《銷售經(jīng)理》第三章：銷售經(jīng)理的技能(下)

《銷售經(jīng)理》第三章：銷售經(jīng)理的技能(下)深圳市麥肯特企業(yè)顧問，2001-08-21，作者:吳洪剛，訪問人數(shù):43813目錄非言語溝通(1)

非言語溝通(2)

非言語溝通(3)

談判策略(1)

談判策略(2)

談判策略(3)

談判策略(4)

治理下屬(1)

治理下屬(2)

治理下屬(3)

治理下屬(4)非言語溝通美國傳播學(xué)家艾伯特梅拉比安曾提出一個(gè)公式：信息的全部表達(dá)=7%語調(diào)+38%聲音+55%表情我們把聲音和表情都作為非語言交往的符號(hào)，那么人際交往和銷售過程中信息溝通就只有7%是由言語進(jìn)行的。1．目光目光接觸，是人際間最能傳神的非言語交往。〝眉目傳情〞、〝暗送秋波〞等成語形象說明了目光在人們情感的交流中的重要作用。在銷售活動(dòng)中，聽者應(yīng)看著對(duì)方，表示關(guān)注；而講話者不宜再迎視對(duì)方的目光，除非兩人關(guān)系已緊密到了可直截了當(dāng)〝以目傳情〞。講話者說完最后一句話時(shí)，才將目光移到對(duì)方的眼睛。這是在表示一種詢問〝你認(rèn)為我的話對(duì)嗎？〞或者暗示對(duì)方〝現(xiàn)在該論到你講了〞。在人們交往和銷售過程中，彼此之間的凝視還因人的地位和自信而異。推銷學(xué)家在一次實(shí)驗(yàn)中，讓兩個(gè)互不相識(shí)的女大學(xué)生共同討論問題，預(yù)先對(duì)其中一個(gè)說，她的交談對(duì)象是個(gè)研究生，同時(shí)卻告知另一個(gè)人說，她的交談對(duì)象是個(gè)高考多次落第的中學(xué)生。觀看結(jié)果，自以為自已地位高的女學(xué)生，在聽和說的過程都充滿自信地不住地凝視對(duì)方，而自以為地位低的女學(xué)生說話就專門少凝視對(duì)方。在日常生活中能觀看到，往往主動(dòng)者更多地凝視對(duì)方，而被動(dòng)者較少迎視對(duì)方的目光。2．衣著在談判桌上，人的衣著也在傳播信息與對(duì)方溝通。意大利影星索菲亞·羅蘭說：〝你的衣服往往說明你是哪一類型，它代表你的個(gè)性，一個(gè)與你會(huì)面的人往往自覺地依照你的衣著來判定你的為人。〞衣著本身是可不能說話的，但人們常在特定的情境中以穿某種衣著來表達(dá)心中的思想和建議要求。在銷售交往中，人們總是恰當(dāng)?shù)剡x擇與環(huán)境、場(chǎng)合和對(duì)手相稱的服裝衣著。談判桌上，能夠說衣著是銷售者〝自我形象〞的延伸擴(kuò)展。同樣一個(gè)人，穿著裝扮不同，給人留下的印象也完全不同，對(duì)交往對(duì)象也會(huì)產(chǎn)生不同的阻礙。美國有位營銷專家做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他本人以不同的裝扮顯現(xiàn)在同一地點(diǎn)。當(dāng)他身穿西服以紳士模樣顯現(xiàn)時(shí)，不管是向他問路或問時(shí)刻的人，大多彬彬有禮，而且本身看來差不多上是紳士階層的人；當(dāng)他裝扮成無業(yè)游民時(shí)，接近他的多半是流浪漢，或是來找火借煙的。3．體勢(shì)達(dá)芬·奇曾說過，精神應(yīng)該通過姿勢(shì)和四肢的運(yùn)動(dòng)來表現(xiàn)。同樣，銷售與人際往中，人們的一舉一動(dòng)，都能表達(dá)特定的態(tài)度，表達(dá)特定的涵義。銷售人員的體勢(shì)會(huì)顯露出他的態(tài)度。軀體各部分肌肉假如繃得緊緊的，可能是由于內(nèi)心緊張、拘謹(jǐn)，在與地位高于自己的人交往中常會(huì)如此。推銷專家認(rèn)為，軀體的放松是一種信息傳播行為。向后傾斜15度以上是極其放松。人的思想感情會(huì)從體勢(shì)中反映出來，略微傾向于對(duì)方，表示熱情和愛好；微微起身，表示謙恭有禮；軀體后仰，顯得假設(shè)無其事和輕慢；側(cè)轉(zhuǎn)身子，表示嫌惡和輕視；背朝人家，表示不屑理會(huì)；拂袖離去，那么是拒絕交往的表示。我國傳統(tǒng)是專門重視在交往中的姿勢(shì)，認(rèn)為這是一個(gè)人是否有教養(yǎng)的表現(xiàn)，因此素有大夫君要〝站如松，坐如鐘，行如風(fēng)〞之說。在日本，百貨商場(chǎng)對(duì)職員的鞠躬彎腰還有具體的標(biāo)準(zhǔn)：歡迎顧客時(shí)鞠躬30度，陪顧客選購商品時(shí)鞠躬45度，對(duì)離去的顧客鞠躬45度。假如你在銷售過程中想給對(duì)方一個(gè)良好的第一印象，那么你第一應(yīng)該重視與對(duì)方見面的姿勢(shì)表現(xiàn)，假如你和人見面時(shí)耷著腦袋、無精打采，對(duì)方就會(huì)猜想也許自己不受歡迎；假如你不正視對(duì)方、左顧右盼，對(duì)方就可能懷疑你是否有銷售誠心。4．聲調(diào)有一次，意大利聞名悲劇影星羅西應(yīng)邀參加一個(gè)歡迎外賓的宴會(huì)。席間，許多客人要求他表演一段悲劇，因此他用意大利語念了一段〝臺(tái)詞〞，盡管客人聽不明白他的〝臺(tái)詞〞內(nèi)容，然而他那動(dòng)情的聲調(diào)和表情，凄涼悲愴，不由使大伙兒流下同情的淚水。可一位意大利人卻忍俊不禁，跑出會(huì)場(chǎng)大笑不止。原先，這位悲劇明星念的全然不是什么臺(tái)詞，而是宴席上的菜單。恰當(dāng)?shù)淖匀坏剡\(yùn)用聲調(diào)，是順利交往和銷售成功的條件。一樣情形下，柔和的聲調(diào)表示坦率和友善，在興奮時(shí)自然會(huì)有顫抖，表示同情時(shí)略為低沉。不管說什么樣話，陰陽怪氣的，就顯得冷嘲熱諷；用鼻音哼聲往往表現(xiàn)傲慢、冷漠、憤慨和鄙視，是缺乏誠心的，會(huì)引起人不快。5．禮物禮物的真正價(jià)值是不能以經(jīng)濟(jì)價(jià)值衡量的，其價(jià)值在于溝通了們之間的友好情意。原始部落的禮品交換風(fēng)俗的首要目的是道德，是為了在雙方之間產(chǎn)生一種友好的確良感情。同時(shí)，人們通過禮品的交換，同其他部落氏族保持著社會(huì)交往。當(dāng)你生日時(shí)送你一束鮮花，你會(huì)感到專門快樂，與其說是花的幽香，不如說是鮮花所帶來的祝福和友情的溫馨使你沉醉，而自己買來的鮮花就可不能引起民如此愉悅的感受。在銷售過程中，贈(zèng)送禮物是免不了的，向?qū)Ψ劫?zèng)送小小的禮物，可增加友誼，有利于鞏固彼此的交易關(guān)系。那么大致多少錢的東西才好呢？在大多數(shù)場(chǎng)合，不一定是貴重的禮物會(huì)使受禮者快樂。相反，可能因?yàn)檫^于貴重，反而使受禮者覺得過意不去，倒不如送點(diǎn)富于感情的禮物，更會(huì)使銷售對(duì)象欣然同意。6．時(shí)刻在一些重要的場(chǎng)合，重要人物往往姍姍來遲，等待眾人迎接，這才顯得身份尊貴。然而，以遲到來抬高身份，如何說不是一種公平的交往，這常會(huì)引起對(duì)方的不滿而阻礙彼此之間的合作與交往。赴會(huì)一定要準(zhǔn)時(shí)，假如對(duì)方約你7時(shí)見面，你準(zhǔn)時(shí)或提早片刻到達(dá)，表達(dá)交往的誠心。假如你8點(diǎn)鐘才到，盡管你口頭上表示抱歉，也必定會(huì)使對(duì)方不悅，對(duì)方會(huì)認(rèn)為你不尊重他，而無形之中為銷售設(shè)下障礙。文化背景不同，社會(huì)地位不同的人的時(shí)刻觀念也有所不同。如德國人講究準(zhǔn)時(shí)、守時(shí)；假如應(yīng)邀參加法國人的約會(huì)千萬別提早到達(dá)，否那么你會(huì)發(fā)覺現(xiàn)在只有你一個(gè)人到場(chǎng)。有位駐非洲某國的美國外交官應(yīng)約準(zhǔn)時(shí)前往該國外交部，過了10分鐘毫無動(dòng)靜，他要求秘書再次通報(bào)，又過了半個(gè)小時(shí)仍沒人理會(huì)他，這位外交官認(rèn)為是有意怠慢和侮辱他，一怒之下拂袖而去。后來他才明白問題出在該國人的時(shí)刻觀念與美國人不同，并非有意漠視這位美國外交官。7．微笑〝相逢一笑泯恩仇〞，可見笑的力量。英國出版的?百國旅行手冊(cè)?中指出：〝訪問日本的外國人必須明白得，日本人即使受到你的批判時(shí)，他仍會(huì)向你微笑，這并不說明他們無羞恥感，他們的方法是用微笑來使本來已專門不愉快的事，略微變得愉快一些。甚至，當(dāng)日本人家中有人去世，你向他表示慰問，他也會(huì)微笑著向你道謝，這因此不是說日本人毫無心肝，親人去世難道可不能哭，而是他們覺得不能因?yàn)閭€(gè)人的痛楚使別人感到苦惱。〞然而在國際上，日本就沒有如此的風(fēng)度了，1941年12月，當(dāng)美國人員看到日本特使?jié)M臉微笑的終止會(huì)談時(shí)，做夢(mèng)也可不能想到日本人會(huì)偷襲珍寶港。微笑來自歡樂，它帶來的歡樂也制造歡樂，在銷售過程中，微微笑一笑，雙方都從發(fā)自內(nèi)心的微笑中獲得如此的信息：〝我是你的朋友〞，微笑盡管無聲，然而它說出了如下許多意思：快樂、歡悅、同意、尊敬。作為一名成功的銷售員，請(qǐng)你時(shí)時(shí)處處把〝笑意寫在臉上〞。談判策略1．幸免爭(zhēng)辯談判人員在開談往常，要明確自己的談判意圖，在思想上進(jìn)行必要的預(yù)備。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發(fā)生分歧。分歧顯現(xiàn)后，要防止感情用事，保持平復(fù)，盡可能地幸免爭(zhēng)辯。因?yàn)?，?zhēng)辯不僅與事無補(bǔ)，而只能使情況變得更糟。最好的方法是采取以下態(tài)度，進(jìn)行協(xié)商?！て綇?fù)地傾聽對(duì)方的意見。在談判中，聽往往比講更重要。它不僅表現(xiàn)了談判者的素養(yǎng)和修養(yǎng)，也表現(xiàn)出對(duì)對(duì)方的尊重。多聽少說能夠把握材料，了解對(duì)方的動(dòng)機(jī)，推測(cè)對(duì)方的行動(dòng)意向。談判的要害在于把握對(duì)方的動(dòng)機(jī)，調(diào)整自己的行為。在傾聽過程中，即使對(duì)方講出你不愿聽的話，或?qū)δ惴讲焕脑?，也不要趕忙打斷對(duì)方或者反對(duì)。因?yàn)檎嬲A得優(yōu)勢(shì)，取得勝利的方法快不是爭(zhēng)辯。反對(duì)時(shí)偶然獲得優(yōu)越感，卻永久得不到對(duì)方的好感。因此，最好的方法是讓對(duì)方陳述完畢之后，先表示同意對(duì)方的意見，承認(rèn)自己在某些方面的疏忽，然后提出對(duì)對(duì)方的意見進(jìn)行重新討論。如此，在重新討論時(shí)，雙方就會(huì)心平氣和地進(jìn)行。從而使談判達(dá)成雙方都比較中意的結(jié)果。比如，在談判價(jià)格問題時(shí)，當(dāng)甲方提出：〝你方的產(chǎn)品價(jià)格太高，不剎價(jià)無法達(dá)成協(xié)議〞。這時(shí)乙方最好的方法不是趕忙討價(jià)還價(jià)，而是非曲表示歉意，對(duì)對(duì)方說：〝我們也認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格訂得太高了些，但由于它成本高，因此，報(bào)價(jià)時(shí)只考慮了自己的生產(chǎn)成本和盈利指標(biāo)，忽視了你們的承擔(dān)能力，這是我們的疏忽。對(duì)此，我們表示歉意。大伙兒誰也可不能為了虧本來談判。因此，我們情愿就價(jià)格問題專門進(jìn)行磋商〞。如此一來。對(duì)方就可不能覺得你是為了掏他的腰包，而是真誠地為了連續(xù)合作。在重新討論價(jià)格時(shí)就顯得十分寬容和大度?！ね褶D(zhuǎn)提出不同的意見。在談判中，當(dāng)你不同意對(duì)方意見時(shí)切忌直截了當(dāng)提出自己的意見。如此做會(huì)使對(duì)方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而促使他千方百計(jì)地來愛護(hù)自己的觀點(diǎn)。假如要提不同的意見，最好的方法是先同意對(duì)方的意見，然后再作探究的提議?！し制绠a(chǎn)生之后談判無法進(jìn)行，應(yīng)趕忙休會(huì)。假如在洽談中，某個(gè)問題成了絆腳石，使談判無法順利進(jìn)行。這時(shí)，聰慧的方法是在雙方對(duì)立起來之前，趕忙休會(huì)。假如連續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)自己的原那么和利益，就會(huì)各特已見，使談判陷入僵局。休會(huì)的策略為那種頑固型談判者提供了請(qǐng)示上級(jí)的機(jī)會(huì)，同時(shí)，也為自己制造了養(yǎng)精蓄銳的機(jī)會(huì)。談判實(shí)踐證明，休會(huì)策略不僅能夠幸免顯現(xiàn)僵持的局面和爭(zhēng)辯發(fā)生。而且能夠使雙方保持平復(fù)，調(diào)整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達(dá)到順利解決問題的目的。〝休會(huì)〞是國內(nèi)外談判人員經(jīng)常采納的差不多策略。2．避實(shí)就虛避實(shí)就虛指為達(dá)到某種目的的需要，有意識(shí)地將洽談的議題引導(dǎo)到無關(guān)緊要的問題上，轉(zhuǎn)移對(duì)方的注意力，以求實(shí)現(xiàn)自己的談判目標(biāo)。具體做法是在無關(guān)緊要的情況上蠻纏不休，或在自己不成問題的問題上大做文章，以分散對(duì)方對(duì)自己真剛要解決的問題上的注意力，從而自己在對(duì)方無警覺的情形下，順利實(shí)現(xiàn)自己的談判意圖。比如，對(duì)方最關(guān)懷的是價(jià)格問題，而我方最關(guān)懷的是交貨時(shí)刻。這時(shí)，談判的焦點(diǎn)不要直截了當(dāng)放在價(jià)格和交貨時(shí)刻上，而是放到價(jià)格和運(yùn)輸方式上，在討價(jià)還價(jià)時(shí)，能夠在運(yùn)輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對(duì)方在交貨時(shí)刻上做出重大讓步，如此，對(duì)方感到了中意，自己的目的也達(dá)到了。3．最后期限幾乎人類的一切行為都有包含著時(shí)刻的因素。然而體會(huì)告訴人們，有些情況的最后斯期限是不能逾越的，否那么就要發(fā)生重大缺失。談判往往是在最后的不到10%的時(shí)刻里談成的。在洽談的最后時(shí)刻里，雙方作出的每一讓步都阻礙全部銷售價(jià)值的90%的變動(dòng)幅度。處于被動(dòng)地位的談判者，總有期望談判達(dá)成協(xié)議的心理。當(dāng)談判雙方各持已見，爭(zhēng)吵不下時(shí)，處于主動(dòng)地位的一方能夠利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。期限是一種時(shí)刻性通碟，它能夠使對(duì)方感到如不迅速作出決定，他會(huì)失去那個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)閺男睦韺W(xué)角度來講，人們對(duì)得到的東西并不十分珍愛，而對(duì)要失去的本來在他看來并不重要的某種東西，卻一下子變得專門有價(jià)值，在談判中采納最后期限的策略確實(shí)是借助人的這種心理定勢(shì)發(fā)揮作用的。最后期限即給對(duì)方造成壓力，又給對(duì)方一定的時(shí)刻考慮，隨著最后期限的到來，對(duì)方的焦慮會(huì)與日俱增。因?yàn)?，談判不成缺失最大的依舊自己。因而，最后期限壓力，迫使對(duì)方快速做出決策。在具體使用最后期限策略時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面的問題?！げ灰づ瓕?duì)方。最后期限策略要緊是一種愛護(hù)性的行為，因此，當(dāng)你不得不采取這種策略時(shí)，要設(shè)法排除對(duì)方的敵意。除語氣委婉、措辭恰當(dāng)外，最好以某種公認(rèn)的法那么或適應(yīng)作為向?qū)Ψ秸f明的依據(jù)。假如你遵循的是恰當(dāng)?shù)墓J(rèn)的適應(yīng)或行為準(zhǔn)那么，或者你有一定的法律依據(jù)，對(duì)方在同意時(shí)就不致于有怨氣?！そo對(duì)方一定的時(shí)刻考慮。如此以便讓對(duì)方感到你不是在強(qiáng)迫他同意城下之盟，而是向他提供一個(gè)解決問題的方案。盡管那個(gè)方案的結(jié)果不利于他，然而如何說是由他自己作了最后的選擇。·對(duì)原有條件也有所適當(dāng)?shù)淖尣?。如此使?duì)方在同意最后期限時(shí)有所安慰。同時(shí)也有利于達(dá)成協(xié)議。時(shí)刻確實(shí)是壓力，它使對(duì)方在商務(wù)談判時(shí)無法忘掉這種壓力。因此，我們總是全神貫注于對(duì)方的最后期限，它有一種無形的督促力量，使對(duì)方不自覺的同意它。這確實(shí)是什么緣故它的成效如此之大，它常會(huì)促使對(duì)方做出你期望他做的決定。因此，只要你處在談判的主動(dòng)地位，就不要不記得使用這一策略。4．以退為進(jìn)我國春秋時(shí)期，齊國是春秋五霸之首，疆哉寬敞，國力雄厚，擁有一支近三萬人的軍隊(duì)；而魯國那么地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對(duì)手。公元前684年春，齊桓公出動(dòng)大批軍隊(duì)進(jìn)攻魯國，當(dāng)齊軍進(jìn)入了有利于魯軍反攻的長勺地區(qū)時(shí)，魯國并沒有趕忙發(fā)起反攻，而是堅(jiān)守陣地。這時(shí)，齊軍自恃力量強(qiáng)大，第一發(fā)起進(jìn)攻，妄圖一舉成功。然而，齊軍連續(xù)三次進(jìn)攻都未獲勝，隊(duì)伍疲乏不甚，銳氣大減。這時(shí)魯軍見時(shí)機(jī)已到，向齊軍發(fā)起總攻。一時(shí)齊軍陣勢(shì)大亂，紛紛潰敗而逃。商戰(zhàn)如同兵戰(zhàn)，〝退一步，進(jìn)兩步〞，以退為進(jìn)是談判桌上常用的一個(gè)制勝策略和技巧。有一年，在比利時(shí)某家畫廊發(fā)生了如此一件事：美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標(biāo)價(jià)每幅250美元，畫商不愿出此價(jià)錢，雙方談判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當(dāng)著美國人的面把其中一幅畫燒了。美國畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分惋惜，他問印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價(jià)，回答依舊每幅250美元，美國畫商又拒絕了那個(gè)報(bào)價(jià)，這位印度人橫生一計(jì)，又燒掉其中一幅，美國畫商當(dāng)下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。當(dāng)再次詢問這位印度人愿賣多少價(jià)錢時(shí)，賣者說道：〝最后一幅能與三幅畫賣一樣的價(jià)錢嗎？〞最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以600美元的價(jià)格拍板成交。而當(dāng)時(shí)，其他的畫都在100至150美元之間。5．兵不厭詐談判，專門是涉及到利益的貿(mào)易洽談，不但需要人們極大的耐心，而且還需要極大的細(xì)心，既不能操之過急，也不能粗心大意，要時(shí)刻小心對(duì)手設(shè)下的陷阱?！?shù)字陷阱在一樣協(xié)議談判中，不可幸免地要說到各種各樣的數(shù)據(jù)，如價(jià)格、成本、利息或調(diào)或設(shè)備的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)等等，這些數(shù)據(jù)對(duì)談判的雙方都有重大的意義。然而，一樣來說，許多人都不善于迅速地處理數(shù)字，專門是在緊張的談判氣氛中，更容易犯愚蠢的錯(cuò)誤，假如你的月工資是2000元，你能趕忙準(zhǔn)確無誤地告訴我你的周工資數(shù)額嗎？在談判過程中，當(dāng)對(duì)方拋出各種數(shù)據(jù)時(shí)，你相信依舊不相信？點(diǎn)頭依舊搖頭？這時(shí)候，千萬不可魯莽行事。承認(rèn)自己對(duì)數(shù)字處理的能力不夠，并非是一件丟臉的事，請(qǐng)對(duì)方一項(xiàng)一項(xiàng)說，你一項(xiàng)一項(xiàng)算。假如當(dāng)場(chǎng)算只是來，拿回去認(rèn)真研究過再表態(tài)，切不可盲目相信對(duì)方所提供的任何數(shù)字，不論這些數(shù)據(jù)出自什么權(quán)威之手，要明白，有的談判對(duì)手專門喜愛鉆你不善于處理數(shù)據(jù)的空子，而在談判中占你的廉價(jià)。假如有人對(duì)從你說，他的那批物資只以成本價(jià)讓給你，你先別太快樂，應(yīng)該趕忙問到：〝成本價(jià)是如何算的？〞專門是對(duì)外貿(mào)易中，由于中外會(huì)計(jì)規(guī)那么差異，雙方對(duì)各種數(shù)據(jù)意義的說明相差專門大，因此一定要讓對(duì)方說明清晰?！ぜ俪鰞r(jià)陷阱美國某公司公布廣告，說有一部機(jī)器設(shè)備出售，價(jià)格是10萬美元。互相競(jìng)爭(zhēng)的幾位雇主中，一位愿出9萬元的高價(jià)長當(dāng)場(chǎng)付了10%的訂金，賣主沒想到這部舊設(shè)備竟能賣得這么好的價(jià)錢，就同意不再考慮其他買主，三天后買方來了，說當(dāng)時(shí)的價(jià)格太高，不同意趕忙成交，還說，這部機(jī)器僅值5萬美元，因此賣方又被迫與買方討價(jià)還價(jià)，最后以6萬美元成交。而起初曾有人愿出7萬美元，賣主卻沒有賣給他。這是買主使用假出價(jià)的策略的勝利。假出價(jià)格，即買主利用高價(jià)的手段〔或賣主利用報(bào)低價(jià)的手段〕，排除交易中的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，優(yōu)先取得交易的權(quán)力，但是一到最后成交的關(guān)鍵時(shí)刻，買主便大幅度壓價(jià)〔或賣主大幅主提價(jià)〕，洽談的討價(jià)還價(jià)才真正開始。在這種情形下，一樣是假出價(jià)格的一方占廉價(jià)，而另一方只好忍痛割愛。假出價(jià)格，盡管是不其道德的，但卻是銷售中屢見不鮮的陷阱。日本人往往利用這種伎倆來占對(duì)手的廉價(jià)，他先報(bào)個(gè)抵得出奇的價(jià)格誘使對(duì)方上鉤，使對(duì)方專門快樂和他達(dá)成交易。但東西到手之后，對(duì)方便常常會(huì)發(fā)覺少了點(diǎn)什么配套部件，因此，被迫又向他們購買，由于排除了其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他便會(huì)漫天要價(jià)。逼買主就范。〝兵不厭詐〞，這是?孫子兵法?中的一條重要原那么，也是我們預(yù)防假出價(jià)陷阱的法寶，為了防止買主假出價(jià)，能夠要求對(duì)方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對(duì)方最后了取貨期限，過時(shí)不候；或同時(shí)與幾個(gè)買主接洽，為了防止賣主假出價(jià)格，應(yīng)該認(rèn)真詢問對(duì)方價(jià)格的含義，提出各種疑難問題和對(duì)方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)推敲，假如萬一發(fā)覺了對(duì)方的當(dāng)，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對(duì)方以堅(jiān)決的還擊，使已方在銷售過程中的差不多利益提到保證。6．綿里藏針在通常的談判場(chǎng)合，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺(tái)代表與后臺(tái)代表之分。一方代表在回答以下問題時(shí)，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。即使他們專門想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種鎮(zhèn)定不迫的神態(tài)，努力放慢對(duì)話的節(jié)奏。在猛烈的交鋒中要努力查找緩沖的時(shí)刻來摸索，幸免倉促作出不當(dāng)?shù)臎Q定。在1956年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中，原蘇共領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫自恃比美國總統(tǒng)艾森豪威爾聰慧，鬧出了大見笑。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答以下問題。當(dāng)時(shí)赫魯曉夫?qū)ｉT看不起艾森豪威爾，認(rèn)為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)，因此明白任何問題的答案，而無須他人告訴你要說些什么。赫魯曉夫當(dāng)場(chǎng)嘲笑地說道：〝怎么說誰是美國的最高領(lǐng)導(dǎo)？是杜勒斯依舊艾森豪威爾？〞事實(shí)上，是赫魯曉夫錯(cuò)了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點(diǎn)，正是一種綿里藏針的隱藏力量。他如此做，至少差不多充分做到了兩件情況：既爭(zhēng)取到了摸索問題的時(shí)刻，又獲得了別人的提示啟發(fā)。在談判桌上，須記住不要為了趕時(shí)刻而自亂陣腳，應(yīng)該認(rèn)真慎重對(duì)待，務(wù)必使自己的回復(fù)扎扎實(shí)實(shí)，不現(xiàn)紕漏。同時(shí)，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來，不管如何一定要實(shí)現(xiàn)。不要出爾反爾，否那么會(huì)有損自己的信譽(yù)和形象。治理下屬從一種治理時(shí)尚走向另一種治理時(shí)尚的企業(yè)就如同開碰碰車的小孩們。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的小孩們一樣感到自己強(qiáng)大無比，從目標(biāo)治理到連續(xù)改善，再到任何一種其他的治理潮流，只要它們能符合其想象，使之產(chǎn)生操縱命運(yùn)的幻覺就行。只是，結(jié)果呢？不管他們乘哪輛車，依舊到處撞車。以便下六條原那么將有助于銷售經(jīng)理提高治理水平。1．務(wù)實(shí)的態(tài)度有些企業(yè)一貫采取務(wù)實(shí)的態(tài)度。英特爾公司〔Intel〕的行政總監(jiān)AndrewGrove〔安迪〕有一句被廣為引用的名言："只有偏執(zhí)狂才能在市場(chǎng)上幸存。"他的意思是，任何人必須在市場(chǎng)上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的小心，否那么就不能持久。真正的偏執(zhí)狂對(duì)現(xiàn)實(shí)不能專門好地把握，而安迪能做到。他在9年里使英特爾公司的收益增長了9倍，確實(shí)是一個(gè)明證。企業(yè)能夠把自己的企業(yè)文化變得更貼近實(shí)際。在80年代為了挽救克萊斯勒〔Chrysler〕，艾科卡〔LeeIacocca〕和他的高級(jí)治理人員開始正視現(xiàn)實(shí)，發(fā)覺公司黯然無光的經(jīng)營業(yè)績(jī)與公司沒有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會(huì)，讓公司500名高級(jí)治理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。這一系列研討會(huì)被稱為"務(wù)實(shí)周"活動(dòng)。與會(huì)者查找并面對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情形，其中不僅有令人提心吊膽的財(cái)務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴(yán)峻的內(nèi)部問題。這些實(shí)事求是的會(huì)議使與會(huì)者對(duì)克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問題達(dá)成了高度的共識(shí)。假如你決心清醒地面對(duì)現(xiàn)實(shí)，能夠采納以下做法：召開銷售員大會(huì)，要求與會(huì)者事先寫出公司沒能充分正視的三種現(xiàn)實(shí)情形，然后公布討論。鍥而不舍地收集公司所在市場(chǎng)的規(guī)模大小和公司市場(chǎng)份額等有關(guān)資料。找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的緣故。2．采取行動(dòng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動(dòng)。這也許是6條原那么中最為重要的一條。假如沒有行動(dòng)，即使有最宏偉的遠(yuǎn)見也無濟(jì)于事。這一點(diǎn)也許看來再明白只是，可有些企業(yè)確實(shí)是無法付諸行動(dòng)，即使市場(chǎng)已發(fā)出了必須行動(dòng)的信號(hào)，仍按兵不動(dòng)。什么緣故企業(yè)不采取行動(dòng)呢？畏首畏尾是要緊的緣故。采取行動(dòng)就意味著要為行為負(fù)責(zé)。另一個(gè)要緊緣故是過分追求完善的心理作怪。一位行政總監(jiān)要銷售員對(duì)問題進(jìn)行研究，假如對(duì)解決方案有80%的把握，就能夠開始付諸實(shí)施。這是使企業(yè)文化重視行動(dòng)的一種途徑。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認(rèn)識(shí)到一切行動(dòng)都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動(dòng)強(qiáng)。3M公司確實(shí)是一個(gè)一直以行動(dòng)為導(dǎo)向的大型企業(yè)。在1929至1966年間領(lǐng)導(dǎo)過3M公司的WilliamMcKnight〔麥萊特〕創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導(dǎo)著公司走到今天。早在"授權(quán)賦能"成為治理時(shí)尚之前，麥萊特就指出："被分派了權(quán)益和責(zé)任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的方法行事。這確實(shí)是我們所需要、所應(yīng)鼓舞的特色。錯(cuò)誤在所難免。只是，長遠(yuǎn)來看，這種錯(cuò)誤遠(yuǎn)不如治理上獨(dú)斷專行所帶來的缺失大。"應(yīng)采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動(dòng)的企業(yè)呢？建立一個(gè)決策流程。在需要解決問題時(shí)，先弄清需要做些什么決策，然后用心于這些決策。確保你領(lǐng)導(dǎo)的研究小組或?qū)ｉT行動(dòng)小組都著眼于行動(dòng)。舉辦一個(gè)行動(dòng)日程研討會(huì)。要求與會(huì)者列舉公司三件本該采取行動(dòng)而沒有動(dòng)作的事例。為幸免將研討會(huì)開成牢騷會(huì)，要求與會(huì)者提出一、兩個(gè)如何將它們付諸行動(dòng)的舉措。要讓大伙兒明白，犯錯(cuò)誤不要緊，但要迅速行動(dòng)，糾正錯(cuò)誤。3．坦誠的對(duì)話最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對(duì)一些較敏銳的問題會(huì)采取不回避的坦誠態(tài)度，同時(shí)在處理此類問題時(shí)既慎重又有精湛的技巧。AndyPearson〔皮爾遜〕第一次來到百事可樂公司〔PepsiCo〕時(shí)〔到1986年他一直是該公司的總裁〕，發(fā)覺公司治理脆弱無力。其中一個(gè)例子確實(shí)是公司良莠不分的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度。他對(duì)每一位部門經(jīng)理說："我要你將你手下的人員進(jìn)行排隊(duì)。"部門經(jīng)理們反問道："你說的'排隊(duì)'是什么意思？"皮爾遜回答說："你手下現(xiàn)有兩百人。在5分制的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表上，你給他們都打了4分或5分。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。假如我要你解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。"不僅個(gè)人對(duì)個(gè)人的對(duì)話應(yīng)該開誠布公，組織層面上的對(duì)話也應(yīng)該一樣。第一，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠直言業(yè)務(wù)情形。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅要公布帳目，還要鼓舞坦誠的對(duì)話。讓所有銷售員都明白，假如講了上級(jí)不愛聽的話是可不能遭到懲處的。誠實(shí)給供應(yīng)商也會(huì)帶來同樣的回報(bào)。要和別處的客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起。你能夠采取下面介紹的六個(gè)步驟：假如有人在你面前埋怨其他人，能夠如此問他：〝什么緣故要對(duì)我講這些事呢？假如你對(duì)某先生有意見，可直截了當(dāng)找他談?wù)?。〞將你要求銷售員提供的信息清晰地列出來。不鼓舞銷售員加班加點(diǎn)，預(yù)備你不需要的其他資料。在糾正銷售員的錯(cuò)誤時(shí)，既要有禮貌，又得直率。對(duì)銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直截了當(dāng)了當(dāng)?shù)嘏袖N售員所帶來的痛楚，對(duì)銷售員造成的危害更大。不可秋后算賬。對(duì)銷售員業(yè)績(jī)中的問題要即時(shí)當(dāng)面解決。4．鼓舞銷售員要言之有物把握了坦誠對(duì)話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個(gè)原那么：言之有物地鼓舞銷售員。要想之有物地鼓舞銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清晰地表述三項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值，即企業(yè)的信念；目標(biāo)，也確實(shí)是銷售員之因此來公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)的宏愿。價(jià)值能夠鼓舞銷售員；目標(biāo)給予銷售員一種成就感；使命那么給銷售員提出了挑戰(zhàn)。一個(gè)表述清晰的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語、能鼓舞銷售員士氣，也要包含具體實(shí)在的內(nèi)容。世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利〔R.R.Donnelley〕公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過一次偶然的機(jī)會(huì)才意識(shí)到遠(yuǎn)景規(guī)劃應(yīng)包括的兩項(xiàng)內(nèi)容的。他們也曾為企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)下了許多功夫，但總是起不到鼓舞人心的作用。通過摸索，他們決定在遠(yuǎn)景中增加一條，即作為一個(gè)收益達(dá)60億美元的企業(yè)，他們要爭(zhēng)取在2000年前使收益達(dá)到100億美元。這一目標(biāo)鼓舞了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。一個(gè)強(qiáng)有力的遠(yuǎn)景能夠簡(jiǎn)明、直截了當(dāng)了當(dāng)?shù)乇硎?。整個(gè)流程可采取以下4個(gè)行動(dòng)步驟：第一步：第一跟企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人開展一系列討論。充分研究你所排列的企業(yè)價(jià)值并形成企業(yè)目標(biāo)。清晰地說明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯獨(dú)最重要的努力目標(biāo)。第二步：將企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)給全體銷售員。通常，有必要依照銷售員的意見做些修改。第三步：要求企業(yè)每一個(gè)部門回答：他們能為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃做什么奉獻(xiàn)？第四步：由上至下軀體力行，努力貫徹企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃。5．摒棄假困局企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向一些假的困局挑戰(zhàn)。首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決可不能自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。在專門多情形下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機(jī)遇。這確實(shí)是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。提供榜樣的顧客服務(wù)和爭(zhēng)取盈利之間也沒有什么困局可言。企業(yè)在