企業(yè)高管薪酬激勵思路

企業(yè)高管薪酬激勵思路1薪酬激勵概述現(xiàn)代企業(yè)的薪酬具有補償功能、激勵功能和調(diào)節(jié)功能，薪酬激勵就是薪酬管理中激勵功能的體現(xiàn)。薪酬具有的激勵效應(yīng)最突出。薪酬福利、工作保障、業(yè)務(wù)成就、工作認可、個體成長等均是激發(fā)人力資本的動力源泉。而薪酬激勵作為物質(zhì)激勵最常用的一種，符合馬斯洛的需要層次理論，對高技能人才的工作能力提高有直接誘導(dǎo)作用；有了薪酬最直觀的回報，從而為人們從事一切社會活動提供了可能。是我國企業(yè)內(nèi)部普遍使用而有主要激勵的一種激勵模式。此外，薪酬的高低直接代表自身價值所受到的認可度，和員工根據(jù)自身物質(zhì)需求要求的物質(zhì)滿足程度，體現(xiàn)企業(yè)組織上級領(lǐng)導(dǎo)對員工工作成績表現(xiàn)與工作勝任能力的肯定。2公司高管薪酬激勵模式一個組織中對高管的薪酬激勵模式在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績與管理效能方面都具有極其重要的影響。其實質(zhì)上是追求成本最低化和業(yè)績最大化之間的平衡，也涉及兼顧企業(yè)長期發(fā)展和權(quán)益人短期利益的均衡。高層管理人員位于組織結(jié)構(gòu)的最高層，雖然在組織員工數(shù)量中所占比例往往不超過1%，但由于他們是組織所有者的委托人，行使著組織的日常管理權(quán)力，他們在組織中擔(dān)負著領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，其薪酬水平與結(jié)構(gòu)和其他層次員工之間存在著較大差異。一般來講，我國企業(yè)現(xiàn)行的高管薪酬主要包括4個方面：基本年薪、短期激勵、長期激勵和福利。其中，基本年薪是薪酬體系中不隨業(yè)績變化的固定部分，作為高管的固定收入，這部分收入大概是企業(yè)員工平均薪酬的3倍；短期激勵是由于企業(yè)當(dāng)年經(jīng)濟業(yè)績成正比的，通常在高管與企業(yè)簽訂的薪酬合同中會規(guī)定企業(yè)目標的利潤額，再依照這個計劃目標的實現(xiàn)程度來核對高管的短期激勵，一般以年終獎、半年獎的形式發(fā)放；長期激勵大致有收益利潤分享、股票期權(quán)股份支付、現(xiàn)金股票現(xiàn)金支付等形式，而在我國使用比較多的是股票期權(quán)；福利包括了國家規(guī)定的五險一金，以及優(yōu)厚的退休金、醫(yī)療保險待遇、轎車和住房無息貸款等。基本年薪、福利由于相對比較固定，對激勵的效果影響不大，短期激勵、長期激勵才是薪酬激勵重點考察的內(nèi)容。高管的短期激勵模式最常使用的是年終獎金制，但由于其只是對一個經(jīng)營周期的考察，易導(dǎo)致高管管理行為的短期化，以企業(yè)的長遠發(fā)展為犧牲代價換取短期績效表現(xiàn)，以達到財務(wù)指標優(yōu)秀的假象，由此理所應(yīng)當(dāng)?shù)孬@得較高的短期激勵好處。長期激勵統(tǒng)稱為股權(quán)激勵計劃，這種激勵方法在發(fā)達國家較為成熟，它在高管的薪酬體系中占的比例很大，可以達到基本工資的好幾十倍。方式主要是通過管理層持股的方式達到激勵效果。股權(quán)激勵會使高管占有部分股權(quán)，其因享有所有人權(quán)益以起到激勵作用，但高管持有企業(yè)股票會稀釋每股收益，甚至引發(fā)MBO產(chǎn)生。因而，使用股權(quán)激勵計劃對資本市場的要求較高。3我國企業(yè)薪酬管理體制現(xiàn)狀目前，我國現(xiàn)代分配制度基本形成，初步實行市場機制調(diào)節(jié)的薪酬分配制度，市場化的工資機制已基本建立，企業(yè)依法擁有自主分配利潤的權(quán)利，私營民營企業(yè)完全可以決定工資收入分配，并且在薪酬體制方面加強了國家的監(jiān)控指導(dǎo)。但是我國薪酬體制方面仍舊存在很多問題，其主要體現(xiàn)在以下幾個方面：3.1利潤分配的激勵與監(jiān)督機制尚未形成和建立激勵約束機制是人力資源人力成本中最重要的衡量方面，包括對董事長和經(jīng)營管理者到企業(yè)一般員工的激勵與約束方面。3.2企業(yè)薪酬分配缺乏統(tǒng)一的具有可比性的標準薪酬確定發(fā)放過程中的規(guī)范化問題一直是是企業(yè)薪酬制度的較大問題。表現(xiàn)在：首先非制度性收入增長表現(xiàn)較快；其次，企業(yè)工資支付行為不規(guī)范；再次，拖欠工資的現(xiàn)象十分嚴重；最后，企業(yè)工資統(tǒng)計不實，存在很多漏洞。3.3企業(yè)高管薪酬管理存在多方面問題企業(yè)高管薪酬水平總體偏低；企業(yè)高管薪酬水平與其他類型企業(yè)相比差距較大；企業(yè)高管薪酬決定和調(diào)節(jié)機制錯位；在很大程度上尚未形成企業(yè)高管對出資者的貢獻與薪酬相聯(lián)系的制度化薪酬決定與調(diào)節(jié)機制；高管的薪酬決定與調(diào)整的約束機制不完善等。4高管薪酬管理的難點4.1薪酬政策由管理層自身操控高管的薪酬管理一直是一個非常敏感的問題，由于整個組織的各種決策，包括薪酬決策，都是由管理層做出的，他們必須讓員工相信自己沒有以權(quán)謀私的嫌疑。同時高管在數(shù)量上只占組織中員工總數(shù)的很少部分，但組織支付給他們的薪酬往往占組織薪酬總額的很大部分。薪酬制度的合理性，內(nèi)部一致性、外部競爭性之間如何科學(xué)、合理地進行規(guī)劃，是薪酬管理中的難題。4.2短期激勵與長期激勵的平衡組織的長期性與高管任期的短期性本身就是一對矛盾。任何組織都要經(jīng)歷不同的產(chǎn)品生命周期階段，在高層管理人員的薪酬激勵計劃中，必須考慮生命周期的任一階段與組織當(dāng)前所處的位置并相應(yīng)調(diào)整這一組合。本質(zhì)上而言，基本工資和短期與長期激勵間的組合必須符合組織的戰(zhàn)略行動計劃。對高管而言，他們往往都具有自我保護傾向，他們決策時必然要考慮自己的回報最大化；對組織而言，他們希望作為企業(yè)人的高管在決策時考慮組織利益最大化和組織長期發(fā)展戰(zhàn)略利益。在組織利益與個人利益之間，長期利益與短期利益之間，必須取得平衡。4.3對股權(quán)制的控制與約束為了更好地解決組織經(jīng)營長期性和經(jīng)營目標短期性的矛盾，很多企業(yè)采用股份作為主要的經(jīng)濟激勵，應(yīng)該說這種激勵方式理論上具有很多優(yōu)點，但是在具體實踐過程中，過分依賴這種模式，就有可能引起所有權(quán)和每股權(quán)益的減少，也可能使員工的關(guān)注點遠離長期戰(zhàn)略和目標。4.4績效評估方法我們知道，衡量戰(zhàn)略行為是一件困難的事情，高管本身的特殊地位決定了其本身的價值與組織績效之間的密切聯(lián)系?？蓡栴}在于很多企業(yè)過于強調(diào)有限經(jīng)濟指標，使企業(yè)高管過于關(guān)注短期目標，忽視了提高企業(yè)長期成就的行動。在薪酬管理實踐中，每個企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略以及高管人員自身差異性之間的復(fù)雜關(guān)系，使得高管的薪酬制度呈現(xiàn)出明顯的多樣性和差異性特征。不同的績效指標反應(yīng)出的績效水平與產(chǎn)生價值的差異，使得科學(xué)合理地制定高管薪酬制度更加困難。5對企業(yè)高管薪酬管理的建議5.1提高高管薪酬過程中的透明度減少薪酬體系被監(jiān)督的成本，完善高管的薪酬結(jié)構(gòu)體系，披露薪酬水平的絕對值同時，更應(yīng)關(guān)注薪酬的組成結(jié)構(gòu)、計算方法、支付方式、評判標準等，并在年報中高管報酬的政策、報酬與企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)的關(guān)系，以及同比上一年度高管報酬與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系做對比性說明。另一方面優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過透明和合理的激勵機制來保證高管、企業(yè)和股東的利益，使自身價值最大化和股東利益最大化，達到雙贏。5.2推進激勵機制的市場化進程目前我國企業(yè)管理層薪酬結(jié)構(gòu)單一，主要是評判標準不完善、激勵缺乏動態(tài)化管理，導(dǎo)致與市場化的進程脫節(jié)。高管薪酬體系的確定需要企業(yè)綜合考慮經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特征及地位及企業(yè)的發(fā)展狀況、企業(yè)資源利用的優(yōu)化程度等因素。5.3完善長期激勵在經(jīng)營者激勵約束機制中的運用建立規(guī)范、持續(xù)、動態(tài)的高管人員薪酬評價機制，并發(fā)