中國管理發(fā)展式一天A版

25三月2024中國管理發(fā)展式一天A版

課前調(diào)查:

大家對海爾了解嗎？

以前來青島參觀過海爾嗎？

參加過海爾管理的培訓班嗎？

對海爾的管理了解嗎？了解多少？了解什么？

對海爾的管理評價如何？有沒有可借鑒的地方？

通過什么渠道？書？講座？產(chǎn)品？

稱海爾是中國最成功、最優(yōu)秀的企業(yè)，認可嗎？中國管理發(fā)展式一天A版培訓課程說明

成為21世紀的勝利者，就要比自己的競爭對手學習的更多、更快、更早，“學習改變行為,而不是改變思維”，課程培訓要求：

1、根據(jù)授課內(nèi)容比較本企業(yè)與本崗位工作的具體實際情況與培訓內(nèi)容有何差距與區(qū)別,對于聽課的感想與瞬間靈感與火花及時記錄下來，而非記錄課件內(nèi)容。2、如有問題，可遞紙條、可課件溝通、可最后留時間互動，要積極參與。3、各自根據(jù)本崗位與本部門工作具體發(fā)生情況提出一個改善課題，回去以后立刻行動，立竿見影?，F(xiàn)場作業(yè)：感恩的心（歌曲）

天地、父母、企業(yè)、工作、同事、朋友、自己

中國管理發(fā)展式一天A版為什么要研學海爾的管理二十年改革開放，中國企業(yè)和中國企業(yè)管理的發(fā)展都是學習外國企業(yè)和企業(yè)管理各種外國管理理論和管理模式蜂擁而來，什么：TQM、五項修煉、精益生產(chǎn)、ISO9000、ISO14000、ERP、BPR、6西格瑪?shù)鹊龋瑫r髦，神秘而又不可捉摸。無論哪種管理理論或管理模式或多或少的都存在者水土不服的問題，如麥肯錫公司的項目咨詢因此，中國企業(yè)界呼喚中國本土化的管理理論和管理模式，如《中國式管理》（曾仕強著）真正的中國式管理－－海爾管理模式應運而生，因此這是二十年改革開放，中國企業(yè)和中國企業(yè)管理發(fā)展的必然需求中國管理發(fā)展式一天A版如何研學海爾管理當前研學海爾的誤區(qū):多年來并沒有研學海爾的正確方法：用客觀、系統(tǒng)、發(fā)展的觀點和方法來看待和研學海爾管理與中國企業(yè)管理客觀：立場客觀，反對二個極端系統(tǒng)：全面了解，反對支離破碎發(fā)展：反展積累，反對靜止僵化海爾的戰(zhàn)略發(fā)展階段1984底－1991底：專業(yè)化戰(zhàn)略階段（名牌？）1991底－1998底：多元化戰(zhàn)略階段1998底－2005底：國際化戰(zhàn)略階段2005年底－全球化戰(zhàn)略階段品牌戰(zhàn)略中國管理發(fā)展式一天A版如何研學海爾管理海爾的管理模式也伴隨著海爾的發(fā)展而不斷的創(chuàng)新、發(fā)展：從無序到有序

、從有序到體系、從體系到高度、從高度到延伸、從延伸到升華、從升華到終極；從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟、從制度約束到市場約束、從被動稽查到主動創(chuàng)新；從海爾走向青島，從青島走向中國，從中國走向世界；海爾是完全本土化的企業(yè)，20年的時間由小到大，代表了中國企業(yè)的發(fā)展歷程；海爾管理是本土化的企業(yè)管理，從十三條到OEC到市場鏈再到人單合一，代表了中國企業(yè)管理的發(fā)展歷程和最高水平，海爾的管理發(fā)展式就是中國企業(yè)的管理發(fā)展式。中國管理發(fā)展式一天A版中國管理發(fā)展式簡介OEC：強制性管理十三條：原始管理

式，真正的中國式管理依次遞進，中國管理發(fā)展人單合一：終極管理

市場鏈：自主管理能夠適合于各個發(fā)展階段的企業(yè)的需要中國管理發(fā)展式一天A版

第一篇

十三條專題中國管理發(fā)展式一天A版

13條管理條例

張瑞敏召開員工代表大會：第一條：制度“不準打人罵人，否則罰款**元”第二條：不準哄搶公司財物，否則，罰款**元第三條：不準在車間大小便，否則罰款**元”……

……

特征：每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺“不該”違背。因此，制度本身有極強的可執(zhí)行性。

推行方法：抓住每一個違反制度的典型行為，發(fā)動大家討論，上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴格的制度。

結(jié)果：制度越來越健全，文化越積越厚重，思想越來越統(tǒng)一，最終形成了“制度與文化有機結(jié)合、走向統(tǒng)一”的海爾管理模式。中國管理發(fā)展式一天A版

管理制度與文化理念互相作用、互相提升鏈接：

人本管理三步曲：1、2、3或3、2、1

1、提出理念與價值觀，2、推出符合或反對這種理念與價值觀的典型人物與事件，3、制定保證這種典型行為不斷涌現(xiàn)或不再涌現(xiàn)的制度和機制

在此基礎上，用更高的理念制定更完善的制度，結(jié)果，也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升，最后達到高度的統(tǒng)一。

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第二篇

OEC管理法專題中國管理發(fā)展式一天A版OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法,是一種基礎管理（后面還要講），是海爾最著名、最成熟的管理模式，是海爾成功的主要法寶之一。OEC管理源于海爾，被國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)現(xiàn)，三位副總理批示在全國推廣，迄今為止，成為海爾乃至整個中國名聞遐邇、美譽度最高的本土化管理模式中國直接、間接借鑒過海爾OEC管理的企業(yè)達萬家。在海爾的親身經(jīng)歷一、OEC管理法概述中國管理發(fā)展式一天A版一、OEC管理法概述管理方法的來源：1、管理學家提出的管理理論：如德魯克、彼得圣吉、哈默等，中國目前還沒有自己的管理學家（只有經(jīng)濟學家），當然也不會產(chǎn)生自己的管理理論2、企業(yè)實踐中提煉出來的管理模式：國外的如日本豐田的精益生產(chǎn)、GE的六西格瑪?shù)榷际菑哪硞€企業(yè)實踐中提煉出的具有普遍性和可復制性、可移植性的管理模式，并已在中國乃至世界上得到廣泛應用。國內(nèi)的則是海爾OEC，海爾OEC成為中國唯一從一個企業(yè)實踐中提煉出的具有普遍性和可復制性、可移植性的企業(yè)管理模式。OEC幾乎適用于所有的行業(yè)和單位，特別是企業(yè)，例如蒙牛。OEC管理填補了本土化管理的空白，是海爾對中國企業(yè)管理學的重大貢獻，OEC管理必將載入中國企業(yè)管理史的史冊中國管理發(fā)展式一天A版二、OEC管理法產(chǎn)生的背景探索OEC管理的最初動力：

1、企業(yè)高目標：走名牌效益型發(fā)展道路2、外部市場競爭激烈，家電市場即將由賣方轉(zhuǎn)向買方；3、企業(yè)內(nèi)部粗放型管理、員工素質(zhì)較低，如十三條

三者之間的矛盾是海爾探索精細化管理的最初動力日清日高管理法的雛形：海爾很早就開始搞日清管理，就是針對當時管理對過程控制不細，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理。提出搞日清，即每天對各種消耗和質(zhì)量進行清理，落實原因和責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形，1989年正式提出“日清日高管理法”的名稱。1992年，通過ISO9001認證后，發(fā)現(xiàn)基本原理是一致的：都是通過控制過程來控制結(jié)果，于是將其進一步完善與推廣，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。中國管理發(fā)展式一天A版三、OEC管理法的理論借鑒泰勒的科學管理法：

OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)起的，應該說源于泰勒制。泰勒說，他要建立起一種管理制度，能使那些監(jiān)管人員只需應付例外情況，而不至于為了對下級進行時時刻刻的個人監(jiān)督而疲于奔命。海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務量化、下達指標、考核工作質(zhì)量并實行獎懲。戴名的全面質(zhì)量管理：PDCA循環(huán)德魯克的目標管理法：目標控制系統(tǒng)ISO9000質(zhì)保體系：過程控制，方針目標管理法老子的《道德經(jīng)》：天下萬物，有生于無，無生于有中國管理發(fā)展式一天A版四、OEC管理法的思想基礎企業(yè)水平（質(zhì)的提高）推動力規(guī)模（量的擴大）企業(yè)如同置于斜坡上的一個圓球，受到來自外部市場競爭對手的壓力和內(nèi)部職工惰性的阻力，要想鞏固自己所處的位置不下滑，需要止動力，亦即基礎管理。而企業(yè)要想發(fā)展需要推動力(上升力），推動力（上升力）來自于差距，而差距取決于目標在質(zhì)和量方面的不斷提高。明確了目標，認清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力。OEC模式就是根據(jù)市場競爭而不斷調(diào)整、提高的目標來不斷強化基礎管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。止動力中國管理發(fā)展式一天A版

四、OEC管理法的思想基礎糾正說明一：（不知名）的經(jīng)濟學家給“斜坡球體定律”列的公式是：A=（F動－F阻）/M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A：代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動：代表企業(yè)發(fā)展的動力之和（F動1＋F動2＋F動3）……海爾常談到的動力有三個：一是基礎管理的止退力，二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務、科技發(fā)展的提升力，三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力；F阻：代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）……海爾常談到的阻力有兩個：一是來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力，二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M：代表企業(yè)的質(zhì)量，即規(guī)模。海爾認為，日事日清解決基礎管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日高解決速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。中國管理發(fā)展式一天A版

四、OEC管理法的思想基礎

糾正說明二：A=

∑F動-∑F阻—————————

MA:個人成才的加速度∑F動:個人成才的動力之和(F動1+F動2+F動3)∑F阻:影響個人成才的阻力之和(F阻1+F阻2)M:個人的惰性

牽強附會的內(nèi)容，沒有多少意義中國管理發(fā)展式一天A版OEC管理法的含義OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法

O—Overall全方位E—Every每人、每天、每件事C—Control—clear控制和清理即全方位的對每人、每天、每件事進行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”?？筛爬椤翱値げ宦╉?，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。——日事日清（畢），日清日高，即每天的工作每天完成，每一天的工作要比前一天提高1％。堅持每天提高1％，70天工作水平就可以提高一倍?！値げ宦╉?，是海爾模式實施的基礎。企業(yè)內(nèi)所有事務按事（軟件）與物（硬件）分兩類，建立總帳?！率掠腥斯?，人人都管事（物），是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并指定各級崗位職責及每件事的工作標準?！苁聭{效果，管人憑考核。是指管事要憑最終的效果來認定，管人一定要有考核。五、OEC管理法的含義中國管理發(fā)展式一天A版中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容即：一二三、三六九一個核心二個基本方法三個基本原則三個體系構(gòu)成（重點）六個典型管理法：九個要素：亦即5W3H1S中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容1、一個核心：市場不變的法則是永遠在變，我們要做的就是根據(jù)永遠在變的市場，不斷調(diào)整、提高目標。中國管理發(fā)展式一天A版打飛靶50年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準固定的市場，降低成本，提高效率，贏得了市場；60年代，日本人靠打“游動靶”，即細分市場，贏得了市場；現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調(diào)整自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中贏得主動。六、OEC管理法的主要內(nèi)容中國管理發(fā)展式一天A版2、兩個基本方法：2.1日清管理（從時間上來控制）工作法從時間上消滅管理上的盲點，日清工作法包括二個方面：一是“日事日清（畢）”。二是“日清日高”，

2.2區(qū)域管理（從空間上來控制）工作法六、OEC管理法的主要內(nèi)容中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容

區(qū)域管理（從空間上來控制）工作法：

從空間上消滅管理上的死角即依據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進行標識，指定專門用途和責任人，確保廠內(nèi)所有的區(qū)域都有用途和責任人，依據(jù)生產(chǎn)和工藝要求進行清理控制，從而從空間上消滅死角。

區(qū)域管理工作法典型代表：區(qū)域劃分（見附表）6S管理法：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全

中國管理發(fā)展式一天A版冰箱股份區(qū)域管理OEC控制臺帳NO臺帳責任人質(zhì)管處歐陽偉杰NO.001001一廠李克進02二廠馬堅03三廠劉家明06材料處寧范華05回收辦陳志清區(qū)域數(shù)量5個0101一車間常精兵0102二車間彭洪奇0103三車間高素平、孫景華0201一樓姜兵0202二樓梁炳明0203三樓王暖成0301一車間王維克、牛錫凱0302噴粉周輝、于守信0303蒸發(fā)器車間梁軍區(qū)域明細名稱工作人員生產(chǎn)設備模具工裝器具工序控制點安全控制點不良品區(qū)門窗消防器具照明燈暖器空調(diào)風扇標牌自檢站班組數(shù)量2781211603404146126733761188241261019數(shù)量12735384383136182893661345105511112數(shù)量42816074170417813791285123131371741421編制：歐陽偉杰審核：周云杰批準：柴永森

中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容3、三個基本原則：（1）閉環(huán)的原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。（2）比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比（研究競爭對手），沒有比較就沒有發(fā)展。（3）不斷優(yōu)化的原則：A、優(yōu)化組合、整合，如對人員及時調(diào)整、對工作目標、工作項目及時調(diào)整等，后來又提出木桶理論B、根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。中國管理發(fā)展式一天A版根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查、設計、試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟目標、質(zhì)量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法按照所制訂的計劃和措施付諸實施在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題根據(jù)檢查的結(jié)果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕?，制定新的計劃PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA循環(huán)PPLAN計劃DDO實施CCHECK檢查AACTION總結(jié)閉環(huán)的原則中國管理發(fā)展式一天A版比較分析的原則自己的過去同行業(yè)（競爭對手）年月日比較結(jié)果是制訂目標的依據(jù)中國管理發(fā)展式一天A版水位線不斷優(yōu)化的原則木桶理論中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容4、三個體系構(gòu)成:目標控制體系日清控制體系有效激勵機制

目標控制體系：首先明確目標,目標要分解至每一個人每一天日清控制體系：日清是完成目標的基礎工作；有效激勵機制：日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容

1、目標控制系統(tǒng)：

目標的提出：根據(jù)比較分析的原則，高度必須根據(jù)市場競爭的需要。

目標的實施：首先是將總目標運用方針目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上。包括三本帳：管理工作總帳，管理工作分類帳，員工個人的管理工作明細帳中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容

三本帳:

管理工作總帳即公司年度方針目標展開實施對策表，

管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標實施對策表。它采用與公司相同的格式。

員工個人的管理工作明細帳，即工作控制日清臺帳，包括管理人員和工人二種。管理人員：包括《總目標OEC控制體系表》（一）和《OEC控制總臺帳》（二）

工人:《3E卡》（A卡），《3E卡》（B卡）中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容

完成目標的路徑和方法：根據(jù)目標分解，建立文件化的體系組織機構(gòu)圖業(yè)務流程書崗位職責書作業(yè)指導書（二書一表：崗位職責書、作業(yè)指導書、日清表）考核標準及責任價值實行內(nèi)部市場鏈的內(nèi)部合同書各類臺帳、表格中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容2、日清控制系統(tǒng)：

日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清（自己的PDCA循環(huán)）；二是組織體系的日清（PDCA循環(huán)）：各級管理人員按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（區(qū)域）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一個縱橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡體系。中國管理發(fā)展式一天A版

六、OEC管理法的主要內(nèi)容

生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場日清包括七項內(nèi)容：

（1）生產(chǎn)計劃日清（產(chǎn)量日清、訂單日清）（2）質(zhì)量日清（3）工藝日清（4）設備日清（5）物耗日清（6）文明生產(chǎn)日清（6S）（7）勞動紀律日清職能(管理部門)日清包含兩部分：

一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場巡檢，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應區(qū)域的相關(guān)“日清欄”。二是各職能部門的工作人員個人的日清，班后回去個人填寫“日清表”。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)工人按七項日清要求進行生產(chǎn)，班后填寫3E卡，車間主任、班長等縱向控制，班后審核3E卡；職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，每二小時巡檢一次，從事瞬間控制，并且班后自清。兩者結(jié)合就形成了一個縱橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡體系。

具體涉及到企業(yè)現(xiàn)場生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)和工藝管理、設備管理、工具管理、物流管理、成本管理、經(jīng)濟預算管理、6S管理、安全管理、勞動紀律管理、市場鏈管理等中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容

日清控制系統(tǒng)包括三個表：日清欄、3E卡、管理人員日清表

日清欄，即在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表；

3E卡，指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表。

管理人員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫。

日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復審（C環(huán)節(jié)）。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果，所以在日清中我們重點抓管理層的一級級復審，復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏,并按照“問題管理的三不放過原則”處理。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標和標準。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容問題管理的三不放過原則：（1）找不到具體責任人不放過?！瑫r責任人沒有受到教育不放過。（2）找不到問題的真正原因不放過。——找問題原因時在于你敢不敢把自己擺進去。找問題原因時，圍繞五點來進行，這五點是：人、機、料、法、環(huán)。人：責任人、檢查人有沒有問題。機：設備有沒有問題。料：物料有沒有問題。法：制度、規(guī)范、標準有沒有問題。環(huán)：操作流程有沒有問題。找到真正問題的原因后。對癥下藥，逐一解決。（3）找不到最佳解決方案不放過。——同時方案落實不到位不放過。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容“日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運行程序:分三段九步。第一階段：班前明確目標和標準，班中開展工作及控制，包含三個步驟：（1）召開班前會，明確當天的目標及要求。（2）按目標和標準工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，每二小時巡檢一次，從事瞬間控制。（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容第二階段：即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。（4）自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位工人填寫“3E卡”交班組長，管理崗位填寫“日清工作記錄表”交科（處）長。（5）考核。生產(chǎn)崗位工人“3E卡”由班組長根據(jù)一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。（6）審核。由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握，復核各班組的“3E卡”，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄表”報分廠廠長。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容（7）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄表”，簽字后返還車間主任，并將每天分廠的運行情況匯總填寫一份自己的“日清工作記錄表”報事業(yè)部分管領導；同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，簽字后返還，并將當天職能工作情況匯總填寫一份自己的“日清工作記錄表”報事業(yè)部分管領導。（8）事業(yè)部分管領導復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總填寫一份自己的“日清工作記錄表”報事業(yè)部總經(jīng)理。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容第三階段：整改建制。（9）由各職能部門、分廠會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。

整個三段九步實際上就是一個個人PDCA循環(huán)日清和組織體系PDCA循環(huán)日清有機的結(jié)合體中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容3、有效激勵機制：是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。

海爾薪酬體系：

與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，根據(jù)工人、管理人員、銷售人員、研發(fā)人員而采用不同的薪酬制度，較有有特色的：點數(shù)工資制(工人），項目承包制（研發(fā)），市場鏈工資制（全員）生產(chǎn)一線人員實行的點數(shù)工資，從以下十個方面對各崗位進行綜合評價：1、定額節(jié)拍要求2、操作復雜程度3、上崗技能要求4、上崗體力要求5、所負成本責任6、所負質(zhì)量責任7、所負設備責任8、工作環(huán)境9、人心流向10、工作安全程度

海爾績效考核：

工人3E卡，管理人員OEC控制臺帳，日清考評，月度考評中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容激勵的原則：一是公開、公平、公正。通過“三E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資；二是要有合理的量化計算依據(jù)。這二點從而使員工在心理上感到相對公平激勵的方法：一是公開招聘、競爭上崗；三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換二是以市場目標為導向的激勵、效果激勵三是過程控制、即時激勵、精細化激勵四是精神激勵激勵的目標：是向管理的最高境界－－自主管理邁進。中國管理發(fā)展式一天A版目標值措施實施檢查考核目標控制體系

自我日清（自我閉環(huán)）職能管理部門日清5W3H1S日清控制體系組織體系日清職能日清（管理體系閉環(huán)）（復審是關(guān)鍵）生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場日清質(zhì)量工藝區(qū)域日清設備計效聯(lián)酬，計點到位物耗即時激勵生產(chǎn)計劃有效激勵機制公開招聘，競爭上崗文明生產(chǎn)三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換勞動紀律自主管理班組保證

保證依據(jù)依據(jù)三個體系的總結(jié)中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容5、六個典型管理法：

崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經(jīng)營決策管理、全員激勵管理。中國管理發(fā)展式一天A版六、OEC管理法的主要內(nèi)容6、九個要素：亦即5W3H1S（源于ISO9000）Why——目的What——內(nèi)容Where——地點Who——責任人When——進度How——方法Howmuch——數(shù)量Howmuchcost——成本Safety——安全中國管理發(fā)展式一天A版

六、OEC管理法的主要內(nèi)容5W3H1S應用舉例：生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃應該具備的5W3H1S的內(nèi)容：（1）Why：為什么要制定生產(chǎn)計劃（客戶訂單、交期、物料供應、人力設備負荷）；（2）What：生產(chǎn)什么產(chǎn)品（客戶別、訂單號、產(chǎn)品規(guī)格型號等）；（3）Who：由誰來生產(chǎn)，安排多少人；（4）Where：哪個部門（車間、班組）參與生產(chǎn)；（5）When：什么時候開始生產(chǎn)，什么時候完成生產(chǎn)；（6）howtodo：如何生產(chǎn)？a、方法；b、工具、設備；c、步驟、要領；d、可能遇到的困難或障礙。（7）howmuch/many：每天每小時應該完成多少產(chǎn)量，總共要生產(chǎn)多少產(chǎn)量。（8）Howmuchcost：成本？a、需要多少資源；b、需要多少資金；c、有多少事情/困難/問題。（9）Safety：安全？有無安全注意事項中國管理發(fā)展式一天A版七、OEC管理的總結(jié)和評價一、OEC管理的特征：OEC以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，通過“日事日清（畢）、日清日高”，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經(jīng)濟損失降到最低，確保企業(yè)向預定的目標前進，。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的控制變?yōu)槊咳盏臋z查和分析、對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，管理達到了及時、全面、有效的狀況，是一種全方位的、毫不遺漏的管理。OEC管理的基礎性OEC管理的強制性OEC管理的即時性OEC管理的精細化OEC管理的標準化OEC管理的普遍性中國管理發(fā)展式一天A版七、OEC管理的總結(jié)和評價二、OEC管理的現(xiàn)實意義洋管理的尷尬：過去，企業(yè)界、管理學界、培訓界可謂用心良苦，花精力、花巨資導入國外的ISO9000、ISO14001，TQM、精益生產(chǎn)、ERP、6ó等等這些風靡全球的管理體系并寄予厚望，但結(jié)果都收效甚微:因為這些管理方法或者文字性太強或者要求太高或者理論知識多且深奧，而國內(nèi)企業(yè)或者是員工素質(zhì)達不到要求，或者基礎管理薄弱，導致在實際操作過程中無法全面實行，更談不上給企業(yè)帶來真正的變革和可觀的效益。管理的提升是一個發(fā)展與積累的過程，沒有扎實的基礎管理，許多戰(zhàn)略管理定為空中樓閣?！叭f丈高樓平地起”，“練拳不練功，到老一場空”，基礎管理沒有搞好，其他任何高端管理都沒有用！中國管理發(fā)展式一天A版七、OEC管理的總結(jié)和評價二、OEC管理的現(xiàn)實意義本土化管理的光輝：作為基礎管理，OEC管理為國內(nèi)企業(yè)指明了管理起步的方向。OEC管理將會走進越來越多的中國企業(yè)，在它的推動和影響下，中國企業(yè)整體管理水平將得到提升。在不遠的的將來，中國的管理模式將成為研究和應用的焦點。中國管理發(fā)展式一天A版

八、OEC管理體系的建立與運行一個組織管理體系建立的標志是什么：一、組織內(nèi)的每一個人（上至總經(jīng)理、下至一般員工）都知道自己應該干什么？如何干？干多少？按什么標準干？要達到什么目的？（例行工作、重復性工作）：5W3H1S目標；職責；標準；流程；作業(yè)指導書二、一旦發(fā)生問題，是否能夠被及時發(fā)現(xiàn)、及時糾偏？（例外工作、創(chuàng)新性工作）檢查；激勵；糾正和預防措施；體系改進中國管理發(fā)展式一天A版

八、OEC管理體系的建立與運行海爾OEC管理法建立的推進流程：第一階段：企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查、診斷、評估；海爾模式的培訓第二階段：現(xiàn)行管理體系整合,形成文件化的OEC管理體系第三階段：調(diào)整組織機構(gòu)和業(yè)務流程，OEC管理體系試運行第四階段：自我檢查與糾改第五階段：體系的評估與驗收第六階段：后續(xù)跟蹤服務要點:1、三個體系是基礎與核心2、組織機構(gòu)、職責權(quán)限、業(yè)務流程整合、激勵機制等。鏈接：OEC管理廣東、天津、臨沂等公司的實踐：中國管理發(fā)展式一天A版九、OEC管理借鑒案例一蒙牛老總牛根生奉行“拿來主義”，他將海爾的OEC管理與自身企業(yè)實踐相結(jié)合，創(chuàng)新形成蒙牛特色的OEC管理。人人都管事，事事有人管每一個部門外都有一張OEC管理考核榜，全方位地對每人、每天、每件事進行綜合控制。上面既有部門理念，也有每個人的理念。財務部：現(xiàn)金為王；銷售部門：老市場寸土不讓，新市場寸土必爭；部門理念下面是每個人的評分表，“事前計劃，事中控制，事后檢查，事完評價”，最終結(jié)果在OEC管理考核榜上予以公布。中國管理發(fā)展式一天A版九、OEC管理借鑒案例二青鋼集團《5個日管理》法日目標日反饋日分析日考核日工資黑龍江省廣播電視塔經(jīng)營管理公司《5E跟蹤》EveryOneEveryThingEveryPositionEveryWordEveryAct中國管理發(fā)展式一天A版十、OEC的的變革與發(fā)展十三條是初級管理、原始管理、粗放式管理，OEC則是典型的基礎性管理、精細化管理、強制性管理經(jīng)過十幾年的強制性管理，海爾管理水平和員工素質(zhì)不斷提高，開始逐步走向員工自主管理因此自1999年開始海爾以OEC管理為基礎和平臺開始了它的又一次管理革命－流程再造，并提出了“市場鏈”管理法中國管理發(fā)展式一天A版

第三篇市場鏈(流程再造)專題中國管理發(fā)展式一天A版

海爾的變革依據(jù)1999年初，張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識，提出了國際化企業(yè)的三條標準，一、造就一個全球化的品牌二、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，必須適應外部市場的變化三、有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略這就是二十一世紀企業(yè)的標準，這三條標準為海爾進行變革提供了努力方向

請問：

所在企業(yè)是否有符合這些標準的？特別是第二、第三條？貴企業(yè)是怎么做的？

中國管理發(fā)展式一天A版海爾的變革依據(jù)為了造就一個全球化的品牌，海爾需要實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)世界名牌。為了企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)能適應外部國際化市場的變化，海爾需要對組織管理體制和業(yè)務流程進行再造為了建設一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷策略，海爾需要加快推進企業(yè)信息化建設基于以上三點，海爾于1999年初將它的戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向國際市場，全面實施國際化戰(zhàn)略，并開始了以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造和企業(yè)信息化建設工作中國管理發(fā)展式一天A版一、海爾市場鏈（流程再造）概述1、流程再造起源2、“市場鏈”的定義3、“海爾業(yè)務流程再造”的定義4、市場鏈流程再造的三個階段中國管理發(fā)展式一天A版

1、流程再造起源20世紀末（1993年），哈默和錢皮：“流程再造”。

問：流程再造是否了解?是否實施？對大多數(shù)中國企業(yè)來說想完全進行流程再造尚有困難，成功率較低，如福建實達，但可以部分借鑒。海爾將流程再造與企業(yè)信息化相結(jié)合成功的實施了流程再造，為中國乃至世界企業(yè)提供了不可多得的案例（瑞士洛桑管理學院、日本、中國高校）。

問：所在企業(yè)是否實施信息化或ERP？深度如何?海爾自1999年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，掀起了新一輪的管理革命，將企業(yè)管理水平推向極限。中國管理發(fā)展式一天A版

2、“市場鏈”的定義：

主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈。

解釋二點：1、計劃體制關(guān)系：即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只對上級負責信息的傳遞是垂直的，自上而下一級級傳達，自下而上一級級反饋2、市場經(jīng)濟關(guān)系:把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務關(guān)系和契約關(guān)系信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達，自后而前的一層層反饋

中國管理發(fā)展式一天A版3、“海爾業(yè)務流程再造”的定義

是指從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底的重新設計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，以海爾文化、OEC管理模式、計算機信息系統(tǒng)為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（市場零距離、產(chǎn)品零庫存、資金零占用）目標的業(yè)務流程再造。它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。每個流程都是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權(quán)的完整業(yè)務流程，每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算中國管理發(fā)展式一天A版3、“海爾業(yè)務流程再造”的定義解釋二點：

職能型結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設計所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個人都習慣“對內(nèi)”，向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”，遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責；

流程型結(jié)構(gòu)：而流程型結(jié)構(gòu)強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門分割的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”，為顧客提供最直接的服務。流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。中國管理發(fā)展式一天A版

4、市場鏈流程再造的三個階段（內(nèi)容）

第一階段：準備籌建階段（1998年9月－1999年10月），整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。第二階段：實施流程再造階段（1999年10月－2001年3月），整合外部資源，獲取有價值訂單。第三階段：創(chuàng)造訂單的更高階段（2001年3月開始），整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。中國管理發(fā)展式一天A版二、創(chuàng)新觀念的確立1、企業(yè)源頭論2、負債經(jīng)營論（機制）3、SST觀念（機制）這三個創(chuàng)新觀念的確立為市場鏈流程再造的實施奠定了思想基礎中國管理發(fā)展式一天A版1、企業(yè)源頭論：計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”，企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，每一個員工都應是這條大河的源頭。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品,提供優(yōu)質(zhì)的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。問渠哪得清如許，唯有源頭活水來…因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的積極性，應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。既然員工的積極性應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來，因此就應該建立一種機制，使每一個員工都成為自主創(chuàng)新的主體，所以源頭論的提出為市場鏈流程再造奠定了思想基礎中國管理發(fā)展式一天A版

2、負債經(jīng)營論（機制）每個人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源，在外部市場效應內(nèi)部化以后，每個人管轄范圍內(nèi)的資源就成為其負債，每一個員工都應該追求達到最好的效益，通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源增值，達到預定目標，就可以索酬。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源，就應該被索賠。資源增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標的資源。通過確立負債經(jīng)營機制，把企業(yè)資產(chǎn)負債表分解成幾萬個負債表，落實到每一個崗位和流程，讓每一個人都負債經(jīng)營，與市場零距離，收入都由市場來支付。在這種經(jīng)營機制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我、。中國管理發(fā)展式一天A版中國管理發(fā)展式一天A版

3、SST觀念（機制）

“人人都有一個市場，人人都是一個市場”

SST是市場鏈的表現(xiàn)形式，通過建立以SST為表現(xiàn)形式的市場鏈，上下流程之間、上下崗位之間、上下工序之間形成咬合關(guān)系。索酬：通過市場鏈，為市場服好務，可以從市場中取得報酬，并支付為你提供服務者的索酬。索賠：通過市場鏈，如果不能履約，就要被索賠，如果別的部門不能履約，可以索賠別人。跳閘：即發(fā)揮閘口作用，如果既不索賠也不索酬，或者超出賦予的權(quán)限索賠或索酬，第三方就會自動跳閘，軋出問題來。中國管理發(fā)展式一天A版中國管理發(fā)展式一天A版中國管理發(fā)展式一天A版

三、流程再造主要內(nèi)容與做法1、整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架：調(diào)整組織機構(gòu)、構(gòu)建業(yè)務流程及其經(jīng)營關(guān)系2、整合外部資源（供應鏈），獲取有價值訂單：

整合與上游供應商和下游客戶、用戶之間的關(guān)系3、整合人力資源，全員參與并成為創(chuàng)新的SBU主體：每一個員工市場化運作，經(jīng)營自我，挑戰(zhàn)自我。中國管理發(fā)展式一天A版1、整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈框架即：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、構(gòu)建業(yè)務流程及其經(jīng)營關(guān)系海爾組織機構(gòu)變遷梳理、構(gòu)建核心流程和支持流程調(diào)整組織機構(gòu)海爾市場鏈流程運轉(zhuǎn)說明實現(xiàn)三個零目標流程內(nèi)部子流程的建立以市場鏈為紐帶，構(gòu)建業(yè)務流程之間的經(jīng)營關(guān)系業(yè)務流程之間的內(nèi)部價值分配體系（部門與員工）中國管理發(fā)展式一天A版

海爾組織機構(gòu)變遷海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷經(jīng)歷了三個階段（適應三個戰(zhàn)略階段）：第一個階段是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)：易于控制強化管理和解決混亂的局面。第二個階段是事業(yè)部＋矩陣式的組織機構(gòu)：有橫坐標和縱坐標，橫坐標是各個職能部門如財務、供應、計劃，縱坐標是各個項目如冰箱項目、空調(diào)項目、洗衣機項目。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心，這樣即使很多的項目同時展開，也不會亂。但也有很多弊病，每個部門都要服從于項目，但是具體管這個項目的人卻由它的職能部門考核，有時候會發(fā)生沖突。第三個階段是市場鏈扁平式組織機構(gòu)：索酬、索賠和跳閘問：貴企業(yè)的組織機構(gòu)屬于那一種？是否有按照流程來設計的?中國管理發(fā)展式一天A版梳理和構(gòu)建核心流程和支持流程三大核心流程：

商流、物流、資金流，首尾相接和完整連貫的業(yè)務流程。制造流程（工藝流程）說明六大支持流程：創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）R&D—產(chǎn)品研究開發(fā)HR—人力資源開發(fā)CR—客戶管理開發(fā)保證定單實施的基礎支持流程（3T）TCM—全面預算管理TPM—全面設備管理TQM—全面質(zhì)量管理其他支持流程：每個核心流程和支持流程都包含若干個子流程，這些子流程又都分核心流程和支持流程中國管理發(fā)展式一天A版調(diào)整組織機構(gòu)根據(jù)流程而不是根據(jù)職能來設計組織機構(gòu)：1999年8月，海爾集團對機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步：根據(jù)三大核心流程，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。第二步：根據(jù)支持流程，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立獨立經(jīng)營的服務公司，內(nèi)部叫事業(yè)部（本部)。第三步：把這些部門通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，構(gòu)成內(nèi)部模擬市場經(jīng)營關(guān)系。中國管理發(fā)展式一天A版全球供應鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡物流本部JIT定單加速流HRCRTCMTQM創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推全球營銷網(wǎng)絡全面預算系統(tǒng)全球用戶資源OEC海爾文化定單信息流物流資金流海爾市場鏈流程圖

創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）R&D保證已有定單實施的基礎支持流程（3T）TPM職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程結(jié)構(gòu)中國管理發(fā)展式一天A版

海爾市場鏈流程圖運轉(zhuǎn)說明

整合后：

全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務竟爭力不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的訂單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT訂單加速流；資金流搭建全面預算系統(tǒng)從而形成首尾相接的橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程：

中國管理發(fā)展式一天A版三個零目標用戶零距離：商流以空間消滅時間：時間：獲取并滿足用戶需求的時間產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下來到用戶手中的時間問：銷售網(wǎng)絡如何？產(chǎn)品多長時間送到全國用戶手中？產(chǎn)品零庫存：物流是以時間消滅空間：即用速度時間消滅庫存空間，把所有倉庫都消滅掉。庫存會導致資金占用，最主要的是會形成很多的呆壞帳。在海爾，物流叫做過站式物流問：有哪一家能做到消滅倉庫？資金零占用（零營運資本）問：有哪一家能做到資金零占用

流程加速流：以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，通過信息不落地、產(chǎn)品不落地、資金不落地，實現(xiàn)訂單信息、產(chǎn)品、資金加速流。中國管理發(fā)展式一天A版

后三個部分的內(nèi)容（從略）流程內(nèi)部子流程的建立以市場鏈為紐帶，構(gòu)建業(yè)務流程之間的經(jīng)營關(guān)系業(yè)務流程之間的內(nèi)部價值分配體系（部門與員工）中國管理發(fā)展式一天A版

2、整合外部資源，獲取有價值訂單(從略）內(nèi)部業(yè)務流程與外部市場資源之間的整合：即：整合與上游供應商和下游客戶、用戶之間的關(guān)系中國管理發(fā)展式一天A版3、整合人力資源，全員參與并成為SBU市場鏈流程再造第三階段：高級階段，關(guān)于開展全員參與市場鏈流程再造并成為創(chuàng)新的SBU主體：1)、什么是SBU2)、為什么要成為SBU3)、如何成為SBU4）、SBU的特點

中國管理發(fā)展式一天A版

什么是SBU：SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元SBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫Strategical戰(zhàn)略的Business事業(yè)的Unit單位（單元）SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU源于日本，在日本企業(yè)里要求每個事業(yè)部就是一個SBU，海爾將其延伸為每一個人都是一個SBU。海爾全員SBU:如果不僅每個事業(yè)部而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。SBU就是員工自主管理，二個特點：一應是制度規(guī)定之下的自主管理，二應是創(chuàng)新的自主管理中國管理發(fā)展式一天A版為什么要成為SBU滿足二部分人的需求，對外滿足用戶個性化的需求，對內(nèi)滿足員工體現(xiàn)自身價值的需求。因為既要有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨作戰(zhàn)的主體，不是“各自為政”，而是“各自為戰(zhàn)”，所以，就要把每個員工都變成一個“戰(zhàn)略事業(yè)單位，一個獨立的公司。德魯克說得好：如果一個人以貢獻為宗旨，對成果負責，那么無論他的職位多么不起眼，他就是一位名副其實的高層次管理者。中國管理發(fā)展式一天A版如何成為SBU:SBU四要素

即市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。

這實際上是企業(yè)的四個目標，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個人身上。（1）市場目標，指的是用速度體現(xiàn)競爭力。換言之，就是率先把用戶資源搶到手的速度。（2）市場定單，指的是在實現(xiàn)市場目標的前提下，要創(chuàng)造有價值的定單，創(chuàng)造出有附加值的定單。（3）市場效果，指的是執(zhí)行完定單滿足了用戶需求，必須有可衡量的效果。（4）市場報酬，指的是根據(jù)獲得市場效果的大小得到應得的報酬。通俗地講，這種市場報酬是從市場“掙工資”，而不是領導“發(fā)工資”。

它們之間的關(guān)系是，有競爭力的市場目標轉(zhuǎn)化為市場定單，完成市場定單獲得市場效果，由市場效果決定市場報酬。一環(huán)扣一環(huán)的咬合起來，每一個雇員再造為SBU，這就是SBU機制。中國管理發(fā)展式一天A版如何成為SBU:SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表企業(yè)三張報表：資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。SBU要做的就是把每一個人都按照一個公司來經(jīng)營，讓每一個人都成為創(chuàng)新的主體，每一個人都是一個MMC，衡量每一個SBU經(jīng)營效果的報表就是SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表。它是通過將每一個人的市場目標進行量化來確定該SBU的經(jīng)營收入，并且通過將費用和SBU經(jīng)營占用資源計量到人，計算最終的經(jīng)營效果以及盈虧，最終SBU的市場報酬根據(jù)經(jīng)營效果來確定和考核。中國管理發(fā)展式一天A版

SBU的特點：突出了員工個人“三主”經(jīng)營。（1）主體：管理客體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營主體。從職能管理的客體即被管理者，變?yōu)槭袌鲦溄?jīng)營的主體。（2）主線：等級指揮鏈轉(zhuǎn)變成閉環(huán)的增值主線。閉環(huán)的定單信息流程，從職能管理的層級傳遞到市場鏈的一票到底，這里面一定是市場買賣的交易關(guān)系，通過市場咬合