華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)2024/3/26華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、三鼎控股員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、三鼎控股員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)建立體現(xiàn)崗位價(jià)值與工作業(yè)績(jī)的寬幅薪酬體系，增強(qiáng)薪酬的公平性與激勵(lì)性重新設(shè)計(jì)薪酬體系，加大績(jī)效工資在薪酬所占比例，讓薪酬與崗位價(jià)值更加匹配設(shè)計(jì)寬帶薪酬體系，突破“崗變薪變”的固有體制，實(shí)現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激勵(lì)效果增加員工薪酬與工作業(yè)績(jī)的掛鉤程度，加大工作業(yè)績(jī)不同的員工之間的薪酬差距體現(xiàn)價(jià)值的薪酬體系，增強(qiáng)公平性建立工作業(yè)績(jī)導(dǎo)向的寬帶薪酬體系，增強(qiáng)激勵(lì)性華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)建立以實(shí)現(xiàn)績(jī)效與選拔人才為目標(biāo)的績(jī)效管理體系實(shí)現(xiàn)績(jī)效的績(jī)效管理選拔人才的績(jī)效管理針對(duì)員工和部門設(shè)計(jì)量化的KPI考核體系，將公司目標(biāo)進(jìn)行量化分解定期對(duì)員工進(jìn)行量化的業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，督促其實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)在績(jī)效考核過(guò)程中與被考核員工進(jìn)行績(jī)效面談，尋找改進(jìn)員工績(jī)效的方法，保證員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，進(jìn)而使公司整體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)通過(guò)業(yè)績(jī)考核區(qū)分員工的業(yè)績(jī)水平通過(guò)能力考核區(qū)分員工的能力水平選拔業(yè)績(jī)水平和能力水平都優(yōu)秀的員工作為提拔對(duì)象，承擔(dān)更大的責(zé)任，為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值逐步淘汰業(yè)績(jī)和能力都落后的員工激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提拔人才為公司多做貢獻(xiàn)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、三鼎控股員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)三鼎控股的崗位以如下13個(gè)大項(xiàng)指標(biāo)（內(nèi)含58個(gè)小項(xiàng)指標(biāo)）進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)的影響直接管理對(duì)象管理人數(shù)責(zé)任范圍工作獨(dú)立性工作復(fù)雜性工作創(chuàng)造性內(nèi)部溝通外部溝通任職學(xué)歷要求任職經(jīng)驗(yàn)要求工作環(huán)境工作危險(xiǎn)性華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果將三鼎控股現(xiàn)有崗位分為如下十級(jí)十級(jí)總裁、執(zhí)行副總裁九級(jí)副總裁、總裁助理八級(jí)財(cái)務(wù)中心中監(jiān)、管理中心中監(jiān)、發(fā)展中心總監(jiān)七級(jí)基建工程部長(zhǎng)、決咨室顧問(wèn)、黨委辦書記、證券部部長(zhǎng)、公關(guān)部部長(zhǎng)、融資部部長(zhǎng)、招投標(biāo)部長(zhǎng)、人力資源部部長(zhǎng)、集團(tuán)辦公室主任、研發(fā)部部長(zhǎng)、管理推進(jìn)部部長(zhǎng)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部六級(jí)高級(jí)融資專員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務(wù)副校長(zhǎng)、研發(fā)副部長(zhǎng)、管理推進(jìn)副部長(zhǎng)、基建工程部副部長(zhǎng)、資訊部部長(zhǎng)、資金部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理、人力資源部部長(zhǎng)助理、公關(guān)部副部長(zhǎng)、總裁辦主任、審計(jì)監(jiān)察委員五級(jí)規(guī)劃設(shè)計(jì)主管、工程管理主管、預(yù)決算主管、監(jiān)察主管、審計(jì)主管、預(yù)算主管、會(huì)計(jì)主管、稽查組長(zhǎng)、薪酬績(jī)效主管、組織人事主管、資金管理部長(zhǎng)助理、稽核主管、咨汛副部長(zhǎng)、軟件開發(fā)主管、戰(zhàn)略規(guī)劃處主管、項(xiàng)目管理處主管、制度管理主管、企業(yè)管理主管、上市處主管、秘宣處主管、發(fā)包綜合管理主管四級(jí)預(yù)決算專員、預(yù)算專員、稽核專員、工程管理員、稅務(wù)籌劃專員、銀行稽核員、企業(yè)管理專員、駐外主管、駐外財(cái)務(wù)經(jīng)理、人才招聘主管、薪酬專員、績(jī)效專員、教務(wù)處主管、硬件綜合管理主管、軟件開發(fā)專員、綜合信息主管、計(jì)劃調(diào)度主管、駐外主管、結(jié)算主管、融資專員、制度專員、研發(fā)綜合管理處主管、總務(wù)主管、科技主管、秘宣專員、采購(gòu)主管、稽察專員、工會(huì)主席三級(jí)主辦會(huì)計(jì)、駐外主辦會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)專員、規(guī)劃專員、總裁辦秘書、報(bào)表管理會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專員、調(diào)度審核員、預(yù)算計(jì)劃員、流程管理專員、黨委秘書、上市處專員、總隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、研發(fā)綜合管理專員、公關(guān)專員、策劃專員二級(jí)現(xiàn)金稽核員、報(bào)表專員、現(xiàn)金出納、銀行出納、駐外出納、會(huì)計(jì)、招聘專員、人事專員、機(jī)房硬件平臺(tái)管理專員、綜合網(wǎng)絡(luò)管理專員、職業(yè)技術(shù)辦公室干事、專職教師、制度科員、企業(yè)管理科員、項(xiàng)目專員、分隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、總隊(duì)干事、總務(wù)干事一級(jí)總裁辦文員、審計(jì)監(jiān)察事文員、發(fā)展中心文員、發(fā)包綜合文員、綜合資料管理員、秘宣文員華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、三鼎控股員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)薪資確定以崗位相對(duì)價(jià)值為依據(jù)，從而解決分配上的內(nèi)部公平性問(wèn)題。通過(guò)職等、職級(jí)的劃分和績(jī)效工資的引入構(gòu)建了薪資合理的浮動(dòng)空間，從而解決了企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題。崗位的薪資確定參照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，解決人才吸引和保持方面的問(wèn)題。業(yè)績(jī)至上責(zé)任與職業(yè)化精神培育執(zhí)行文化為滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)各類人才的迫切需要，三鼎控股薪酬體系的改革應(yīng)著眼于三個(gè)方面理順機(jī)制轉(zhuǎn)變觀念建立以崗位績(jī)效工資為基礎(chǔ)的薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。完善體系華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)此次進(jìn)行三鼎控股管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之一強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成提升外部競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大動(dòng)力完善激勵(lì)功能：通過(guò)差別激勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能落實(shí)淘汰措施：通過(guò)規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)激勵(lì)淘汰競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)——建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的薪酬體系華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)此次進(jìn)行三鼎控股管理體系薪酬改革的主要目標(biāo)之二——實(shí)現(xiàn)公司人力資源管理的良性循環(huán)給優(yōu)秀的人才以脫穎而出的機(jī)會(huì)，吸引人才、留住人才價(jià)值最大化：?jiǎn)T工滿意、客戶滿意、公司業(yè)績(jī)提升、公司價(jià)值提升、員工價(jià)值提升薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員?實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本?優(yōu)秀員工每年都可以得到加薪機(jī)會(huì)員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提高業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)華彩在設(shè)計(jì)三鼎控股的薪酬管理體系時(shí)主要遵循以下六大原則，以保證方案的切實(shí)可行公平原則包括內(nèi)部公平和外部公平戰(zhàn)略原則企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)在薪酬體系設(shè)計(jì)中

競(jìng)爭(zhēng)原則為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平

差別原則員工基本工資和績(jī)效工資區(qū)別對(duì)待公開原則讓員工了解薪酬政策，對(duì)自己的報(bào)酬心中有數(shù)保密原則員工之間薪酬遵循保密原則三鼎控股企業(yè)薪酬管理原則華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)薪酬體系、職級(jí)體系和績(jī)效評(píng)估體系通常是三個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級(jí)體系職級(jí)安排升/降職績(jī)效評(píng)估體系個(gè)人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動(dòng)薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級(jí)確定基薪和福利根據(jù)不同職級(jí)確定浮動(dòng)薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定浮動(dòng)系數(shù)根據(jù)個(gè)人績(jī)效確定職級(jí)升降確定整體可供分配薪酬總額績(jī)效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎(jiǎng)金（年終獎(jiǎng)金等）長(zhǎng)期激勵(lì)（期權(quán)、股權(quán)等）華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)企業(yè)在引進(jìn)新的薪酬激勵(lì)體系時(shí)需要控制總體人力成本的增長(zhǎng)總體人力成本構(gòu)成示意圖總?cè)耸鲁杀灸甓泉?jiǎng)勵(lì)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)工資考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率水平和國(guó)內(nèi)同行業(yè)人均人事成本等因素，確定總體人事成本水平控制總體人事成本從縮減人員規(guī)模和調(diào)整人事成本金額、構(gòu)成兩方面著手根據(jù)國(guó)內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平，從壓縮人員規(guī)模上控制總體人事成本在不突破總體人事成本控制的條件下調(diào)整工資、福利、年度獎(jiǎng)勵(lì)和利潤(rùn)分享計(jì)劃的比例，控制固定收入的增長(zhǎng)，加大變動(dòng)收入比重，實(shí)現(xiàn)整體激勵(lì)力度最大化總體人力成本控制的原則金額福利華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)三鼎控股的薪酬管理組織機(jī)構(gòu)，華彩做了較為明確的界定1.集團(tuán)薪酬績(jī)效委員會(huì)是薪酬管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批薪酬管理制度方案和年度薪酬總額。2.集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)監(jiān)督薪酬管理制度的貫徹實(shí)施。3.人力資源部是集團(tuán)薪酬體系的歸口管理部門，負(fù)責(zé)薪酬制度的建立和完善，組織實(shí)施基本工資評(píng)估，以及薪酬的考核和造表。4.崗位評(píng)估工作小組由集團(tuán)高級(jí)管理人員、人力資源部部長(zhǎng)、相關(guān)崗位的直接上級(jí)等成員組成，從而保證崗位評(píng)估的客觀公平。

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)華彩為三鼎控股設(shè)計(jì)了三種薪酬體系職能等級(jí)工資制

適用于總部中層及以下所有人員及子公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理

協(xié)議工資制

適用于三鼎控股為迎合快速發(fā)展需要所引進(jìn)的特殊人才

經(jīng)營(yíng)者年薪制

適用于三鼎控股總部副總裁級(jí)以上人員及子公司總經(jīng)理

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)根據(jù)三鼎控股的實(shí)際情況，我們重新優(yōu)化了三鼎控股的薪資架構(gòu)未來(lái)的薪酬體系構(gòu)成薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)總裁特別獎(jiǎng)取決于員工的額外貢獻(xiàn)（如符合企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值行為、產(chǎn)品創(chuàng)新等）年終獎(jiǎng)金取決于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效績(jī)效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績(jī)基本工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)同類崗位的工資和福利待遇等情況福利由企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況自主發(fā)放適用群體全體人員除實(shí)行年薪制以外的其他員工全體員工全體員工績(jī)效工資總裁特別獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)金基本工資和福利個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司總體業(yè)績(jī)固定收入變動(dòng)收入個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)A彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)企業(yè)高層管理人員薪資模式設(shè)計(jì)應(yīng)引導(dǎo)其以企業(yè)長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)充分調(diào)動(dòng)高管工作積極性體現(xiàn)管理要素價(jià)值建立對(duì)等激勵(lì)約束機(jī)制引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以企業(yè)長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)三鼎控股總監(jiān)以上人員及子公司總經(jīng)理，采用年薪制的形式進(jìn)行薪水支付適用范圍年薪制適用于三鼎控股總監(jiān)以上人及子公司總經(jīng)理年薪構(gòu)成年薪=基本年薪+績(jī)效年薪

1）基本年薪與績(jī)效年薪兩部分的比例為55:45；2）年薪總額根據(jù)市場(chǎng)情況與三鼎控股本身的實(shí)際業(yè)績(jī)，由董事會(huì)研究確定；3）基本年薪按月度平均發(fā)放，績(jī)效年薪主要根據(jù)述職情況、年度考核結(jié)果等進(jìn)行確定。具體考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核辦法等參考《三鼎控股高管層績(jī)效管理制度》

注：企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的年薪范圍之內(nèi)

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)年薪的兌現(xiàn)辦法基本年薪按月平均發(fā)放，績(jī)效年薪原則上年底發(fā)放，但人力資源部也可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行季度預(yù)發(fā)，待年底考核完成后多退少補(bǔ)。享受年薪制的員工將按規(guī)定接受年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的審計(jì)和離任審計(jì)，如在審計(jì)中發(fā)現(xiàn)和年薪相關(guān)的數(shù)據(jù)與原申報(bào)數(shù)不符時(shí)，可對(duì)享受年薪者的收入予以扣回或增補(bǔ)，沒(méi)有時(shí)效期的約束。如屬于弄虛作假行為，除扣回已核定的不實(shí)年薪外，企業(yè)應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定追究其他責(zé)任。

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)三鼎控股中層及以下員工，華彩根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果建議采用寬帶式的職能等級(jí)工資制促進(jìn)職位間的橫向流動(dòng)強(qiáng)調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升支持企業(yè)文化的改變促進(jìn)組織扁平化簡(jiǎn)化或降低管理的要求鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線寬帶式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)三鼎控股中層及以下員工，華彩根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果建議采用寬幅的職能等級(jí)工資制（續(xù)）適用范圍年薪制適用于三鼎控股中層及以下員工收入構(gòu)成收入=基本工資+績(jī)效工資（季度獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)）1）基本工資根據(jù)崗位評(píng)估、市場(chǎng)勞動(dòng)力水平及三鼎控股的薪酬策略綜合確定，按月度平均發(fā)放；2）績(jī)效工資包括季度獎(jiǎng)與年終獎(jiǎng)，通過(guò)員工績(jī)效考核量表與部門季度考核計(jì)分卡綜合評(píng)議體現(xiàn)，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序、考核辦法等依據(jù)《三鼎控股績(jī)效管理制度》進(jìn)行；3）基本工資與績(jī)效工資的構(gòu)成比例為70：30。4）企業(yè)的相關(guān)福利不在上述界定的收入范圍之內(nèi)。華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)針對(duì)三鼎控股的薪資定位與現(xiàn)實(shí)狀況，華彩設(shè)計(jì)幾套薪資方案華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)將推薦方案與三鼎原來(lái)的曲線進(jìn)行回歸趨勢(shì)對(duì)比華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)最終確定三鼎控股的薪資水平注：需特別注意的是，實(shí)行協(xié)議工資制的員工，其薪資水平不在上述界定的寬幅范圍之內(nèi)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)三鼎控股中層及以下的所有崗位根據(jù)其相對(duì)價(jià)值劃分為7級(jí)63等職級(jí)職等中位數(shù)（紅色）級(jí)差幅度固定比例浮動(dòng)比例七級(jí)基建工程部長(zhǎng)、決咨室顧問(wèn)、黨委辦書記、證券部部長(zhǎng)、公關(guān)部部長(zhǎng)、融資部部長(zhǎng)、招投標(biāo)部長(zhǎng)、人力資源部部長(zhǎng)、集團(tuán)辦公室主任、研發(fā)部部長(zhǎng)、管理推進(jìn)部部長(zhǎng)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)63125000.0040%80%70%30%62118000.0070%30%61110000.0070%30%60100000.0070%30%5997000.0070%30%5890000.0070%30%5783000.0070%30%5676000.0070%30%5570000.0070%30%六級(jí)高級(jí)融資專員、織造產(chǎn)品研發(fā)中心主任、錦綸產(chǎn)品研發(fā)中心主任、常務(wù)副校長(zhǎng)、研發(fā)副部長(zhǎng)、管理推進(jìn)副部長(zhǎng)、基建工程部副部長(zhǎng)、資訊部部長(zhǎng)、資金部部長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)助理、人力資源部部長(zhǎng)助理、公關(guān)部副部長(zhǎng)、總裁辦主任、審計(jì)監(jiān)察委員5489000.0040%80%70%30%5384000.0070%30%5279000.0070%30%5175000.0070%30%5070000.0070%30%4965000.0070%30%4860000.0070%30%4755000.0070%30%4650000.0070%30%華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)。。。續(xù)（1）職級(jí)職等中位數(shù)（紅色）級(jí)差幅度固定比例浮動(dòng)比例五級(jí)規(guī)劃設(shè)計(jì)主管、工程管理主管、預(yù)決算主管、監(jiān)察主管、審計(jì)主管、預(yù)算主管、會(huì)計(jì)主管、稽查組長(zhǎng)、薪酬績(jī)效主管、組織人事主管、資金管理部長(zhǎng)助理、稽核主管、咨汛副部長(zhǎng)、軟件開發(fā)主管、戰(zhàn)略規(guī)劃處主管、項(xiàng)目管理處主管、制度管理主管、企業(yè)管理主管、上市處主管、秘宣處主管、發(fā)包綜合管理主管4564000.0040%80%70%30%4460000.0070%30%4356400.0070%30%4252900.0070%30%4149400.0070%30%4045900.0070%30%3942300.0070%30%3838800.0070%30%3735300.0070%30%四級(jí)預(yù)決算專員、預(yù)算專員、稽核專員、工程管理員、稅務(wù)籌劃專員、銀行稽核員、企業(yè)管理專員、駐外主管、駐外財(cái)務(wù)經(jīng)理、人才招聘主管、薪酬專員、績(jī)效專員、教務(wù)處主管、硬件綜合管理主管、軟件開發(fā)專員、綜合信息主管、計(jì)劃調(diào)度主管、駐外主管、結(jié)算主管、融資專員、制度專員、研發(fā)綜合管理處主管、總務(wù)主管、科技主管、秘宣專員、采購(gòu)主管、稽察專員、工會(huì)主席3644500.0030%70%70%30%3542100.0070%30%3439800.0070%30%3337520.0070%30%3235240.0070%30%3132960.0070%30%3030680.0070%30%2928390.0070%30%2826100.0070%30%華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)。。。續(xù)（2）職級(jí)職等中位數(shù)（紅色）級(jí)差幅度固定比例浮動(dòng)比例三級(jí)主辦會(huì)計(jì)、駐外主辦會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)專員、規(guī)劃專員、總裁辦秘書、報(bào)表管理會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專員、調(diào)度審核員、預(yù)算計(jì)劃員、流程管理專員、黨委秘書、上市處專員、總隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、研發(fā)綜合管理專員、公關(guān)專員、策劃專員2734140.0030%70%70%30%2632380.0070%30%2530620.0070%30%2428860.0070%30%2327100.0070%30%2225350.0070%30%2123590.0070%30%2021840.0070%30%1920080.0070%30%二級(jí)現(xiàn)金稽核員、報(bào)表專員、現(xiàn)金出納、銀行出納、駐外出納、會(huì)計(jì)、招聘專員、人事專員、機(jī)房硬件平臺(tái)管理專員、綜合網(wǎng)絡(luò)管理專員、職業(yè)技術(shù)辦公室干事、專職教師、制度科員、企業(yè)管理科員、項(xiàng)目專員、分隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、總隊(duì)干事、總務(wù)干事1826260.0030%70%70%30%1724900.0070%30%1623560.0070%30%1522200.0070%30%1420850.0070%30%1319500.0070%30%1218150.0070%30%1116800.0070%30%1015450.0070%30%華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)。。。續(xù)（3）職級(jí)職等中位數(shù)（紅色）級(jí)差幅度固定比例浮動(dòng)比例一級(jí)總裁辦文員、審計(jì)監(jiān)察事文員、發(fā)展中心文員、發(fā)包綜合文員、綜合資料管理員、秘宣文員920200.0030%70%70%30%819160.0070%30%718120.0070%30%617080.0070%30%516040.0070%30%415000.0070%30%313960.0070%30%212920.0070%30%111880.0070%30%華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)起薪、止薪及考核周期的規(guī)定起薪與止薪

1）員工自報(bào)到之日起起薪，至解除合同（終止合同）或調(diào)離本企業(yè)之日起止薪。2）員工因崗位調(diào)動(dòng)發(fā)生的工資變動(dòng)，十五日前調(diào)動(dòng)的，工資從當(dāng)月起調(diào)整；十五日后調(diào)動(dòng)的，工資從次月起調(diào)整。3）員工因績(jī)效考核發(fā)生的工資變動(dòng)，自總裁批準(zhǔn)的次月起開始調(diào)整。在針對(duì)不同人員（員工、部門負(fù)責(zé)人）和部門實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，依據(jù)其工作性質(zhì)的不同對(duì)考核時(shí)間、頻率及內(nèi)容均有不同的要求，具體要求詳見(jiàn)《三鼎控股績(jī)效管理制度》相關(guān)部分1）季度績(jī)效工資的發(fā)放由人力資源部統(tǒng)一管理，人力資源部負(fù)責(zé)員工績(jī)效考評(píng)的組織和結(jié)果統(tǒng)計(jì)。2）季度績(jī)效工資在每季度考評(píng)結(jié)束后發(fā)放。3）年終獎(jiǎng)由企業(yè)根據(jù)自身的效益，按薪資預(yù)算核定的薪資標(biāo)準(zhǔn),依不同層級(jí)員工的考核結(jié)果進(jìn)行測(cè)算發(fā)放。起薪與止薪

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)三鼎控股急需的特殊人才，建議實(shí)行協(xié)議工資制適用對(duì)象協(xié)議工資的確定協(xié)議工資的結(jié)構(gòu)特殊政策（備選）公司發(fā)展急需的各類中高級(jí)人才，包括：中高層管理人員具有豐富經(jīng)驗(yàn)或掌握相關(guān)資源的銷售、技術(shù)、公關(guān)等特殊人才等其薪酬根據(jù)行業(yè)內(nèi)同期市場(chǎng)水平，由雙方協(xié)商確定協(xié)議工資總額、工資結(jié)構(gòu)和薪酬支付模式，并通過(guò)合同加以明確，報(bào)總裁審批后確定；不同層級(jí)人才的薪資架構(gòu)不同，具體由人力資源部與該人才討論確定，但原則上如果有試用期且薪資架構(gòu)里有績(jī)效工資的，在試用期內(nèi)原則上不發(fā)放績(jī)效工資。對(duì)急需人才，可以通過(guò)協(xié)商提供以下特殊待遇，以提高企業(yè)的吸引力：為外地員工解決地方戶口；盡力協(xié)助解決員工的子女教育問(wèn)題和家屬工作問(wèn)題；為員工提供住房或臨時(shí)宿舍華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)為加大對(duì)關(guān)鍵崗位員工和優(yōu)秀員工激勵(lì)的力度，華彩建議設(shè)立總裁特別獎(jiǎng)發(fā)放形式具體規(guī)定詳見(jiàn)人力資源部出臺(tái)的《年終獎(jiǎng)金發(fā)放及年薪工資補(bǔ)足規(guī)定》

獎(jiǎng)勵(lì)分類集團(tuán)效益獎(jiǎng)：根據(jù)公司當(dāng)年的目標(biāo)完成情況和效益實(shí)現(xiàn)情況，由董事會(huì)確定一定的工資比例，均衡發(fā)放；職級(jí)獎(jiǎng)：根據(jù)公司當(dāng)年的目標(biāo)完成情況和效益實(shí)現(xiàn)情況，由董事會(huì)根據(jù)各職級(jí)制定不同的比例，均衡發(fā)放四等級(jí)以上的員工；

部門激勵(lì)獎(jiǎng)：根據(jù)各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小以及目標(biāo)達(dá)成情況，由董事會(huì)確定各部門的獎(jiǎng)金額度，發(fā)放給部門，部門內(nèi)分配由部門自行決定；總裁特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：主要針對(duì)集團(tuán)公司有突出貢獻(xiàn)的員工，由總裁確定，發(fā)放給個(gè)人；

項(xiàng)目獎(jiǎng)：主要針對(duì)公司重點(diǎn)項(xiàng)目，進(jìn)行立項(xiàng)，并確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)項(xiàng)目的完成質(zhì)量，最終確定項(xiàng)目獎(jiǎng)，在年底發(fā)放。

獎(jiǎng)金目的為更好的激勵(lì)公司員工，完善公司的薪酬體系，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，公司在年底設(shè)立五項(xiàng)特別獎(jiǎng)勵(lì)

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)一般福利，三鼎控股將參照以下規(guī)定執(zhí)行一般福利是指員工在各個(gè)重大節(jié)日期間獲得的三鼎控股為其發(fā)放的實(shí)物等各種形式的收入，也包括旅游計(jì)劃、培訓(xùn)與發(fā)展等旅游計(jì)劃

旅游計(jì)劃的主要對(duì)象三鼎控股全體員工，不同人員有不同的休假方式，具體辦法參見(jiàn)人力資源部的相關(guān)規(guī)定。培訓(xùn)與發(fā)展

培訓(xùn)與發(fā)展是為了滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要及員工自我發(fā)展自我實(shí)現(xiàn)的需要，其具體辦法同樣參考人力資源的相關(guān)規(guī)定。其他

該項(xiàng)目包括三鼎控股在各重大節(jié)日期間所發(fā)的實(shí)物或其他形式的各類福利收入。華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)對(duì)社會(huì)統(tǒng)籌等，三鼎控股將參照以下規(guī)定執(zhí)行：1）社會(huì)統(tǒng)籌

社會(huì)統(tǒng)籌包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、工傷保險(xiǎn)費(fèi)、生育保險(xiǎn)費(fèi)等，具體標(biāo)準(zhǔn)按當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)規(guī)定執(zhí)行。2）加班工資三鼎控股依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)加班人員給予相應(yīng)的加班工資，具體發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)參考人力資源部的相關(guān)規(guī)定。3）其他津貼

出差等其他相關(guān)津貼詳見(jiàn)當(dāng)期的人力資源相關(guān)規(guī)定。

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)三鼎控股員工的薪資發(fā)放按如下程序進(jìn)行審批程序具體詳見(jiàn)《集團(tuán)總部人員工資計(jì)算發(fā)放的規(guī)定》。發(fā)放日期基本工資于次月二十五日發(fā)放，員工薪酬直接通過(guò)銀行打入員工工資卡內(nèi)。春節(jié)期間將根據(jù)實(shí)際情況確定發(fā)放日期；績(jī)效工資按季度發(fā)放，季度考核結(jié)束后按照考核結(jié)果統(tǒng)一結(jié)算于下季度首月二十五日一起發(fā)放。實(shí)行年薪制的員工可以進(jìn)行季度預(yù)發(fā)，由人力資源部測(cè)算，多退少補(bǔ)；年終獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合三鼎控股當(dāng)年的總體目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)完成情況于次年春節(jié)前發(fā)放。離職員工薪酬發(fā)放離職員工最后一月的基本工資按實(shí)際出勤天數(shù)發(fā)放。離職員工的績(jī)效工資按考核周期結(jié)算，如果不滿一個(gè)考核周期，主動(dòng)辭職的考核結(jié)果只能為稱職、如公司辭退的作為不稱職處理。華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)薪資調(diào)整的相關(guān)規(guī)定如下年度整體調(diào)整三鼎控股每年可以進(jìn)行一次年度整體調(diào)薪，年度整體調(diào)整的具體調(diào)整辦法是根據(jù)三鼎控股集團(tuán)的總體效益設(shè)置調(diào)整系數(shù)。調(diào)整系數(shù)用于調(diào)整三鼎控股根據(jù)自身效益情況預(yù)算的薪酬總額與目前薪酬總額之間的差異。三鼎控股的調(diào)資包括年度整體調(diào)整與個(gè)別調(diào)整，整體調(diào)整發(fā)生在現(xiàn)有薪酬水平體現(xiàn)不出崗位價(jià)值，或者與三鼎控股的效益相差較大，三鼎控股必須進(jìn)行員工薪酬的整體調(diào)整根據(jù)調(diào)整系數(shù)，人力資源部對(duì)每個(gè)員工的工資按調(diào)整系數(shù)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)。。。續(xù)（1）企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行崗位調(diào)動(dòng)時(shí)，可根據(jù)崗位性質(zhì)，對(duì)其職級(jí)作相應(yīng)調(diào)整。調(diào)整幅度可根據(jù)調(diào)動(dòng)后崗位的薪資標(biāo)準(zhǔn)提報(bào)，呈報(bào)核準(zhǔn)后，十五日前調(diào)動(dòng)的，工資從當(dāng)月起調(diào)整；十五日后調(diào)動(dòng)的，工資從次月起調(diào)整。另外，對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的員工需作薪資調(diào)整，必須經(jīng)總裁批準(zhǔn)。

個(gè)別調(diào)整新進(jìn)人員試用期薪資按基本工資進(jìn)行發(fā)放，原則上不發(fā)放績(jī)效工資。期滿時(shí)按該崗位正常工資水平進(jìn)行薪資發(fā)放，對(duì)一些特殊試用期的員工，也可以先由人力資源部根據(jù)實(shí)際情況預(yù)發(fā)與該崗位相近的薪資，試用期滿后由所在部門和人力資源部根據(jù)該員工在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，對(duì)工作能力做出評(píng)估，并提出薪資調(diào)整建議，根據(jù)不同權(quán)限呈請(qǐng)核準(zhǔn)。但需注意的是，調(diào)整后的基本薪資部分不得超過(guò)該職級(jí)基本薪資之上限。三鼎控股薪酬的個(gè)別調(diào)整包括試用期的轉(zhuǎn)正調(diào)整、崗位調(diào)任調(diào)整與考核結(jié)果運(yùn)用調(diào)整等

1）試用期薪資及期滿轉(zhuǎn)正調(diào)薪

2）崗位調(diào)任之調(diào)整華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)。。。續(xù)（2）3）季度績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用之調(diào)整考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用工資調(diào)整

卓越2分優(yōu)秀1分稱職0分需改進(jìn)-1分不稱職-2分積分與工資調(diào)整對(duì)應(yīng)關(guān)系如下：

考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用工資調(diào)整5分及以上晉升2檔工資3分—4分晉升1檔工資-1分口頭警告-2分—-3分降1檔工資-4分降2檔工資-5分及以下予以辭退注：上表的業(yè)績(jī)表現(xiàn)為一年以內(nèi)；※如有一次不稱職，取消晉升。

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)目錄一、薪酬、績(jī)效體系設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)二、三鼎控股員工職級(jí)劃分三、員工薪酬體系設(shè)計(jì)四、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)從實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績(jī)效為目的績(jī)效考核體系旨在體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過(guò)于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不以獎(jiǎng)懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)部門和員工的績(jī)效改進(jìn)和提升出發(fā)點(diǎn)目的提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行合理評(píng)定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工效率和基本素質(zhì)管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效率華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核的用途績(jī)效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息

2、了解員工對(duì)組織的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)3、指導(dǎo)企業(yè)合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、提高員工對(duì)企業(yè)管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)7、了解員工和部門對(duì)培訓(xùn)工作的需要華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核的基本目標(biāo)通過(guò)績(jī)效考核體系實(shí)施目標(biāo)管理，保證三鼎控股整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的整體運(yùn)作能力與核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2.通過(guò)績(jī)效考核幫助每個(gè)員工提升工作績(jī)效與工作勝任力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展與規(guī)劃，同時(shí)建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍。3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵(lì)、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績(jī)效考核的過(guò)程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動(dòng)溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。5.通過(guò)對(duì)各部門的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的改善與提升。華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)華彩在設(shè)計(jì)三鼎控股的績(jī)效管理體系時(shí)主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實(shí)可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通與交流

設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實(shí)為依據(jù)

發(fā)展性原則：績(jī)效考核是通過(guò)約束與競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展

差別性原則：要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不搞平均主義常規(guī)性原則：績(jī)效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作強(qiáng)制分布原則：為避免考評(píng)成績(jī)過(guò)于集中，考評(píng)成績(jī)將進(jìn)行強(qiáng)制分布公開性原則：考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等予以公開，使考核具有透明度華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)通過(guò)績(jī)效考核體系的三大特點(diǎn)，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎(jiǎng)金與績(jī)效真正聯(lián)系起來(lái)不同的激勵(lì)目標(biāo)決定了不同的績(jī)效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法，也決定了不同的薪酬激勵(lì)形式公正公開考核程序公開透明，考核權(quán)限分工明確；考核標(biāo)準(zhǔn)明晰，評(píng)判有據(jù)優(yōu)勝劣汰根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果決定其績(jī)效工資和職級(jí)升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué)

獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)調(diào)薪態(tài)度晉升能力華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)基層/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門企業(yè)崗位實(shí)施和控制企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)在對(duì)三鼎控股的績(jī)效考核中，引入了戰(zhàn)略管理里行之有效的績(jī)效考評(píng)工具——平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率項(xiàng)目完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）組成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”KPI是實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力KPI也是組織績(jī)效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力時(shí)間類指標(biāo)質(zhì)量類指標(biāo)成本類指標(biāo)數(shù)量類指標(biāo)可以從四個(gè)維度考慮設(shè)置KPI指標(biāo)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)結(jié)合三鼎控股的實(shí)際情況，為便于實(shí)施操作，以KPI為主要工具的績(jī)效考核需要逐級(jí)推行，而不是一步到位，指標(biāo)的設(shè)計(jì)也不宜復(fù)雜，因此，我們對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了簡(jiǎn)化，使其更加適應(yīng)三鼎控股績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)需要突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)必須突出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)由于職能部門只是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和具體的作業(yè)單元，因此建議將部門指標(biāo)進(jìn)行分解，優(yōu)化職能部門的考核內(nèi)容，職能部門與相關(guān)的指標(biāo)掛鉤，考核的重點(diǎn)放在工作的完成情況方面為便于部門績(jī)效考核結(jié)果的量度，減少績(jī)效考核的主觀性，確?？?jī)效管理的公正性，指標(biāo)的選取盡量以可量化的指標(biāo)為主優(yōu)化職能部門考核以量化指標(biāo)為主華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)集團(tuán)公司子公司人力資源部是績(jī)效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)三鼎控股績(jī)效考核的實(shí)施工作

總裁擔(dān)任主任，人力資源部部長(zhǎng)擔(dān)任副主任，總監(jiān)、人力資源部部長(zhǎng)助理為薪酬績(jī)效委員會(huì)成員

人力資源部對(duì)績(jī)效考核實(shí)施的管理組織機(jī)構(gòu)，華彩進(jìn)行了明確的界定

薪酬績(jī)效委員會(huì)負(fù)責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收負(fù)責(zé)考核工作中各項(xiàng)考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進(jìn)行初步的統(tǒng)計(jì)分析協(xié)助各部門開展績(jī)效考核工作負(fù)責(zé)將各部門考核結(jié)果統(tǒng)一備案負(fù)責(zé)督導(dǎo)、仲裁績(jī)效考核工作

負(fù)責(zé)修正三鼎控股現(xiàn)有考核制度與實(shí)際情況可能存在的矛盾，使績(jī)效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)處理績(jī)效考核過(guò)程中員工申訴事宜，確?？?jī)效考核工作體現(xiàn)公平、公正、公開原則

委員會(huì)中，總裁負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求、監(jiān)督考核過(guò)程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任負(fù)責(zé)組織安排各部門開展績(jī)效考核工作

職責(zé)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)需注意的是，績(jī)效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級(jí)、各類員工都要充當(dāng)一定的角色企業(yè)高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、激勵(lì)政策與措施企業(yè)人力資源部考核制度的制定各級(jí)人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級(jí)管理者及員工績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評(píng)價(jià)、輔導(dǎo)等）華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)高層經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同：三鼎控股總監(jiān)以上人員及子公司總經(jīng)理每年與三鼎控股董事會(huì)簽定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同，年底根據(jù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同對(duì)本人業(yè)績(jī)進(jìn)行最終評(píng)定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見(jiàn)《三鼎控股高管層績(jī)效管理制度》

職能部門績(jī)效考核體系：各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計(jì)分卡，參加部門考核；績(jī)效考核結(jié)果作用于部門每位員工的季度績(jī)效工資發(fā)放。員工績(jī)效考核體系：月度業(yè)績(jī)量化指標(biāo)和工作態(tài)度相結(jié)合，員工績(jī)效考核的結(jié)果結(jié)合部門考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績(jī)效工資?？?jī)效考核體系其旨在于強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的統(tǒng)一性問(wèn)題，以解決員工績(jī)效工資的發(fā)放三鼎控股績(jī)效考核體系包括高層（三鼎控股總監(jiān)及以上人員、子公司總經(jīng)理）年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同、部門季度績(jī)效考核體系和員工月度考核體系三個(gè)部分

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)三鼎控股總監(jiān)及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及能力態(tài)度兩類組成，采用平衡計(jì)分卡的方式進(jìn)行全面考核占考核比重的80%，從五個(gè)方面的維度進(jìn)行考慮：財(cái)務(wù)類：包括預(yù)算、費(fèi)用等指標(biāo)客戶類：包括客戶滿意度等指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類：包括企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)效率等指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類：包括人才流失率、員工滿意度等指標(biāo)專項(xiàng)工作類：包括企業(yè)例外推行的專項(xiàng)工作等指標(biāo)占考核比重的20%，主要包括以下幾個(gè)方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識(shí)團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力工作業(yè)績(jī)能力態(tài)度注：具體考核指標(biāo)參見(jiàn)《三鼎控股企業(yè)高管層績(jī)效考核平衡計(jì)分卡》華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)考核方式與周期

考核方式在考核方式上，控股總裁實(shí)行年終考核的考核方式，副總裁、總裁助理、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理、實(shí)行半年度考核的考核方式考核評(píng)分年終由董事會(huì)根據(jù)總裁的績(jī)效考核表中工作業(yè)績(jī)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核評(píng)分，同時(shí)進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)綜合評(píng)議打分。華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)考核結(jié)果的計(jì)算

總裁綜合得分＝工作業(yè)績(jī)考核得分×80%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×20%副總裁、副總裁、總裁助理、子公司總經(jīng)理、總監(jiān)綜合得分＝∑工作業(yè)績(jī)考核得分/2×80%＋∑能力態(tài)度指標(biāo)得分/2×20%其中，工作業(yè)績(jī)指標(biāo)得分計(jì)算如下：工作業(yè)績(jī)指標(biāo)得分＝∑各統(tǒng)計(jì)類指標(biāo)得分能力態(tài)度指標(biāo)得分＝∑各評(píng)議類指標(biāo)得分華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)各職能部門的績(jī)效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核集團(tuán)辦公室人力資源部管理推進(jìn)部財(cái)務(wù)部資金部總裁辦基建工程部資訊部…………具體考核指標(biāo)詳見(jiàn)《三鼎控股績(jī)效管理制度》華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)三鼎控股職能部門負(fù)責(zé)人的考核體系由部門績(jī)效及能力態(tài)度兩大類組成

占考核比重的80%，考核數(shù)據(jù)來(lái)源于部門計(jì)分卡占考核比重的20%，主要包括以下幾個(gè)方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識(shí)團(tuán)隊(duì)精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力部門績(jī)效能力態(tài)度華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)考核方式與周期

考核方式總體實(shí)施季度考核，部門績(jī)效由分管該部門的直接上級(jí)進(jìn)行考核，能力態(tài)度同樣由分管該部門的直接上級(jí)進(jìn)行考核考核評(píng)分所有部分的考核評(píng)分匯總到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，得出最終考核評(píng)分。華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)考核結(jié)果的計(jì)算

職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分＝部門績(jī)效考核得分×80%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×20%職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分=∑四個(gè)季度考核結(jié)果/4季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)三鼎控股員工實(shí)行月度考核，在考核項(xiàng)目上需注意以下幾個(gè)方面的因素：考核項(xiàng)目的權(quán)重考核項(xiàng)目計(jì)分方法考核項(xiàng)目的監(jiān)察能力態(tài)度指標(biāo)考核項(xiàng)目的選擇三鼎控股員工績(jī)效考核量表中的考核項(xiàng)目分為月度工作計(jì)劃分解量化指標(biāo)、員工工作能力態(tài)度、加分項(xiàng)目、扣分項(xiàng)目、一次性否決項(xiàng)目等共同構(gòu)成，重點(diǎn)在于月度工作計(jì)劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標(biāo)管理以支撐部門績(jī)效的實(shí)現(xiàn)

根據(jù)考核項(xiàng)目對(duì)工作績(jī)效影響的大小可確定指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點(diǎn)的變化進(jìn)行調(diào)整

考核項(xiàng)目指標(biāo)計(jì)分采取百分制，但對(duì)于加分與扣分指標(biāo)，則根據(jù)實(shí)際的計(jì)算方法，允許超過(guò)100分能力態(tài)度指標(biāo)是核心非量化工作要項(xiàng)，體現(xiàn)三鼎控股企業(yè)文化對(duì)員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對(duì)被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行打分或做出模糊評(píng)判的考評(píng)指標(biāo)

各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源中心進(jìn)行隨機(jī)審查，以確保其與工作季度末的實(shí)際狀況相吻合

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)員工月度績(jī)效考核的實(shí)施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對(duì)照《員工績(jī)效考核量表》執(zhí)行工作任務(wù)考核人對(duì)照《員工績(jī)效考核量表》監(jiān)督、指導(dǎo)被考核人執(zhí)行工作任務(wù)；如果因不可預(yù)見(jiàn)的原因而導(dǎo)致工作任務(wù)需要調(diào)整，雙方須及時(shí)溝通和修改《員工績(jī)效考核量表》中有關(guān)內(nèi)容。

被考核人與考核人須溝通填寫《員工績(jī)效考核量表》中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時(shí)間、完成標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目；考核人對(duì)以上項(xiàng)目進(jìn)行審核、確認(rèn)之后，雙方簽字各執(zhí)一份?？己巳藢徍吮豢己巳说墓ぷ魅蝿?wù)執(zhí)行狀況，與被考核人共同進(jìn)行回顧、分析；對(duì)照《員工績(jī)效考核量表》對(duì)被考核人進(jìn)行評(píng)分；將評(píng)分結(jié)果反饋被考核人。華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)員工考核結(jié)果的計(jì)算

員工季度考核的綜合得分＝部門績(jī)效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結(jié)果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個(gè)季度考核結(jié)果/4季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)年度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)為拉開考評(píng)等級(jí)，考評(píng)結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和不稱職五個(gè)考評(píng)等級(jí)，強(qiáng)制分布原則如下在各職能管理部門范圍內(nèi)，依照績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，實(shí)行強(qiáng)制分布；人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)員工績(jī)效考核分?jǐn)?shù)編制強(qiáng)制分布統(tǒng)計(jì)表，報(bào)總裁審批后公布；對(duì)集團(tuán)各職能管理部門，依照績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，實(shí)行強(qiáng)制分布并界定如下：沒(méi)有強(qiáng)制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布職能部門考核等級(jí)部門最高分布比例卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職20%30%40%10%各部門考核結(jié)果符合上表比例范圍時(shí)，此考核結(jié)果可以作為部門考核最終結(jié)果；當(dāng)某個(gè)等級(jí)部門考核達(dá)標(biāo)數(shù)量超過(guò)所規(guī)定比例時(shí)，由人力資源部（特殊情況可以由績(jī)效考核委員會(huì)）根據(jù)部門績(jī)效考核結(jié)果評(píng)判后強(qiáng)制將超出部分調(diào)整到下一級(jí)別，依此類推，此考核結(jié)果作為部門最終考核結(jié)果華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)各職能部門負(fù)責(zé)人季度考核等級(jí)與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門季度考核等級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系如下

職能部門負(fù)責(zé)人考核等級(jí)卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級(jí)為卓越，則該職能部門負(fù)責(zé)人的考核等級(jí)為卓越或優(yōu)秀職能部門考核等級(jí)華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)若職能部門參與績(jī)效考核的普通員工人數(shù)超過(guò)15個(gè)（包括15個(gè)），則該職能部門員工考核等級(jí)分布比例如下

部門員工超過(guò)15人部門內(nèi)評(píng)級(jí)比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職職能部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定卓越203050優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進(jìn)01570105不稱職010651510注：普通員工季度績(jī)效考核等級(jí)與其所在職能部門考核等級(jí)掛鉤。如上表中，某部門考核等級(jí)為卓越，則該部門最多可以有20％的員工評(píng)為卓越，可有30％的員工評(píng)為優(yōu)秀；至少50％的員工評(píng)為稱職，可以沒(méi)有員工評(píng)為需改進(jìn)（具體人數(shù)計(jì)算按照四舍五入的方法確定）華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)若職能部門參與績(jī)效考核的普通員工人數(shù)少于15個(gè)但不少于10人（不包括15人，包括10人），則該職能部門員工考核等級(jí)人數(shù)分布如下部門內(nèi)評(píng)級(jí)分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越24剩余人員00優(yōu)秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進(jìn)02剩余人員21不稱職01剩余人員22職能部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績(jī)效考核等級(jí)與其所在職能部門考核等級(jí)掛鉤華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)若職能部門參與績(jī)效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人），則該職能部門員工考核等級(jí)人數(shù)分布如下

部門員工少于10人部門內(nèi)評(píng)級(jí)分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越12剩余人員00優(yōu)秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進(jìn)01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定注：普通員工季度績(jī)效考核等級(jí)與其所在職能部門考核等級(jí)掛鉤華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)人力資源部對(duì)考核等級(jí)所具體對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)界定如下卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職分?jǐn)?shù)96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根據(jù)績(jī)效控制的不同階段，人力資源部有權(quán)對(duì)不同等級(jí)的分?jǐn)?shù)進(jìn)行修改，但必須報(bào)總裁審批同意華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)需注意的是，對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個(gè)職位或在考核期內(nèi)換崗的員工，其績(jī)效考核辦法如下

對(duì)于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個(gè)職位的工作的情況，企業(yè)應(yīng)主要對(duì)該員工的核心職位進(jìn)行考核；如果到考核期結(jié)束時(shí)，該員工換崗不足2個(gè)月的，主要按照原來(lái)職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為原來(lái)的直接上級(jí)，但考核人需要聽取該員工目前直接上級(jí)的意見(jiàn)；如果到考核期結(jié)束時(shí)，該員工在新職位已經(jīng)超過(guò)2個(gè)月，則主要按照目前職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為目前的直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，但考核人需要聽取該員工原來(lái)直接上級(jí)的意見(jiàn)。

華彩咨詢公司某某控股集團(tuán)薪酬績(jī)效方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核中的常見(jiàn)問(wèn)題及對(duì)策態(tài)度問(wèn)題（不重視、不中肯、不客觀）知識(shí)問(wèn)題（不了解考評(píng)工