(gè)月中，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問(wèn)題已經(jīng)失去了三個(gè)主要客戶(hù)。經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認(rèn)為問(wèn)題不是出在工程技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。索洛使斯皮爾相信實(shí)施一個(gè)質(zhì)量控制的培訓(xùn)項(xiàng)目將使次品率降低到一個(gè)可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施操作之一項(xiàng)目。斯皮爾很擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會(huì)引起生產(chǎn)進(jìn)度問(wèn)題，索洛強(qiáng)調(diào)說(shuō)培訓(xùn)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間不會(huì)超過(guò)8個(gè)工時(shí)，并且分解為4個(gè)單元，每個(gè)單元2小時(shí)來(lái)進(jìn)行，每周實(shí)施一個(gè)單元。然后，索洛通過(guò)人事經(jīng)理比爾向所有一線(xiàn)主管發(fā)出了一個(gè)通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產(chǎn)質(zhì)量方面的問(wèn)題，并安排他們參加培訓(xùn)項(xiàng)目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案的最后，索洛為培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率水平在6個(gè)月內(nèi)降低到標(biāo)準(zhǔn)水平6%。

人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題培訓(xùn)計(jì)劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備課程時(shí)，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過(guò)程中，學(xué)員花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間來(lái)討論教材中每章后面的案例。由于缺少場(chǎng)所，培訓(xùn)被安排在公司的餐廳中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。本來(lái)應(yīng)該有大約50名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只有35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過(guò)程中，很多主管人員向索洛強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對(duì)索洛抱怨說(shuō)，那些真正需要在這里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車(chē)間去了。索洛認(rèn)為評(píng)價(jià)這次培訓(xùn)最好的方法是看在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒(méi)有發(fā)生明顯的變化。索洛對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個(gè)月后，次品率水平與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評(píng)估的結(jié)果。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

分析要求：1、索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)方面有哪些問(wèn)題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問(wèn)題？如何改進(jìn)？2．你認(rèn)為應(yīng)該如何評(píng)估該公司此次培訓(xùn)的需求？3．質(zhì)量控制中的問(wèn)題總是可以通過(guò)員工培訓(xùn)來(lái)解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培訓(xùn)方法和技術(shù)來(lái)解決該公司的次品率問(wèn)題？人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題參考答案：1．索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目存在如下缺點(diǎn)：（1）索洛沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)的員工沒(méi)有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也達(dá)不到培訓(xùn)的效果。（2）培訓(xùn)過(guò)程中時(shí)間、地點(diǎn)安排不合理，員工無(wú)法集中精力進(jìn)行學(xué)習(xí)。（3）各級(jí)管理層沒(méi)能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對(duì)培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)成一致共識(shí)。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)得不合理。對(duì)于操作性員工來(lái)說(shuō)，最重要的是對(duì)生產(chǎn)流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏重理論性而是實(shí)際操作，因此，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該更多的是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)。目標(biāo)設(shè)定：由于對(duì)質(zhì)量目標(biāo)由12%的次品率降為6%的時(shí)間設(shè)定過(guò)短，索洛可以申請(qǐng)使用一段較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)達(dá)到目標(biāo)。培訓(xùn)的對(duì)象要從次品率最高的那些員工著手。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題2．培訓(xùn)需求可以從三個(gè)層面來(lái)識(shí)別：組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個(gè)人層面分析，使用訪(fǎng)談和問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察、工作采樣、知識(shí)測(cè)試等方法。3．并不是所有的質(zhì)量問(wèn)題都可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決，原因可能是：①缺乏對(duì)員工的激勵(lì)；②責(zé)、權(quán)、利不明確，導(dǎo)致操作員工的偷懶與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題；③操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無(wú)法對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有效地監(jiān)控；解決辦法：①通過(guò)對(duì)員工操作流程的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)操作規(guī)范化；②完善制度。對(duì)責(zé)、權(quán)、利加以制度化；③建立對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題最新案例（二）背景綜述：A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公司在某咨詢(xún)公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一套科學(xué)高效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說(shuō)明書(shū)、績(jī)效目標(biāo)管理卡、績(jī)效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問(wèn)題：1、雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；

3、一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估提出質(zhì)疑：績(jī)效評(píng)估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？4、管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，讓部屬感到無(wú)所適從或不被重視；5、管理者認(rèn)為考核過(guò)程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

咨詢(xún)公司和人力資源部對(duì)績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)，打算在公司實(shí)施大規(guī)模的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)。計(jì)劃由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來(lái)完成。希望從三個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。(1)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身。對(duì)管理者而言，通過(guò)評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過(guò)評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。(2)培養(yǎng)責(zé)任感?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，從員工個(gè)人業(yè)績(jī)出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jī)管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題

(3)掌握績(jī)效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技巧。通過(guò)培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；了解績(jī)效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績(jī)效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。例如，可以設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績(jī)效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見(jiàn)的過(guò)程。這保證了評(píng)估過(guò)程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績(jī)效評(píng)估委員會(huì)可通過(guò)審核監(jiān)督來(lái)進(jìn)行調(diào)整。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題績(jī)效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理者和員工認(rèn)為評(píng)估過(guò)于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了2-3個(gè)周期以后，考評(píng)雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過(guò)上下級(jí)之間的業(yè)績(jī)目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作授權(quán)；通過(guò)考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo)；通過(guò)溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施?？?jī)效評(píng)估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。這需要通過(guò)外聘HR顧問(wèn)和內(nèi)部人員的大量溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)估實(shí)踐對(duì)管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。答題要求：1、該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個(gè)問(wèn)題，你認(rèn)為A公司的績(jī)效考核工作主要存在什么問(wèn)題？2、如何改進(jìn)公司的績(jī)效考核工作？3、評(píng)價(jià)對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)在績(jī)效考核工作中的意義。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題參考答案：1.績(jī)效評(píng)估是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具，這是由上級(jí)和員工以共同合作的方式來(lái)完成的。這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過(guò)溝通，使員工對(duì)既定的工作職責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識(shí)。整個(gè)績(jī)效評(píng)估的核心工作之一就是溝通。2.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，加強(qiáng)溝通工作，改變管理者和員工的觀(guān)念，通過(guò)評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績(jī)效。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。還可以建立績(jī)效評(píng)估投訴制度。一般來(lái)講，可以由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問(wèn)共同成立績(jī)效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)工作，聽(tīng)取各部門(mén)管理者的初步評(píng)估意見(jiàn)和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績(jī)效評(píng)估的客觀(guān)公正提供了進(jìn)一步的保障?？?jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)展問(wèn)題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門(mén)的經(jīng)理或直接主管在評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估；當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭(zhēng)議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)到客觀(guān)公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。3.有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。人力資源管理師專(zhuān)業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題最新案例（三）背景綜述：

川妹子餐廳坐落于A(yíng)市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設(shè)優(yōu)雅，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于餐廳老板程強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來(lái)的8個(gè)增加為20個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強(qiáng)通過(guò)一家人才中介結(jié)構(gòu)聘請(qǐng)了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的