員工入職培訓培訓白皮書培訓的一般概念與原理

員工入職培訓培訓白皮書培訓的一般概念與原理名目一、培訓的一樣概念與原理1、培訓在人力資源治理中的地位2、戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的特點與要求3、培訓中的差不多學習原理二、培訓需求分析1、培訓診斷2、培訓需求分析系統(tǒng)3、培訓需求分析方法4、培訓需求分析的成果三、培訓預算與打算1、年度培訓預算2、年度培訓打算四、培訓實施1、課程開發(fā)與治理2、企業(yè)內(nèi)訓：入職、在職培訓，治理培訓、內(nèi)部培訓師治理3、企業(yè)外訓五、培訓治理1、培訓服務治理制度2、學員檔案庫的建立與利用3、學員出勤及培訓組織治理六、培訓評估與總結1、培訓前評估2、培訓中評估3、培訓后評估七、培訓成果的應用1、培訓與績效2、培訓與晉升3、職員的職業(yè)生涯進展本節(jié)重點1、 培訓在人力資源治理中的地位2、 戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的特點與要求培訓中的差不多學習原理培訓是指針對企業(yè)開展的一種提高人員素養(yǎng)、能力、工作績效和對組織的奉獻，而實施的有打算、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓練活動。目標就在于使得職員的知識、技能、工作方法、工作態(tài)度以及工作的價值觀得到改善和提高，從而發(fā)揮出最大的潛力提高個人和組織的業(yè)績，推動組織和個人的不斷進步，實現(xiàn)組織和個人的雙重進展。實質(zhì)上是一種系統(tǒng)化的智力投資。企業(yè)投入人力、物力對職員進行培訓，職員素養(yǎng)提高，人力資本升值，公司業(yè)績改善，獲得投資收益。它區(qū)不于其他投資活動的特點在于它的系統(tǒng)性。由多種培訓要素組成的系統(tǒng)。它包括了培訓主體、培訓客體、培訓媒介；包括了培訓的打算子系統(tǒng)、組織子系統(tǒng)、實施子系統(tǒng)、評估子系統(tǒng)；它還包括了需求分析過程、確立目標過程、訂立標準過程、培訓實施過程、信息反饋過程、成效評判過程等。一、培訓在人力資源治理中的地位培訓與人力資源治理的聘請、績效考核、薪酬等其他環(huán)節(jié)緊密項鏈，培訓與開發(fā)活動是否有成效，專門大程度上決定了其能否為人力資源治理其他工作提供有力支持。培訓在當前的企業(yè)環(huán)境中有著舉足輕重的地位，完善的培訓是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的迫切需要，高效率的培訓一定是適應企業(yè)戰(zhàn)略的。企業(yè)的培訓被視為人力資源治理的重要組成部分，關于從事企業(yè)培訓工作的人力資源部門而言，要作好培訓工作，了解企業(yè)戰(zhàn)略制定的思路和方法顯得尤為重要。二、戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的特點與要求特點：企業(yè)必須的一項戰(zhàn)略性人力資本投資，不是可有可無的一種選擇，是企業(yè)進展不可缺少的一項戰(zhàn)略性工作，具有關系企業(yè)長期健康進展的深遠意義。要求：通過對組織的目標、資源、特點、組織氛圍、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的咨詢題和咨詢題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類咨詢題的最有效的方法。哪些地點需要培訓？實施培訓的環(huán)境和條件如何？達到什么樣的成效？三、培訓中的差不多學習原理培訓的一個重要職能是促進學習。對學習的界定一樣有兩種：1．側(cè)重能力角度從能力角度界定學習，是以美國人力資源治理學家加格納（R。Gagne）、梅德克（K。Medker）和諾易（R。A。Noe）等為代表，認為學習是指相對長久且不屬于自然成長過程結果的人的能力的變化。與特定的學習成果有關，學習成果可分為五類：言語信息、智力技能、運動技能、態(tài)度、認知策略。2．側(cè)重行為角度從行為角度界定學習，是以西方行為主義學派為代表，學習是一種獲得知識的過程，得到的經(jīng)歷體驗導致連續(xù)的行為改變。換言之，學習被認為是通過經(jīng)歷體驗而導致連續(xù)的行為改變。經(jīng)歷體驗能夠被劃分為：源于人自身（內(nèi)在）和源于環(huán)境（外在）兩種。過程化（外在）學習能力，或者講“學習如何做”，考慮的是人類實施一種行為的能力。辨論（內(nèi)在）學習能力，考慮的是人所具有的知識。界定的側(cè)重點不同，但實質(zhì)內(nèi)容是相一致的，表現(xiàn)為人類內(nèi)部的學習經(jīng)歷體驗，是人們差不多把握的知識，屬于言語信息的學習成果；表現(xiàn)為人類外部的學習經(jīng)歷體驗，包括智力技能、運動技能、態(tài)度和認知策略，是人們對知識的獲得過程，其中，智力技能和運動技能屬于技能范疇。3、三種學習理論：行為主義學習理論、認知主體學習理論、建構主義學習理論（1）行為主義學習理論：美國心理學家約翰（B。John，1878-1958）在1913年引入“行為主義”這一名詞。內(nèi)省是當時一種廣泛應用的心理學研究方法。它用來發(fā)覺在人們的大腦內(nèi)發(fā)生的情況。它經(jīng)盡可能討論知覺經(jīng)歷和思想過程的內(nèi)省方式去探究和發(fā)覺人們的行為和結果。（2）認知主體學習理論：認知主體心理學認為我們所學的是思維，學習思維過程是重要的，也是經(jīng)得起檢驗的，而并不像行為主義認為的直截了當觀看和檢驗。認知主體學派關于學習的要緊觀點包括：在研究可觀看行為的同時，也研究思維過程；行為是由認知思維過程決定的；我們學習認知結構及為達到目標的方式；咨詢題的解決涉及一個人的洞悉力和明白得力。（3）建構主義學習理論：建構主義（constructivism）也譯做結構主義，它源自關于兒童認知進展的理論，最早提出這一理論的學者可追溯至瑞士心理學家皮亞杰?！皩W習的含義”（即關于“什么是學習”）與“學習的方法”（即關于“如何進行學習”）是建構主義學習理論的差不多內(nèi)容。A）關于學習的含義。建成構主認為，知識不是通過教師講授得到，而是學習者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學習伙伴）的關心，利用必要的學習資料，通過意義建構的方式而獲得?！扒榫场薄皡f(xié)作”“會話”“意義建構”是學習環(huán)境中的四大要素。情境——學習環(huán)境中的情境必須有利于學習者對所學內(nèi)容的意義建構。協(xié)作——發(fā)生在學習過程的始終。會話——是協(xié)作過程中不可缺少的環(huán)節(jié)。意義建構——是整個學習過程的最終目標。建構的意義指事物的性質(zhì)、規(guī)律以及事物之間的內(nèi)在聯(lián)系。學習的質(zhì)量是學習者建構意義能力的函數(shù)，而不是學習者重現(xiàn)教師思維過程能力的函數(shù)。換名話講，獲得知識的多少取決于學習者體會去建構有關知識的意義的能力，而不取決于學習者經(jīng)歷和背誦教師講授內(nèi)容的能力。B）關于學習的方法。建構廣義提倡在教師指導下以學習者為中心的學習，既強調(diào)學習者的認知主體作用，又不忽視教師的指導作用，教師是意義建構的關心者、促進者，而不是知識的傳授者與灌輸者。學習者是信息加工的主體、是意義的主動建構者。在學習過程中從以下幾個方面發(fā)揮主體作用：eq\o\ac(○,1)用探究法、發(fā)覺法去建構知識的意義。eq\o\ac(○,2)在建構意義過程中要求學習者主動去收集并分析有關的信息和資料，對所學習的咨詢題要提出各種假設并努力加以驗證。eq\o\ac(○,3)要把當前學習內(nèi)容所反映的事物盡量和自已差不多明白的事物相聯(lián)系，并對這種聯(lián)系加以認確實摸索。聯(lián)系與摸索是意義建構的關鍵。協(xié)商有自我協(xié)商與相互協(xié)商（也叫內(nèi)部協(xié)商與社會協(xié)商）兩種，自我協(xié)商是指自己和自己爭辯什么是正確的；相互協(xié)商則指學習小組內(nèi)部相互之間的討論與辯論。C）講師要成為學習者建構意義的關心者，就要在教學或培訓過程中從以下幾個方面發(fā)揮指導作用：eq\o\ac(○,1)激發(fā)學習者的學習愛好，關心學習者形成學習動機。eq\o\ac(○,2)通過創(chuàng)設符合教學內(nèi)容要求的情境和提示新舊知識之間聯(lián)系的線索，關心學習者建構當前所學知識的意義。eq\o\ac(○,3)為了使意義建構更有效，教師應在可能的條件下組織協(xié)作學習（開展討論與交流），并對協(xié)作學習過程進行引導，使之朝有利于意義建構的方向進展。（4）學習的16條原理eq\o\ac(○,1)成人是通過干而學的。是最終意義上的學習，親自動手達成的結果能給學員留下深刻的感性認識。eq\o\ac(○,2)運用實例。eq\o\ac(○,3)成人是通過與原有知識的聯(lián)系，比較來學習的。eq\o\ac(○,4)在非正式的環(huán)境氛圍中進行培訓。培訓場地和培訓室座位布置的選擇。一個良好的培訓場地應符合三個要緊條件：一是交通方便；二是安靜、獨立且不受干擾；三是為學員提供足夠大的空間，學員能夠自由移動，學員能夠清晰地看到其他學員、培訓師和培訓中使用的其他設施。圓形和馬蹄形座位安排適合于小組活動和非正式培訓課，有利于互動式學習；教室開和劇場形座位安排適合于大組活動和學習，但互動性不夠；扇形座位適合于中等或大型活動，在一定程度上可兼顧互動式學習。eq\o\ac(○,5)增加多樣性。eq\o\ac(○,6)排除懼怕心理。eq\o\ac(○,7)做一個推動學習的促進者。要緊職責：保持中立、促使學員履行學習的職責、識不學員參加學習的要緊目的、達成對預期學習成效的認同、強化學習的差不多原則、強化有效的學習行為、指導學習群體實現(xiàn)學習目標、鼓舞全體學員、引導學員高效學習的激情、成為學習評判者、關心學員明確學習目標、講解、演繹和答疑解惑。eq\o\ac(○,8)明確學習目標。eq\o\ac(○,9)反復實踐，熟能生巧。實踐是有效手段。eq\o\ac(○,10)引導啟發(fā)式的學習。引導是培訓所期望的最終成效。eq\o\ac(○,11)給予信息反饋。及時、為斷的學習。eq\o\ac(○,12)循序漸進，交叉訓練。eq\o\ac(○,13)培訓活動應緊扣學習目標。eq\o\ac(○,14)良好的初始印象能吸引學員的注意力。eq\o\ac(○,15)要有激情。eq\o\ac(○,16)重復學習，加深經(jīng)歷。（5）學習要緊分為三類：eq\o\ac(○,1)知識學習——又稱為認識能力學習，類似于前面界定的言語信息的學習。eq\o\ac(○,2)技能學習——又稱為肌肉性或精神性運動技能的學習，類似于前面界定的智力技能和運動技能的學習。eq\o\ac(○,3)態(tài)度學習——又稱為情感性學習，它與人的價值觀和利益相聯(lián)系。（6）常用的學習原理：eq\o\ac(○,1)激發(fā)學習愛好和動機，發(fā)動學員參與。eq\o\ac(○,2)注意個體差異，因材施教。eq\o\ac(○,3)強化原則。eq\o\ac(○,4)實踐原則。第二節(jié)、培訓需求分析一、培訓診斷：如何找到真正的培訓需求數(shù)據(jù)講明，目前只有35%的人意識到培訓的重要性。受訪者認為，只有通過不斷的學習，才能提高自己的綜合素養(yǎng)，適應社會的進展需要。大學畢業(yè)生進入社會工作滿3年，假如在此期間沒有參加任何的培訓、學習，其能力將大打折扣。目前在西方的白領階層流傳著一條知識折舊定律：一年不學習，你所擁有的知識就會折舊80%。因而越來越多的人期望通過不斷地學習來提升自己。

現(xiàn)在許多企業(yè)都期望通過培訓來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標，這不僅需要一套完善的培訓體系來支持，還需要有效的實施。但在操作過程中，培訓經(jīng)理或培訓主管都會遇到許多相同的咨詢題：A.培訓課程終止時填寫的反饋咨詢卷的結果顯示，大伙兒對講師及培訓課程的成效表示中意，但卻不能在實際工作中運用，且工作績效并沒有發(fā)生改變；B.在一個培訓課程開展前，職員們積極報名，其場景可觀，但到實際開課時參加的人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓課程都無法按打算進行等。什么緣故會顯現(xiàn)這些咨詢題呢？要緊是沒有做好培訓需求分析———沒有找到真正的需求。因為“要我讀書”和“我要讀書”的成效會有專門大的差不。事實上，培訓需求調(diào)查及分析是培訓是否有效、是否能順利進行的基礎。什么緣故要做培訓需求調(diào)查及分析呢？要緊是要找到培訓活動的焦點(企業(yè)與職員均關注的咨詢題)；其二、選擇適當?shù)呐嘤柗椒?；三、確定能夠進行改進的方面；四、發(fā)覺未被完全利用的潛能；五、使職員能具備適應公司業(yè)務進展所需要的知識和技能，而找到真正的需求是提高培訓成效的關鍵。如何找到真正的需求呢？我們先看兩個案例，共同分析一下：

案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現(xiàn)十分杰出，每每接到任務時總能在規(guī)定時刻內(nèi)按要求完成，并經(jīng)常受到客戶方的夸獎。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整打算，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情形發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地同意任務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某依照體會判定導致張某業(yè)績下降的緣故是知識結構老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。趕忙向人力資源部提交了《關于部門人員培訓需求的申請》，期望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業(yè)務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周終止回到公司后，狀況沒有顯現(xiàn)任何改變。

案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作杰出。每次總經(jīng)理交辦的任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產(chǎn)“治理培訓班”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。但是3個月過去了，發(fā)覺小張的績效比往常有所下降，工作也不積極了。

看過以上兩個案例，不明白大伙兒有何看法？下面我們來分析一下：

案例A：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)覺了咨詢題的關鍵。張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不中意，同時認為自己是公司的老職員，不論是工作能力依舊技術能力都能夠勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。事實上導致張工工作績效下降的真正緣故是：A與新任經(jīng)理的關系不太融洽；B認為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結構的老化。

案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發(fā)覺導致小張工作績效下降的緣故是：A工作態(tài)度沒有轉(zhuǎn)變過來；B沒能適應崗位的變化。原先在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得專門杰出，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個生疏的崗位，工作起來再也找不到原先的感受了。

通過以上兩個案例我們能夠看出：當績效顯現(xiàn)咨詢題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓的結果，應該深入了解其真正的緣故。事實上導致績效下降的緣故有三個方面：A.由于組織結構設置、內(nèi)部流程等方面存在咨詢題；B.職員與上級的關系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉(zhuǎn)變。因此，人力資源部門的人員需要做出必要的判定后，方能撥云見日。培訓需求分析的任務確實是要回答下面的咨詢題：1、什么緣故要培訓？人力資源的開發(fā)確實是要在最大程度上挖掘組織中人的潛力，使人在工作中充分發(fā)揮其優(yōu)勢。2、誰需要培訓和需要什么培訓？3、什么時候培訓？4、培訓的預確實是多少？5、如何進行培訓？是脫產(chǎn)培訓、半脫產(chǎn)培訓依舊在職培訓。6、在哪培訓？附表一： 公司組織學習與培訓需求診斷表

項目診斷摘要學習與培訓需求備注經(jīng)營目標與策略組織存在咨詢題人力資源進展規(guī)劃職員對公司的期望顧客對公司的期望附表二公司工作層面學習與培訓需求診斷表職稱工作內(nèi)容項目必備素養(yǎng)目前欠缺學習與培訓需求知識技能態(tài)度附表三：公司職員學習與培訓需求診斷表(工作績效評估)姓名職務所在部門或公司績效不佳之工作項目須加強知識須加強技巧須加強態(tài)度備注附表四：公司職員學習與培訓需求診斷表(工作能力評估)姓名職務所在部門或公司工作必備能力或強或中或弱學習與培訓需求備注附表五：公司職員學習與培訓需求診斷表(生涯規(guī)劃)姓名職務所在部門或公司我的志趣我的短期目標(一年內(nèi)想達到的目標)我的長期目標(三年至五年內(nèi)想達到的目標)我想達到目標所需的綜合素養(yǎng)學習與培訓需求附表六：公司學習與培訓需求整合分析表階層組織/工作/人員整合分析學習與培訓需求備注高層管理中層管理基層管理新進職員培訓需求分析的內(nèi)容從培訓需求的層次分析戰(zhàn)略層次組織層次職員個人層次外部環(huán)境組織變動人員變動培訓實施是否需要培訓組織目標是否需要培訓組織效率組織資源組織文化工作任務是

是否需要培訓職員素養(yǎng)是否需要培訓職員技能工作態(tài)度工作績效是

現(xiàn)實績效水平理想績效水平是否需要培訓是否需要培訓查找其他解決方法否否否是二、培訓需求的對象分析1、新職員培訓需求分析新職員由于對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是由于對企業(yè)工作崗位的不熟悉而不能專門好地勝任新工作，現(xiàn)在就需要對新職員進行培訓。2、在職職員培訓需求分析在職職員培訓需求是指由于新技術在生產(chǎn)過程中的應用，在職職員的技能不能滿足工作需要等方面的緣故而產(chǎn)生的培訓需求。三、培訓需求的時期分析1、目前培訓需求分析目前培訓需求是指針對企業(yè)目前存在的咨詢題和不足而提出的培訓要求，目前培訓需求分析要緊分析企業(yè)現(xiàn)時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標、生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)狀況、未能實現(xiàn)的生產(chǎn)任務、企業(yè)運行中存在的咨詢題等方面。2、以后培訓需求分析以后培訓需求是為滿足企業(yè)以后進展過程中的需要而提出的培訓要求，以后培訓需求分析要緊采納前瞻性培訓需求分析方法，推測企業(yè)以后工作變化、職員調(diào)動情形、新工作崗位對職員的要求以及職員已具備的知識水平和尚欠缺的部分。培訓需求分析的實施程序一、做好培訓前期的預備工作1、建立職員背景檔案培訓部門應建立起職員的背景檔案，培訓檔案應注重職員素養(yǎng)、職職員作變動情形以及培訓歷史等方面內(nèi)容的記載。職員培訓檔案可參照職員人事檔案、職職員作績效記錄表等方面的資料來建立。培訓者應緊密關注職員的變化，隨時向檔案增加新的內(nèi)容，以保證檔案的監(jiān)控作用。2、同各部門人員保持緊密聯(lián)系培訓工作的性質(zhì)決定了培訓部門通過和其他部門之間保持更緊密的合作聯(lián)系，隨時了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、人員配置變動、企業(yè)進展方向等方面的變動，使培訓活動開展起來更能滿足企業(yè)進展需要，更有成效。培訓部門工作人員要盡可能和其他部門人員建立起良好的個人關系，為培訓收集到更多、更真實的信息。3、向主管領導反映情形培訓部門應加你一種途徑，滿足職員隨時反映個人培訓的要求。能夠采納設立專門信箱的方式，或者安排專門人與昂負責這一工作。培訓部門了解到職員需要培訓的要求后要趕忙向上級匯報，并匯報下一步的工作設想。（以書面形式進行）4、預備培訓需求調(diào)查培訓者通過某種途徑意識到有培訓的必要時，在得到領導認可的情形下，就要開始調(diào)查的預備工作。二、制定培訓需求調(diào)查打算1、培訓需求調(diào)查工作的行動打算即安排活動中各項工作的時刻進度以及各項工作中應注意的一些咨詢題，這對調(diào)查工作的實施專門有必要。2、確定培訓需求調(diào)查工作的目標培訓需求調(diào)查工作應達到一個什么目標，一樣來講，是完全出于某種培訓的需要，但由于在培訓需求調(diào)查匯總會有各種客觀或主管的緣故，培訓需求調(diào)查的結果并不是100%可信的。3、選擇適合的培訓需求調(diào)查方法應依照企業(yè)的實際情形以及培訓中可利用的資源選擇一種合適的培訓需求調(diào)查方法。如工作任務安排專門緊湊的企業(yè)職員不宜對其采納面談法，專業(yè)技術性較強的職員一樣不用觀看法。關于大型培訓活動能夠書中方法并施，如將咨詢卷調(diào)查和個不會談結合使用，揚長避短，但會增加成本費用。4、確定培訓需求調(diào)查的內(nèi)容確定培訓需求調(diào)查內(nèi)容的步驟如下：第一要分析這次培訓調(diào)查應得到哪些資料，然后排除手中已有資料，確實是需要調(diào)查的內(nèi)容。培訓需求調(diào)查的內(nèi)容不要過于寬泛，如此會白費時刻和費用，關于某一項內(nèi)容能夠從多角度調(diào)查，如此易于取證。三、實施培訓需求調(diào)查工作在制定了培訓需求調(diào)查打算以后，就要按打算規(guī)定的行動依次開展工作。實施培訓需求調(diào)查要緊包括以下步驟：提出培訓需求動議或愿望需求動議是指提出培訓動態(tài)，由培訓部門發(fā)出制定打算的通知，請各責任人針對響應崗位工作提出培訓動議或愿望。它應由理想需求與現(xiàn)實需求，或者推測需求與現(xiàn)實需要存在差距的部門和崗位提出。調(diào)查、申報、匯總需求動議即相關人員依照企業(yè)或部門的理想需求與現(xiàn)實需求、推測需求與現(xiàn)實需求的差距，調(diào)查、收集來源于不同部門和個人的各類需求信息，整理、匯總培訓需求的動議和愿望，并報告企業(yè)培訓組織治理部門或負責人。分析培訓需求申報的培訓需求動議并不能直截了當作為培訓的依據(jù)。因為培訓需求常常是一個崗位或一個部門提出來的，存在著一定的片面性，因此對申報的培訓需求進行分析，確實是要排除培訓需求動議的片面性，也確實是講要全方位考慮，從整體工作打算來考慮，這就需要由企業(yè)的組織打算部門、相關崗位、相關部門，以及培訓組織治理部門共同協(xié)商確定。分析培訓需求需要關注一下咨詢題：受訓職員的現(xiàn)狀。在調(diào)查開始之前就要明確受訓職員的工作情形。了解他們在組織中的位置，以及往常是否受過培訓、受過什么樣的培訓、培訓的形式有哪些等咨詢題。受訓職員存在的咨詢題。職員在工作中存在的咨詢題并不是每個職員自己都能發(fā)覺的，這時培訓者要關心對象分析工作中存在的咨詢題的緣故是什么，如此有利于職員采取更為合作的態(tài)度來配合你的調(diào)查。受訓職員的期望和真實方法。在調(diào)查中應確定受訓職員期望能夠達到培訓的成效。要讓職員明白講出自己的培訓期望和真實方法，可能會對培訓內(nèi)容有所阻礙。假如不能滿足其期望，應向職員講明緣故。匯總培訓需求意見，確認培訓需求即培訓部門對匯總上來并加以確認的培訓需求列出清單，參考有關部門的意見，依照重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依照所能收集到的培訓資源制定初步的培訓打算和預算方案。四、分析與輸出培訓需求結果對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理培訓需求調(diào)查的信息來源于不同的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要對收集到的信息進行分類，并依照不同的培訓調(diào)查內(nèi)容的需要進行信息的歸檔，同時要制作表格對信息進行統(tǒng)計，并利用直方圖、分布曲線圖的等工具將信息所表現(xiàn)的趨勢和分布狀況予以形象的處理。對培訓的需求進行分析、總結對收集上來的調(diào)查資料進行認真分析，從中找出培訓需求?，F(xiàn)在應注意個不需求和普遍需求、當前需求和以后需求之間的關系。要結合業(yè)務進展的需要，依照培訓任務的重要程度和緊迫程度對各類需求進行排序。撰寫培訓需求分析報告對所有信息進行分類處理、分析總結以后，就要依照處理結果撰寫培訓需求調(diào)查報告，報告結論要以調(diào)查信息為依據(jù)，不能以個人主觀看法做出結論。撰寫職員培訓需求分析報告撰寫評估報告的目的在于，對各部門申報、匯總上來的培訓動議、培訓需求的結果做出講明并提供評估結論，以最終確定是否需要培訓及培訓什么。需求分析結果是確定培訓目標、設計培訓課程打算的依據(jù)和前提。需求分析報告可為培訓部門提供關于培訓的有關情形、評估結論及其建議。培訓需求分析報告包括以下要緊內(nèi)容：需求分析實施的背景，即產(chǎn)生培訓需求的緣故或培訓動議。開展需求分析的目的和性質(zhì)。撰寫者需講明此活動實施往常是否有過類似的分析，假如有的話，評估者能從往常的分析中發(fā)覺有哪些缺陷與失誤。概述需求分析實施的方法和過程。講明分析方法和實施過程可使培訓組織者對整個評估活動有一個大致的了解，從而為培訓組織者對分析結論的判定提供一個依據(jù)。闡明分析結果。結果部分與方法論部分是緊密相關的，撰寫者必須保證兩者之間的因果關系，不能顯現(xiàn)牽強附會的現(xiàn)象。講明、評論分析結果和提供參考意見。這部分設計的范疇較廣，例如：在需求分析中，進行培訓的理由有多充足？贊成或反對連續(xù)培訓的理由是什么？應該采取哪些措施改善培訓？能否用其他培訓方案更經(jīng)濟地達成同樣的結果？撰寫者還能夠討論培訓的充分性，如培訓是否充分地滿足了受訓者多方面的需求？滿足到什么程度？附錄。包括收集和分析資料用的圖表、咨詢卷、部分原始資料等。加附錄的目的是讓不人能夠鑒定研究者收集和分析資料的方法是否科學，結論是否合理。報告提要。提要是對報告要點的概括，是為了關心讀者迅速把握報告要點而寫的，要求簡明扼要。有的評估報告依照需要也能夠把提要置于評估報告的開頭。撰寫評估報告時，在內(nèi)容上要注意主次有不，詳略得當，構成有機聯(lián)系的整體。為此，在撰寫前要注意主次有不，詳略得當，構成有機聯(lián)系的整體。為此，在撰寫前應當認真草擬提綱，按照一定的主題及順序安排內(nèi)容。培訓需求信息的收集方法1、面談法面談法是指培訓組織者為了了解培訓對象在哪些方面需要培訓，就培訓對象關于工作或關于自己的以后抱有什么樣的態(tài)度，或者講是否有什么具體的打算，同時由此而產(chǎn)生相關的工作技能、知識、態(tài)度或觀念等方面的需求進行面談的方法。面談法有個人面談和集體會談法兩種。個人面談是指分不和每一個培訓對象進行一對一的交流，能夠采納正式或非正式的方式進行。個人面談得到的相關資料能夠采取會談中記錄概要，事后進行整理的方法進行處理。集體會談法是以集體會議的方式，培訓者和培訓對象在會議室集體參加討論，但會議中不宜涉及有關人員的缺點和隱私咨詢題。討論會議中，培訓者能夠用專門人員進行會議記錄的方式整理調(diào)查資料。缺點：耗時長；對面談者的面談技巧要求高。不管是哪種面談，過程中都應包括一下咨詢題：1）你對組織狀況了解多少？2）你認為目前組織存在的咨詢題有哪些？3）你對這些咨詢題有什么看法？4）你目前的工作對有有些什么要求？5）你認為自己在工作中的表現(xiàn)有哪些不足之處？6）你覺得這些不足是什么導致的？7）你對自己以后的進展有什么打算？8）你覺得當前自己的不足要緊表現(xiàn)在什么地點？9）你個人現(xiàn)在面臨的要緊咨詢題是什么？10）你需亞我們在哪些方面給予你關心？2、重點團隊分析法重點團隊分析法是指培訓者在培訓對象中選出一批熟悉咨詢題的職員作為代表參加討論，以調(diào)查培訓需求信息。重點小組成員不宜太多，通常由8---12人組成一個小組，其中1—2名和諧員，一人組織討論，另一人負責記錄。這些人員的選取要符合兩個條件：一是他們的意見能代表所培訓對象的培訓需求，一樣是從每個部門、每個層次中選取數(shù)個代表參加；二是選取的成員要熟悉需求調(diào)查中討論的咨詢題，他們一樣在其崗位中有比較豐富的工作經(jīng)歷，對崗位各方面的要求、其他職員的工作情形都比較了解。缺點：對和諧員和套路組織者的要求高，討論可能流于形式。3、工作任務分析法工作任務分析法是以工作講明書、工作規(guī)范或工作任務分析記錄表作為確定職員達到要求所必須把握的知識、技能、和態(tài)度的依據(jù)，將其和職員平常工作中的表現(xiàn)進行對比，以判定職員要完成工作任務的差距所在。工作任務分析法是一種專門正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法，它通過崗位資料分析和職員現(xiàn)狀對比得出職員的素養(yǎng)差距，結論可信度高。缺點：耗時、費鈔票。4、觀看法觀看法是指培訓者親自到職員周圍了解職員的具體情形，通過與職員在一起工作，觀看職員的工作技能、工作態(tài)度，了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。適合用于：生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員缺點：耗時、調(diào)查結果具有不確切性、觀看者的主管意識阻礙較大。5、調(diào)查文卷缺點：調(diào)查結果難辨真?zhèn)?、咨詢卷設計分析工作難度大。在進行調(diào)查咨詢卷的設計時，應注意：咨詢題清晰明了，可不能產(chǎn)生歧義語言簡潔咨詢卷盡量采納匿名方式多采納客觀咨詢題方式，易于填寫主管咨詢題要有足夠空間填寫意見

培訓需求調(diào)查表公司為了進展需要和為職員個人長遠進展的考慮，打算于近期對部分職員提供培訓機會，請您依照實際情形配合我們完成此項調(diào)查，這對您將是專門有益的。謹此感謝您的配合。工作崗位：在崗時刻：目前職務：在職時刻：年齡：性不：健康狀況：調(diào)查項目優(yōu)良中低差當前的工作表現(xiàn)專門需要培訓工作技能熟練程度……1、當前您工作中最大的咨詢題是什么？2、為了補償不足，當前您最需要的培訓是什么？3、你對以后個人進展有什么打算？……時刻：地點：培訓需求分析模型循環(huán)評估模型實際工作中有兩種培訓者，即積極性和消極性的。積極的培訓者通過培訓循環(huán)評估方法搜集和跟蹤組織的業(yè)務、人事變動以及政策和程序的變化等，及時推測和把握組織的培訓需求，把握受訓者的規(guī)律，二消極的培訓者只是坐等業(yè)務上門或只是做簡單、臨時的需求分析。循環(huán)培訓評估模型旨在對職員培訓需求提供一個連續(xù)的反饋，以用來周而復始地估量培訓的需要。在每個循環(huán)中，都需要從組織整體層面、作業(yè)層面和職員個人才能夠進行分析。全面性任務分析模型全面性任務分析模型是指通過對組織及其成員進行全面、系統(tǒng)的調(diào)查，以確定理想狀況與現(xiàn)有狀況之間的差距，從而進一步?jīng)Q定是否需要培訓和培訓內(nèi)容一種方法。其核心是通過對一項工作或一類工作所包含的全部可能的任務和所有可能的只是和技能進行分析，形成任務名目和技能名目，從此作為制定培訓策略的依據(jù)。任務分析是一個比較復雜的過程，需要耗費大量的時刻，且需要一種系統(tǒng)的方法，應該分以下幾個時期進行：打算時期。包括打算范疇的確定和打算團體的任命兩部分內(nèi)容。研究時期。打算工作的規(guī)范制定出來以后，工作分析必須探究目標工作。任務和技能名目時期?，F(xiàn)將工作劃分為大的任務類不，然后將任務的大類中的各項細分為較小任務類不，這些小的任務類不還能夠細分。由此形成一個完全的詳細的、多層次的任務名目清單，為了更好地描述工作，還需要列出相應任務所需要的技能名目清單，由任務名目和技能名目組成的名目清單構成一個詳細而使用的工作講明。任務或技能分析時期。對任務和技能名目進一步分析，以評估所有工作任務的相對重要性，同時對各類任務的頻率、任務所需要的技術熟練程度、責任感進行考查，分析績效差距。規(guī)劃設計時期。當任務和技能名目設計和分析完成，績效差距差不多分析后，就能夠進行培訓選擇了。執(zhí)行新的或修正的培訓規(guī)劃時期。能夠從局部試驗開始，逐步改正和完善原有打算，也能夠重新制定新的規(guī)劃。在規(guī)劃的執(zhí)行中，要注意規(guī)劃的組織、和諧、操縱與評估等?？冃Р罹喾治瞿Ｐ筒呗耘c全面性任務分析方法相似，但績效差距分析法是一種重點分析方法。績效差距反洗方法的環(huán)節(jié)如下：發(fā)覺咨詢題時期。咨詢題是理想績效和實際績效之間差距的一個指標。往往其存在咨詢題的地點，即理想和現(xiàn)實績效存在差距的地點，也確實是需要培訓來加以改善的地點。預先分析時期。通常情形下，對咨詢題進行預先分析和直覺判定是專門重要的。要決定一樣方法的咨詢題及應用何種工具收集資料的咨詢題需求分析時期。這一時期的任務是查找績效差距。傳統(tǒng)上，分析的重點是工作人員目前的個體績效通工作要求之間的差距，隨著環(huán)境變化速度的加快，需求還包括分析以后組織需求和工作講明。因此，工作設計和培訓就高度結合在一起了。前瞻性培訓需求分析模型當前技術專門迅猛，企業(yè)要保持技術優(yōu)勢，就必須展望企業(yè)的以后，不斷領先技術進展，跟蹤技術前沿，關于搞科技企業(yè)尤為如此。如此，對知識型職員的前瞻性培訓就專門必要。同時隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，戰(zhàn)略目標的調(diào)整，企業(yè)生命周期的演進，以及職員個人在組織中個人成長的需要，針對適應以后變化的培訓需求也會產(chǎn)生?！咀⒁馐马棥繉嵤┡嘤栃枨笮畔⒄{(diào)查工作應注意一下咨詢題：了解受訓職員的現(xiàn)狀。在調(diào)查開始之前就要明確受訓職員的工作情形。了解他們在組織中的位置，以及往常是否受過培訓、受過什么樣的培訓、培訓的形式有哪些等咨詢題。查找受訓職員存在的咨詢題。職員在工作中存在的咨詢題并不是每個職員自己都能發(fā)覺的，這時培訓者要關心對象分析工作中存在的咨詢題的緣故是什么，如此有利于職員采取更為合作的態(tài)度來配合你的調(diào)查。在調(diào)查中應確定受訓職員期望能夠達到培訓的成效。要讓職員明白講出自己的培訓期望和真實方法，可能會對培訓內(nèi)容有所阻礙。假如不能滿足其期望，應向職員講明緣故。調(diào)查資料收集到以后，我們要認真分析這些調(diào)查資料，從中找出培訓需求。但應注意個不需求和普遍需求之間的關系。當前要解決的要緊是普遍性的需求，關于個不需求，我們能夠等到以后這種需求稱為普遍需求時再培訓，或者采納個不輔導的方法為其培訓。但假如這種個不需求產(chǎn)生的緣故完全是出自個人進展要求，與企業(yè)進展沒有必定聯(lián)系時，則要委婉地向職員講明不能為其安排這類的培訓。培訓打算與預算年度培訓打算1、年度培訓打算定義及定位年度培訓打算確實是依照培訓規(guī)劃制訂的全年運作打算，本質(zhì)上屬于作業(yè)打算。執(zhí)行主體應該是公司各個責任部門，目的是為了保證全年培訓治理工作及業(yè)務工作的質(zhì)量。它回答的是公司培訓做什么、如何做、需要多少資源、會得到什么收益等差不多咨詢題。

年度培訓打算的內(nèi)容是各類作業(yè)打算組合，包括多方面如培訓組織建設、項目運作打算、資源治理打算、年度預算、機制建設等，它的任務是培訓規(guī)劃的二級展開，并保證年度培訓規(guī)劃的實現(xiàn)。

其中項目運作打算中的項目運作打算專門關鍵，必須考慮組織及職員兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與職員素養(yǎng)基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓成效的不確定性，確定項目培訓的目標，選擇培訓內(nèi)容及培訓方式。2、年度培訓打算的制訂工作分析年度培訓打算的制訂責任者是公司整個培訓系統(tǒng)，其中培訓部擔負要緊責任。它的要緊工作內(nèi)容有：

1）、培訓組織建設。培訓部門必須結合組織設計部門進行培訓組織研究，并提出組織改善建議，包括培訓部門架構調(diào)整、人員配備、考核治理體系完善打算等。

2）、培訓項目運作打算。培訓項目組合是培訓項目運作打算的差不多表現(xiàn)形式，培訓部門必須清晰地回答本年度都將舉辦什么培訓項目，都有哪些類不，什么時刻進行，誰主辦，費用等資源要求，也包括課程子方向分解或細化等。那個必須通過深度或?qū)I(yè)調(diào)研來完成，一樣必須依照年度需求調(diào)查來進行調(diào)整決策。

3）、資源治理打算。不管是培訓項目，依舊培訓組織建設，都需要一定的資源保證，培訓部門必須充分地考慮費用等資源，如課程體系、費用、講師、外部顧咨詢等。并對課程體系、講師建設、教材開發(fā)、設施建設、費用投入預算等工作提出明確方向。

4）、年度預算。不僅僅是費用數(shù)量要求，而且是費用治理執(zhí)行策略。甚至包括費用治理制度的修訂。年度預算要進行分解提報，例如差旅費，課程費用，教材費用。

5）、機制建設。必須考慮如何推動組織建設？如何調(diào)動講師積極性？如何督促學員的參訓熱情，如何保證教學質(zhì)量？如何降低教學及培訓組織成本？機制建設實際上是屬于作業(yè)打算里的政策規(guī)則，為保證年度打算實施質(zhì)量的3、年度培訓打算的制訂差不多策略整體上來講是自上而下，自下而上，自上而下的形成過程。年度培訓打算制訂作為一個小工程，其啟動必定是自上而下來的。總部培訓治理部門必須承擔那個責任。

第一，各部門或下屬機構依照自身需求情形制訂初步的部門級年度培訓打算，那個打算表達職員需求和部門需求兩個層次。要緊手段有職員訪談調(diào)查、直線經(jīng)理考核及改進意見采集等。

同時，總部培訓部門必須明確分析研究組織層面的需求，作為年度培訓打算的方向。具體手段是依照總部人力資源策略衍生出的培訓規(guī)劃進行培訓運作打算分解，現(xiàn)在注意排除個人意見干擾。

然后，總部培訓部門綜合所有年度培訓打算，并對各部分進行評判論證與和諧，最后得出公司年度培訓打算。4、年度培訓打算的制訂差不多流程年度培訓打算的制訂步驟能夠依照公司具體情形進行具體界定，但假如試圖講局限于幾個步驟的描述則不甚科學合理。大體上由下面幾類任務組成：

1）、前期預備。年度培訓總結、年度規(guī)劃制訂工作，培訓年度打算制訂動員會（宣傳年度打算項目進程等），面對各機構或部門的策略宣傳，等。這部分自上而下啟動。

2）、培訓調(diào)查分析研究。內(nèi)部訪談與收集信息，現(xiàn)況分析與策略摸索，機制評判，資源評估，培訓規(guī)劃分解，公司高層培訓工作意見等。甚至要統(tǒng)一召開培訓系統(tǒng)會議來推動，來展開培訓需求調(diào)查。

3）、年度培訓打算主體內(nèi)容。包括培訓組織建設、項目運作打算、資源治理打算、年度預算、機制建設等方面的內(nèi)容，需要有量化目標，具體行動方式，保證機制等。這部門自下而上形成?？偛勘仨氈匦屡帕许椖拷M合，平穩(wěn)內(nèi)外訓練資源，編擬培訓經(jīng)費預算，并最后進行效益預估與潛在咨詢題分析。

4）、年度培訓打算的審批以及展開?？偛颗嘤栔卫聿块T整合年度培訓打算，遵從一定流程獲得審批后，下發(fā)各部門或機構進行傳導，并督促其完成年度培訓打算的二次修訂。5、項目組合設計年度培訓打算制訂的工作內(nèi)容專門多，包括培訓組織建設、項目運作打算、資源治理打算、年度預算、機制建設等，但它的核心工作仍舊是項目組合設計。1）、項目組合的定義

培訓項目組合是年度培訓打算中的核心組成單元，表現(xiàn)為一個完整的培訓項目序列，它描述了年度培訓資源的投入方向，暗含著培訓策略和培訓模式的變革，也明確告知決策者和執(zhí)行者，本年度的要緊教學活動。

2）、項目組合設計的內(nèi)容與作用

我們認為，面向?qū)ο蟮捻椖吭O計應該包括定受訓崗位、定項目目標、定培訓課題方向組合、定資源投入、定培訓項目組織者等。它是年度培訓項目執(zhí)行的綱領，是項目費用預算審批核銷的重要依據(jù)，它能夠：

a、明確立即舉行的項目

便各級機構遵照進行打算的完善或細化。例如，包括獨立策劃項目的補充設計，遵照要求細化本機構的年度培訓打算。

b、明確全年立即同意培訓的崗位

方便下屬機構相應涉訓崗位或單位做好工作規(guī)劃或安排。

c、明確受訓崗位年度培訓目標或期望

讓擬受訓學員清晰將獲得的受訓機會，能夠作好學習預備，作為項目調(diào)研的方向指導。

d、課題方向的確立

能夠明確課程開發(fā)的方向，課程組合設計指導。同時，為項目設計提供講師資源前期預備，例如講師能夠提早清晰可能的課程開發(fā)責任。

e、明確資源投入方向

個體上的資源需求明確化，同時，整體資源投入也專門明晰，能夠告訴高層，鈔票到哪里去的咨詢題。

f、明確培訓項目組織者

利于各級機構按照年度培訓打算，作好培訓項目運作。

3)、項目組合設計的要緊流程

a、年度培訓目標定位

年度規(guī)劃一樣會依照組織要求即人力資源職能戰(zhàn)略提出培訓策略（二級策略），例如，積極推進全員培訓，講師的專業(yè)技能提升，外部資源積極整合，多層次組織，發(fā)揮培訓部門的治理職能等等策略，為適應人力資源戰(zhàn)略，培訓將加大考核力度，也將著重提升職員的系統(tǒng)摸索能力，培訓組織上將積極開展多模式教學等，這些要緊是對培訓目標、組織、資源、機制做出策略要求。假如進行處理，上述培訓規(guī)劃的策略確實是年度培訓工作的目標。

那么年度培訓目標定位：其一，是堅持性目標、改善性目標，依舊創(chuàng)新性目標？堅持性目標確保職員具備公司要求之能力～知識、技能、態(tài)度，確保職員能符合公司企業(yè)文化及紀律要求等；改善性目標要考慮提高效率要求下，學習新技能，提升解決咨詢題能力；創(chuàng)新性目必須從業(yè)人員心態(tài)及思維轉(zhuǎn)變，增進主管的治理創(chuàng)新能力處入手。

其二，基于過程與結果的操縱策略，能夠分為：績效導向、咨詢題導向、職員導向?？冃蛞o是通過績效治理來發(fā)覺組織咨詢題，包括戰(zhàn)略層面、組織層面、職員層面存在的不足或相對不足來指導培訓項目組合設計；咨詢題導向假設組織是健康的，但卻重點關注執(zhí)行過程中的咨詢題，可能是職員素養(yǎng)與職位要求差距，培訓即從解決實際執(zhí)行咨詢題為目標；職員導向即是重點關注職員感受和技能提高。包括職員職業(yè)生涯規(guī)劃、福利思想、鼓舞動機，職員的長遠職位晉升調(diào)整路徑為差不多準則。

b、培訓目標（機構）分解

依照各機構提交的年度培訓打算中的項目需求，總部培訓部門積極與各單位之溝通，對部門培訓目標和定位達成一致，并對可能遇到的咨詢題與阻力，分析潛在咨詢題發(fā)生緣故，替代方案之提出等進行研討。會同部門或機構進行績效評估、咨詢題總結與培訓計策、職員職位分析，職員職業(yè)路徑規(guī)劃等。

c、面向?qū)ο蟮呐嘤柦M合設計

初步設計面向崗位的培訓目標、課題方向設置建議、組織方式、投入等。那個時期必須明確培訓項目的定位、導向、方向、要求、作業(yè)原則等。例如對項目的培訓覆蓋率，學員人均受課課時，總課時，組織主體、組織形式、資源來源等進行初步設計。

具體的要求是SMART原則：Specific具體的、Measurable可衡量的(量化的)、Achievable可行的、Relevant相關的、Timeliness有時刻表的。

其中，課程設計方向是核心內(nèi)容。能夠結合初步調(diào)查研究，能夠反映職員需求，部門需求和組織需求，例如與人力資源部門績效主管、直線經(jīng)理、職員個人分不進行訪談，來具體確定項目的確定課程方向。課程方向結構上知識、態(tài)度、能力三個層次，時刻上采取職業(yè)規(guī)劃和進展來規(guī)劃，內(nèi)容上一樣以職位講明書、能力測評、績效改進意見、職員愛好、咨詢題分析等綜合考慮。

d、資源分析與可執(zhí)行分析

綜合所有擬訂培訓項目組合，充分論證資源如講師隊伍狀況、課程開發(fā)等投入策略。

關于單一項目，必須確定資源組織形式，是內(nèi)部培訓資源、依舊外部培訓資源？關于項目組合。是平均投入，依舊重點傾斜？決定培訓預算之分配方式。運用資源所遇到的限制，如培訓密度太大而進行個不項目刪減？時刻資源沖突而調(diào)整？

然后，結合以往培訓經(jīng)費運用之分析，編擬培訓預算之依據(jù)及原則。并給出爭取資源支持的理由。

e、效益預先評估

在現(xiàn)在期，效益評估一樣能夠定性描述，包括有形效益如解決咨詢題、技能提升、QCDS、工作績效等，無形效益如士氣、向心力、學習文化、團隊合作等。

4)、項目組合的差不多形式

培訓項目組合結構上能夠采納幾種形式

面向?qū)ο笳归_，階層不培訓打算、職能不培訓打算、新進人員培訓打算、接班人培訓、儲備干部、大學生培訓。

依組織主體區(qū)分，全公司培訓打算、事業(yè)單位培訓打算、部門不培訓打算。

組織形式分，OJT培訓打算、OFF-JT培訓打算、SD培訓打算。

項目主題（內(nèi)容）分，全面品質(zhì)提升培訓打算、企業(yè)再造培訓打算等。案例：某公司2007年度職員培訓打算

一、制定職員培訓打算的程序

1、依照公司進展目標的需要；

2、公司各部門依照公司進展目標及實際需要來制定自己各部門的培訓需求；

3、治理部依照公司進展目標和各部門的需要，制定職員培訓打算；

4、2007年職員培訓打算由總經(jīng)理批準后開始實行。

二、2007年度職員培訓打算

依照公司進展目標和經(jīng)營狀況，我司處于飛躍進展的時期，目前公司職員隊伍存在著知識結構不合理、整體素養(yǎng)偏低；治理人才、專業(yè)技能人才缺乏；職員心態(tài)封閉、職員流失率低等咨詢題。假如不解決這些咨詢題，公司所提出的進展目標就無法實現(xiàn)。為此，加強職員培訓，逐步調(diào)整職員的心態(tài)和知識結構，拓寬職員知識面，提高職員的專業(yè)技能和治理知識，培養(yǎng)一批具有敬業(yè)精神，勇于承擔義務責任，有安全意識、成本意識的新型治理人才。

1、原則

①、培訓打算覆蓋企業(yè)各層次；

②、整體培訓打算與個人培訓打算相結合；

③、培訓方式靈活多樣，培訓內(nèi)容結合實際；

2、目的

①、向職員灌輸新知識、新理念，拓寬職員的知識面；

②、使職員轉(zhuǎn)變舊觀念，調(diào)整好職員的心態(tài)，從而更好地為公司服務；

③、培養(yǎng)一批既有專業(yè)技能，又有治理知識的復合型人才；

④、提高整體職員的素養(yǎng)，從企業(yè)文化入手，從5S開始，到安全生產(chǎn)、成本節(jié)約，形成7S；

⑤、使職員具備上崗所要求的技能。

3、培訓打算

本培訓打算按照不同層次分不制定，力求做到培訓內(nèi)容與實際需要相一致。

①、高層治理者培訓：

1）、培訓對象：公司總經(jīng)理

2）、培訓方式：半脫產(chǎn)

3）、培訓方法：講師講授、自學、考察

4）、培訓內(nèi)容：

A、企業(yè)進展戰(zhàn)略（內(nèi)訓，2月）

B、打造企業(yè)杰出的執(zhí)行力（內(nèi)訓，4月）

C、團隊精神與拓展訓練（外訓，7月）

E、人力資源治理（內(nèi)訓，10月）

②、中層治理人員培訓

1）培訓對象：主管、主任、經(jīng)理

2）培訓方式：半脫產(chǎn)與在職相結合

3）培訓方法：講師講授、自學、實習

4）培訓內(nèi)容：

A、現(xiàn)場治理（內(nèi)訓，季/次）；

B、如何成為一個合格的治理人員（內(nèi)訓，季/次）；

C、時刻治理（內(nèi)訓，季/次）；

D、授權治理（內(nèi)訓，季/次）；

E、溝通技巧（內(nèi)訓，季/次）；

F、團隊精神（內(nèi)訓，季/次）；

G、成本治理（內(nèi)訓，季/次）；

H、鼓舞機制（內(nèi)訓，季/次）；

I、安全生產(chǎn)知識（內(nèi)訓，季/次）；

J、工廠治理（外訓，6月）；

K、基層生產(chǎn)治理（外訓，6月）；

L、拓展訓練（外訓，7月）；

③、基層治理人員培訓

1）、培訓對象：組長

2）、培訓方式：在職培訓

3）、培訓方法：講師講授、自學、實習

4）、培訓內(nèi)容：

A、現(xiàn)場治理（內(nèi)訓，季/次）；

B、如何成為一個合格的治理人員（內(nèi)訓，季/次）；

C、時刻治理（內(nèi)訓，季/次）；

D、授權治理（內(nèi)訓，季/次）；

E、溝通技巧（內(nèi)訓，季/次）；

F、團隊精神（內(nèi)訓，季/次）；

G、成本治理（內(nèi)訓，季/次）；

H、鼓舞機制（內(nèi)訓，季/次）；

I、5S知識（內(nèi)訓，季/次）；

J、ISO基礎知識（內(nèi)訓，季/次）；

K、基層安全生產(chǎn)知識（內(nèi)訓，季/次）；

L、心態(tài)調(diào)整（內(nèi)訓，季/次）。

④、儲干培訓

1）、培訓對象：儲干

2）、培訓方式：在職培訓

3）、培訓方法：講師講授、自學、實習

4）、培訓內(nèi)容：

A、理論知識：企業(yè)文化、工藝流程、操作規(guī)范、品質(zhì)規(guī)范；

B、技能操作：由生產(chǎn)部安排實際生產(chǎn)崗位，時刻：一車間1個月；二車間1個月；三車間1個月；

C、治理知識培訓：內(nèi)容與組長相同。

⑤、一樣職員培訓

1）培訓對象：一樣職員

2）、培訓方式：在職培訓

3）、培訓方法：講師講授

A、企業(yè)文化（內(nèi)訓，半年/次）；

B、禮儀禮貌（內(nèi)訓，半年/次）；

C、5S知識（內(nèi)訓，半年/次）；

D、安全生產(chǎn)知識（內(nèi)訓，半年/次）；

E、ISO知識（內(nèi)訓，半年/次）；

F、溝通技巧（內(nèi)訓，半年/次）；

G、心態(tài)調(diào)整（內(nèi)訓，半年/次）；

H、物料管控與預防白費（內(nèi)訓，半年/次）。

4、治理方法：

①、年度培訓打算與職員培訓打算銜接；

②、治理部確定受訓者；

③、外訓職員需填寫《訓練申請單》，經(jīng)總經(jīng)理審批后生效；

④、中層以上干部年培訓時刻許多于40H，職員許多于20H。所有職員培訓情形記入《職員訓練課程記錄表》，作為以后職員晉升、調(diào)動的依據(jù)。

⑤、所有職員培訓都需通過考核，考核合格者，發(fā)給結業(yè)證書；對成績優(yōu)秀者，公司依照《培訓制度》給予獎勵，對考核不合格者，給予處罰；

⑥、建立職員培訓檔案，所有培訓資料歸治理部入檔；

⑦、所有培訓，按《培訓制度》執(zhí)行。

企業(yè)年度培訓打算表序號培訓

類不培訓

班名稱舉辦

部門培訓人數(shù)培訓時刻培訓

內(nèi)容教師教材培訓地點備注二、年度培訓預算年度培訓預算的差不多任務包括確定年度培訓費用總量、明確費用使用方向、預算治理機制和規(guī)定等。實踐中，專門多公司在具體工作方法上，存在著不太科學的做法，最后導致預算質(zhì)量與效率低下，最終操縱成效不明顯。

（一）、年度預算制訂的通常做法

實踐中，大多企業(yè)在年度培訓預算上有一個難以解開的命題：公司今年到底要投入多少資金？有兩種全然的分析方法：體會法和分析法。

實踐中體會法占主流，如比例法、參照法、（非零基）調(diào)整法，由于缺乏科學的預算分解與運算，往往要參考其他企業(yè)的體會數(shù)據(jù)，再拍拍腦袋看看數(shù)據(jù)，感受不行，或高層不支持，再略微調(diào)整，如此的預算總量報上去，結果可想而知。

（二）、年度培訓預算制訂的幾個差不多原則

１、差不多邏輯：自下而上，先依照年度打算中的項目分解，來確定費用需求分解。然后，然后關于總量來進行全局調(diào)劑。

２、費用需求分析的差不多方法。對每一個項目組合進行費用需求分析，參照培訓資源供應市場、自身組織能力、以往成本費用體會等，進行綜合。

３、就費用總量進行調(diào)整。參照對比企業(yè)、自身成本操縱能力提升空間、培訓資源供應市場、費用可指出比例，年度經(jīng)營狀況對比等進行調(diào)整。

遵循這幾個原則，利于治理層對整個培訓活動進行全面審核，幸免內(nèi)部各種隨意性培訓費用的支出，利于提高主管人員打算、預算、操縱與決策的水平，利于將組織的長遠目標和培訓目標、培訓效益三者有機的結合起來。

（三）、年度培訓預算制訂的項目組合費用核算的四個步驟

１、項目組合設置是否必要。年度培訓打算中，培訓項目組合是依照調(diào)研結果而來，其取舍是一定要慎重的。實踐中的某些現(xiàn)象必須幸免，如隨意定項目來獲得公司資源空間的行為。例如，每次開始作預算時，往往會以上年實際發(fā)生的項目組合為基礎，再隨意刪減巧妙掩飾后，作為新打算提交高層領導審批。主持審批的領導，明知似曾相識，但因不能透徹了解情形，質(zhì)疑無依照，又不感受不太對勁，要么擱置，要么退回再來。結果是那個過程大伙兒專門累，一個預算就如此累。實踐中，有些培訓經(jīng)理甚至開始埋怨，一提到鈔票老總就不快樂。事實上，老總不快樂的是亂花、盲目地花。

２、項目組合成本與費用分析。差不多的講師來源、課程開發(fā)、項目實施費用等必須有一個大致的量的確認。關鍵的一個要求是必須明確費用使用方向：包括費用如訓練行政人事薪資與津貼、福利金、保險費、自有訓練場地之愛護及折舊、自有設備折舊；課程開發(fā)費用如講師費、教材費、車馬費、版權費、課程設計費；治理費用如場地費、出差費、器材費、交通費、膳食費、茶水費、加班費、國外差旅費等。

３、項目組合的重要性系數(shù)（利于下一步的修整）。要緊考察項目必要性重要程度，投資回報率預先估量。最后確定調(diào)整系數(shù)。

（四）、年度培訓預算費用總量進行調(diào)整

項目組合財務需求總和運算出后，確信會與預算基準即人力規(guī)劃中年度培訓預算的資源分配空間相沖突，必須進行調(diào)整。如此能夠幸免“盲目地依照比例確定預算總量后，大伙兒沒事也要編個項目來分鈔票搶鈔票的”現(xiàn)象。現(xiàn)在關鍵是預算基準的確定。

１、結構比例法。結構比例專門多，例如：

１）以每位職員之預算基準來擬，每位職員每年平均有固定的訓練費用、有些公司依職位不區(qū)分不同訓練經(jīng)費。

２）依人事費用的一定比例。以每年人事費用（薪資、津貼、福利、保險）的3～8%作為總訓練經(jīng)費、分IDL及DL人員。

３）依營業(yè)額的一定比例決定。以每年營業(yè)額的0.5~3.0%作為總訓練經(jīng)費、當營業(yè)額較小時，比率會提高。

４）依公司營業(yè)利潤的一定比例決定。依每年公司營業(yè)利潤的5~10%作為訓練預算、但容易受不景氣阻礙。

２、縱向比例參照法。依照去年、今年與明年的進展趨勢，和公司贏利狀況，再依據(jù)培訓策略（是加大力度，依舊緊縮？）。

３、橫向比例法。參照同行業(yè)競爭對少的培訓資源投入力度和回報率。此是應該考慮競爭對少進展時期、現(xiàn)時競爭策略，再結合企業(yè)自身的能力評判，戰(zhàn)略目標來確定總量。各企業(yè)培訓的總預算多少不一，但應該有一個適當?shù)谋壤H大公司的培訓總預算一樣占上一年總銷售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至許多企業(yè)在0.1%以下。

（五）、基于有效預算治理目標的機制和規(guī)定

１、綜合運算與結構化統(tǒng)計。分類方向?qū)ｉT多，比如：按照同意對象分，如主管人員、新進人員，研發(fā)人員、市場人員等。按照使用方向同意對象分如課程、講師、組織實施、固定資產(chǎn)等。這有利于進行費用操縱和培訓成本操縱策略的制訂。

２、動態(tài)調(diào)整。必須時刻依照每個項目組合的推進與實施，結合項目評估和效益回報分析，適時對整個年度培訓打算中的預算進行微調(diào)。三、1）、進行培訓調(diào)研，分析培訓需求進行培訓調(diào)研，分析培訓需求是企業(yè)設計培訓預算的基礎。分析培訓需求必須是雙向的，既是一項從上而下的過程，即從公司戰(zhàn)略使命和業(yè)務進展打算確定培訓需求，同時又是一項自下而上的過程，即培訓主管部門進行職員培訓需求調(diào)以及分析職員狀況制定適應不同個人的培訓進展方案，將上述兩個方面有效結合，就能夠全面把握公司的整個培訓需求。例如一家公司為了配合新產(chǎn)品上市和銷售治理模式改革，對銷售員培訓上就突出以下重點：依照業(yè)務戰(zhàn)略需要進行產(chǎn)品知識介紹和新銷售治理模式培訓，針對不同的銷售員安排進行不同的銷售能力強化培訓。2）、確定培訓的內(nèi)容工作內(nèi)容、工作性質(zhì)以及工作模式的不同決定了企業(yè)中不同級不、職不的人員需要確定不同的培訓內(nèi)容。而不同的內(nèi)容，就可能需要不同的培訓預算。確定人員培訓的內(nèi)容要緊依據(jù)其本職工作現(xiàn)在或立即要用到的知識和技能。具體地講確實是要依據(jù)企業(yè)的職位分類體系，為每一個由職位和職級建立一張培訓開發(fā)規(guī)范表，詳細規(guī)定每一個任此職位職級的人必須應具有的一系列知識和技能的要求。關于每個職位職級的知識和技能結構分為三大類：其一是專業(yè)知識和技能，這是本職級人職員作中使用的最要緊的知識和技能，是本職系人員的專長。其二是相關知識與技能，這是制本職系工作經(jīng)常要用到的，但并非本職系人員專長的知識和技能。其三是基礎知識，這是本職系人員應該了解的背景知識。3）、確定培訓形式方式不同的培訓內(nèi)容可能需要不同的培訓方式與形式，如：專業(yè)技術方面的培訓可邀請專家培訓或與外部院校合作進行進修。一些治理方面的培訓能夠與咨詢公司合作或進展e-learning方式或通過購買音像教材等進行培訓，公司知識方面的培訓一樣內(nèi)部進行，也能夠建立公司內(nèi)容e-learning平臺進行。不同的培訓方式，在培訓預算上差不專門大。此外，針對不同職級的人員，在進行培訓規(guī)劃決策上也有所不同，因此也會采取不同的培訓方式。一樣而言，職級越高，越傾向于依靠外部機構受訓，職級越低，越傾向于公司自己培訓。如下圖：4）、確定培訓項目，進行培訓預算依照不同職不級不培訓內(nèi)容以及不同培訓方式，確定出公司各個培訓項目的規(guī)劃安排，并進行費用預算。培訓費用中一樣包含：講師培訓費、場地費、進修費、資料費、獎勵費、治理費等。不同的培訓項目，這些費用結構是不同的。如在公司內(nèi)部舉行的培訓就不需要場地費，通過e-learning以及看vcd培訓就不需要講師培訓費。關于公司內(nèi)各部門或班組自辦的培訓課程，能夠安排企業(yè)內(nèi)部講師，他們更熟悉企業(yè)的情形，往往講的實際，容易明白，用得上，成本低，成效好，費用能夠由公司自主確定。關于新的治理方法、理念和新產(chǎn)品、高新技術的引進，往往從企業(yè)外的研發(fā)單位、咨詢公司或高校聘請講師指導。聘請外部講師能夠和一些信譽好的咨詢培訓機構聯(lián)絡，了解其報價如此能成為制定培訓預算的參考。對優(yōu)秀老職員和有潛力的職員的素養(yǎng)、學歷教育一樣采納與高校聯(lián)合辦學的方式。公司培訓部門也應該和一些教育機構保持關系，并進行合理的預算。培訓預算中還應設獎勵費，如在年底評比中設立優(yōu)秀學員、優(yōu)秀講師和最佳教育培訓工作推動部門等獎項，以增強職員對培訓的參與。5）、審核預算培訓主管部門在對全部培訓項目完成初步預算之后應提交公司高層領導審核。關于培訓預確實是否合適，能夠以公司銷售收入推測或者工資總額打算為參照，國外一樣按銷售額的1~3%或工資總額的8~10%作為專項開支列入培訓預算。盡管國內(nèi)企業(yè)離那個數(shù)字目前還存在較大的距離，但也能夠作為審核培訓預算的參考。培訓預確實是否恰倒好處，不僅要看花多少鈔票，盡管花最少的鈔票辦最大的事，是一個最差不多的要求，但最重要的依舊要審查這些培訓項目及預確實是否支持公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務進展目標。6）、成功培訓預算的原則結合國內(nèi)成功企業(yè)的培訓預算體會教訓，成功預算應該具有以下原則：速度傳統(tǒng)的培訓預算依靠于大量的報表進行，往往白費太多的時刻而無法響應現(xiàn)代培訓決策?，F(xiàn)在培訓預算能夠基于網(wǎng)絡工具或一些培訓治理系統(tǒng)來替代往常一直使用的報表。如此，既能關心你減少日常行政治理費用以及治理時刻，又能提供比以往報表更豐富的信息，并大大縮短培訓預算的時刻。準確性為了減少預算時刻，傳統(tǒng)的思維認為完成培訓預算只是培訓部門的任務。而事實上，只有盡可能在預算程序中包羅更多的人，才能最有效把握公司業(yè)務規(guī)劃以及真正培訓需求，從而保證培訓預算切實支持公司戰(zhàn)略業(yè)務進展和職員生涯進展。合作培訓主管部門要爭取和發(fā)動從領導到寬敞職員的參與與有效合作。為了實現(xiàn)這種合作，培訓主管部門要完善公司培訓治理體系，同時讓培訓真正發(fā)揮成效產(chǎn)生效益，得到從領導到職員的廣泛認可。遵循了以上的差不多準則，重組有效的培訓預算過程環(huán)節(jié)，培訓預算就能真正成為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)以及人力資本開發(fā)的有益工具。2、培訓預算1)、確定年度培訓預算的核算基數(shù)

可將企業(yè)過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數(shù)。

國際大公司的培訓總預算一樣占上一年總銷售收入的1%-3%，最高的達7%，平均為1.5%，而國內(nèi)企業(yè)，那個比率一樣要低得多，在市場競爭比較猛烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓費用能夠占到銷售額的2%左右，一樣規(guī)模在十幾億左右的民企，其培訓費用大致也確實是02%至0.5%。甚至許多企業(yè)在0.1%以下。

據(jù)ASTD(美國培訓與教育協(xié)會)統(tǒng)計，1993年培訓預算占工資總額的比例，通用電器是4.6%，摩托羅拉是4.0%，美國工業(yè)平均值是1.0%，因此這幾年差不多有大的提高。國內(nèi)的會計核算一樣是將工資總額的15%作為教育培訓經(jīng)費，拿一個月薪4000元的職工來講，每年的培訓費用只有4000×12x0.015=720元，拿目前國內(nèi)的培訓市場價位來講，連兩天公布課的費用都不夠，更況且在專門多地點，那個15%中的近一半還要上交給政府的有關部門，按照國內(nèi)會計核算計提的培訓經(jīng)費對中小企業(yè)來講真是少得悲傷。2）、選用適合企業(yè)自身實際的預算方法

確定了培訓的核算基數(shù)和比例也就實現(xiàn)了培訓費用的總額操縱，但在具體的預算編制過程中要遵循哪些預算方法呢?通常在企業(yè)中廣泛使用的方法有傳統(tǒng)預算法和零基預算法兩種。

a.傳統(tǒng)預算法

傳統(tǒng)預算法，是指承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種預算法核算較為簡單，核算成本低，國內(nèi)的專門多企業(yè)都采納這一方法，然而按此法預算的邏輯假設是：上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有連續(xù)的必要，只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調(diào)整而已。

這種預算方法的確為公司降低了預算工作本身的成本，然而它的缺點也是顯而易見的：

(a)如此的假設、步驟得出的預算，必定會顯現(xiàn)相應的不良傾向，當培訓經(jīng)理年底開始作預算時，往往會以上年實際支出為基礎，再增加一筆金額，巧妙掩飾后，作為新打算提交高層領導審批，主持審批的領導，明知預算里有“水分”，但因不能透徹了解情形，只好不咨詢青紅皂白，大砍一刀，隨后開始一個討價還價的過程，這種“砍一刀”的做法，使有體會的預算人員有意把預算造得大大超過實際需要，以便“砍一刀”后還能滿足需要，而那些老老實實者則叫苦連天，只好明年跟著“學壞”。如此，便是鼓舞下級欺詐上級，當預算最終確定下以后，幾乎是人人都不中意，鈔票花了許多，成效卻平平常常。

(b)此預算方法往往不需要作任何的公司培訓需求調(diào)查和公司職員能力診斷分析，因此實際上的培訓并不能真正做到“對癥下藥”。

b、零基預算法

從預算學的進展來看，零基預算法最先是由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采納，取得了專門好的成效，其后廣為企業(yè)界所應用。那么怎么講什么是零基預算法呢?所謂零基預確實是指在每個預算年度開始時，將所有還在進行的治理活動都看作重新開始，即以零為基礎，依照組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和成效，并在費用一一效益分析的基礎上，重新排出各項治理活動的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為基礎的，而不是采取過去那種外推的方法。

而就編制培訓預算而言，零基預算法要求在編制前回答以下一些咨詢題：

(a)公司的目標是什么?按公司目標分解的每一位職員的KPI指標是什么?職員的意識、知識、能力離公司的要求有多遠?培訓要達到的目標又是什么?

(b)各項培訓課題能獲得什么收益?這項培訓是不是必要的?

(c)可選擇的培訓方案有哪些?有沒有比目前培訓方案更經(jīng)濟、更高效的方案?

(d)各項培訓課題的重要次序是什么?從實現(xiàn)培訓目標的角度看到底需要多少資金?

從零基預算的步驟來看，它是基于對公司進展戰(zhàn)略、職員培訓需求調(diào)查分析、職員能力診斷分析基礎上的，預算更具有科學性、針對性，突出的優(yōu)點在于：

(a)有利于治理層對整個培訓活動進行全面審核，幸免內(nèi)部各種隨意性培訓費用的支出；

(b)有利于提高主管人員打算、預算、操縱與決策的水平；

(c)有利于將組織的長遠目標和培訓目標以及要實現(xiàn)的培訓效益三者有機的結合起來。然而零基預算法的缺點也阻礙了它的廣泛推廣，一方面企業(yè)制定預算的過程中需要花費大量的人力、時刻和物力，預算成本較高；另一方面在安排培訓項目的優(yōu)先次序上難免存在著相當程度的主觀性。因此在實踐中企業(yè)到底采納哪一種預算方案要依照企業(yè)的實際情形來確定。只有不斷開發(fā)出適合企業(yè)特點的培訓課程，才能真正滿足培訓需求。從傳統(tǒng)的人事操作實務到人力資源治理，以至于人力資本的制造，無一不要求HR從業(yè)人員有更高的素養(yǎng)、更強的能力。就培訓而言，現(xiàn)在企業(yè)所需要的不僅僅是高效的培訓組織者，更需要能依照企業(yè)的實際情形，開發(fā)出適合企業(yè)進展的培訓課程，并能講授相關課程的綜合人才。完整的課程開發(fā)包含四部分一樣而言，完成課程開發(fā)會包含四個部分：《課程簡介》、《講師手冊》、《學員手冊》《PowerPoint》《課程簡介》：簡單介紹該課程的授課對象、課程大綱、課程長度、講師介紹等信息?！秾W員手冊》：是學員參加培訓時得到的培訓資料，包括學員需要或者被要求把握的所有知識要點?！禤owerPoint》：是講師在正式授課時展現(xiàn)給所有學員看的內(nèi)容，它一方面能吸引學員的注意力，另一方面能關心講師了解下一部分應該講解哪些內(nèi)容。在上述四部分內(nèi)容中，最困難的要屬《講師手冊》的開發(fā)。大多數(shù)人在開發(fā)課程時，僅僅注重《PowerPoint》的制作，然后發(fā)給學員的確實是《PowerPoint》的打印稿（最好加上案例），如此就完成了課程開發(fā)。關于授課體會豐富、演講技巧精湛的人來講，如此的預備或許是足夠了，但萬一那個人離開了公司，或者有事不能授課，其他人就無法代替，不利于公司的進展。因此，好的《講師手冊》不僅能夠作為講師的工具包，更是公司知識治理的重要資源，使知識的傳遞標準化，并有連續(xù)性。它更能夠關心公司培養(yǎng)出更多的內(nèi)部培訓師（如何講會開發(fā)課程的人不多，但有演講技巧的人依舊蠻多的），以便能在最短的時刻內(nèi)讓更多的職員同意標準化的培訓。通常情形下，當《講師手冊》開發(fā)出來后，《學員手冊》、《PowerPoint》的開發(fā)也就容易多了。一樣筆者在開發(fā)課程時，總是先從《講師手冊》的開發(fā)著手。以體會來看，《講師手冊》的開發(fā)有以下步驟：開發(fā)《講師手冊》的三個步驟：其次，要確定《課程大綱》和《時刻表》。依照前提溝通的結果，以及要求和現(xiàn)狀之間的差距，從而確定《課程大綱》。確定《課程大綱》時，能夠參考市場上其他公司提供類似課程的大綱介紹，如此能夠開闊思路，取長補短。同時，《時刻表》的確定也是尤為重要的。所謂《時刻表》是對整個課程各部分內(nèi)容所授課時刻的長短。例如《鼓舞與人力資源治理》課程：9:30講師介紹、分組、選隊長宣布規(guī)劃（遲到、手機鈴聲）學習“愛的鼓舞”（一種鼓掌的方式）完成團隊項目：隊名、對訓自我介紹（用一種物品來比喻自己，并講明緣故）討論企業(yè)文化了解參加培訓的期望小組出現(xiàn)結果講師介紹課程大綱9:30~10:15鼓舞概述：案例分析——什么緣故職員能夠被鼓舞HANDOUTS——需要層次與組織措施10:15~10:30休息10:30~11:30鼓舞與績效考核練習：小組討論并設計職員需求調(diào)查咨詢卷11:30~12:00如何發(fā)揮培訓的鼓舞作用12:00~13:00午飯13:00~15:00如何設計有鼓舞性的薪酬體系故事：寧靜的下午案例分析：靈通玩具公司的薪酬咨詢題練習：撰寫“聘請主管”的工作講明書HANDOUTS：如何進行工作分析15:00~15:15休息15:15~15:30鼓舞游戲15:30~16:30職業(yè)生涯進展與職員鼓舞練習：職員自我分析16:30~17:00如何通過目標治理鼓舞職員依照《時刻表》，講師在正式授課時就能專門好地把握時刻和課程進度了。第三步，搜集資料，完成《講師手冊》主體內(nèi)容的開發(fā)。在確定了《課程大綱》和《時刻表》后，就要預備正式開發(fā)課程了。那個步驟的要點在于資料的收集和整合。依照課程的內(nèi)容，需要搜集不同的素材。通常情形下，會包括以下資料：1、理論知識：任何課程的開發(fā)，或多或少都會涉及到一部分相關的理論知識。這部分資料能夠從相關的書籍、網(wǎng)絡、公司資料中能夠找到。2、實際案例：這部分內(nèi)容是和公司的實際情形緊密結合的部分，同時也是課程開發(fā)是否成功的要點之一。案例能夠通過和相關同事的交流、平常的觀看和積存來獲得的。因此，假如你有足夠的能力，也能夠依照課程開發(fā)的需要，自己設計相應的案例。不管是從哪里獲得的案例，都要有針對性，即案例的場景確實是學員在日常工作中會經(jīng)常遇到；更重要的是，案例的分析要準確而全面。這是整個課程的精華和亮點之一。案例：張先生，你的上司，在路過你的辦公室的時候看見你的2名職員正在嘻嘻哈哈地談天（這時候，辦公室只有他們2人）。張先動氣憤地對你講：“我不想再看到他們?nèi)绱?，你要讓他們明白，他們應該如何做！”你將如何回答你的上司呢？你又將如何樣和你的職員講呢？分析：你的上司是對的，告訴他你會對這件事負責。然后了解緣故，在分情形處理：千萬不要讓職員以為你之因此態(tài)度強硬和憤慨，是因為他們的行為使得你在你的上司面前有苦惱。他們會認為他們沒有錯，只是你的上司不講道理。測試題：依照課程的內(nèi)容、學員的特點查找出相關的測試題，以關心學員更清晰地明白得課