VMI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別

VMI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別目錄一、傳統(tǒng)庫存管理 1.傳統(tǒng)庫存管理的概念 2.傳統(tǒng)庫存管理的局限性二、VMI 1.VMI根本思想 2.VMI管理流程 3.VMI的優(yōu)越性三、傳統(tǒng)庫存管理與VMI的比照四、簡述VMI模式的弊端五、案例分析-中國石化一、傳統(tǒng)庫存管理1.傳統(tǒng)庫存管理的概念 傳統(tǒng)庫存管理是指對物料的進(jìn)、出、存的業(yè)務(wù)管理，是各節(jié)點企業(yè)獨立管理自有庫存，從企業(yè)自身利益最大化的角度尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求不確定的風(fēng)險。保有一定量的自有庫存能降低缺貨、需求不確定性等風(fēng)險，一定程度減少對外部交易商的依賴，但會出現(xiàn)庫存本錢上升、牛鞭效應(yīng)、上下游企業(yè)利益對抗、合作與溝通困難等問題。

傳統(tǒng)庫存管理使用的主要技術(shù)有MRP/MRPII、經(jīng)濟批量訂貨法(EOQ)、需求預(yù)測、訂貨點與ABC法等。一、傳統(tǒng)庫存管理2.傳統(tǒng)庫存管理的局限性 傳統(tǒng)庫存管理模式各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個節(jié)點企業(yè)都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。

具體表達(dá)在：傳統(tǒng)庫存管理的假設(shè)一、傳統(tǒng)庫存管理2.傳統(tǒng)庫存管理的局限性

假設(shè)1：物料需求是連續(xù)的

假設(shè)2：對各種物料的需求是相對獨立的

假設(shè)3：庫存消耗以后，能夠及時補充庫存二、VMI1.VMI根本思想 VMI庫存管理系統(tǒng)能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng)的、集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供給鏈系統(tǒng)能夠獲得同步化的運作。它適應(yīng)市場變化的要求，能很好地消除牛鞭效應(yīng)，是一種新的有代表性的庫存管理思想。 VMI是一種在用戶和供給商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的本錢優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供給商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境。二、VMI制造商生產(chǎn)管理系統(tǒng)訂貨管理系統(tǒng)補貨配送計劃需求預(yù)測計劃生產(chǎn)計劃零售商客戶預(yù)測訂單VMI模塊訂單確認(rèn)存貨水平補貨方案信息流物流2.VMI管理流程二、VMI3.VMI的優(yōu)越性 3.1對于采購商實現(xiàn)價格折扣，降低采購本錢降低存貨水平解決傳統(tǒng)的存貨管理績效指標(biāo)互相沖突的問題，消除了對企業(yè)的不利影響 3.2對于供給商保證長期、穩(wěn)定的銷售渠道，穩(wěn)固和提高市場份額更好地理解客戶需求，提高客戶效勞水平用共享信息弱化供給鏈中的牛鞭效應(yīng)，減輕存貨需求的不確定性，更好地方案自身的補貨、生產(chǎn)以及產(chǎn)品遞送，降低本錢二、VMI3.VMI的優(yōu)越性 3.3對于合作雙方降低雙方企業(yè)的存貨持有本錢、溢余存貨處理本錢、缺貨本錢等，節(jié)約運營時間和費用，提高供給鏈運作效率和快速響應(yīng)市場能力，增加供給鏈利潤提高供給商對采購商的效勞水平以及采購商對下游企業(yè)或最終消費者的效勞水平有利于供給鏈聯(lián)盟的穩(wěn)定與合作，幫助供給鏈整體及聯(lián)盟企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢三、傳統(tǒng)庫存管理與VMI的比照

傳統(tǒng)存貨管理模式VMI模式采購商與供應(yīng)商關(guān)系

彼此獨立運作供應(yīng)商啟動交易

采購流程人工訂單的模式采購流程綜合化

存貨管理模式界限

企業(yè)內(nèi)部的存貨管理問題

跨越了組織界限，利用多組織資源，進(jìn)行組織間合作。三、傳統(tǒng)庫存管理與VMI的比照比較項目傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式VMI模式采購訂單在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，客戶通過采購訂單來定購自己需要的物料和數(shù)量。在VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測（forecast）和要貨申請（pullsignal）。存貨透明度客戶只有在有需求的條件下，才將采購訂單傳送給供應(yīng)商，不會和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息。供應(yīng)商可以實時地了解客戶的庫存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時間，地點和數(shù)量。存貨補充訂單的投放時間和訂單批量大小，以及訂單的需求時間全部由客戶確定，供應(yīng)商只能被動地接受訂單。訂單的投放時間和訂單批量大小由供應(yīng)商確定，并按照客戶需求日期進(jìn)行補貨。存貨計劃客戶負(fù)責(zé)維護(hù)庫存計劃，如存貨天數(shù)，安全庫存等。供應(yīng)商根據(jù)雙方的協(xié)議，確定庫存計劃。四、簡述VMI模式的弊端1、信任問題

制造商必須對分銷商和零售商提供巨大的信用，因為某些不道德的制造商可能濫用系統(tǒng)將不需要的庫存推向下游企業(yè)2、控制缺失所導(dǎo)致的有關(guān)各方之間分享的數(shù)據(jù)不充分五、案例分析-中國石化未實施VMI之前：擁有超過兩千萬的供給商；每年都要花費千億在物資采購中；MRO物資采購操作復(fù)雜；中石化在2000年創(chuàng)立時就決定實施VMI模式五、案例分析-中國石化三種采購模式的選擇：由中國石化物資裝備部直接集中采購由中國石化物資裝備部組織集中采購分(子)公司自行采購五、案例分析-中國石化實施VMI模式預(yù)期效果：〔1〕減少物資庫存量，提高存貨周轉(zhuǎn)率；〔2〕優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少內(nèi)部作業(yè)本錢；〔3〕延長付款周期，改善現(xiàn)金流量，使財務(wù)獲利；〔4〕降低采購訂單、發(fā)票、付款、運輸、收貨等交易本錢；〔5〕與供給商建立更為密切的合作關(guān)系，提高需求的響應(yīng)度。五、案例分析-中國石化實施VMI之后：降低了采購物資的單價；降低了補貨頻率；縮短了采購提前期；提高了產(chǎn)品質(zhì)量性能。分公司與供給商的合作不僅促進(jìn)了供給商與企業(yè)之間的交流，而且降低了采購訂單、發(fā)票、付款、運輸和收貨等交易本錢。缺乏：總庫存量比未實施前增加了20％； 供給商持有庫存本錢增加； 分公司內(nèi)部二次配送的本錢增加。五、案例分析-中國石化實施VMI模式存在的兩個主要問題：1．沒有與供給商實現(xiàn)相互信任和信息共享VMI模式運作的一個關(guān)鍵的、必備的條件，是參與雙方的相互信任和有效的信息共享。如果供給商與下游生產(chǎn)企業(yè)雙方的信息無法及時傳遞和共享，或者由于彼此之間的不信任，都會喪失實施VMI模式的優(yōu)勢。2．與供給商缺乏系統(tǒng)集成和協(xié)作溝通硬件技術(shù)，強有力的合作伙伴關(guān)系、積極有效的溝通、信息共享、高級管理層的支持以及持續(xù)改進(jìn)的方法。五、案例分析-中國石化中石化對所面臨的問題如何解決呢？方案l：繼續(xù)應(yīng)用當(dāng)前分散