戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告

01戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告2024/3/26戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告第一階段“戰(zhàn)略理解和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析”工作思路對(duì)戰(zhàn)略的理解對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀（六大業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域）的初步分析六大業(yè)務(wù)流程領(lǐng)域的關(guān)鍵改進(jìn)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)六大流程領(lǐng)域提出的戰(zhàn)略性要求戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告報(bào)告內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展回顧…………….……………...3對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解……….…...….6核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析…………...………..…...21變革管理…………….…..162春節(jié)前計(jì)劃…………………….........….167頁碼戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告項(xiàng)目總體工作計(jì)劃理論來源：IBM咨詢方法論啟動(dòng)第一階段現(xiàn)狀分析第二階段規(guī)劃與設(shè)計(jì)T0.啟動(dòng)項(xiàng)目B1.IT現(xiàn)狀與差距分析B5.組織、流程優(yōu)化與IT實(shí)施計(jì)劃B6.核心應(yīng)用系統(tǒng)解決方案功能評(píng)估A6.績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化A5.部門職責(zé)優(yōu)化實(shí)施（未包含在本項(xiàng)目范圍內(nèi)）B4.IT治理架構(gòu)規(guī)劃A4.核心流程優(yōu)化B2.IT應(yīng)用架構(gòu)規(guī)劃流程優(yōu)化實(shí)施支持IT系統(tǒng)實(shí)施A.流程優(yōu)化工作系列B.IT規(guī)劃工作系列B3.IT技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目，未在本項(xiàng)目范圍內(nèi)第三階段實(shí)施規(guī)劃A7.變革管理A2.新奧組織、流程、績(jī)效考核現(xiàn)狀分析A1.對(duì)新奧戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的理解A3.管理體系框架設(shè)計(jì)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告過去三周主要工作內(nèi)容和成果項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)人員訪談第一周項(xiàng)目組訪談成員企業(yè)和區(qū)域中心總經(jīng)理、專業(yè)公司管理層第二周管控組訪談新奧集團(tuán)和新奧燃?xì)夤芾韺?、各職能部門和北京新奧第二周業(yè)務(wù)組訪談成員企業(yè)：長沙、株洲和蚌埠收集和研究行業(yè)外部及內(nèi)部資料收集并研究新奧集團(tuán)和新奧燃?xì)鈨?nèi)部制度，流程及相關(guān)研究資料收集外部對(duì)標(biāo)企業(yè)和最佳實(shí)踐資料問卷調(diào)查發(fā)放250份調(diào)查問卷，收回有效問卷243份，并完成問卷數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部分析和準(zhǔn)備報(bào)告內(nèi)部討論和頭腦風(fēng)暴對(duì)前期收集的信息和調(diào)研結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析，并形成研討會(huì)報(bào)告項(xiàng)目背景介紹項(xiàng)目范圍、目標(biāo)、原則、計(jì)劃和項(xiàng)目組織架構(gòu)介紹高層致詞和項(xiàng)目簽約儀式戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告報(bào)告內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展回顧…………….……………...3對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解……….…..….6核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析…………...…………….21變革管理…………….…..162春節(jié)前計(jì)劃…………………….........….167頁碼戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告中國本土企業(yè)的發(fā)展道路要求全面培育組織和管理能力，以應(yīng)對(duì)本地和跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)資料來源：曾鳴《新生存環(huán)境下的出路》，2004中國企業(yè)的發(fā)展道路本土企業(yè)與跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)好買賣好項(xiàng)目好企業(yè)能力的價(jià)值80年代90年代21世紀(jì)初尋租一招鮮全面競(jìng)爭(zhēng)拉關(guān)系、找資源能力“通用”能力眼光、廣告、銷售組織和管理的能力，戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新本土企業(yè)市場(chǎng)份額全面競(jìng)爭(zhēng)100%開放進(jìn)一步開放跨國企業(yè)大量進(jìn)入WTO及外資新一輪的攻勢(shì)優(yōu)秀本土企業(yè)興起繼續(xù)擴(kuò)大？或再次淘汰？戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧集團(tuán)戰(zhàn)略演進(jìn)階段戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略舉措模式總結(jié)創(chuàng)業(yè)積累99年之前99~0102~0304至今成立新奧燃?xì)庥邢薰竞屠确恍聤W開展第一次“三個(gè)管理年清潔能源利用成立12家成員企業(yè)編寫企業(yè)綱領(lǐng)公用事業(yè)城市天然氣核心主業(yè)完全建立公司集團(tuán)化管理體系基本建立城市燃?xì)狻⑷細(xì)鈾C(jī)械、醫(yī)藥化工、能源化工和房地產(chǎn)互動(dòng)發(fā)展清潔能源開發(fā)與利用城市天然氣業(yè)務(wù)搶點(diǎn)布局基本完成機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略+市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)先建“根據(jù)地”，再將成功模式復(fù)制，迅速做大地域擴(kuò)張時(shí)，因地制宜是成功要素戰(zhàn)略+市場(chǎng)+管理驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧集團(tuán)戰(zhàn)略理解戰(zhàn)略

致力于清潔能源的開發(fā)與利用，創(chuàng)造高科技產(chǎn)品，提供高品質(zhì)服務(wù)。3－5年，鞏固并拓展現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)；5－10年，完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，形成以能源化工、能源裝備、能源分銷為核心的、由上市公司支撐的三大支柱產(chǎn)業(yè)；10－15年，培育完成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的升級(jí)和拓展，打造一個(gè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的新奧，實(shí)現(xiàn)新的事業(yè)提升和跨越。目標(biāo)2006年—2008年，借助技術(shù)創(chuàng)新的牽引力和全面信息化的推動(dòng)力：完成城市燃?xì)庀蚰茉捶咒N的戰(zhàn)略躍升；完成燃?xì)鈾C(jī)械向能源裝備的戰(zhàn)略拓展；完成能源化工的戰(zhàn)略展開。使命——公司為什么存在？提倡清潔能源，改善生存環(huán)境,提升生活品質(zhì)，保障生命健康遠(yuǎn)景——希望公司發(fā)展成什么樣？核心理念：讓員工健康成長；為客戶創(chuàng)造滿意；使股東價(jià)值最大化未來的展望：成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最具價(jià)值并有國際影響力的大型能源企業(yè)集團(tuán)，成就百年常青企業(yè)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)程設(shè)想圖準(zhǔn)備戰(zhàn)略方向確定，體系逐步建立基礎(chǔ)建設(shè)啟動(dòng)，資源要素投入比照國際標(biāo)桿企業(yè)，鍛造內(nèi)功尋找產(chǎn)業(yè)國際化切入點(diǎn)2005－2007目前目標(biāo)2008－20102011－20152016－2020確立各產(chǎn)業(yè)的長期規(guī)劃和部署開展全球范圍內(nèi)的資源配置整合提升經(jīng)營和管理水平，企業(yè)50％的指標(biāo)基本達(dá)到行業(yè)的世界一流水平在實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長基礎(chǔ)上開展以資產(chǎn)并購為主要形式的行業(yè)整合

企業(yè)單項(xiàng)及綜合指標(biāo)基本達(dá)到行業(yè)的世界一流水平調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，完善企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，各核心業(yè)務(wù)均能躋身世界前列

營業(yè)收入總額進(jìn)入500強(qiáng)之列起步趕超成熟15年：一個(gè)逐步消除差距的過程集團(tuán)營業(yè)額和盈利保持平均每年遞增20－25％資料來源：新奧國際化戰(zhàn)略框架，XA_INFO_051216_V0.0戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧燃?xì)鈶?zhàn)略理解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀發(fā)展策略主要里程碑戰(zhàn)略定位:新奧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；國內(nèi)一流、國際水平的清潔能源分銷企業(yè)。經(jīng)過近年的布局搶點(diǎn)、快速擴(kuò)張，新奧燃?xì)庖呀?jīng)成為國內(nèi)城市燃?xì)忸I(lǐng)域具有較大規(guī)模和海內(nèi)外影響力的企業(yè)之一，但與標(biāo)桿企業(yè)相比、與成就新奧百年常青企業(yè)的愿景相比，新奧燃?xì)獾墓芾硭胶秃诵母?jìng)爭(zhēng)能力尤待提高。為協(xié)同國家戰(zhàn)略、擴(kuò)大市場(chǎng)外延、解決中游和中上游發(fā)展瓶頸、保持并增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)激情、培養(yǎng)和吸引人才并實(shí)現(xiàn)新奧集團(tuán)國際化發(fā)展目標(biāo)，新奧燃?xì)獗仨殞?shí)現(xiàn)從公用事業(yè)到能源分銷的戰(zhàn)略躍升；建立與中石油、中石化和中海油的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，合作開發(fā)大型和特大型城市燃?xì)忭?xiàng)目，并對(duì)現(xiàn)有城市燃?xì)馄髽I(yè)進(jìn)行整合，以提高燃?xì)馐袌?chǎng)的規(guī)模與質(zhì)量；整合完善液化石油氣銷售體系，逐步擴(kuò)大城市郊區(qū)和低端用戶的LPG市場(chǎng)占有率，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建LPG營銷平臺(tái)；隨著能源化工項(xiàng)目的穩(wěn)步實(shí)施，借助業(yè)已形成的LPG營銷平臺(tái)，分銷二甲醚；抓住國內(nèi)汽油價(jià)位持續(xù)走高、各大城市普及推廣清潔燃料汽車的機(jī)遇發(fā)展汽車加氣業(yè)務(wù)；建立發(fā)達(dá)的物流輸配體系，成為我國氣體能源非管道運(yùn)輸和能源物流第一運(yùn)營商；探索分布式能源發(fā)展路徑，成為區(qū)域性的能源中心；關(guān)注國內(nèi)能源金融及衍生產(chǎn)品市場(chǎng)，伺機(jī)進(jìn)入。2005年開始，用3－5年時(shí)間，發(fā)展高質(zhì)量的城市項(xiàng)目到60個(gè)、覆蓋人口達(dá)到5000萬人，.搭建起擁有多種終端用戶的立體型能源分銷體系；用5—10年時(shí)間，借助新奧燃?xì)獾臓I銷網(wǎng)絡(luò)和物流平臺(tái)，構(gòu)建以天然氣、二甲醚、LPG為主要產(chǎn)品的能源分銷體系，實(shí)現(xiàn)能源產(chǎn)、運(yùn)、銷一體化，成為中國第一清潔能源分銷商；開發(fā)客戶資源，開展增值業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧燃?xì)庠谌甑臅r(shí)間內(nèi)，完成戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

企業(yè)整合（2006年－2008年）行業(yè)整合（2009年－2010年）價(jià)值提升（2011年－2012年）主營業(yè)務(wù)（能源分銷）加速管道燃?xì)饨玉g業(yè)務(wù)，分銷業(yè)務(wù)有CNG、LNG、LPG和DME通過并購、管理擴(kuò)張和能源分銷業(yè)務(wù)發(fā)展，控制的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到不可超越。客戶規(guī)模達(dá)到最大；能源分銷業(yè)務(wù)壯大，成為主要收入構(gòu)成。規(guī)模化業(yè)務(wù)（能源物流）內(nèi)部市場(chǎng)完全占有，業(yè)務(wù)模式、管理體系完全確立對(duì)外開展外包服務(wù)對(duì)外外包服務(wù)成為主要業(yè)務(wù)來源；經(jīng)營利潤成為新奧燃?xì)庵匾M成部分。增值業(yè)務(wù)探索和培育增值業(yè)務(wù)，形成關(guān)聯(lián)化增值業(yè)務(wù)盈利水平穩(wěn)步提升增值業(yè)務(wù)發(fā)展盈利能力穩(wěn)步提高增值業(yè)務(wù)規(guī)模大、效益好，成為重要利潤點(diǎn)銷售收入分別達(dá)42億、60億、80億2010年銷售收入達(dá)150億2015年銷售收入300億戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧燃?xì)鈴墓檬聵I(yè)向能源分銷的戰(zhàn)略升級(jí)對(duì)企業(yè)的管理提升提出了嚴(yán)格的要求戰(zhàn)略升級(jí)要點(diǎn)發(fā)展以管道燃?xì)鉃楹诵臉I(yè)務(wù)，以LPG、加氣站為主營業(yè)務(wù)的終端業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展以能源物流為依托的能源交易平臺(tái)在客戶服務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級(jí)核心特征業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)搶占先機(jī)，形成新的更廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有賴于現(xiàn)有業(yè)務(wù)平臺(tái)的孵化戰(zhàn)略升級(jí)核心要求以客戶為導(dǎo)向?qū)κ袌?chǎng)的快速反應(yīng)高效的內(nèi)部管控效率對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)要點(diǎn)的把握，將有助于戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部的宣貫和落地。新奧燃?xì)獾母黜?xiàng)業(yè)務(wù)改革必須服從于戰(zhàn)略升級(jí)。也即：各項(xiàng)業(yè)務(wù)改革必須能提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)，必須以客戶為導(dǎo)向，必須提升內(nèi)部管控效率戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧燃?xì)庖呀?jīng)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)正在轉(zhuǎn)型高速擴(kuò)張期-“攻城掠地”穩(wěn)健經(jīng)營期-市場(chǎng)“精耕細(xì)作”和新業(yè)務(wù)培育時(shí)期特點(diǎn)對(duì)管理要求對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營要求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型大規(guī)模投資和快速增長驅(qū)動(dòng)“攻城略地”，地域和項(xiàng)目擴(kuò)張追求規(guī)模和大市場(chǎng)份額做好政府和合作伙伴工作管理重點(diǎn)在“項(xiàng)目拓展和管理”總部管理層直接進(jìn)行指揮和運(yùn)營操作龐大的總部職能部門，職能部門偏重“決策支持、服務(wù)及監(jiān)督”關(guān)注區(qū)域和項(xiàng)目擴(kuò)張和業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大“結(jié)果導(dǎo)向型”偏重培養(yǎng)和使用“項(xiàng)目拓展性”人才關(guān)注前期基礎(chǔ)網(wǎng)管設(shè)施建設(shè)投資放緩和利潤驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)“深耕細(xì)作”追求運(yùn)營效率的提升和投資回報(bào)管理的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化管理重點(diǎn)在“企業(yè)本身的經(jīng)營管理”總部管理層對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和支持職能部門偏重“決策支持和服務(wù)”關(guān)注客戶和市場(chǎng)，本地市場(chǎng)占有率擴(kuò)大“結(jié)果和運(yùn)營并舉”運(yùn)營效率不斷提升，規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作成本的控制和結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化偏重培養(yǎng)和使用“經(jīng)營管理型”人才“基礎(chǔ)建設(shè)和運(yùn)營維護(hù)”并舉業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)新奧提出了新的企業(yè)管理要求，六大流程領(lǐng)域需要進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型來服務(wù)新的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)期的要求戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種系統(tǒng)地、嚴(yán)格地方法去考查一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利能力。它是對(duì)你的當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況和將來的可能—而不是希望之中的—方向的描述?！铩げ┪鞯侠贰げ樘m商業(yè)模式就是一塊錢在你的公司里轉(zhuǎn)了一圈，最后變成了一塊一，這增加的部分就是商業(yè)模式所帶來的增值部分?！绹顿Y商羅伯森告訴亞信公司創(chuàng)始人田溯寧。商業(yè)模式就是關(guān)于做什么，如何做，怎樣賺錢的問題，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形式。企業(yè)的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營過程的各個(gè)環(huán)節(jié)：企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場(chǎng)流通等，每一個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都是商業(yè)模式的創(chuàng)新。在某個(gè)有價(jià)值的事情上進(jìn)行投資、銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金—這就是商業(yè)模式的本質(zhì)?！铩げ┪鞯侠贰げ樘m戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告商業(yè)模式的基本內(nèi)容商業(yè)模式1價(jià)值定位2運(yùn)營模式3發(fā)展模式4收入來源5面臨風(fēng)險(xiǎn)6關(guān)鍵成功要素描述產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，識(shí)別產(chǎn)業(yè)價(jià)值增值環(huán)節(jié)，確定企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域。識(shí)別企業(yè)利潤點(diǎn)和利潤控制區(qū)，設(shè)計(jì)企業(yè)整體價(jià)值鏈條。組織結(jié)構(gòu)與核心流程（營銷、生產(chǎn)、配送、客戶服務(wù)等價(jià)值增值流程），專業(yè)性策略支持（人力資源、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等），支持核心流程的內(nèi)部服務(wù)流程，競(jìng)爭(zhēng)策略等。企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營后如何發(fā)展？包括業(yè)務(wù)拓展方向、客戶、地域，以及資源的積累和分配等。收入類別、在總收入中所占比重、取得時(shí)間及變動(dòng)趨勢(shì)分析。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（政策風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、資源風(fēng)險(xiǎn)等）分析及規(guī)避。企業(yè)為取得成功必須做好的事情和必須掌控的資源。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告城市燃?xì)馍虡I(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉(zhuǎn)換長輸（管輸及CNG/LNG)城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁天然氣分銷價(jià)值鏈定位價(jià)值定位：運(yùn)營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)鍵成功要素：天然氣分銷：天然氣進(jìn)銷差價(jià)及收費(fèi)服務(wù)活動(dòng)扣除企業(yè)運(yùn)營成本后成為企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營利潤；城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁：接駁費(fèi)總額折現(xiàn)扣除城市管網(wǎng)建設(shè)成本及維護(hù)成本折現(xiàn)之和后的差額即為企業(yè)起始投資的價(jià)值增值部分。接駁費(fèi)，天然氣分銷收入，燃?xì)庠罹咪N售及維修收入，增值業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)及政府關(guān)系，接駁速度和接駁率，售氣量，成本控制，接駁價(jià)格及氣價(jià)差政府政策，氣源與氣價(jià)，安全危機(jī)管控要求：各企業(yè)業(yè)務(wù)相同、模式統(tǒng)一，使控股集中管控成為可能；壟斷經(jīng)營決定了效益重于效率，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、投資審批、要員管理、財(cái)務(wù)控制宜集中在控股，企業(yè)按照統(tǒng)一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)日常經(jīng)營；上述控制

職能和提供公共關(guān)系、財(cái)務(wù)、人力資源共享和專業(yè)化服務(wù)

是集團(tuán)三大職能；企業(yè)發(fā)展階段不同，目標(biāo)設(shè)置和績(jī)效考核、激勵(lì)方面鼓勵(lì)成員企業(yè)自主開展增值業(yè)務(wù)。通過增加客戶數(shù)量、提高接駁率及開展增值業(yè)務(wù)方式來擴(kuò)大收入規(guī)模（成員企業(yè)）以獲取新的城市燃?xì)饨?jīng)營權(quán)方式拓展經(jīng)營地域（燃控股）取得城市燃?xì)饨?jīng)營權(quán)，建設(shè)城市管網(wǎng)，開發(fā)居民用戶及工商用戶，獲得收入客戶戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告能源物流商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求價(jià)值定位：運(yùn)營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)鍵成功要素：CNG/LNG長輸：能源進(jìn)銷差價(jià)－當(dāng)期經(jīng)營成本－折舊＝當(dāng)期利潤管網(wǎng)運(yùn)營及維護(hù)專業(yè)物流服務(wù)：物料進(jìn)銷差價(jià)－當(dāng)期經(jīng)營成本－折舊＝當(dāng)期利潤能源銷售收入，管網(wǎng)運(yùn)營及維護(hù)物資銷售收入，工程建設(shè)物資的銷售收入需求管理與訂單處理能力，供應(yīng)商管理，物流運(yùn)作能源價(jià)格波動(dòng)，管輸天然氣競(jìng)爭(zhēng)，氣源充足與否管控要求：與城市燃?xì)馓幱谕粌r(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，有內(nèi)部市場(chǎng)作為風(fēng)險(xiǎn)緩沖區(qū)；屬于成長期的專業(yè)性公司，管控上宜選擇關(guān)鍵點(diǎn)加強(qiáng)管理，日常運(yùn)營上宜鼓勵(lì)探索，給予較大自由度；因業(yè)務(wù)獨(dú)立，所以在燃控股組織架構(gòu)上，與城市燃?xì)馄髽I(yè)并立。擴(kuò)大地域范圍和客戶數(shù)量，發(fā)展國際化能源貿(mào)易。天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉(zhuǎn)換長輸（管輸及CNG/LNG)城市管網(wǎng)建設(shè)及接駁天然氣分銷價(jià)值鏈定位客戶向長輸管線沒有到達(dá)的城市燃?xì)馄髽I(yè)提供非管輸天然氣，如CNG/LNG，獲取收入；通過向眾多城市燃?xì)馄髽I(yè)提供專業(yè)化的物流服務(wù)，降低單一燃?xì)馄髽I(yè)物流成本，取得收入。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告汽車加氣站商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求價(jià)值定位：運(yùn)營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)鍵成功要素：天然氣進(jìn)銷差價(jià)－當(dāng)期運(yùn)營成本－折舊＝當(dāng)期利潤汽車改裝收入－成本＝汽車改裝利潤天然氣銷售收入，汽車改裝收入市場(chǎng)培育，成本控制天然氣和汽油價(jià)格比管控要求：新興市場(chǎng)，發(fā)展第一，管控為發(fā)展服務(wù)；組織架構(gòu)上：在市場(chǎng)培育期，按“統(tǒng)一規(guī)劃，屬地管理”原則，即由燃控股在戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一規(guī)劃，在管理層面上統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程和管理制度，但其建設(shè)和管理交由所在地成員企業(yè)管理。在市場(chǎng)成熟期，尤其是油氣合建后，則宜成立專業(yè)性公司，集中管理。業(yè)務(wù)內(nèi)容上，走向油氣合建；地域上，首先在燃控股成員企業(yè)所在城市擴(kuò)展，再伺機(jī)向其它有天然氣管網(wǎng)的城市擴(kuò)展，最后向無城市管網(wǎng)的城市擴(kuò)展。加氣母站價(jià)值鏈定位客戶天然氣勘探、開采加工及形態(tài)轉(zhuǎn)換管輸加氣子站物流標(biāo)準(zhǔn)加氣站汽車改裝通過汽車改裝和政府政策驅(qū)動(dòng)來培育客戶，通過天然氣、汽油差價(jià)帶來的經(jīng)濟(jì)利益吸引客戶，利用城市管網(wǎng)、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和氣源優(yōu)勢(shì)建立地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)壁壘戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告LPG商業(yè)模式初步分析及對(duì)管控模式的要求生產(chǎn)價(jià)值鏈定位運(yùn)營模式：發(fā)展模式：收入來源：面臨風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)鍵成功要素：LPG批發(fā)、零售收入，送貨上門收入營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和控制，客戶忠誠度競(jìng)爭(zhēng)管控要求：價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)均是完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，終端市場(chǎng)進(jìn)入壁壘低，市場(chǎng)特性與快速消費(fèi)品類似。對(duì)新奧來說這是老市場(chǎng)、新問題，如何創(chuàng)新經(jīng)營思路和運(yùn)作模式、促進(jìn)LPG業(yè)務(wù)快速成長是當(dāng)前管控的第一要?jiǎng)?wù)。因此，管控模式上宜松不宜緊，除三級(jí)站投資外，均以出政策、提供服務(wù)為主；各地區(qū)有別，但運(yùn)營模式類同，宜由現(xiàn)有的液化氣公司統(tǒng)一管控；運(yùn)作前期，市場(chǎng)開拓為第一要?jiǎng)?wù)，內(nèi)部組織架構(gòu)和流程應(yīng)圍繞市場(chǎng)開拓主線設(shè)置。市場(chǎng)開發(fā)：深度開發(fā)，增加客戶；區(qū)域發(fā)展策略：先占城，后進(jìn)鄉(xiāng)；客戶細(xì)分：先民用、商用，后工業(yè)燃料、化工原料一體化經(jīng)營：先下游，再中游。用戶一級(jí)物流（船運(yùn)/火槽）一級(jí)、二級(jí)站（貯存和大額批發(fā)）二級(jí)物流（汽槽）三級(jí)站（貯存、分裝和小額批發(fā)）三級(jí)物流(小車運(yùn)輸)四級(jí)物流(單車/流動(dòng)配送)終端（門市、供應(yīng)站/配送中心/呼叫中心/服務(wù)點(diǎn))建設(shè)三級(jí)站，分裝充瓶后送至終端銷售點(diǎn)，再按客戶需求送貨上門，或由客戶自取戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告報(bào)告內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展回顧…………….……………..………..……...3對(duì)新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的理解……….…………..…….…….6核心流程戰(zhàn)略理解及現(xiàn)狀分析…………....………..….21變革管理…………….…..162春節(jié)前計(jì)劃…………………….........….167頁碼戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告作為推進(jìn)全面信息化的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，項(xiàng)目組以流程為核心對(duì)新奧現(xiàn)行的管理體系進(jìn)行了全面梳理，明確管控關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略與文化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型能力提升管理變革能力診斷分析流程優(yōu)化職責(zé)配套信息化規(guī)劃信息化流程驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)型路線圖文化融合領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展管理細(xì)化診斷分析優(yōu)化思路績(jī)效考核新業(yè)務(wù)模式戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略績(jī)效管理人力資源管理客戶服務(wù)管理資產(chǎn)管理物流管理13456財(cái)務(wù)管理2戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告績(jī)效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略績(jī)效流程是整個(gè)管理體系的綱戰(zhàn)略牽引資產(chǎn)物流服務(wù)人力資源財(cái)務(wù)資源新奧干部和員工戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略升級(jí)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效流程提出了要求考核必須鎖定企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo):組織各層級(jí)人員對(duì)業(yè)績(jī)管理的清晰認(rèn)識(shí)與參與戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下傳導(dǎo)、分解，業(yè)務(wù)績(jī)效自下而上檢討對(duì)業(yè)績(jī)的平衡視角，短期到短長期，單一的到綜合的，單一業(yè)務(wù)到能源分銷考核選擇最合適的指標(biāo)

戰(zhàn)略升級(jí)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)持續(xù)的過程2345617在一開始就將預(yù)算和平衡計(jì)分卡相聯(lián)系常規(guī)報(bào)告體系讓每個(gè)人都可以看到戰(zhàn)略報(bào)告（戰(zhàn)略是大家的事情）驗(yàn)證形成戰(zhàn)略的假設(shè)（因果關(guān)系）利用分析工具來增進(jìn)對(duì)戰(zhàn)略的透徹了解管理層來管理戰(zhàn)略方向季度滾動(dòng)預(yù)測(cè)更新預(yù)算1234567戰(zhàn)略循環(huán)行動(dòng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略形成的假設(shè)是否正確輸出（結(jié)果）管理報(bào)告管理控制循環(huán)融資輸入（資源）更新戰(zhàn)略績(jī)效戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡預(yù)算目標(biāo)值3－5年計(jì)劃滿足戰(zhàn)略的舉措戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略績(jī)效流程概述戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃預(yù)算組織績(jī)效業(yè)績(jī)考核季度滾動(dòng)預(yù)算確認(rèn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的要求分析和預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展變化分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它幾種力量分析擁有和可獲得資源與能力（待續(xù)）資料準(zhǔn)備：3/1營銷規(guī)劃；3年經(jīng)營計(jì)劃；價(jià)格、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等召開動(dòng)員會(huì)議、傳達(dá)核心思想部門編制編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)表；編制專業(yè)計(jì)劃：業(yè)務(wù)發(fā)展、安裝，工程施工、氣量銷售、管網(wǎng)運(yùn)行、物資采購等；編制管網(wǎng)、場(chǎng)站、技改等投資計(jì)劃；（待續(xù)）成員企業(yè)對(duì)年度考核進(jìn)行自評(píng)。協(xié)調(diào)中心審核區(qū)域內(nèi)成員企業(yè)考核自評(píng)，并上報(bào)控股。完成管理要項(xiàng)評(píng)分、核定例外事項(xiàng)。完成年度財(cái)務(wù)指標(biāo)審核，考核KPI指標(biāo)。完成整體考核，報(bào)控股總經(jīng)濟(jì)師審核。（待續(xù)）調(diào)查企業(yè)情況，經(jīng)過分析得出成員企業(yè)下一年度經(jīng)營指標(biāo)參考值。成員企業(yè)依據(jù)控股公司的參考值和企業(yè)的全面計(jì)劃預(yù)算編制下一年度計(jì)劃目標(biāo)。控股公司審核企業(yè)上報(bào)計(jì)劃目標(biāo)，并經(jīng)過幾次溝通后確定目標(biāo)。（待續(xù)）成員企業(yè)依據(jù)年度計(jì)劃、累計(jì)指標(biāo)完成情況、企業(yè)市場(chǎng)發(fā)展預(yù)測(cè)等方面編制后3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)算。區(qū)域協(xié)調(diào)中心審核滾動(dòng)預(yù)算，在平衡后報(bào)控股公司?？毓晒緦徍松蠄?bào)的滾動(dòng)預(yù)算，并同成員企業(yè)溝通確定滾動(dòng)預(yù)算。（待續(xù)）戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略績(jī)效流程概述（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃預(yù)算組織績(jī)效業(yè)績(jī)考核季度滾動(dòng)預(yù)算（續(xù)）選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并確定階段目標(biāo)確定重大戰(zhàn)略舉措和實(shí)施步驟選擇戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控點(diǎn)和監(jiān)督反饋措施；（續(xù)）編制管理及后勤支持工作計(jì)劃，包括人力資源配置、行政辦公、安全保衛(wèi)、流程改進(jìn)與信息化；編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，形成損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負(fù)債表。企業(yè)綜合平衡區(qū)域協(xié)調(diào)中心初審控股公司審批（續(xù)）呈報(bào)控股總經(jīng)理審批、董事局批準(zhǔn)?？?jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。（續(xù)）成員企業(yè)同控股公司簽訂目標(biāo)責(zé)任書，并執(zhí)行。（續(xù)）成員企業(yè)根據(jù)確定后的滾動(dòng)預(yù)算開展工作?？毓晒靖鶕?jù)確定后的滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整控股整體的計(jì)劃和預(yù)算。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告我們已經(jīng)建立了計(jì)劃、預(yù)算和考核架構(gòu)建立了戰(zhàn)略規(guī)劃及管理、計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效考核等管理制度和流程；計(jì)劃、預(yù)算和考核組織，年度計(jì)劃和預(yù)算由公司最高層主導(dǎo)，經(jīng)營計(jì)劃部統(tǒng)一負(fù)責(zé)；年度計(jì)劃和預(yù)算在公司的業(yè)績(jī)管理體系中處于十分突出的地位。計(jì)劃和預(yù)算中重大的決策由公司最高管理層做出，使得計(jì)劃和預(yù)算的結(jié)果能夠體現(xiàn)公司決策層的管理意圖和思路；計(jì)劃和預(yù)算的內(nèi)容是十分完整和全面的，基本涵蓋了公司運(yùn)行的所有重要方面；年度計(jì)劃與業(yè)績(jī)考核之間是緊密聯(lián)系的，計(jì)劃的控制作用因而被強(qiáng)化；已經(jīng)建立了完備的PBS(計(jì)劃、預(yù)算和統(tǒng)計(jì))系統(tǒng)。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告但是，我們依然在訪談中發(fā)現(xiàn)存在以下觀點(diǎn)“現(xiàn)在戰(zhàn)略不系統(tǒng)，比如能源分銷，只是一個(gè)說法““我們必須依托核心業(yè)務(wù)，在核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上上發(fā)展增值業(yè)務(wù)““增值業(yè)務(wù)在每個(gè)地方不一樣，現(xiàn)沒有整體規(guī)劃” –關(guān)于對(duì)新奧燃?xì)獍l(fā)展戰(zhàn)略的理解計(jì)劃執(zhí)行過程的控制效果不到位，且成員企業(yè)管理者在計(jì)劃執(zhí)行上能力不夠，造成執(zhí)行同計(jì)劃脫節(jié)的情況?！翱毓蓻]有給出分解的方式方法，不知道如何分解為行為、步驟、工作等” – 關(guān)于計(jì)劃“集團(tuán)引導(dǎo)關(guān)注短期目標(biāo)，不能實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展能力”“指標(biāo)制定不科學(xué)，造成上邊有病下邊吃藥的現(xiàn)象；下邊大量信息，控股不掌握，職能部門缺少實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，不能做決策”“成員企業(yè)高管更迭過于頻繁，大家都主要關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)”

–關(guān)于指標(biāo)“我們公司做完信息化之后，員工都特別辛苦，但是年底考核只有幾分”考核體系不完善，成員企業(yè)完成目標(biāo)的好與不好差距不大，獎(jiǎng)懲措施不力，很多情況下存在平衡主義?！案邔雨?duì)伍的提高是一個(gè)大問題，是不是能夠適應(yīng)全面信息化” –關(guān)于考核與員工發(fā)展戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告我們認(rèn)為，關(guān)鍵在于“能力”、“傳導(dǎo)”與“執(zhí)行”；

關(guān)鍵問題一：各級(jí)員工對(duì)公司戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一理解問題分析假設(shè)戰(zhàn)略員工對(duì)“能源分銷”的理解大多數(shù)屬于概念層面，具體業(yè)務(wù)、實(shí)施步驟等不詳；戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)缺位，戰(zhàn)略管理有制度、有流程但缺乏落實(shí)；成員企業(yè)管理層主要關(guān)注現(xiàn)有自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引戰(zhàn)略理解總部協(xié)調(diào)中心成員企業(yè)在現(xiàn)有工作中，缺乏戰(zhàn)略傳導(dǎo)與溝通機(jī)制，包括做什么？為什么？如何做？戰(zhàn)略傳導(dǎo)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況戰(zhàn)略流程概述現(xiàn)狀制度規(guī)定或者要求基礎(chǔ)信息研究追蹤研究外部信息策委會(huì)、專業(yè)集團(tuán)策委會(huì)、專業(yè)集團(tuán)管理和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)信息中心、總部各職能部門（按分工）策委會(huì)、總部各職能部門（按分工）總部戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略制定策委會(huì)策委會(huì)總部戰(zhàn)略批準(zhǔn)和發(fā)布董事局總部職能部門戰(zhàn)略制定各職能部門總部職能部門戰(zhàn)略批準(zhǔn)發(fā)布執(zhí)委會(huì)專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略制定專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略制定專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營部門專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略批準(zhǔn)和發(fā)布產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事會(huì)缺失未行使戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略流程概述現(xiàn)狀制度規(guī)定或者要求戰(zhàn)略目標(biāo)分解策委會(huì)制定業(yè)務(wù)模式探索新產(chǎn)業(yè)拓展策委會(huì)策委會(huì)戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤監(jiān)控對(duì)宏觀政策與經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的監(jiān)控策委會(huì)策委會(huì)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的監(jiān)控策委會(huì)策委會(huì)、專業(yè)集團(tuán)相關(guān)部門、成員企業(yè)重大戰(zhàn)略部署及實(shí)施的跟蹤監(jiān)控總部部門、專業(yè)集團(tuán)（按分工）總部部門、專業(yè)集團(tuán)（按分工）跟蹤、督導(dǎo)重大投資決策和項(xiàng)目進(jìn)展投資中心、財(cái)務(wù)部門投資中心、督委會(huì)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)總部戰(zhàn)略評(píng)價(jià)策委會(huì)專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略調(diào)整與修訂總部戰(zhàn)略評(píng)調(diào)整與修訂策委會(huì)專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與修訂專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營部門戰(zhàn)略流程的職能負(fù)責(zé)狀況缺失未行使戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告關(guān)鍵問題二：3年規(guī)劃可執(zhí)行性差，1年經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)量不高，預(yù)算與目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)完全協(xié)同問題分析假設(shè)計(jì)劃成員企業(yè)3年規(guī)劃可執(zhí)行性差;成員企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)與總部戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同不足，設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)存在博弈現(xiàn)象；預(yù)算與目標(biāo)沒有完全聯(lián)系在一起,月度計(jì)劃與最初預(yù)算差別很大。高管頻繁變動(dòng)，存在短期經(jīng)營思想；缺乏相對(duì)獨(dú)立、客觀和準(zhǔn)確的市場(chǎng)/行業(yè)數(shù)據(jù)來源；沒有將經(jīng)營計(jì)劃與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合；經(jīng)營者規(guī)劃與計(jì)劃能力有待提升；成員企業(yè)希望能夠提供更加簡(jiǎn)潔易用管理工具戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告關(guān)鍵問題三：部分績(jī)效指標(biāo)很難考核，績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)聯(lián)系不緊密，缺乏績(jī)效檢討制度問題分析假設(shè)績(jī)效部分績(jī)效指標(biāo)很難考核；績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)聯(lián)系不緊密；缺乏績(jī)效檢討成員企業(yè)對(duì)計(jì)劃和考核理解力和執(zhí)行力不夠。缺乏行業(yè)相關(guān)績(jī)效指標(biāo)積累；缺乏一定的績(jī)效溝通技能、方法和工具績(jī)效考核結(jié)果與激勵(lì)已經(jīng)建立了流程接口，但是存在人為調(diào)整現(xiàn)象戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略績(jī)效流程解決問題的切入點(diǎn)及優(yōu)化思路變革切入點(diǎn)優(yōu)化的思路戰(zhàn)略傳導(dǎo)明確戰(zhàn)略管理職能歸屬；建立戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制并明確溝通責(zé)任，并和考核/任職掛鉤；簡(jiǎn)化/優(yōu)化指標(biāo)及結(jié)構(gòu)，成員企業(yè)與總部績(jī)效統(tǒng)一績(jī)效檢討確立績(jī)效談話制度，明確績(jī)效檢討模板；確保自下而上數(shù)據(jù)真實(shí)傳遞?；陲L(fēng)險(xiǎn)與收益平衡，系統(tǒng)分析和重點(diǎn)突破的要求，選擇戰(zhàn)略溝通、員工能力發(fā)展結(jié)合和績(jī)效面談作為解決問題切入點(diǎn)。公司高層領(lǐng)導(dǎo)作為變革驅(qū)動(dòng)力同時(shí)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃及工作計(jì)劃流程與人力資源流程中相關(guān)職業(yè)通道相結(jié)合戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告人力資源管理客戶服務(wù)管理資產(chǎn)管理物流管理3456財(cái)務(wù)管理2戰(zhàn)略績(jī)效管理1戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理目前狀況描述資金計(jì)劃融資信用管理政策投資評(píng)估與監(jiān)控會(huì)計(jì)政策價(jià)格政策支持成本規(guī)范專業(yè)支持與核心職能決策支持交易處理控股財(cái)務(wù)管理成員單位財(cái)務(wù)管理交易處理職能有可能由共享服務(wù)中心承擔(dān)流動(dòng)性管理長期投資管理計(jì)劃管理預(yù)算管理統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表分析成本分析資金計(jì)劃投資評(píng)估與監(jiān)控流動(dòng)性管理計(jì)劃管理預(yù)算管理統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表分析成本分析項(xiàng)目會(huì)計(jì)無形資產(chǎn)管理債權(quán)管理債務(wù)管理合同管理項(xiàng)目會(huì)計(jì)固定資產(chǎn)管理無形資產(chǎn)管理核算/報(bào)表費(fèi)用控制成本核算存貨管理戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理需要為公司的戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供有力支撐核心業(yè)務(wù)－公用事業(yè)主營業(yè)務(wù)－能源分銷業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)戰(zhàn)略升級(jí)成本優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)差異成本管理預(yù)算管理保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流決策支持內(nèi)部控制戰(zhàn)略績(jī)效融資管理投資管理公司購并風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)金流管理決策支持清晰合理的財(cái)務(wù)職能定位和組織架構(gòu)在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中起到提綱挈領(lǐng)的作用。擁有多種終端用戶的立體型清潔能源分銷體系從高速增長向市場(chǎng)化的精耕細(xì)作轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理優(yōu)化是一場(chǎng)提高決策貢獻(xiàn)和成本效益的變革財(cái)務(wù)管理優(yōu)化是以提高財(cái)務(wù)的決策支持能力為目的，以財(cái)務(wù)職能、流程和系統(tǒng)改進(jìn)為手段，通過建立集中而高效的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)管理的全面提升。財(cái)務(wù)流程重組和先進(jìn)信息系統(tǒng)的引入為財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變提供了契機(jī)和手段。提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的現(xiàn)有空間提高管理范疇的延伸管理模式的轉(zhuǎn)變成本效益決策貢獻(xiàn)與業(yè)務(wù)的整合增值戰(zhàn)略信息技術(shù)的更新流程再造組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變的結(jié)果是：工作效率的提升，運(yùn)營和建設(shè)成本的降低，帶來顯著的增值效果。經(jīng)過財(cái)務(wù)管理變革后，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門不僅僅是會(huì)計(jì)處理和信息的報(bào)告者，而且是風(fēng)險(xiǎn)的控制者，更是業(yè)務(wù)的支持者。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告集團(tuán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷研發(fā)采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理業(yè)務(wù)運(yùn)營財(cái)務(wù)管理模式戰(zhàn)略管理模式經(jīng)營管理模式管理模式功能和人員配置業(yè)務(wù)單元角色決策中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/利潤中心經(jīng)營單元財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)現(xiàn)金管理監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并戰(zhàn)略制定公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)營銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理下屬業(yè)務(wù)單元核心功能集團(tuán)收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理共享平臺(tái)管理各業(yè)務(wù)單元的增長所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長不同的管理模式在總部集中的功能各不相同戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告作為控股總部管理的核心和根本出發(fā)點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理在各個(gè)方面都能給予管控以最有效的幫助。戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理(項(xiàng)目投資、兼并、和收購)企業(yè)經(jīng)營和收益人力資源管理研發(fā)總部的核心業(yè)務(wù)職能多元但協(xié)同的業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算投資財(cái)務(wù)管理業(yè)績(jī)管理資金管理內(nèi)部審計(jì)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)職能財(cái)務(wù)信息報(bào)告財(cái)務(wù)分析貫穿始終決策支持報(bào)告整合計(jì)劃流程監(jiān)控燃?xì)饪毓尚枰?cái)務(wù)管理幫助進(jìn)行監(jiān)控戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理的愿景財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略性主題關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略反應(yīng)迅速的業(yè)績(jī)管理彈性的管控架構(gòu)可變成本充分理解有效支持業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)提出的關(guān)鍵需求組織&人員深入分析財(cái)務(wù)組織與策略的協(xié)調(diào)一致和員工在財(cái)務(wù)方面的能力業(yè)務(wù)單元總部財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包CFO系統(tǒng)管理視角安全視角運(yùn)營視角集成視角用戶/信息視角內(nèi)容管理視角數(shù)據(jù)視角企業(yè)視角職能視角系統(tǒng)&信息技術(shù)提供流程和策略之間鏈接機(jī)制的驅(qū)動(dòng)者業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)共享服務(wù)總部財(cái)務(wù)費(fèi)用固定資產(chǎn)收入總帳和報(bào)告盈利分析和成本管理專業(yè)流程評(píng)估關(guān)鍵財(cái)務(wù)操作的效率和有效性，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)流程戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型流程跨職能部門以客戶為中心通過技術(shù)手段控制公司警察業(yè)務(wù)顧問核算人員管理人員決策支持時(shí)間價(jià)值增加流程分離的側(cè)重內(nèi)部的集權(quán)的業(yè)務(wù)部門伙伴的角色傳統(tǒng)的角色財(cái)務(wù)變革首先要求新奧財(cái)務(wù)角色的轉(zhuǎn)型目前的位置200620072008奮斗目標(biāo)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)角色的轉(zhuǎn)型要求財(cái)務(wù)部門明確其角色和定位公司當(dāng)前的戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求財(cái)務(wù)提供有力的支撐，因而對(duì)財(cái)務(wù)管理提出了新的目標(biāo)和要求。資金管理和業(yè)績(jī)管理等將成為公司管控的重要手段之一，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性則成為這些手段得以有效實(shí)施的重要保障但是，目前財(cái)務(wù)部門的職能定位較注重核算與控制：注重事后，而不是事中和事前注重會(huì)計(jì)核算，而不是財(cái)務(wù)管理更多是從屬的角色，而不是主動(dòng)建立在公司戰(zhàn)略和管控模式的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門需要明確其角色和定位。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告新奧自99年業(yè)務(wù)迅速發(fā)展以來，財(cái)務(wù)管控基本控制住了大的風(fēng)險(xiǎn)，但是在決策支持方面的作用有待進(jìn)一步強(qiáng)化成績(jī)不足明確了財(cái)務(wù)的監(jiān)控與服務(wù)職能通過財(cái)務(wù)人員的直接委派控制住大的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)制度和管理規(guī)范相對(duì)成熟公司內(nèi)部對(duì)預(yù)算的重要性形成共識(shí)有預(yù)算組織和較詳細(xì)的預(yù)算流程統(tǒng)一了預(yù)算模板并采用了預(yù)算編制軟件在控股層面建立了共享服務(wù)中心，將本地公司的財(cái)務(wù)核算集中共享建立了初步的內(nèi)部控制流程和制度規(guī)范已經(jīng)在公司內(nèi)部初步形成了資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用融資權(quán)已集中在總部層面建立了部分網(wǎng)上銀行試點(diǎn)財(cái)務(wù)分析能反映預(yù)算執(zhí)行情況部分財(cái)務(wù)人員與經(jīng)營人員的溝通和配合不足強(qiáng)調(diào)控制，分析和決策支持的職能較弱戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解沒有與計(jì)劃和績(jī)效進(jìn)行緊密結(jié)合計(jì)劃和預(yù)算的準(zhǔn)確性不高預(yù)算的過程控制沒有真正落實(shí)審核過于集中、部分審核留于形式財(cái)務(wù)核算精度還不能適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展的需要業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)在流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)上銜接不暢缺乏系統(tǒng)的制度和流程支持集中資金管理的需求缺乏資金管理平臺(tái)和系統(tǒng)工具分析職能較為薄弱決策支持能力尚待提高財(cái)務(wù)職能定位預(yù)算資金管理核算控制財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理能力綜合評(píng)估改進(jìn)方向財(cái)務(wù)職能定位的明晰化，明確總部和成員企業(yè)職能分配重點(diǎn)和方向配套的財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核機(jī)制，定義適當(dāng)?shù)目己藱?quán)重實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算的緊密連接將預(yù)算編制和執(zhí)行情況納入到績(jī)效考核體系之中采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式使核算標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制力度實(shí)行集中的資金管理模式，實(shí)現(xiàn)整合的投融資管理以業(yè)務(wù)管理需求為起點(diǎn)，梳理業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來源，建立多維度的管理報(bào)表和財(cái)務(wù)分析體系清晰定義財(cái)務(wù)未來的增值服務(wù)內(nèi)容，注重投資分析組織定期的培訓(xùn)，提高分析能力，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展職能定位計(jì)劃預(yù)算核算資金管理分析與決策支持財(cái)務(wù)的各項(xiàng)職能尚未形成有機(jī)的平衡問題點(diǎn)計(jì)劃與戰(zhàn)略銜接計(jì)劃的準(zhǔn)確性計(jì)劃指導(dǎo)和控制核算流程財(cái)務(wù)控制效果核算精度資金管理模式資金管理手段決策支持薄弱財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分析分析方法業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)和內(nèi)審協(xié)同完善、推行并監(jiān)控內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)銜接流程和控制點(diǎn)不合理、不盡完善戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)方向和路線圖時(shí)間表200620072008上下上下上下管理模式運(yùn)營管控戰(zhàn)略管控總部財(cái)務(wù)流程優(yōu)化計(jì)劃預(yù)算資金/投資/決策支持資產(chǎn)管理/內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理/價(jià)值管理企業(yè)能力業(yè)務(wù)主管

培訓(xùn)/參與實(shí)施人員發(fā)展（能力水平1－3）*財(cái)務(wù)主管核算/內(nèi)部控制/支持決策支持為主（能力水平4－7）*流程設(shè)計(jì)應(yīng)付/應(yīng)收/合同管理/資產(chǎn)核算/總帳共享服務(wù)實(shí)施推廣共享服務(wù)內(nèi)容和對(duì)象的持續(xù)擴(kuò)大信息系統(tǒng)IT規(guī)劃ERP/資金管理系統(tǒng)實(shí)施ERP/資金管理系統(tǒng)推廣專業(yè)財(cái)務(wù)管理軟件，如ABC軟件Oros專業(yè)業(yè)績(jī)管理軟件，如Hyperion,BI切

入

點(diǎn)*注：能力水平指財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的專業(yè)技能，最高為10分，最低為0共享服務(wù)中心資金戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)財(cái)務(wù)管理要求控制和服務(wù)能力平衡發(fā)展高層推動(dòng)職業(yè)通道總部風(fēng)險(xiǎn)管控價(jià)值管理激勵(lì)機(jī)制財(cái)務(wù)

系統(tǒng)控制與服務(wù)平衡參與經(jīng)營專業(yè)能力的提高成員

企業(yè)業(yè)務(wù)支持內(nèi)部控制控制資金管理財(cái)務(wù)共享服務(wù)計(jì)劃預(yù)算管理投資和資產(chǎn)管理內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)管理/內(nèi)審服務(wù)財(cái)務(wù)分析業(yè)務(wù)支持……驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣緝?nèi)部客戶的全面業(yè)務(wù)合作伙伴，從而大力提升財(cái)務(wù)人員為整個(gè)公司提供具有行動(dòng)指導(dǎo)性、可見度、洞察力以及可預(yù)見性信息的專業(yè)能力！驅(qū)

動(dòng)

力公司高層對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型堅(jiān)決的支持并積極參與推動(dòng)工作，確保各相關(guān)部門和成員企業(yè)的積極配合將戰(zhàn)略－計(jì)劃－預(yù)算－決策支持流程與HR的干部職業(yè)發(fā)展流程結(jié)合起來。提供縱向與橫向的職業(yè)通道；促進(jìn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員全面能力的提高監(jiān)督職能接受上級(jí)財(cái)務(wù)部門的考核；服務(wù)職能接受內(nèi)部客戶（成員單位總經(jīng)理）考核戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理模式的演變財(cái)務(wù)管理效率財(cái)務(wù)管理有效性+新奧財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向－控制與服務(wù)的有機(jī)平衡決策支持：滿足各級(jí)管理層經(jīng)營和管理決策需求的個(gè)性化分析，包括統(tǒng)計(jì)分析、報(bào)表分析、成本分析、投資分析等交易處理：及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地反映業(yè)務(wù)交易過程專業(yè)財(cái)務(wù)支持與核心職能：代表公司制定財(cái)務(wù)制度，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)管理，如資金管理、稅務(wù)籌劃、資產(chǎn)管理等CFO

集中在公司總部成員企業(yè)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款主數(shù)據(jù)確認(rèn)和維護(hù)發(fā)票驗(yàn)證發(fā)票數(shù)據(jù)輸入過帳付款運(yùn)行合理性檢查歸檔隨即檢查查詢共享服務(wù)業(yè)務(wù)單元主數(shù)據(jù)確認(rèn)和維護(hù)清帳科目維護(hù)收款監(jiān)控信用控制銀行會(huì)計(jì)合理性檢查查詢催款歸檔查詢查詢特殊情形時(shí)的主數(shù)據(jù)維護(hù)資產(chǎn)報(bào)廢管理折舊計(jì)算和過帳報(bào)告對(duì)投資項(xiàng)目的支持資產(chǎn)完工確認(rèn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和主數(shù)據(jù)的維護(hù)資產(chǎn)盤點(diǎn)資產(chǎn)會(huì)計(jì)示例－財(cái)務(wù)共享服務(wù)與業(yè)務(wù)單元的職能和流程劃分總帳法定科目維護(hù)過帳控制報(bào)告維護(hù)對(duì)帳法定報(bào)告準(zhǔn)備手工過帳計(jì)提對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的正確性負(fù)責(zé)本地報(bào)告特殊的過帳與審計(jì)人員的協(xié)作戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告資金監(jiān)控監(jiān)督資金流向掌握資金信息資金計(jì)劃性防止資金失控業(yè)務(wù)結(jié)算多頭變一頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng)一外部結(jié)算提高周轉(zhuǎn)率根據(jù)資金管理發(fā)展的階段和管理重點(diǎn)選擇適合新奧的模式管理效益第一階段第二階段資金融通內(nèi)部資金融通完善銀企關(guān)系籌資渠道多元化實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)投資職能制定好長短期資金投放計(jì)劃投資行為的保值增值安全性時(shí)效性流動(dòng)性盈利性均衡發(fā)展國際調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)管理資金轉(zhuǎn)移跨國調(diào)撥銀行先進(jìn)技術(shù)以效益為目標(biāo)以效率為導(dǎo)向，兼顧安全以綜合管理為重點(diǎn)資金的集中管理模式第三階段以安全為基礎(chǔ)現(xiàn)在近期目標(biāo)中遠(yuǎn)期目標(biāo)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告搭建資金集中管理的平臺(tái)下屬企業(yè)1下屬企業(yè)2下屬企業(yè)3下屬企業(yè)4開戶行開戶行開戶行開戶行資金池資金池資金池資金池公司總部資金池資金計(jì)劃資金計(jì)劃資金計(jì)劃資金計(jì)劃銀行平臺(tái)公司內(nèi)部平臺(tái)計(jì)劃信息平臺(tái)資金量的分布戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理問題深入分析－1、財(cái)務(wù)職能定位主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進(jìn)方向財(cái)務(wù)的職能偏重于控制，分析和決策支持的職能較弱，而且業(yè)務(wù)人員較少意識(shí)到財(cái)務(wù)增值服務(wù)的價(jià)值所在，財(cái)務(wù)與經(jīng)營人員的相互溝通和配合不好，財(cái)務(wù)人員有邊緣化的現(xiàn)象財(cái)務(wù)人員的雙線管理和激勵(lì)機(jī)制存在矛盾某些成員企業(yè)的財(cái)務(wù)人員不足財(cái)務(wù)的定位是控制與服務(wù)，但尚未找到恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)監(jiān)控職能過于依賴于個(gè)人、缺乏流程和信息工具的支持成員企業(yè)的財(cái)務(wù)職能定位、管理架構(gòu)以及績(jī)效考核尚需進(jìn)一步明晰較少關(guān)注財(cái)務(wù)服務(wù)和決策支持的工作，能力待提高信息的割裂和不對(duì)稱造成財(cái)務(wù)控制和分析較為困難，缺乏合適的管理信息系統(tǒng)對(duì)于關(guān)鍵流程的固化財(cái)務(wù)職能定位和管理架構(gòu)的明晰化，增強(qiáng)財(cái)務(wù)提供增值服務(wù)的意識(shí)，并明確總部以管控為主以及成員企業(yè)以決策支持為主的財(cái)務(wù)職能分配重點(diǎn)和未來發(fā)展方向配套的財(cái)務(wù)人員績(jī)效考核機(jī)制，定義適當(dāng)?shù)目己藱?quán)重采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)和資金集中管理模式，尋求服務(wù)與控制的恰當(dāng)平衡規(guī)劃清晰的財(cái)務(wù)人員職業(yè)生涯，提供必要的專業(yè)和能力培訓(xùn)利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理問題深入分析－2、計(jì)劃和預(yù)算主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進(jìn)方向發(fā)展戰(zhàn)略缺乏及時(shí)合理的分解，沒有與計(jì)劃和績(jī)效緊密結(jié)合計(jì)劃和預(yù)算的準(zhǔn)確性不高（主觀和客觀因素都存在）預(yù)算的前瞻性不好，對(duì)經(jīng)營進(jìn)行指導(dǎo)作用不強(qiáng)，沒有真正落實(shí)預(yù)算的過程控制缺少戰(zhàn)略規(guī)劃自上而下分解到計(jì)劃目標(biāo)的過程缺乏歷史數(shù)據(jù)和分析的積累，導(dǎo)致預(yù)算預(yù)測(cè)的依據(jù)不足意識(shí)里較為注重目標(biāo)考核體系，而忽略了計(jì)劃預(yù)算對(duì)經(jīng)營的指導(dǎo)作用信息技術(shù)方面：缺乏業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息的整合、目前的預(yù)算系統(tǒng)功能和穩(wěn)定性不足、缺乏預(yù)算控制工具實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算的緊密連接將預(yù)算編制和執(zhí)行情況納入到績(jī)效考核體系之中預(yù)算作為資源分配的依據(jù)，嚴(yán)格控制預(yù)算外資源采用先進(jìn)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)將計(jì)劃預(yù)算管理能力與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理問題深入分析－3、財(cái)務(wù)核算與審核主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進(jìn)方向?qū)徍诉^于集中、部分審核留于形式財(cái)務(wù)核算精度尚不能完全滿足新業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，例如：工程公司的單項(xiàng)工程成本核算財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心新成立，業(yè)務(wù)流程尚未完全理順對(duì)于合同管理和信用管理沒有形成標(biāo)準(zhǔn)新業(yè)務(wù)公司成立時(shí)間較短，經(jīng)驗(yàn)不足，人員不夠核算的細(xì)度和方法缺乏及時(shí)的梳理信息技術(shù)：業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間沒有信息的整合和共享；核算流程沒有標(biāo)準(zhǔn)化和固化；核算信息需要有效梳理采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式使核算標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)提高核算效率，并強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制力度從管理需求出發(fā)，明確核算精度和信息要求實(shí)施整合的管理信息系統(tǒng)，避免二次輸入，統(tǒng)一數(shù)據(jù)的口徑來源戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理問題深入分析－4、資金管理主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進(jìn)方向缺乏全面的制度和流程支持資金集中管理的需求成員單位對(duì)于資金集中管理較為擔(dān)心和抵觸根據(jù)投資需求而匹配資金計(jì)劃和籌資手段的工作較為薄弱資金集中管理的辦法和流程不完善，上下溝通不足，成員企業(yè)對(duì)資金統(tǒng)支不理解成員企業(yè)擔(dān)心集中資金與公司小股東的利益存在沖突擔(dān)心受國家政策法規(guī)的限制現(xiàn)階段良好的經(jīng)營業(yè)績(jī)和現(xiàn)金流掩蓋了大量的資本性支出給公司造成的長期的資金缺口壓力信息系統(tǒng)支持：缺乏與網(wǎng)上銀行連接的資金管理系統(tǒng)；另外此系統(tǒng)還需與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)連接設(shè)計(jì)集中資金管理模式，包括資金管理組織、管理的成員單位范圍、帳戶結(jié)構(gòu)、銀行關(guān)系管理、資金計(jì)劃和預(yù)算、資金監(jiān)控、資金頭寸的管理和資金分析等整合的投融資管理利用資金集中管理收益的內(nèi)部分配和融資能力的提高吸引成員單位實(shí)施專業(yè)的資金管理系統(tǒng)，提升資金管理的效率和控制力度戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理問題深入分析－5、財(cái)務(wù)分析與決策支持主要發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀分析改進(jìn)方向財(cái)務(wù)人員主要工作為會(huì)計(jì)核算，分析職能較為薄弱。例如，財(cái)務(wù)對(duì)于投資可行性分析和投資回報(bào)的分析不足經(jīng)營分析與財(cái)務(wù)分析的結(jié)合度待提高缺少不同業(yè)務(wù)和同一業(yè)務(wù)不同階段的分析方法目前的財(cái)務(wù)職能定位問題，控制與服務(wù)的平衡問題，某些服務(wù)職能（如：投資分析）的職責(zé)不明確財(cái)務(wù)人員數(shù)量、能力不足問題信息系統(tǒng)支持：財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫節(jié)，造成財(cái)務(wù)分析沒有業(yè)務(wù)信息支持；缺乏有效的分析工具清晰定義財(cái)務(wù)未來的增值服務(wù)內(nèi)容，并明確相關(guān)的組織、流程以及考核與激勵(lì)機(jī)制財(cái)務(wù)人員參與到經(jīng)營管理中，提供高附加值的決策支持服務(wù)，注重投資分析組織定期的培訓(xùn)，提高分析能力，促進(jìn)個(gè)人發(fā)展實(shí)施整合的信息管理系統(tǒng)，并利用專業(yè)的分析和績(jī)效管理軟件，提高決策支持的效率和效力戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告財(cái)務(wù)管理問題深入分析－6、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的銜接業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)職責(zé)主要發(fā)現(xiàn)原因分析資產(chǎn)管理工程結(jié)算提供設(shè)計(jì)圖紙?zhí)峁┕ぷ髁勘?、工程形象進(jìn)度表撥付款申請(qǐng)監(jiān)督施工質(zhì)量與工期施工隊(duì)編制工程預(yù)算審核工程預(yù)算預(yù)算員復(fù)核工程進(jìn)度（抽查）撥付工程進(jìn)度款B、C類進(jìn)度款付超工程計(jì)劃不準(zhǔn)，導(dǎo)致選擇的施工隊(duì)實(shí)力弱，無墊支能力，也不能按時(shí)提供竣工資料，致使結(jié)算無依據(jù)，但根據(jù)工程進(jìn)度要求付款，給財(cái)務(wù)造成不得不付款的壓力。存在大量不做預(yù)算就施工的現(xiàn)象，使工程進(jìn)度的確定沒有依據(jù)。制度缺乏合理性，制度執(zhí)行有偏差。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)職責(zé)主要發(fā)現(xiàn)原因分析資產(chǎn)管理設(shè)備類資產(chǎn)管理管理臺(tái)帳使用監(jiān)督實(shí)物盤點(diǎn)會(huì)計(jì)核算實(shí)物監(jiān)盤帳實(shí)不符未嚴(yán)格按照制度辦理資產(chǎn)調(diào)撥手續(xù)移交手續(xù)不及時(shí)資產(chǎn)處置閑置資產(chǎn)判定；建議處置方案（方式、方法、價(jià)格等）手續(xù)辦理核算資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估提供閑置資產(chǎn)參考信息未及時(shí)處理閑置資產(chǎn)概念模糊，職責(zé)不清，動(dòng)力不足，沒有牽頭單位。客戶服務(wù)改管報(bào)修受理，預(yù)收押金，派工維修，結(jié)算退款。收款核算部分企業(yè)重控制不重服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不準(zhǔn)確，注重控制效果，忽視了控制效率和成本（制度設(shè)計(jì)不合理，沒有以客戶為導(dǎo)向）財(cái)務(wù)管理問題深入分析－6、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的銜接（續(xù)）戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)職責(zé)財(cái)務(wù)職責(zé)主要發(fā)現(xiàn)原因分析物流管理采購付款華鼎采購計(jì)劃簽訂合同部門資金計(jì)劃確認(rèn)發(fā)貨，提供發(fā)票催成員企業(yè)付款成員企業(yè)采購計(jì)劃簽訂合同核對(duì)發(fā)票數(shù)量與到貨數(shù)量發(fā)票提交財(cái)務(wù)華鼎匯總資金計(jì)劃計(jì)劃外采購支出申請(qǐng)開具發(fā)票催成員企業(yè)付款成員企業(yè)審查發(fā)票與入庫材料情況依據(jù)資金情況及合同條款決定是否付款付款不及時(shí)物流和成員企業(yè)之間缺乏市場(chǎng)化的合同和信用管理物流供應(yīng)和付款權(quán)責(zé)不對(duì)稱：成員企業(yè)著急用貨，但不著急付款，導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商付款壓力集中在物流成員企業(yè)采購需求和計(jì)劃多變，導(dǎo)致物流計(jì)劃不準(zhǔn)財(cái)務(wù)管理問題深入分析－6、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的銜接（續(xù)）戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告人力資源管理客戶服務(wù)管理資產(chǎn)管理物流管理3456財(cái)務(wù)管理2戰(zhàn)略績(jī)效管理1戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告人力資源

戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源組織人力資源流程人力資源管理人員人力資源信息技術(shù)公司戰(zhàn)略客戶人力資源管理新奧人力資源管理現(xiàn)狀分析的方法戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告我們認(rèn)為，基于新奧燃?xì)鈶?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的考慮，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)在如下方面針對(duì)燃?xì)饪毓傻膽?zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：配合能源分銷戰(zhàn)略，搭建從公關(guān)型向經(jīng)營管理型，從面向壟斷性市場(chǎng)向完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的專業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)提高各級(jí)干部的管理能力，特別是企業(yè)經(jīng)營決策者的管理能力，提供戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型所需的人才保障建立對(duì)人才的評(píng)估、選拔、激勵(lì)和發(fā)展的一整套機(jī)制

企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源管理和服務(wù)戰(zhàn)略Technology信息技術(shù)流程人員組織戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告人力資源管理模式旨在優(yōu)化人力資源運(yùn)作的效率和效果人力資源管理模式，也就是人力資源運(yùn)作戰(zhàn)略，是與人力資源職能相關(guān)的策略。針對(duì)燃?xì)饪毓?，其人力資源管理模式應(yīng)體現(xiàn)在：調(diào)整人力資源組織架構(gòu)，明確各級(jí)人力資源部門和管理者的責(zé)、權(quán)、利，形成完整、有效的授權(quán)、監(jiān)督和考核體系；整合優(yōu)化現(xiàn)有事務(wù)性工作，工作重點(diǎn)更多轉(zhuǎn)向?qū)窘?jīng)營決策的支持優(yōu)化人力資源管理流程和制度，做好應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的人才規(guī)劃和干部培養(yǎng)體系依托信息技術(shù)，簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施人力資源管理流程企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略Technology信息技術(shù)流程人員組織戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告基于戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)人力資源工作的要求，我們對(duì)人力資源工作的現(xiàn)狀有了初步的了解企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源管理和服務(wù)戰(zhàn)略Technology信息技術(shù)流程人員組織新奧已經(jīng)建立了初步的人力資源管理體系建立了員工績(jī)效考核、任職資格、薪酬體系、培訓(xùn)等管理制度和流程；已經(jīng)建立了從集團(tuán)人本中心到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源部再到各成員企業(yè)人力資源部門的三級(jí)人力資源管理部門體系以及相應(yīng)的人員配備已經(jīng)初步建立了E-HR系統(tǒng)。戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告但是，管理團(tuán)隊(duì)能力的提升和人力資源功能轉(zhuǎn)變?nèi)允钱?dāng)前集團(tuán)人力資源工作的重點(diǎn)問題突破點(diǎn)問題人力資源近期工作重心變革驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略升級(jí)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“以人為本”的理念如何從“紙面”走向“具體操作”？管理團(tuán)隊(duì)能力提升－“打拼型”向“職業(yè)型”轉(zhuǎn)變－“公關(guān)型”向“市場(chǎng)型”轉(zhuǎn)變

人力資源功能轉(zhuǎn)變－從“管控為主”轉(zhuǎn)向“支持服務(wù)為主、管控為輔”－人員管理責(zé)任向直線經(jīng)理轉(zhuǎn)移58位成員企業(yè)總經(jīng)理的能力提升業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源工作的重新定位和職責(zé)優(yōu)化調(diào)整人力資源部門和業(yè)務(wù)部門接口流程的優(yōu)化、簡(jiǎn)化戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告定位人力資源工作定位不清，職責(zé)不明能力新奧干部的管理能力亟待提升，但缺乏有效的驅(qū)動(dòng)機(jī)制和實(shí)施手段優(yōu)化如何優(yōu)化、簡(jiǎn)化接口流程，真正體現(xiàn)“以人為本”的理念針對(duì)上述發(fā)現(xiàn)的主要問題，我們將會(huì)做進(jìn)一步的分析并提出初步的改進(jìn)建議規(guī)劃缺乏應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃因此，下階段人力資源工作的重點(diǎn)可以用以下四個(gè)關(guān)鍵詞來概括：戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告下圖是聯(lián)想公司對(duì)管理者應(yīng)具備的基礎(chǔ)管理能力的總結(jié)，我們依據(jù)同樣的分類對(duì)成員企業(yè)管理層的管理能力作了一個(gè)初步的判斷事管理自己管理團(tuán)隊(duì)管理工作管理戰(zhàn)略人短期長期進(jìn)取心服務(wù)客戶溝通與影響力員工輔導(dǎo)與激勵(lì)授權(quán)與信任目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)思考戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略傳承經(jīng)營敏感1如果以10分作為滿分，經(jīng)過初步判斷，分項(xiàng)打分：進(jìn)取心：6分服務(wù)客戶：4分溝通與影響力：4分員工輔導(dǎo)與激勵(lì)：2分授權(quán)與信任：4分目標(biāo)設(shè)定：6分系統(tǒng)思考：3分戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行：2分戰(zhàn)略傳承：1分經(jīng)營敏感：6分戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告有鑒于以上初步判斷：我們認(rèn)為成員企業(yè)管理層能力提升思路如下核心能力業(yè)務(wù)能力管理技能團(tuán)隊(duì)管理員工管理等戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略執(zhí)行等團(tuán)隊(duì)合作客戶至上等能力類別舉例近期措施中遠(yuǎn)期措施關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)強(qiáng)化引導(dǎo)界定管理責(zé)任必要技能培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)強(qiáng)化引導(dǎo)素質(zhì)模型管理團(tuán)隊(duì)開發(fā)項(xiàng)目(MD)價(jià)值觀宣導(dǎo)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告40%行政事務(wù)40%咨詢服務(wù)20%戰(zhàn)略功能20%戰(zhàn)略功能50%服務(wù)模式20%戰(zhàn)略功能60%咨詢服務(wù)20%行政事務(wù)注：－具體的比例數(shù)值為示例5%戰(zhàn)略功能15%咨詢服務(wù)80%行政事務(wù)人力資源部門工作的重心轉(zhuǎn)移路徑人力資源部門須轉(zhuǎn)變職能，提升其戰(zhàn)略功能股東價(jià)值現(xiàn)有環(huán)境目標(biāo)環(huán)境(中期轉(zhuǎn)變)目標(biāo)環(huán)境(長期轉(zhuǎn)變)

主要工作

人力資源規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展績(jī)效管理激勵(lì)性薪酬職業(yè)發(fā)展生涯

特點(diǎn)深刻了解業(yè)務(wù)事務(wù)性工作量較少預(yù)測(cè)并主動(dòng)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略功能

主要工作

培訓(xùn)和能力發(fā)展人才招聘HR流程優(yōu)化

特點(diǎn)優(yōu)化服務(wù)/作業(yè)流程事務(wù)性工作量中等主動(dòng)應(yīng)對(duì)咨詢服務(wù)

主要工作

人事管理福利安排薪資發(fā)放崗位管理

特點(diǎn)重復(fù)性事務(wù)事務(wù)性工作量很大以服從為導(dǎo)向行政事務(wù)信息系統(tǒng)外包戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告設(shè)想中轉(zhuǎn)型后的人力資源部門職能定位和分工人力資源核心服務(wù)組織/崗位

設(shè)計(jì)和管理人員規(guī)劃薪酬體系

設(shè)計(jì)和管理績(jī)效評(píng)估

體系建設(shè)人事信息

提供人事手續(xù)

辦理干部管理事務(wù)性的人事信息、人事手續(xù)員工事務(wù)處理……薪酬體系績(jī)效體系…….組織和崗位設(shè)計(jì)人員規(guī)劃……戰(zhàn)略性的各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴政策中心共享服務(wù)中心專業(yè)性的對(duì)于各級(jí)人力資源部門之間的組織職責(zé)定位和接口將在管控模式和流程優(yōu)化部份詳細(xì)分析培訓(xùn)員工管理戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告

人力資源工作不只是人力資源部門的事情，更是公司各級(jí)管理者的主要責(zé)任，應(yīng)強(qiáng)化直線經(jīng)理在人員管理方面的職責(zé)員工人力資源直線經(jīng)理業(yè)績(jī)管理職業(yè)發(fā)展員工直線經(jīng)理業(yè)績(jī)管理職業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告在直線經(jīng)理員工管理責(zé)任到位后，充實(shí)和完善員工職業(yè)發(fā)展通道，吸引、激勵(lì)、發(fā)展優(yōu)秀專業(yè)人員培訓(xùn)路徑設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)能力模型設(shè)計(jì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)Level1Level2Level3Level4Level5步驟I明確職業(yè)發(fā)展路徑步驟II自身能力評(píng)價(jià)步驟III提高技能水平步驟IV實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)Level6戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告明確直線經(jīng)理對(duì)下屬的人力資源管理責(zé)任，采取措施提升直線經(jīng)理能力，明晰人力資源相關(guān)職責(zé)歸屬公司高管層公司高管層-公司戰(zhàn)略的制定者一線經(jīng)理

具體實(shí)施者主要責(zé)任者人力資源部門

服務(wù)提供者政策制定者能力輔導(dǎo)者基于以上的職能定位，可以通過進(jìn)一步的專業(yè)化分工實(shí)現(xiàn)人力資源工作的轉(zhuǎn)型及時(shí)獲得和保留人才培養(yǎng)和發(fā)展員工提高員工工作積極性、主動(dòng)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)提供人力資源核心服務(wù)：-人力資源戰(zhàn)略性服務(wù)人力資源專業(yè)化服務(wù)人力資源事務(wù)性服務(wù)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有人力資源管理體系中存在一些停留在紙面還無法落地的制度和流程任職資格績(jī)效管理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃導(dǎo)師制是否需要優(yōu)化簡(jiǎn)化現(xiàn)有流程及與業(yè)務(wù)部門的接口流程？戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告上述制度在IBM同樣存在并有效運(yùn)作，針對(duì)新奧現(xiàn)狀，我們做了如下比較：?jiǎn)栴}以績(jī)效為導(dǎo)向的考核體系績(jī)效溝通和檢討體系的有效運(yùn)作新奧IBM新奧IBM5分3分8分8分基準(zhǔn)線績(jī)效管理的關(guān)鍵成功因素問題任職資格的關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公正的評(píng)判機(jī)構(gòu)新奧IBM新奧IBM3分3分8分8分基準(zhǔn)線戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告問題導(dǎo)師制的關(guān)鍵成功因素員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有明晰的認(rèn)識(shí)組織有能力幫助員工管理和實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃新奧IBM新奧IBM3分3分8分8分基準(zhǔn)線職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵成功因素員工認(rèn)識(shí)到自己的弱點(diǎn)并對(duì)輔導(dǎo)有強(qiáng)烈的需求導(dǎo)師對(duì)輔導(dǎo)有足夠的意愿和能力新奧IBM新奧IBM2分5分8分8分基準(zhǔn)線上述制度在IBM同樣存在并有效運(yùn)作，針對(duì)新奧現(xiàn)狀，我們做了如下比較（續(xù)）：我們發(fā)現(xiàn)：需要進(jìn)一步優(yōu)化簡(jiǎn)化新奧現(xiàn)有人力資源制度以保證其有效落地戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要明晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃問題戰(zhàn)略規(guī)劃“能源分銷”戰(zhàn)略對(duì)人力資源工作提出的要求不明晰，對(duì)變革準(zhǔn)備不足人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職責(zé)缺位，相關(guān)流程和制度尚未建立深入分析改進(jìn)意見制定明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并遵照?qǐng)?zhí)行明確人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的職責(zé)定位，并形成制度和流程戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告關(guān)鍵問題切入點(diǎn)優(yōu)化的思路流程簡(jiǎn)化優(yōu)化簡(jiǎn)化優(yōu)化現(xiàn)有流程和制度，使其變得簡(jiǎn)單可行補(bǔ)充缺失制度或流程，如人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃固化流程，確保實(shí)施人力資源工作的重新定位和職責(zé)優(yōu)化調(diào)整人力資源管控模式的確立共享服務(wù)中心的試點(diǎn)和推廣人力資源部門決策和支持能力的培養(yǎng)通過對(duì)關(guān)鍵問題的進(jìn)一步分析，按照系統(tǒng)分析，重點(diǎn)突破的解決思路，我們認(rèn)為關(guān)鍵問題的切入點(diǎn)如下：戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告人力資源管理變革路線圖

2006

2007

2008

短期推進(jìn)主導(dǎo)力量上下上下上下管理模式

運(yùn)營管控運(yùn)營管控戰(zhàn)略管控流程內(nèi)部客戶需求和戰(zhàn)略升級(jí)簡(jiǎn)化優(yōu)化現(xiàn)有流程補(bǔ)充缺失流程定期檢討定位與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略升級(jí)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型優(yōu)化事務(wù)性工作流程共享服務(wù)中心試點(diǎn)/

優(yōu)化戰(zhàn)略性工作流程共享服務(wù)中心推廣/

政策中心試點(diǎn)政策中心推廣能力提升業(yè)務(wù)主管績(jī)效指標(biāo)牽引基礎(chǔ)管理能力的提升（能力水平5－7分）人力資源部門人員內(nèi)部客戶的需求和績(jī)效指標(biāo)的牽引強(qiáng)化事務(wù)性工作能力，培養(yǎng)專業(yè)性和戰(zhàn)略性工作能力（事務(wù)性能力6－8分，專業(yè)性能力5－7分，戰(zhàn)略性能力5－7分）信息系統(tǒng)

IT規(guī)劃＋EHR項(xiàng)目推進(jìn)EHR系統(tǒng)固化優(yōu)化后的流程并保證實(shí)施戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）新奧人力資源管理訪談、調(diào)研問題分析（二）IBM人力資源轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)分享戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）：人力資源管理問題分析－1、人力資源管理定位主要問題主要原因和制約因素解決思路公司上下對(duì)人力資源工作的定位不一致各級(jí)人力資源管理部門與各業(yè)務(wù)單元之間在人力資源管理方面的責(zé)、權(quán)、利分配不明晰。各級(jí)人力資源部門事務(wù)性的工作較多，較少精力關(guān)注于員工發(fā)展和成長等戰(zhàn)略性的事務(wù)公司前期的發(fā)展階段和戰(zhàn)略指引決定了原先的人力資源管理定位側(cè)重管控成員企業(yè)的人力資源管理的職能定位、管理架構(gòu)以及績(jī)效考核體系尚需進(jìn)一步明晰不完備的信息收集和傳遞造成人力資源管理較為困難，增加了事務(wù)性工作量，同時(shí)缺乏有效的管理信息系統(tǒng)整合人力資源管理信息人力資源管理職能定位和管理架構(gòu)的明晰化明確各級(jí)人力資源部門作為政策制定者和提供服務(wù)者的角色明確各級(jí)業(yè)務(wù)單元管理者人力資源管理主要責(zé)任人的角色配套合適的人力資源人員績(jī)效考核機(jī)制，定義適當(dāng)?shù)目己藱?quán)重利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合人力資源管理信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）：人力資源管理問題分析－2、人力資源規(guī)劃主要問題主要原因和制約因素解決思路人力資源規(guī)劃的工作主要就是人員編制計(jì)劃，而現(xiàn)有的人員編制制定時(shí)對(duì)于不同地區(qū)的針對(duì)性較差成員企業(yè)編制的準(zhǔn)確性不高，超編申請(qǐng)的情況較多對(duì)于人工成本的控制主要通過對(duì)于員工數(shù)量的控制，而不是通過對(duì)人力成本總額的控制缺乏自上而下的人力資源規(guī)劃工作的制度和相關(guān)流程配套成員企業(yè)在進(jìn)行人員編制計(jì)劃時(shí)，缺乏對(duì)相關(guān)歷史數(shù)據(jù)信息的積累和對(duì)未來需要的準(zhǔn)確預(yù)計(jì)，導(dǎo)致編制不準(zhǔn)確對(duì)于人力成本在總成本中應(yīng)占的比重不了解，也缺乏相關(guān)歷史和外部數(shù)據(jù)的支持，導(dǎo)致只能通過控制員工總額來控制人力總成本建立起完整配套的人力資源規(guī)劃工作制度和流程增加人力資源規(guī)劃專員的角色，明確其崗位職責(zé)制定關(guān)鍵崗位的繼任規(guī)劃利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合人力資源管理信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）：人力資源管理問題分析－3、招聘與挑選主要問題主要原因和制約因素解決思路招聘策略在人力資源工作中實(shí)踐，但還沒有形成策略方案相比較公司其他類型人才，應(yīng)屆大學(xué)生的流失率較高對(duì)于招聘的高級(jí)人才在外部市場(chǎng)的定位缺乏信息和數(shù)據(jù)的支持缺乏對(duì)現(xiàn)有招聘策略的總結(jié)和規(guī)劃應(yīng)屆大學(xué)生的期望與企業(yè)愿意為他們支付的報(bào)酬之間存在差距企業(yè)缺乏有效的渠道從外部市場(chǎng)獲取對(duì)高級(jí)人才的定位總結(jié)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，梳理現(xiàn)有招聘流程，制定招聘策略進(jìn)一步完善對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生的評(píng)估手段，通過構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道等方式確保人才保有率多方面、多角度的搭建外部人力資源信息的獲取渠道利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合人力資源信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）：人力資源管理問題分析－4、薪酬與福利主要問題主要原因和制約因素解決思路公司薪酬體系缺乏市場(chǎng)定位，無法了解其競(jìng)爭(zhēng)性由于工資套改引起的公司內(nèi)部薪酬同崗不同薪薪酬調(diào)整及時(shí)性較差現(xiàn)有薪酬體系集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一，沒有充分考慮不同地域間的差異企業(yè)缺乏有效的渠道從外部市場(chǎng)獲取對(duì)薪酬體系的定位公司出于穩(wěn)定的考慮和對(duì)政府的承諾公司對(duì)于薪酬調(diào)整的方向性和幅度缺乏數(shù)據(jù)和信息的支持而不敢輕易調(diào)整公司的快速發(fā)展沒有給予人力資源部門足夠的時(shí)間來針對(duì)不同地域的成員企業(yè)調(diào)整薪酬體系公司內(nèi)部：調(diào)整現(xiàn)有薪酬制度，對(duì)于不同地域，不同發(fā)展階段的成員企業(yè)提供不同的薪酬修正系數(shù)，通過工資總額的限定來完成對(duì)人力成本的控制公司外部：多方面、多角度的搭建外部人力資源信息的獲取渠道，特別是外部薪酬信息的獲取渠道利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合人力資源信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）：人力資源管理問題分析－5、績(jī)效與激勵(lì)主要問題主要原因和制約因素解決思路績(jī)效考核中，KPI指標(biāo)的設(shè)置重業(yè)績(jī)，輕管理。對(duì)于管理部分的考核主要也是通過考核人對(duì)被考核人的印象分決定，缺乏考核依據(jù)實(shí)際操作中，考核人與被考核人之間的反饋與交流較差績(jī)效考核的結(jié)果沒有與培訓(xùn)和員工的職業(yè)發(fā)展有效連接對(duì)于同一部門不同崗位的員工，實(shí)行強(qiáng)制排名有一定的難度各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在評(píng)判員工績(jī)效時(shí)，更重視其業(yè)績(jī)指標(biāo)在實(shí)際的績(jī)效考核過程中，沒有把考核作為一項(xiàng)應(yīng)該長期連續(xù)關(guān)注的工作，導(dǎo)致考核信息的缺失各級(jí)考核者的基礎(chǔ)管理能力還需進(jìn)一步提升績(jī)效考核的結(jié)果對(duì)于培訓(xùn)和員工的職業(yè)發(fā)展缺乏指導(dǎo)性針對(duì)員工的基礎(chǔ)能量里定義適當(dāng)?shù)目己藱?quán)重提供必要的工具和制度，提高績(jī)效考核的有效性和準(zhǔn)確性組織定期的培訓(xùn)，提高分析能力，促進(jìn)基礎(chǔ)能力提高從流程上搭建從績(jī)效管理到培訓(xùn)和員工職業(yè)發(fā)展的有效接口利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合人力資源信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）：人力資源管理問題分析－6、培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展主要問題主要原因和制約因素解決思路沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，員工不知道自己的發(fā)展方向成員企業(yè)層面的培訓(xùn)計(jì)劃性不強(qiáng)，計(jì)劃與實(shí)際需求間存在差距缺乏對(duì)于培訓(xùn)有效的評(píng)估和反饋機(jī)制現(xiàn)有的培訓(xùn)沒有做到與績(jī)效管理和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對(duì)接現(xiàn)有的任職資格體系和員工職業(yè)發(fā)展道路設(shè)置還不完善，具體分類和流程都不明確現(xiàn)有培訓(xùn)體系和流程設(shè)置還不完善，特別是培訓(xùn)后的評(píng)估和反饋在流程和制度上還沒有建立現(xiàn)有培訓(xùn)對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果和員工職業(yè)發(fā)展的針對(duì)性還不強(qiáng)完善現(xiàn)有任職資格體系，制定員工的職業(yè)發(fā)展模型，挑選試點(diǎn)，分步推廣進(jìn)一步完善從制定培訓(xùn)策略到識(shí)別培訓(xùn)需求到制定培訓(xùn)計(jì)劃到培訓(xùn)實(shí)施直至培訓(xùn)效果評(píng)估和反饋的總體培訓(xùn)流程和制度利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合人力資源信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（一）：人力資源管理問題分析－7、員工關(guān)系管理主要問題主要原因和制約因素解決思路針對(duì)現(xiàn)有人力資源管理體系，各級(jí)員工相應(yīng)的基礎(chǔ)管理能力（特別是人力資源管理能力）需要提升還存在著一些不符合“以人為本”的人力資源理念的流程和制度企業(yè)的不同發(fā)展階段需要企業(yè)的管理者具備不同的能力和素質(zhì)不完備的信息收集和傳遞造成人力資源管理較為困難，特別是員工關(guān)系管理和干部管理

建立各級(jí)員工的素質(zhì)模型，加強(qiáng)對(duì)各級(jí)員工的能力的培養(yǎng)對(duì)于一些不合理的流程和制度，通過流程梳理的方法發(fā)現(xiàn)問題并逐步改進(jìn)利用先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)整合人力資源信息，并固化控制手段戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（二）：在90年中期，IBM面臨的一些“常見”的困難不同國家采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)不同的獎(jiǎng)金、不同的薪酬調(diào)整時(shí)間、不同的級(jí)別和職位名稱不一致的領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注點(diǎn)員工能力、員工發(fā)展、員工選聘績(jī)效管理面臨困難例如各種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、不同的時(shí)間表“到處”招聘不同的渠道、不同的企業(yè)形象資料培訓(xùn)體系缺乏策略、管理系統(tǒng)、評(píng)價(jià)體系人力資源信息系統(tǒng)互不相連孤島、點(diǎn)解決方案，缺乏整體策略 為支持IBM的變革，人力資源必須實(shí)現(xiàn)“更好服務(wù)、更低的費(fèi)用、更高的滿意度”。-郭士納戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（二）：新的人力資源服務(wù)模式第0層第一層第二層第三層人力資源專家領(lǐng)域?qū)＜胰肆Y源信息系統(tǒng)知識(shí)管理數(shù)據(jù)倉庫其他員工數(shù)據(jù)第三方提供商客戶申請(qǐng)者員工直線經(jīng)理人力資源經(jīng)理高管層員工/經(jīng)理自助服務(wù)網(wǎng)絡(luò)門戶人力資源事務(wù)處理中心信息、事務(wù)處理和服務(wù)

人力資源專員案例管理初級(jí)服務(wù)人員獨(dú)立核算的服務(wù)機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略理解與現(xiàn)狀分析報(bào)告附錄（二）：我們改變了IBM人力資源管理流程、組織結(jié)構(gòu)和服務(wù)模型（以美國為