【企業(yè)管理】經(jīng)典回顧管理成功的訣竅之二

【企業(yè)管理】經(jīng)典回顧管理成功的訣竅之二作者:本周公布日期:2004-2-19來自:中國治理傳播網(wǎng)官僚主義：思想上的大敵對(duì)美國企業(yè)最大的威逼不是來自不公平的外國的競(jìng)爭(zhēng)、政府的干預(yù)或者昂貴的勞工成本，而是來自自己內(nèi)部的官僚主義，它扼殺創(chuàng)新，用死板的教條代替常識(shí)，使決策愚昧可笑，壓制主動(dòng)性等?？杀氖窃谒饺似髽I(yè)，官僚主義的動(dòng)脈硬化癥就像諷刺漫畫所描述的政策的官僚主義一樣盛行。因此，沒有一個(gè)人爲(wèi)官僚主義辨護(hù)。但我們研究的這些快速靈敏的公司不光停留在對(duì)官僚主義的聲討上，他們?cè)诘种坪头磳?duì)官僚主義時(shí)至少有三種傳統(tǒng)的方法。（1）把職工變成企業(yè)家。沒有人會(huì)比業(yè)主更爲(wèi)業(yè)主著想的了。那些成功的公司不是把規(guī)章制度強(qiáng)加給職工，而是讓他們擁有公司的一部分資産。他們?nèi)绱俗霾皇菭?wèi)了裝橫門面。平均起來，美國企業(yè)聯(lián)合會(huì)下屬公司的經(jīng)理和其他職工占有公司30％以上的股票。這等於美國一些大公司職工占有股票百分比的6倍。不止一個(gè)接待員對(duì)我們講，她努力工作是因爲(wèi)她擁有公司的股份。（2）幸免傳統(tǒng)治理的一樣職能。這些公司擁有某種最富有制造性的和最講實(shí)際的經(jīng)營戰(zhàn)略，其中40％的公司沒有設(shè)置打算部門，即便有些公司有少數(shù)的打算工作人員，他們的工作也只是爲(wèi)了調(diào)解和處理那些由頑固己見的人所造成的不良後果，而不是爲(wèi)了制定或批準(zhǔn)最後的方案。與此相似，在我們追溯調(diào)查的前五年中，這些公司股票的市場(chǎng)價(jià)值的年平均增長率爲(wèi)38％。然而這些公司的80％都沒有設(shè)置投資者關(guān)系部門。成功的公司相信，打算、人事、聯(lián)系以及其他類似的工作是專門重要的，這些工作不能讓一樣專家來干。這些公司經(jīng)常把這種任務(wù)看作是每個(gè)直線經(jīng)理的職責(zé)。這些直線經(jīng)理確實(shí)是人事主任，公司戰(zhàn)略家和會(huì)見職工代表、股東和政府時(shí)的公司代表。這些成功的公司讓總經(jīng)理只干總經(jīng)理的事，不受瑣碎事務(wù)的干擾。（3）最高治理人員層明確表示，他們不能容忍官僚主義行爲(wèi)的存在。MCI長途電話公司的行政主管比爾麥享思聽講公司有人在起草一本"人事治理手?quot;後，闖入了該公司的一次高層治理會(huì)議，在會(huì)上他咨詢有無此事。答案是有，理由是因爲(wèi)像MCI如此一個(gè)業(yè)務(wù)遍及全世界的進(jìn)展中的企業(yè)，沒有業(yè)務(wù)職銜、聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)和申請(qǐng)工作表之類的東西是行不通的。麥享思的反應(yīng)是："調(diào)查一下這是誰干的，開除他！"這是典型的麥享思的果斷手法。盡管沒有一個(gè)人被開除，然而其意圖是專門清晰的。MIC公司不容忍那些臃腫的幕僚機(jī)構(gòu)制定、修改和執(zhí)行公司的規(guī)則和方針政策。MCI公司不容忍那些呆板的條條框框的存在。該公司現(xiàn)有的這方面的條文完全是地下的，它是爲(wèi)那些離了條條框框就不能辦事的治理人員而制定并應(yīng)用的。MCI公司雇傭的經(jīng)理具有判定力和常識(shí)，而不是只明白制定規(guī)章制度并按其辦事的人。差不多原則：不只是爲(wèi)了賺鈔票除了成功的企業(yè)家以外，人人都明白賺鈔票是使企業(yè)家獲得成功的惟一的誘惑力。我們所調(diào)查的男女企業(yè)家們不僅熱衷於制造財(cái)寶，而且還熱衷於打開新局面。他們是建設(shè)者，不是銀行家。單靠信仰因此不能使企業(yè)獲得成功。信念是明晰的變化，沒有任何東西能代替它。實(shí)際上，令一些治理書籍作者、教師。顧咨詢和治理人員們著迷的關(guān)於"公司文化"的概念，已在某些地點(diǎn)成了一種新的時(shí)尚而開始廣泛流行。但公司文化不是委員會(huì)和顧咨詢們?cè)谝灰咕湍芙⑵饋淼?。它是認(rèn)真摸索的結(jié)果，是能被熱切感受出來的價(jià)值，這種價(jià)值能給予公司實(shí)際意義。在我們所調(diào)查的成功的公司，文化已深深地扎了根并被公司全體職工共同承認(rèn)。一樣來講，這種文化在這些公司的早期進(jìn)展時(shí)期已有了雛型。我們把大部分成功的公司所擁有的公司文化概括成四個(gè)要緊的方面。（1）蠃得尊敬。它是一個(gè)企業(yè)在主張什麼、做什麼、如何樣做等方面所專門具有的意識(shí)。它要求并值得讓全體職工通力協(xié)作，做出不尋常的努力和奉獻(xiàn)。（2）傳道士般的熱情。他們對(duì)那些有生意來往的人，對(duì)現(xiàn)有和以后的職工、對(duì)顧客均應(yīng)廠商和分銷商，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都表現(xiàn)出最大的熱誠。（3）人際關(guān)系和共事之道。利潤和財(cái)寶的制造是做好其他情況的必定副産品。金鈔票是衡量公司成效和利潤的有用尺度，也是衡量對(duì)投資者所負(fù)責(zé)任的一種尺度。然而，盡管我們所采訪的大部分行政主管都出身于儉樸之家，他們并不把賺鈔票看作是重要的事。成功的公司靠言行一致來推行他們的哲學(xué)和信條，而不是靠制造和執(zhí)行新的規(guī)則和章程。我們所研究的大部分治理好的公司不是簡單地提出一個(gè)信念，然後期望全公司都能遵照?qǐng)?zhí)行。這些公司的高層主管在執(zhí)行指導(dǎo)原則上差不多上身先士卒。因爲(wèi)中型公司是行政主管的化身，因此治理有方的行政主管堅(jiān)信其使命感確實(shí)是不足爲(wèi)奇的了。在實(shí)質(zhì)上和象徵意義上都持續(xù)促進(jìn)這種使命的完成，是行政主管人的要緊職能之一，而且由於他們信念的力量，這也是最容易辦到的職能之一。領(lǐng)導(dǎo)：建立一個(gè)制度最重要的是，公司的最高主管對(duì)企業(yè)本身承擔(dān)著專門的義務(wù)，他們經(jīng)常達(dá)到廢寢忘食的程度。他們的工作時(shí)刻確實(shí)是明證：成功企業(yè)的行政主管每周平均工作64小時(shí)，而羅伯特哈夫組織在1984年調(diào)查是美國100個(gè)大公司的高級(jí)主管後，發(fā)覺他們的工作時(shí)刻每周僅爲(wèi)569小時(shí)。然而更明顯和更爲(wèi)重要的是，他們工作上的專一精神。那些行政主管與我們交談時(shí)專門興奮，甚至能夠滔滔不絕地談出經(jīng)營細(xì)節(jié)。他們不用看筆記、文件和報(bào)告不