人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理

人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理2024/3/28人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理第一節(jié)

績效管理概述人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理一、績效的概念1、績效（performance）：指員工完成工作的效率和效能。2、績效的含義：績效就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績主要衡量工作的結果，工作能力和工作態(tài)度主要衡量工作的行為。3、理解績效需要把握以下幾點：工作之外的行為和結果不屬于績效的范圍與組織目標相關，直接表現(xiàn)為與職位的職責和目標相關績效還應當是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結果績效既包括工作行為也包括工作結果人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理績效的特點：1、多因性：績效受多種因素共同影響；績效和影響績效的因素之間的關系可以表示為：P=f(K,A,M,E)2、多維性：員工的績效可表現(xiàn)在多方面；一般來說，可以從工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三方面來評價。3、動態(tài)性：績效是會變動的。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理二、績效管理績效管理就是指制定員工績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。特別注意：績效管理是一種觀念和思想，代表著對企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考。（一）績效管理的含義人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（二）績效管理系統(tǒng)示意圖績效計劃績效跟進績效考核績效反饋人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（三）績效管理的目的將員工的努力與組織的目標聯(lián)系在一起，通過提高員工的個人績效來提高企業(yè)的整體績效，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。對員工的行為和績效進行評估，以便適時給予相應的獎勵以激勵員工，其評價的結果是人力資源管理其他活動實施的重要依據(jù)，這是績效管理的管理目的。發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，有針對性地改進績效和培訓，從而提高員工的技能，達到提高績效的目的，這是績效管理的開發(fā)的根本目的。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（四）績效管理的作用、責任和實施績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心；同時還是企業(yè)管理的一個重要工具。績效管理是企業(yè)所有管理者的責任，績效管理工作水平的高低反映了企業(yè)管理水平的高低。績效管理是一種經常性的工作，貫穿于管理者的整個管理過程。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（五）績效管理的意義有助于提高企業(yè)的績效有助于保證員工行為和企業(yè)目標的一致有助于提高員工的滿意度有助于實現(xiàn)人力資源管理的其他決策的科學合理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（六）績效管理與人力資源其他職能的關系1、職位分析是績效管理的基礎，借助職位說明書來設定績效目標，可以讓績效管理工作更有針對性。2、借助績效管理系統(tǒng)，能夠對員工目前的知識和技能水平作出準確的評價，可以為人力資源需求質量的預測提供信息。3、通過對員工的績效進行評價可以比較招聘渠道的質量，實現(xiàn)優(yōu)化，同時也是檢測甄選錄用系統(tǒng)效度的一個有效手段；招聘錄用質量高的話，員工在實際工作中的表現(xiàn)就會比較好，減輕管理的負擔。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理4、通過對員工績效的評價，可以發(fā)現(xiàn)培訓的“壓力點”；同時培訓也是改進員工績效的一個手段，有助于實現(xiàn)績效管理的目的。5、將員工的薪酬與績效掛鉤，可以產生很大的激勵作用，實現(xiàn)薪酬的內外公平。6、通過對員工進行績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工是否勝任現(xiàn)有職位及可以勝任那些職位，實現(xiàn)員工與職位的相互匹配。同時還可以減少糾紛。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理第二節(jié)績效計劃人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理一、績效計劃績效計劃是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是要要確定出員工的績效考核目標和績效考核周期。首先，績效計劃是對整個績效管理過程的工作的指導和規(guī)劃，是一種前瞻性的思考。第二，績效計劃包含如下三部分內容：員工在考核周期內的績效目標體系（包括績效目標、指標和標準）、績效考核周期；為實現(xiàn)最終目標，員工在績效考核周期內應從事的工作和采取的措施；對績效跟進、績效考核和績效反饋階段的工作做一個規(guī)劃和指導。第三，績效計劃必須由員工和管理者雙方的共同參與，績效計劃上有關員工績效考核的事項，如績效目標等需經雙方共同確認。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出現(xiàn)無法預料的事情，所以績效計劃應該隨著外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而隨時進行調整，不能墨守成規(guī)。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理二、績效計劃的作用制定行動計劃，指導整個績效管理四個環(huán)節(jié)的有效實施；

增強后續(xù)工作的計劃性，有效降低浪費和冗余；設定考核指標和標準，有利于組織對員工工作的監(jiān)控和指導，同時也為考核工作提供了衡量指標和標準，使考核得以公正、客觀、科學，容易獲得員工的接受；員工參與計劃的制定，增強員工的參與感和受重視感，同時也提高了員工對績效目標的承諾；績效計劃是將組織戰(zhàn)略目標和員工的考核指標相結合的重要環(huán)節(jié)，只有經過這一環(huán)節(jié)，才能使績效考核和績效管理上升到組織戰(zhàn)略的高度，有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理三、績效計劃的主要內容績效考核目標體系的構建績效考核周期的確定對績效管理其他三個環(huán)節(jié)工作的初步規(guī)劃。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（一）績效考核目標績效考核目標，或者叫做績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，績效目標由績效內容和績效標準組成。1、績效內容績效內容包括績效項目和績效指標兩個部分：績效項目即指績效的維度，包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜酥笇冃ы椖康姆纸夂图毣??？冃е笜说拇_定有助于保證績效考核的客觀性。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理確定績效指標的要求績效指標應該有效，即不能缺失和溢出。績效指標應當具體，不能過于籠統(tǒng)?？冃е笜藨斆鞔_，清晰界定其含義，不能讓考核主體產生誤解。績效指標應當有差異性。對同一個員工來說，各個指標在總體績效中所占的比重應當有差異；對于不同的員工來說，績效指標應當有差異?？冃е笜藨斁哂锌勺冃浴２煌目己酥芷?，績效指標應當隨著工作任務的變化而有所變化；不同的考核周期，各個指標的權重也應當根據(jù)工作重點的不同而有所區(qū)別。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理2、績效標準績效標準是對員工工作要求的進一步明確，即對員工績效內容作出明確的界定：員工應當怎樣做或者做到什么程度?？冃藴实拇_定有助于保證績效考核的公正性。確定績效標準應注意的問題：（1）績效標準應當明確；（2）績效標準應該適度；（3）績效標準應當可變。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理3、績效目標的SMART原則目標要明確具體原則－－specific目標可測量原則－－measurable目標可達成原則－－attainable目標相關原則－－relevant目標時間原則－－time-based人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（二）績效考核周期績效考核周期也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。由于績效考核需要耗費一定的人力、物力，因此考核周期過短，會增加企業(yè)管理成本的開支；但是，績效考核周期過長，又會降低績效考核的準確性，不利于員工工作績效的改進，從而影響績效管理的效果。因此，在準備階段，還應當確定出恰當?shù)目冃Э己酥芷?。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理績效考核周期的確定績效考核周期確定，需考慮因素以下幾個因素：1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核周期相對要短一些。2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的周期也方應不同。一般來說，性質穩(wěn)定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對就要短一些。3、標準的性質。在確定考核周期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核周期的時間應當保證員工經過努力能夠實現(xiàn)這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯(lián)系在一起的。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理三、績效考核工具（一）關鍵績效指標（KPI）（1）關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵的指標體系。這包含三個層面的含義：首先，關鍵績效指標的功能是用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的，是戰(zhàn)略導向的；其次，關鍵績效指標強調關鍵，即最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，是對企業(yè)成功具有重要影響的方面；第三，關鍵績效指標是一套指標體系，體系里面包含了所有對企業(yè)成功具有重要影響的衡量指標。（2）關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。（3）關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的和可行為化的標準體系。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理關鍵績效指標體系與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理7、企業(yè)級關鍵績效指標體系的確定第一步，專家與企業(yè)高層領導一起明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標。基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，借助魚刺圖法或頭腦風暴法分析企業(yè)獲得成功的關鍵業(yè)務重點，這些業(yè)務領域就是公司的關鍵結果領域（keyresultareas），以此確定KPI維度。第二步，進一步分解，把關鍵結果領域層層分解為關鍵績效要素（keyperformancefactors），即確定KPI要素。第三，為了便于對這些要素進行量化考核，再將這些要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。第四，對每項最終選擇的關鍵績效指標設置評價標準，即在各個指標上應該達到什么樣的水平。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理例1：某企業(yè)的關鍵結果領域人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理例2：某企業(yè)的關鍵績效指標（部分）人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理確定KPI的方法人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理例3：企業(yè)戰(zhàn)略地圖（1）使命我們?yōu)槭裁创嬖诤诵膬r值觀什么對我們重要愿景我們希望的是什么戰(zhàn)略我們的對策戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略平衡計分卡指標和重點目標值與行動方案我們需要做什么個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉快的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的員工人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理戰(zhàn)略地圖（2）產品/服務特征關系形象長期股東價值改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值價格質量可用性選擇功能服務伙伴關系品牌運營管理流程供應生產分銷風險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機會識別R&D組合設計/開發(fā)上市法規(guī)與社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本技能培訓知識信息資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網絡組織資本文化協(xié)調一致領導力團隊工作

學習與成長內部流程客戶財務

人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理8、平衡計分卡（BSC）（1）概念平衡計分卡是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎，將各種衡量方法整合為一個有機的整體，使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的綜合評價方法。由美國哈弗大學羅伯特·卡普蘭教授等提出。（2）特點將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并轉變?yōu)榫唧w的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（3）內容：即各種衡量指標之間的關系①顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者把為顧客服務的聲明轉化為具體的測評指標。顧客所關心的四類事情包括：時間、質量、性能和服務。

常見的客戶指標：送貨準時率、客戶滿意度、客戶保持率、市場份額、產品退貨率、合同取消數(shù)等。②內部過程方面：其目標是解決“我們必須擅長什么？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者關注那些使公司能滿足顧客需要的關鍵內部經營活動。內部過程方面的指標來自于對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務流程，包括：影響循環(huán)期、質量、雇員技能和生產率等。常見的內部過程指標：生產率、生產周期、成本、產品合格品率、新產品開發(fā)速度、出勤率等。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理

③學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”這一類問題。平衡計分卡要求公司不斷改進現(xiàn)有產品和流程，為顧客提供更多價值并提高經營效率。學習和創(chuàng)新方面的指標將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。常見的指標：員工滿意度、保留率、戰(zhàn)略信息覆蓋率、戰(zhàn)略目標的一致性等④財務方面：其目標是解決“我們怎樣滿足股東？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者是否對企業(yè)的經濟效益產生了積極的作用。財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。常見的財務指標：銷售額、利潤率、收入增長、資產利用率、風險管理等。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（4）總結

平衡計分卡中的“平衡”是特指在長期與短期目標之間、在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習成長）之間、在所求的結果和這些結果的驅動因素之間、在強調客觀性測量和主觀性測量之間保持平衡。四個層面的指標和目標都來源于組織的使命、愿景和戰(zhàn)略，是對使命、愿景和戰(zhàn)略的分解、細化和現(xiàn)實支撐。四個層面內部存在層層支撐、層層傳遞的內在聯(lián)系，構成了一個緊密聯(lián)系、有機統(tǒng)一的整體。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理例4：某銀行的平衡計分卡層面戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略指標目標值財務層面F1：提高每股收益F2：增加和保留高價值客戶F3：提高單位客戶收入F4：減少單位客戶成本凈利潤（與計劃比）收入組合（按目標群體）單位客戶收入單位客戶成本+$100M30%/70%$300$75客戶層面C1：成為可信賴的金融顧問C2：提供卓越的服務C3：客戶保持率客戶滿意度（調查）荷包份額目標客戶保持率90%50%90%內部流程層面客戶管理I1：了解細分客戶I2：轉向合適的渠道I3：交叉銷售產品線客戶份額渠道組合變革交叉銷售比率30%40%2.5創(chuàng)新I4：開發(fā)新產品新產品收入（百分比）50%運營管理I5：問題最小化I6：提供快速反應服務差錯率要求完成時間0.1%<24hrs負責的企業(yè)公民I7：建設反映多元化的社區(qū)多元化組合VS社區(qū)1.0學習與成長層面人力資本L1：保證戰(zhàn)略工作準備就緒戰(zhàn)略工作準備度100%信息資本L2：保證戰(zhàn)略信息可利用性信息組合準備度100%組織基本L3：創(chuàng)造以客戶為中心的文化L4：組建領導班子L5：組織協(xié)調一致L6：共享最佳實踐客戶調查360度調查（領導力模型）戰(zhàn)略意識調查個人目標與BSC協(xié)調一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理第三節(jié)績效跟進人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理監(jiān)控績效在監(jiān)控績效階段，管理人員至少需要：選擇正確的領導方式與員工持續(xù)溝通輔導和咨詢收集績效信息人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理S1告知式高任務行為低關系行為進行詳細指導，并密切監(jiān)督績效S3參與式低任務行為高關系行為分享思想并協(xié)助決策S2推銷式高任務行為高關系行為解釋決策并給陳述機會S4授權式低任務行為低關系行為將決策和執(zhí)行的職責交給追隨者關系行為（支持行為）任務行為（指導行為）高低高1、選擇正確的領導方式R4有能力有意愿R3有能力無意愿R2無能力有意愿R1沒能力無意愿不成熟成熟高中高人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理2、與員工持續(xù)溝通通過溝通對績效計劃進行調整；為員工績效計劃的完成奠定基礎；讓管理人員了解相關信息，以便對員工的績效進行客觀評估和績效計劃執(zhí)行發(fā)生偏差時了解信息并及時調整。溝通時，管理者應該關注的內容有：工作的進展情況；遇到哪些困難；需要進行哪些調整等等。持續(xù)的溝通有兩種方式：正式溝通非正式溝通人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理3、輔導與咨詢輔導輔導是一個改善個體知識、技能和態(tài)度的技術輔導的目的輔導的具體過程咨詢咨詢是績效管理的一個重要組成部分咨詢的目的咨詢的三個主要階段人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理4、收集績效信息收集績效信息的目的：為績效考核提供客觀的事實依據(jù)；為績效改善提供具體事例。收集的信息包括：能證明績效完成情況的信息，能證明績效水平的信息，關鍵事件。收集信息的方法：觀察法工作記錄法他人反饋法人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理第四節(jié)績效考核人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理一、績效考核過程模型人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理二、績效考核過程中的關鍵點考核對象的確定：組織、部門與員工考核內容的確定：工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績考核主體的確定考核方法的選擇人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理考核主體示意圖員工本人下級客戶上級同事人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理績效考核的主體上級。上級對員工承擔直接的管理責任，通常最了解員工的工作情況；有利于實現(xiàn)管理的目的，保證管理權威；但是考核信息來源單一，容易產生個人偏見。同事。對員工的工作情況比較了解；很多同事，考核比較全面，避免產生個人偏見，能夠促進員工在工作中與同事配合；但是同時人際關系容易影響考核的公正性；有可能協(xié)商一致；產生相互猜疑。下級。促使上級關心下級，下級了解上級的管理能力；但往往存在不敢反應真實情況，削弱權威等缺點。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理員工本人。增加參與感，加強他們的自我開發(fā)意識和自我約束意識，有助于員工對考核結果的接受；但往往評價較高，容易產生矛盾。客戶評價。能促使員工更加關注工作結果，提高工作質量；但是客戶更側重于工作結果，不利于全面評價等。不同的考核主體收集考核信息的來源不同，對員工績效的看法也會不同，因此要根據(jù)考核指標的性質來選擇考核主體。一般有多個考核主體。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理

三、績效考核的基本步驟準備階段反饋階段結果運用階段實施階段人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（一）準備階段1、明晰考核目的，確定考核內容，核準考核范圍；2、標定考核標準，確認考核時間，落實考核人員；3、設計考核文本，制定考核流程，給出實施方案。

該階段的難點：標定考核標準。

該階段的重點：給出完整有效的考核規(guī)程和具體實施方案。（二）實施階段1、被考核者根據(jù)具體要求作出述職報告，考核者選擇合適的考核方法；2、考核者根據(jù)被考核者的述職報告和具體的考核標準，給出被考核者的工作業(yè)績評價；3、總結考核材料，形成本次考核的書面結論，載入人事檔案。

本階段的難點：確定科學、適合和有效的考核方法。

本階段的重點：得出最終的業(yè)績考核結果。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（三）反饋階段1、與被考核者面談，將最終考核結果通知被考核者；2、主管領導與被考核者一起分析考核結果，幫助被考核者形成具體的工作業(yè)績改進計劃；3、主管領導根據(jù)下屬的業(yè)績改進計劃，修正下一期業(yè)績考核和工作的重點和內容。本階段的難點和重點：形成有效的工作業(yè)績改進計劃。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（四）考核結果運用階段1、形成考核結果的分析報告，對本次考核的效度作出量性合一的結論；2、形成考核結果的“管理分析報告”，針對在考核中暴露出的管理中的問題，給出明確的分析；3、制定員工培訓計劃、薪金和職位升降計劃；4、根據(jù)具體情況，修正考核標準、程序和內容。本階段的難點：科學、及時地修正考核標準、程序和內容。本階段的重點：給出高質量的兩個報告。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理四、績效考核的方法方法種類主要特點比較法個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法具有客觀的標準，可以在不同部門之間進行考核，結果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標和標準描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實施依據(jù)一般只作為其他考核方法的輔助方法來使用人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（1）比較法相對考核的方法，容易操作，適于作為獎懲的依據(jù)，但不能對具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，無法對不同部門的員工進行比較。具體方法有：個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（2）個體排序法示例部門：財務部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（3）配對比較法示例對比人姓名ABCDE“+”的個數(shù)A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（4）人物比較法示例被考核者考核項目：工作積極性基準人物姓名：檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準員工相比，在相應欄目中打鉤說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（5）強制比例法示例員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（6）量表法將績效考核的指標和標準制作成量表，依此對員工的績效進行考核。好處：有客觀的標準，可以在不同的部門之間進行考核結果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進績效。問題：開發(fā)的成本較高。類型評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標準測評法人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理評級量表法示例考核內容考核項目說明評定基本能力知識是否具備現(xiàn)任職務的基礎理論知識和實際業(yè)務知識ABCDE108642業(yè)務能力理解力能否充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作任務，不需要反復請示上級ABCDE108642工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作ABCDE108642評定標準：A－－非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B－－優(yōu)秀，滿足要求C－－基本滿足要求D－－略有不足E－－不滿足要求分數(shù)換算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合計分：等級：人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（7）行為錨定評價法史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法建立行為錨定量表，通常需要經過以下5個步驟確立關鍵事件初步建立績效考核要素重新分配關鍵事件確定各關鍵事件的考核等級建立最終的行為錨定評價表人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理行為錨定量表法優(yōu)缺點優(yōu)點考核指標獨立性較高尺度更加精確具有良好的反饋功能缺點需要花費更多的時間設計比較麻煩使用的工作類型比較有限人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理行為錨定評價法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。1.在大部分點名時間已經過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在參加點名之前檢查上一班巡邏人員的活動情況。4.按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。2.點名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間、車上或者回去取齊必要的工作裝備。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（8）行為觀察量表法在考核各個具體的項目時，給出一系列有關的有效行為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結合起來，能夠提供有效的反饋信息和監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與性強，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復雜的工作；不同的考核者對“幾乎有－－幾乎沒有”理解有差異，導致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)成本較高。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（9）混合標準測評法美國學者布蘭茲于1965年創(chuàng)立的。用許多組概念上相容的描述句來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。好處是可以鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者，減少暈輪效應、過寬或過嚴誤差之類的評估誤差，容易操作。缺陷是受評估者的主觀影響，評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強等。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理混合標準測評量表示例

本部分的每一個項目都涉及巡警工作不同側面的不同熟練水平。請細讀每一項目，確定該被考核的巡警的工作表現(xiàn)是“相當于”、“好于”還是“劣于”項目中的描述，并請分別在相應的被考核巡警號碼下的圓括號內畫上“0”（相當于）“+”（好于）“－”（劣于）的標記。巡警的號碼57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行為不時緊張，但并不影響他發(fā)揮職責。2.盡管有時工作繁忙，制服略有不整，但大多數(shù)時間穿著整齊。3.工作報告良好，但偶爾需要深入或條理化，有時有表達方面的困難。4.在巡區(qū)采取大量措施預防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；對預防措施有廣泛的技巧。5.與本區(qū)市民極少或幾乎沒有接觸，未能告訴他們防止罪犯的技巧?！肆Y源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理（10）描述法考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。作為其他方法的輔助方法來使用。根據(jù)記錄事實的不同，可以分為：業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法關鍵事件記錄考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同創(chuàng)立的，通過觀察，記錄下員工完成工作時特別有效或特別無效的行為，依此對員工進行考核評價。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理五、績效考核中的誤區(qū)暈輪效應。以員工某一方面的特征為基礎而對總體作出評價。邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。首因效應。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理像我效應。這種錯誤就是指考核主體將員工和自己進行對比，與自己相似的就給予較高的評價，與自己不同的就給予較低的評價。對比效應。指在績效考核中，因他人的績效評定而影響了對某員工的績效評價。溢出效應。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內的表現(xiàn)作出評價。寬大化傾向。放寬標準，給所有人的考核成績都高。人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理六、克服誤區(qū)的方法建立完善的績效目標體系選擇恰當?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法對考核主體進行評價人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理第五節(jié)績效反饋人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理一、反饋面談的準備管理者需作的準備選擇恰當?shù)拿嬲勚鞒秩诉x擇適當?shù)拿嬲剷r間和地點熟悉被面談者的相關資料計劃好面談的程序和進度員工的準備收集準備好自己相關績效的證明數(shù)據(jù)材料對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的計劃，正視自己的優(yōu)缺點總結工作過程中遇到的相關問題，反饋給面談者，請求組織的理解幫助人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理二、面談的實施面談與反饋的內容討論員工工作目標考核的完成情況分析原因及下一步的努力方向提出解決問題的意見和建議面談結束后的工作對面談信息進行全面的匯總記錄采取相應的對策提高員工績效人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理三、績效反饋面談表面對對象職位編號面談者面談時間面談地點績效考核結果（總成績）：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度上期績效不良的方面：導致上期績效不良的原因：下期績效改進的計劃：面談對象簽字面談者簽字績效改進計劃的情況：記錄者簽字時間人力資源管理概論(人大董克用第三版)第9章績效管理四、績效溝通與績效面談的技巧（一）績效溝通技巧成功的管理人員是出色的溝通者。1、傾聽技術（1）呈現(xiàn)恰當而肯定的面部表情；（2）避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作；（3）呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài)；（4）不要隨意打斷下屬的說話。2、績效反饋技術（1）多問少講：80/20黃金分配原則；（2）溝通的重心放在“我們”；（3）應側重思想、經驗的分享，而不是指手畫腳地訓導；（4）反饋要具體，避免空泛抽象；人力資源管