談戰(zhàn)略性薪酬管理及體系設(shè)計

談戰(zhàn)略性薪酬管理及體系設(shè)計摘要：隨著電子信息技術(shù)革命的到來，人才已然成為各個企業(yè)獲取核心競爭力的主要支柱。所以如何吸納、留住優(yōu)秀人才是企業(yè)當(dāng)下應(yīng)該深刻研究的問題。傳統(tǒng)的薪酬管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，在這種背景下，戰(zhàn)略性薪酬管理便應(yīng)運而生。本文就從這個立腳點出發(fā)，分析戰(zhàn)略性薪酬管理，并通過理論基礎(chǔ)來構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系。關(guān)鍵詞：薪酬管理；戰(zhàn)略；體系設(shè)計薪酬計劃必須遵守并支持公司的管理戰(zhàn)略，以向員工提供有效的激勵措施。目前，中國許多企業(yè)的薪酬體系是基于過程經(jīng)營的，這嚴重違背了公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬體系缺乏戰(zhàn)略性和全面性。因此，建立戰(zhàn)略性的薪酬管理體系是推進企業(yè)薪酬管理的必然趨勢。一、戰(zhàn)略性薪酬管理的理論基礎(chǔ)關(guān)于戰(zhàn)略性薪酬的描述有很多，但它們都強調(diào)了當(dāng)今薪酬管理的戰(zhàn)略性以及這種薪酬戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的關(guān)系。即戰(zhàn)略型薪酬管理是從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，綜合企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，制定相應(yīng)的薪酬策略、建立合理的薪酬管理體系，通過動態(tài)管理以實現(xiàn)組織目標(biāo)的機制。戰(zhàn)略性薪酬是在人力資源戰(zhàn)略性地位不斷提升、薪酬管理環(huán)境不確定以及薪酬管理權(quán)能不斷擴大的背景下產(chǎn)生的，它是企業(yè)對于薪酬如何解決人力資源問題的表述。它還反映了組織利用薪酬工具來適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化，同時協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略確定與實施的過程。二、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計（一）確定薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)根據(jù)總體目標(biāo)，分化制定出從薪酬角度解決人力資源問題的目標(biāo)，它緊扣企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以驅(qū)動組織績效的主要目的，同時它也是對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為等所產(chǎn)生的要求。薪酬制定一方面是為了通過薪酬管理來吸引、培育和維系具有特定特征的員工，并明確薪酬管理能夠幫助企業(yè)獲得想要的人才。另一方面企業(yè)也想通過薪酬管理向員工暗示，什么樣的態(tài)度和行為是值得獎勵的。企業(yè)更本著公平、效率、合法考慮如何使企業(yè)的薪酬管理在執(zhí)行戰(zhàn)略方面更加便利和有效，通過把這些目標(biāo)劃分，并一步步實現(xiàn)這些目標(biāo)。此外，企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)時，要保證其與組織戰(zhàn)略相一致并補充和服務(wù)于組織戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是實施薪酬戰(zhàn)略的前提，以及組織戰(zhàn)略在薪酬方面的體現(xiàn)，所以確定薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)就顯得尤為重要。（二）職位評價職位評價指系統(tǒng)全面地確定職位之間的相對價值，進而為組織建立一個符合企業(yè)情形的職位等級結(jié)構(gòu)的過程。這種技術(shù)或過程是以對工作內(nèi)容、工作所需的技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場的分析為基礎(chǔ)的。要進行職位評價，必須要了解其基本程序以及內(nèi)容：即職位評價分析方法的選擇；初步制定或購買職位評價方案；組織內(nèi)部確立職位評價委員會；對評價人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)；將購買或制定的評價方案文本化；建立起溝通評估與申訴等制度。具體說來，企業(yè)進行職位評價時要本著公平、公正的原則。企業(yè)要對評價的方法進行嚴格的甄選，市面上可供參考的方法有很多，但選擇是要考慮成本以及員工的可接受性等因素。在這里以職位分類法為例，企業(yè)根據(jù)崗位分析得到的工作說明書或者直接按照職位性質(zhì)先對職位類別做初步確定，然后對其進行簡單地細分，接下來確定職位的等級數(shù)量并選擇職位級別評定標(biāo)準，然后按照這個標(biāo)準對職位進行等級分類，最后將同一等級職位對應(yīng)到相應(yīng)的薪酬標(biāo)準上，由此組成職位等級序列。（三）建立薪酬模式戰(zhàn)略性薪酬的特點之一就在于多元化的薪酬模式，不像傳統(tǒng)薪酬模式那樣采取“基本工資+績效工資”的一刀切模式。戰(zhàn)略性薪酬管理的薪酬模式有很多，總體說來，主要是有基于崗位、技能、績效、市場、年功的五種薪酬模式。這幾種薪酬模式并非獨立，企業(yè)可以根據(jù)不同的工作性質(zhì)來選擇，比如操作性員工的技術(shù)要求不高，市場的競爭力不高，企業(yè)就可以采取基于年功的薪酬模式。再比如技術(shù)部的研發(fā)人員其勝任資格條件很高并且有很大的市場競爭力，企業(yè)便可以綜合采用基于績效和市場的薪酬模式。下面對不同薪酬模式進行的說明（詳見表1）。（四）確定薪酬水平薪酬水平即企業(yè)支付給不同員工等級的平均薪酬，是進行戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的重要組成部分，同時它還反映了企業(yè)整體薪酬的外部競爭力。企業(yè)在制定薪酬水平之前要做好同行業(yè)的薪酬調(diào)查，如今的薪酬水平大體分為：滯后型、跟隨型、權(quán)變型、領(lǐng)先型、綜合型。企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、運行宗旨以及人力成本等確定其薪酬水平（詳見表2）。（五）設(shè)計薪酬等級結(jié)構(gòu)薪酬等級結(jié)構(gòu)指企業(yè)薪酬的一種縱向等級序列關(guān)系，它指同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能之間的薪酬排列方式，它還反映了企業(yè)不同形式的薪酬之間的比例關(guān)系。企業(yè)按照與薪酬支付基礎(chǔ)相匹配的方向把結(jié)構(gòu)分為兩種：以職位本身重要性來確定不同職位的薪酬等級和以員工本身資歷、技能來確定不同員工的薪酬等級。但不論以哪種方式來設(shè)計薪酬等級結(jié)構(gòu)，都要符合組織目標(biāo)和工作流程，兼顧外部競爭和內(nèi)部一致性。薪酬等級結(jié)構(gòu)設(shè)計流程包括：薪酬政策線制定、薪酬等級的確定、薪酬等級范圍的確定、薪酬等級結(jié)構(gòu)的調(diào)整。薪酬政策線是由每一個薪酬等級的中值來構(gòu)成的一條曲線，它的作用是確定薪酬等級，即一個企業(yè)的薪酬能夠被劃分多少等級、最高與最低等級之間的薪酬差、兩個相鄰等級的級差等；確定企業(yè)薪酬的總體方向與趨勢；確定薪酬等級范圍，即每個薪酬中值確定最高值、最低值和不同等級的薪酬重疊度或標(biāo)準交叉。企業(yè)還能用它來分析內(nèi)外情況及時對薪酬結(jié)構(gòu)定期進行調(diào)整（如圖1所示）。看這幅圖時，我們要分析企業(yè)最高與最低之間職位等級薪酬差是多少（是否與企業(yè)既定薪酬目標(biāo)一致）；職位薪酬等級級差、中值、數(shù)目等（這些用來比較企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)是否合理）。其中等級薪酬差r=最高薪酬中值/最低薪酬中值。一般企業(yè)的薪酬等級在7~10級之間，同一職位等級可使用多薪酬率，注意不同薪酬等級的薪酬浮動范圍要有部分交叉，如今的企業(yè)都傾向于對薪酬實行寬帶化處理，即將薪酬等級數(shù)目減少，增加每個等級之間的薪酬幅度，拉大同一薪酬等級內(nèi)的薪酬差距。（六）薪酬動態(tài)管理薪酬是企業(yè)人力資本的投資，戰(zhàn)略性的薪酬能使其利用率更好；是員工績效激勵的實現(xiàn)指標(biāo)，通過戰(zhàn)略性薪酬區(qū)分不同能力素質(zhì)的員工；是企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向器，與企業(yè)戰(zhàn)略更加吻合的薪酬戰(zhàn)略能幫助組織更好的實現(xiàn)目標(biāo)績效。整個人力資源管理體系，最直接、最得力、最有效的工具就是建立并保持一個良好的、動態(tài)的、健全的薪酬管理系統(tǒng)?，F(xiàn)如今，矩陣式的組織結(jié)構(gòu)被廣泛應(yīng)用，以崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬管理體系需要管理者進行動態(tài)統(tǒng)籌，使得企業(yè)的薪酬管理體系要具有靈活性，能夠適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外不斷發(fā)展的變化，并根據(jù)這些變化及時做出調(diào)整。企業(yè)可以通過對員工進行滿意度調(diào)查、隨機抽樣訪談等來實現(xiàn)對戰(zhàn)略性薪酬的動態(tài)管理。三、結(jié)語薪酬不但與企業(yè)的成本控制相聯(lián)系，同時還與企業(yè)的產(chǎn)出、員工工作的積極性乃至顧客滿意度等掛鉤。雖然薪酬是企業(yè)的一項成本支出，但它更是一種投資性支出，善于管理的企業(yè)能夠充分地考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r等實時制定出有利于組織發(fā)展和前進的薪酬戰(zhàn)略。目前，我國甚至全球很多企業(yè)的薪酬管理仍