戰(zhàn)略4資源與能力分析0

28三月2024戰(zhàn)略4資源與能力分析0課程計劃安排1企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標2企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分析4企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

31企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析3368企業(yè)總體戰(zhàn)略

3537經(jīng)營單位基本競爭戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇與實施3/28/202422課程計劃安排29企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略11企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)310企業(yè)戰(zhàn)略控制12公司治理3/28/202433企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析概述

價值鏈分析核心競爭力分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析主要內(nèi)容企業(yè)素質(zhì)與活力3/28/202444本章目的與要求本章重點：企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本步驟、價值鏈的構(gòu)成和分析原理、企業(yè)核心競爭力的含義、企業(yè)核心競爭力管理的5項關(guān)鍵工作。本章難點：價值鏈的構(gòu)成和分析原理、企業(yè)核心競爭力的含義。

3/28/202455本章參考文獻競爭性標桿管理，克里斯托弗.博根著，經(jīng)濟科學出版社企業(yè)競爭力提升戰(zhàn)略，吳維庫編著，清華大學出版社企業(yè)戰(zhàn)略能力研究，張文松著，科學出版社核心能力戰(zhàn)略，安德魯.坎貝爾等，東北財經(jīng)大學出版社如何提升公司核心競爭力，唐納德.索爾等，企業(yè)管理出版社公司戰(zhàn)略—企業(yè)的資源與范圍,美,大衛(wèi).J.科利斯,東北財經(jīng)大學出版社3/28/202466內(nèi)部分析的背景傳統(tǒng)因素仍然是競爭優(yōu)勢的來源，但程度已大大降低（全球資源配置，國際化戰(zhàn)略）建立全球性思維模式要考察企業(yè)管理者創(chuàng)造的資源組合以及異質(zhì)性資源和能力的組合（使用杠桿原理的對企業(yè)獨特的資源和能力進行組合利用，是決策制定者在分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境時應當實現(xiàn)的一個關(guān)鍵目標）3/28/202477資源、能力、核心競爭力、創(chuàng)造優(yōu)勢的關(guān)系戰(zhàn)略競爭力競爭優(yōu)勢外包有價值的稀有的難以模仿的不可替代的核心能力能力資源：有形資源無形資源能力發(fā)現(xiàn)核心競爭力可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準價值鏈分析價值創(chuàng)造是基礎(chǔ)，使優(yōu)勢的根源。即使不能超越也至少要滿足全球競爭所要求達到的價值標準3/28/202488內(nèi)部組織分析的挑戰(zhàn)組織內(nèi)部的沖突發(fā)生在那些制定管理決策以及受管理決策影響的人們之間復雜性與企業(yè)環(huán)境的形成以及對環(huán)境的理解二者之間的相關(guān)因素有關(guān)不確定性與總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭者的行為以及客戶偏好這些方面的特征有關(guān)情形情形情形影響關(guān)于資源、能力及核心競爭力的管理決策的情形3/28/202499企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析概述企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的必要性企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本步驟1．資源對戰(zhàn)略的保證作用2．戰(zhàn)略促使資源的有效利用

3．戰(zhàn)略可以促使資源的有效儲備

基于資源與能力觀點的戰(zhàn)略3/28/20241010基于資源與能力觀點的戰(zhàn)略1990年(C.K.Prahalad和Hamel)認為核心能力是為公司經(jīng)營的各項業(yè)務提供線索的能力或技能,正是這條線索把公司的各項業(yè)務緊密地編織成一個整體.然而,這些最初的討論未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的戰(zhàn)略細節(jié)”的問題.因此,核心能力分析層次的一般性和缺乏更具體的描述,目前如何有意義地應用核心能力還是一個難題.有鑒于此,90年代公司戰(zhàn)略的發(fā)展又返回到詳細解釋基于資源的公司戰(zhàn)略觀點這一學術(shù)領(lǐng)域.這種觀點更廣泛\更準確地定義了能夠發(fā)揮核心能力作用的資產(chǎn),并界定出這些資產(chǎn)成為多項業(yè)務的價值源泉所需要的條件.3/28/20241111企業(yè)資源學派的發(fā)展趨勢源于20世紀80年代，90年代得到長足發(fā)展針對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)選擇、企業(yè)定位和一般競爭戰(zhàn)略的觀點提出，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境相比具有更重要的意義資源學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容就是如何最大限度地培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源以及優(yōu)化配置這種資源的獨特能力，即核心能力核心能力的形成需要企業(yè)不斷積累制定戰(zhàn)略所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學習、超越和創(chuàng)新資源學派的發(fā)展最終導致核心能力的出現(xiàn)。3/28/20241212存量與流量——公司所擁有的資產(chǎn)和能力，按是否可以能及時調(diào)整或暫時性特點劃分流量是短期的,可以及時得到修正,而存量水平確是持續(xù)存在的,只能通過長期的緩慢的積累才能形成.因此,要解釋持久競爭優(yōu)勢,存量分析比流量分析更重要浴盆比喻例:擁有良好品牌的公司,廣告少\價格高\利潤高,原因在于競爭對手所不具備的品牌聲望.（存量）流量本身是十分重要的,當前公司從事的活動和投入的資源都取決于其執(zhí)行的戰(zhàn)略.此外,許多流量經(jīng)過長期的積累,成為高價值的資源存量.3/28/20241313企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本步驟資源評估資源使用與控制分析價值鏈分析;效率/有效性分析;財務分析分析比較歷史分析\行業(yè)分析\最佳業(yè)績資源均衡狀況評估投資組合分析;能力/個人特性分析;靈活性分析確認關(guān)鍵問題優(yōu)勢\劣勢分析;核心競爭力了解戰(zhàn)略能力3/28/20241414資源評估含義資源------資源的含義\什么使資源有價\資源的內(nèi)在特性識別有價資源---找出適當?shù)馁Y源分解標準或組合資源評估的注意點就是對企業(yè)可得資源的數(shù)量和質(zhì)量進行評價和分析,以便確認企業(yè)是否擁有戰(zhàn)略維持和戰(zhàn)略延伸的資源3/28/20241515資源的含義P154-是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源分為：有形資源、無形資源和組織能力有形資源，最易評估，是可以在公司資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的唯一資源。由于它們本身所具有的標準化屬性，使其很少成為競爭優(yōu)勢的來源，也有例外，即不可仿制的地理位置等無形資源，包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識、專利、商標以及日積月累的知識和經(jīng)驗。這些資源通常在公司競爭優(yōu)勢和公司價值中發(fā)揮重要作用。無形資源在使用過程中不會被消耗，反而會增長。組織能力，是對資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復雜組合3/28/20241616有形資源——可見的，可以量化的財務資源——企業(yè)的借款能力、企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源——企業(yè)正是的報告結(jié)構(gòu)，以及他正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)實物資源——廠房和設(shè)備的地址以及先進程度、獲取原材料的能力技術(shù)資源——技術(shù)的含量，如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)秘密3/28/20241717無形資源——那些深深根植于企業(yè)歷史之中，長期積累下來的資產(chǎn)。不易被對手了解、分析和模仿人力資源——知識、信任、管理能力、組織慣例創(chuàng)新資源——創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽資源——客戶聲譽、品牌、對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解、供應商聲譽、有效率的、有效果的、支持性的和雙贏的關(guān)系以及交往方式3/28/20241818資源分析的內(nèi)容人力資源分析——結(jié)構(gòu)、配置、分層分析、薪酬等物質(zhì)資源分析——生產(chǎn)設(shè)備、供應、能源財力資源分析——內(nèi)部財力、收益、籌資、投資、分配技術(shù)資源分析——研發(fā)水平、技術(shù)與市場、產(chǎn)品質(zhì)量3/28/20241919什么使資源有價以下三個要素相互作用的結(jié)果需求（顧客所需）（要比競爭者更好地滿足顧客的需求，才能贏得競爭優(yōu)勢，這項資源才是有價值的）稀缺性（競爭對手不可復制、不可替代）可獲得性，誰該享有該資源產(chǎn)生的價值？3/28/20242020資源的可模仿性曲線容易模仿現(xiàn)金商品能被模仿能力優(yōu)先規(guī)模經(jīng)濟難以模仿品牌忠誠度員工滿意度公平的聲望不能模仿專利獨特位置獨特資產(chǎn)（如開采權(quán)）時間3/28/20242121資源的內(nèi)在特性能量，是指一家公司擁有多少資源，資源的供應將持續(xù)多長時間延續(xù)期限，折舊的速度越慢，資源越富價值（無形資源的壽命在很大程度上取決于這些資源的培育方式和市場需求的演變）專門性，可替代性較高的資源，如現(xiàn)金、多功能機器等，其用途可以延伸到一個廣泛的市場空間3/28/20242222企業(yè)資源可持續(xù)性層次長周期的資源：專利、品牌強有力的保護屏障標準周期的資源：大規(guī)模的標準化生產(chǎn)達到有效生產(chǎn)的過程短周期的資源：容易被模仿一定的市場知名度持續(xù)水平高（難以模仿）低（容易模仿）3/28/20242323某餐廳的資源為顧客提供愉快的服務方便顧客就餐停車（就地停車）、大門的位置和式樣、外部的標志/迎候語創(chuàng)造愉快環(huán)境地板設(shè)計吧臺位置外觀裝潢餐桌布局主題色調(diào)搭配地板材料餐桌材料窗戶裝飾特殊歡迎方式歡迎問候、免費飲料、菜單介紹、餐桌裝飾盡可能確保的顧客等待時間可預期、令人愉快可視查詢系統(tǒng)、營銷材料、消遣式排隊方式發(fā)展侍者與餐桌的特殊關(guān)系挑選侍者培訓侍者顧客培訓調(diào)味品收款系統(tǒng)侍者的注意力個性培養(yǎng)、接待顧客、處理災難、菜單培訓、工作經(jīng)驗、訓練過程等確保菜單設(shè)計生動活潑投就餐人所好提供適時所需的服務速度減少顧客買單時的抱怨廚房查詢體統(tǒng)服務標準菜單尺寸、菜單制作材料、菜單中碟子尺寸3/28/20242424資源評估的注意點應該包括企業(yè)能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應只限屬于企業(yè)的合法資源資源評估涉及很多復雜的內(nèi)容，但必須的資源并不一定是構(gòu)成企業(yè)獨特能力的基礎(chǔ)，因而要特別評估那些對鞏固企業(yè)獨特能力的重要資源要注意確認企業(yè)與資源之間的缺口，以便企業(yè)更好地利用目前的資源和環(huán)境，擴大和改變目前的資源存量，創(chuàng)造信貸資源，以達到戰(zhàn)略目標的要求。3/28/20242525資源使用與控制分析價值鏈分析效率和有效性分析（成本競爭/差異化競爭）

成本分析---成本的各種驅(qū)動（規(guī)模經(jīng)濟、要素成本、生產(chǎn)率、產(chǎn)品-工藝設(shè)計等）

有效性分析---產(chǎn)品與服務是否符合客戶的需求，各環(huán)節(jié)是否能為客戶與企業(yè)增加價值降低成本財務分析—不同利益相關(guān)者對財務評價的標準不同

3/28/20242626價值鏈分析P172價值鏈的含義價值活動的構(gòu)成價值鏈、供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈價值鏈分析的含義價值鏈分析的關(guān)鍵價值鏈分析特點價值鏈的啟示價值鏈分析過程相關(guān)文章及案例企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈如何認識并怎么使用企業(yè)的內(nèi)部資源保證生產(chǎn)出最終顧客認為有價值的產(chǎn)品和服務。使用價值鏈工具的實例影像：制造商與渠道商3/28/20242727價值活動的構(gòu)成3/28/20242828家庭自動調(diào)溫器價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)：有吸引力的產(chǎn)品外觀，方便用戶的控制采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)：自動化大批量生產(chǎn)外部后勤：批量運輸?shù)疆a(chǎn)品庫和自選商店營銷與銷售：由工業(yè)代理銷售；品牌銷售網(wǎng)絡(luò)；店內(nèi)廣告服務不存在售后服務主要活動支持活動3/28/20242929工業(yè)自動調(diào)溫器價值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)：一種顧客化設(shè)計，研發(fā)密集型/大量的工程師采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)建造一訂購型；嚴格堅持設(shè)計規(guī)格外部后勤直接安裝營銷與銷售：由內(nèi)部工程人員完成服務：廣泛的顧客支持、資助型維修程序主要活動支持活動3/28/20243030知識價值鏈建立學習性組織的重要手段之一就是在企業(yè)內(nèi)部建立知識價值鏈，知識價值鏈如同神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)價值鏈。同時信息平臺的建立使得這種交流更為迅捷。知識的采集和加工知識的儲存和積累知識的傳播和共享知識的使用和創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部知識企業(yè)外部知識知識創(chuàng)新項目信息共享平臺研發(fā)和工藝改進采購生產(chǎn)配送市場銷售服務生產(chǎn)價值鏈知識價值鏈知識分類支持技術(shù)財務、人事、信息技術(shù)3/28/20243131價值鏈、供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈與供應鏈的關(guān)系價值鏈始于新產(chǎn)品開發(fā)，它創(chuàng)造了各種規(guī)格的產(chǎn)品。從價值鏈角度看，研究開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營、市場營銷三部分職能及其之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的核心問題而供應鏈是價值鏈的一個重要組成部分，以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務的提供，以及產(chǎn)品的配送和售后服務的方式與特點，因此從供應鏈的角度研究企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務職能之間的協(xié)調(diào)企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務的價值系統(tǒng)的一部分，許多價值是在供給和銷售鏈上產(chǎn)生的生態(tài)價值鏈不同產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間存在著物質(zhì)和能量的關(guān)連和互動關(guān)系，這種關(guān)連和互動構(gòu)成了各產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈或生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。3/28/20243232生態(tài)工業(yè)

——是“資源—產(chǎn)品—再生資源—再生產(chǎn)品”的物質(zhì)循環(huán)流動生產(chǎn)過程，這是一種循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展模式。在這個模式中，沒有了廢物的概念，每個生產(chǎn)過程產(chǎn)生的廢物都變成下一生產(chǎn)過程的原料，所有的物質(zhì)都得到了循環(huán)往復的利用，是可持續(xù)發(fā)展模式。生態(tài)工業(yè)園區(qū)是包含若干工業(yè)企業(yè)，也包含農(nóng)業(yè)、居民區(qū)等的一個區(qū)域系統(tǒng)。它通過工業(yè)園區(qū)內(nèi)物流和能量的正確設(shè)計模擬自然生態(tài)系統(tǒng)，形成企業(yè)間共生網(wǎng)絡(luò)。在生態(tài)工業(yè)園區(qū)內(nèi)的各企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)清潔生產(chǎn)，做到廢物源減少，而在各企業(yè)之間實現(xiàn)廢物、能量和信息的交換，以達到盡可能完善的資源利用和物質(zhì)循環(huán)以及能量的高效利用，使得區(qū)域?qū)ν饨绲膹U物排放趨于零，達到對環(huán)境的友好，所以稱之為生態(tài)工業(yè)園區(qū)。3/28/20243333生態(tài)工業(yè)則是在企業(yè)群落的各個企業(yè)之間，即在更高的層次和更大的范圍內(nèi)提升和延伸了環(huán)境保護的理念與內(nèi)涵。不同產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間存在著物質(zhì)和能量的關(guān)連和互動關(guān)系，這種關(guān)連和互動構(gòu)成了各產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間的工業(yè)生態(tài)鏈或生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，從而形成生態(tài)工業(yè)體系。在工業(yè)生態(tài)鏈或工業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中，物質(zhì)和能量逐級傳遞，并實現(xiàn)閉路循環(huán)，不向體系外排出廢物。區(qū)域內(nèi)資源、信息共享，克服了線性經(jīng)濟發(fā)展模式中，企業(yè)的生產(chǎn)各自為陣、信息不暢通的弊端。三星生態(tài)園/index.asp?INCName=mdarticlecontent&ArticleID=456

微軟護航計劃產(chǎn)生的賽衛(wèi)思公司神州數(shù)碼通過技術(shù)支持以及市場培訓與增值服務商、系統(tǒng)集成商、獨立軟件開發(fā)商、代理經(jīng)銷商一起打造增值服務業(yè)生態(tài)鏈3/28/20243434企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系企業(yè)價值鏈供應商的價值鏈顧客的價值鏈銷售渠道的價值鏈郎咸平新論：工商鏈條時代的產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈陰謀------一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭

IT產(chǎn)業(yè)中中國：硬件、軟件、服務產(chǎn)值分別占72%、10%、18%美國：硬件、軟件、服務產(chǎn)值分別占34%、24%、42%3/28/20243535羅蘭?貝格將研究服裝行業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)服裝行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)零售專賣店運營區(qū)域分銷品牌運營成衣制造商（OEM）面料/印染服裝設(shè)計GAPDUNHILL/ESPRITMetersbonwe???3/28/20243636價值鏈分析的含義從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法，是指導企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動有力分析工具。價值鏈分析方法----MBA智庫百科郎咸平新論：工商鏈條時代的產(chǎn)業(yè)整合3/28/20243737價值鏈分析特點（1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)成價值鏈價值買方愿意支付的價格。代表需求的實現(xiàn)。是基石。（2）價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動（3）價值鏈列示了總價值——包括價值活動，還包括利潤。（4）價值鏈的整體性不僅要理解企業(yè)自身的價值鏈，且要理解企業(yè)價值鏈所處的價值系統(tǒng)。（5）價值鏈的異質(zhì)性不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價值鏈。在同一產(chǎn)業(yè)，不同的企業(yè)的價值鏈也不同。3/28/20243838價值鏈的啟示波特的“價值鏈”理論告訴我們，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。站在價值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。價值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應商、分銷商、服務商等通過價值增值形成利益共同體，不僅優(yōu)化自身的業(yè)務流程，而且優(yōu)化與價值鏈上其它企業(yè)間的業(yè)務流程，降低交易成本，提升市場競爭力。具體而言，價值鏈有以下四個方面的借鑒意義3/28/20243939其四，企業(yè)要善于根據(jù)周圍環(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價值的活動上，從而獲得超額價值。其三，企業(yè)既要讓消費者滿意，也要讓價值鏈上的合作伙伴滿意。其二，一個企業(yè)要想在價值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競爭優(yōu)勢。如，娃哈哈（市場）與達能（技術(shù)）；沃爾瑪（強大的分銷渠道）和寶潔（強大的品牌）的供應鏈協(xié)同管理模式（協(xié)同計劃預測補給戰(zhàn)略）其一，單個企業(yè)價值的體現(xiàn)需要經(jīng)過其他價值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。如，宗慶后“幫助你贏，我才能贏?！笨煽诳蓸泛蛯殱嵟c零售商。3/28/20244040價值鏈分析過程價值鏈構(gòu)造關(guān)鍵活動的成本標桿學習獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇構(gòu)造具有自己特色的價值鏈，根據(jù)價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營的特點，將每一項活動進行分解，分解的程度取決于以下3點，有不同的經(jīng)濟含義、對差異化有巨大的潛在影響、在成本上表現(xiàn)為較大的份額或一個不斷增長的份額MBA智庫百科—標桿分析3/28/20244141獲得成本競爭力的戰(zhàn)略選擇競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在3個主要領(lǐng)域；行業(yè)價值鏈體系的供應商部分企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值鏈體系的前項渠道部分3/28/20244242價值鏈分析相關(guān)文章及案例..\供應鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作模式研究.htm..\PC企業(yè)決勝價值鏈競爭——.ppt..\百事中國價值鏈控制紛爭.ppt..\計算機世界網(wǎng)-周報全文－重視價值鏈效率.htm..\價值鏈生態(tài)系統(tǒng)浮出水面軟件渠道謀變.htm..\可口可樂美國本土價值鏈控制.ppt..\中國營銷傳播網(wǎng)文庫文章：價值鏈之價值.htm..\..\價值鏈分析方法\價值鏈分析方法.pdf..\模仿中創(chuàng)新：標桿管理實操（一）品牌傳播globrand(全球品牌網(wǎng)).htm..\標桿管理.txt3/28/20244343作業(yè)：影像資料：渠道商與制造商思考：18分鐘渠道商與制造商的矛盾在哪？你如何看待制造商與渠道商的關(guān)系？如何用價值鏈的觀點解釋制造商與渠道商的關(guān)系？如何才能解決制造商與渠道商的矛盾？兩個行業(yè)的關(guān)鍵因素分別是什么？3/28/20244444微軟細化服務合作伙伴生態(tài)鏈答復提升銷量需第三方服務微軟護航計劃微軟全球技術(shù)支持中心大學賽衛(wèi)思專業(yè)化可口可樂與中糧集團價值鏈爭奪/zm/20070913/jj/chanj/200709130019.asp3/28/20244545價值鏈（valuechain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎(chǔ)是透過一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價值活動（valueactivities）與利潤（margin）所構(gòu)成當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優(yōu)勢，那些處於弱勢。3/28/20244646價值鏈（valuechain）下一個問題是企業(yè)如何從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價格之關(guān)係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。3/28/20244747企業(yè)素質(zhì)與活力

企業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)素質(zhì)的涵義

企業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)

企業(yè)活力結(jié)構(gòu)分析企業(yè)活力的涵義企業(yè)活力狀態(tài)企業(yè)活力結(jié)構(gòu)企業(yè)素質(zhì)與活力分析的應用肘機3/28/20244848素質(zhì)的涵義企業(yè)素質(zhì)是個“質(zhì)”而非量的概念，是個“整體”概念，是各個要素的質(zhì)量以及各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系和相互結(jié)合、相互制約的整體功能。企業(yè)素質(zhì)是個“動態(tài)”的概念，與其“先天”的因素（即企業(yè)創(chuàng)建初期的各因素）的素質(zhì)有關(guān)，而且與其“后天”的因素有關(guān)。提高企業(yè)素質(zhì)本身不是目的，它是為實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟效益這一目標服務的。3/28/20244949素質(zhì)結(jié)構(gòu)3/28/20245050表現(xiàn)形式企業(yè)素質(zhì)可以通過企業(yè)能力得到反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式，企業(yè)素質(zhì)主要通過企業(yè)四種能力得以表現(xiàn)：

①企業(yè)產(chǎn)品的競爭力；②企業(yè)管理者的能力；③企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力；④企業(yè)的基礎(chǔ)能力。3/28/20245151活力的涵義所謂企業(yè)活力就是指企業(yè)作為有機體通過自身的素質(zhì)和能力在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)中所呈現(xiàn)出自我發(fā)展的旺盛生命力的狀態(tài)。對于這一定義，有以下四點解釋：3/28/20245252①所謂交互作用，是指企業(yè)的活力狀態(tài)，既不完全取決于外界環(huán)境，也不完全取決于企業(yè)自身素質(zhì)。②所謂良性循環(huán)，是指在內(nèi)外環(huán)境交互作用中，要不斷地向更好的方面轉(zhuǎn)化，并在轉(zhuǎn)化中達成新的平衡，促使這樣的循環(huán)往復。③強調(diào)企業(yè)自我發(fā)展的旺盛生命力狀態(tài)。④要明確企業(yè)活力的基礎(chǔ)在于企業(yè)的內(nèi)部。3/28/20245353企業(yè)活力狀態(tài)3/28/20245454第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)好，則企業(yè)活力一定很強。第Ⅱ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)素質(zhì)好，則企業(yè)活力不會很強。第Ⅲ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)又不好，則企業(yè)活力一定很差。第Ⅳ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)不好，則企業(yè)活力不會強，這是因為企業(yè)如果不注重自身素質(zhì)和能力的提高，在良好的外部環(huán)境下，即使企業(yè)在一定時期內(nèi)可能呈現(xiàn)出活力，最終也會由于自身素質(zhì)不佳，而在激烈市場競爭中被淘汰。3/28/20245555企業(yè)活力結(jié)構(gòu)

3/28/20245656企業(yè)素質(zhì)與活力分析的應用肘機(1)實施投資或其他戰(zhàn)略可行性分析時，素質(zhì)與活力分析工具必不可少。(2)企業(yè)通過活力分析和診斷，找出企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，提高企業(yè)活力，該工具也是不可替代的。

(3)兼并或收購前，可以使用該工具對兼并或收購對象做一個客觀的評價。3/28/20245757核心競爭力分析

核心能力與競爭

核心競爭力的作用

核心競爭力的內(nèi)涵

對核心競爭力的管理大國崛起之小國大業(yè)跨越中國制造（一）制造的競爭力企業(yè)競爭力監(jiān)測的指標體系等企業(yè)競爭力理論評述企業(yè)能力分析P156-171：財務、營銷、組織效能、生產(chǎn)管理、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力3/28/20245858競爭力及相關(guān)概念世界經(jīng)濟論壇[2-5]和洛桑國際管理開發(fā)學院[2-6]認為競爭力是一國或一公司在世界市場上均衡地生產(chǎn)出比其他競爭對手更多財富的能力。它是競爭力資產(chǎn)與競爭力過程的統(tǒng)一，即競爭力=競爭力資產(chǎn)*競爭力過程。所謂資產(chǎn)是固有的（自然資源）或創(chuàng)造的（基礎(chǔ)設(shè)施）；所謂過程是指將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟結(jié)果（如通過制造），通過國際化（在國際市場上測量的后果）所產(chǎn)生出來的競爭力。經(jīng)合組織（OECD）認為競爭力是“面對國際競爭，支持企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、國家或超國家區(qū)域在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上進行相對較高的要素收入生產(chǎn)和較高要素利用水平的能力。3/28/20245959美國產(chǎn)業(yè)競爭力總統(tǒng)委員會提出：競爭力是一國公民的生活水平可以在長時期內(nèi)得到可持續(xù)性地提高的同時，該國生產(chǎn)可以經(jīng)受國際市場考驗的貨物與服務的經(jīng)濟能力?！顿Q(mào)易政策術(shù)語辭典》認為，競爭力是某一企業(yè)或者某一部門或者一個國家在經(jīng)濟效率上不被其他企業(yè)、部門或者國家所擊敗的能力。3/28/20246060競爭力特性一是比較性。二是利益性。三是動態(tài)性。四是過程性。3/28/20246161各層次競爭主體競爭力及其相互關(guān)系產(chǎn)品競爭力企業(yè)競爭力產(chǎn)業(yè)競爭力區(qū)域競爭力國家競爭力。3/28/20246262企業(yè)競爭力理論評述一、經(jīng)濟學對企業(yè)競爭優(yōu)勢的解釋二、競爭戰(zhàn)略理論三、企業(yè)能力理論1、資源基礎(chǔ)論2、核心能力論3、組織變革論4、動力能力論3/28/20246363思考題荷蘭為何能在激烈的國家競爭中發(fā)展壯大？哪些能力在荷蘭崛起的過程中起關(guān)鍵作用？這些能力是核心能力嗎？為什么？你從這個資料片中看到了哪些管理問題？大國崛起之小國大業(yè)3/28/20246464企業(yè)競爭力測評等

新浪財經(jīng)>會議講座

2007中國企業(yè)競爭力年會

3/28/20246565核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力的含義核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度核心競爭力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心競爭力的特征P176核心競爭力類型3/28/20246666核心競爭力的含義及檢驗P176“是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機組合的多種技術(shù)流的學識?！焙诵母偁幜?核心能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務具有獨特的競爭優(yōu)勢。3/28/20246767首先，能夠為公司進入多個市場提供方便；

第二，應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻；

第三，應當是競爭對手難以模仿的

1、Prahald&Hamel提出了三種檢驗方法用來確定公司的核心能力核心競爭力的檢驗2、核心競爭力的五檢驗說(1)技術(shù)和技能的整合(2)不是物理意義的資產(chǎn)(3)創(chuàng)造顧客看重的價值(4)與競爭對手相比的獨特性(5)提供通向新市場的通道而是活的、知識的積累包含隱性和顯性的知識必須對顧客可識別的價值上做出不成比例的貢獻必須比對手做出色得多必須能給公司提供競爭之平臺，提供通向多種市場的通道?？梢砸院诵哪芰φ归_多元化經(jīng)營，而非一體化經(jīng)營。一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能的整合3/28/20246868企業(yè)核心能力的結(jié)構(gòu)與維度示意圖企業(yè)核心能力是由多種能力復合而成的。核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度3/28/20246969核心價值觀包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價值標準等等。英特爾的第一競爭力—文化1、只有偏執(zhí)狂才能生存2、看重紀律3、快速、公開，人人平等4、開放自由的建設(shè)性對立5、鼓勵嘗試風險惠普之道：惠普的核心競爭力大價值觀——用戶第一/產(chǎn)業(yè)報國/追求卓越——解決企業(yè)員工的態(tài)度問題——強調(diào)信任和尊重，體現(xiàn)在對員工和顧客的信任和尊重小價值觀——企業(yè)的行為規(guī)范——解決企業(yè)核心技術(shù)專長的定位培育問題3/28/20247070惠普之道：惠普的核心競爭力

可以說，惠普之道就是惠普的核心競爭能力。

成就：2008年凈收入為1184億美元，“惠普現(xiàn)象”，激光打印機，市場占有率居然達到了50%以上，比第二名足足高出5倍。歷史：成立（1939年、538元）,惠普注冊為股份制（1947.8.18），上市（1957），并購（2002年康柏、2008年EDS等）文化：最初的宗旨共有6個(利潤、顧客、業(yè)務領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務)，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”新惠普秉承以信任、團隊精神、責任感及奉獻精神為核心的企業(yè)文化。

/country/cn/zh/welcome.html3/28/20247171組織與管理組織靈活性強，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，反之則會制約企業(yè)的核心能力。組織和管理既是核心價值觀的執(zhí)行者，又是知識和技能、軟件和硬件的運作環(huán)節(jié)?！魪慕M織上來看現(xiàn)代企業(yè)里組織結(jié)構(gòu)不斷變化，要便于溝通，便于核心價值觀的實現(xiàn)?！魪墓芾砩蟻砜唇M織結(jié)構(gòu)設(shè)置得好，管理起來方法就簡便，效果就明顯。◆從管理方式來看要適應當前的形勢，要適應企業(yè)自身的條件，要適應企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要靈活多樣，因地制宜，因企業(yè)制宜，因人制宜。3/28/20247272知識與技能知識：構(gòu)成核心能力的知識至少有三種：三者的重疊部分就叫做企業(yè)專業(yè)知識?！景咐勘热绫咎锕?，搞發(fā)動機研究，既有自己特定的經(jīng)驗和掌握知識渠道，又可通過吸收公共的和其他企業(yè)的知識來豐富企業(yè)本身的知識每個企業(yè)的知識體系是不一樣的，技術(shù)能力高、核心能力強的企業(yè)，它吸收的公共知識也更多，也就是它的知識含量更大技能一流的技術(shù)加上一流的技能，才能生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，才會有一流的競爭力。所以說技術(shù)和知識都不能少。3/28/20247373底特律的沒落2003年8月,新秀豐田汽車首次打敗老牌巨頭克萊斯勒,當月全美汽車三巨頭中頭一次混進了日本人.記者稱“即使地震都不會使底特律如此驚慌失措?！笨康蛢r擠進市場的豐田和本田拼了命地學習，依靠精心設(shè)計的戰(zhàn)術(shù)向美國同行發(fā)動一輪又一輪的攻勢。3/28/20247474自己不學習就想獲得技術(shù)，呸！——北京大學政府管理學院路風教授3/28/202475技術(shù)不等于能力理想：引進外國先進技術(shù)——消化吸收——自主開發(fā)現(xiàn)實：引進——落后——再引進——再落后發(fā)展中國家引進外資方式有三種：進口資本品、技術(shù)許可、FDI中國1980年代引進技術(shù)許可與資本品，1990年代技術(shù)許可下降，資本品上升，1990年代后半期，F(xiàn)DI大量上升日韓前期引進資本品，后期引進技術(shù)許可外國人認為，外國公司在日本有任何技術(shù)早晚得轉(zhuǎn)讓給日本人，因為日本人一定會拼命學，作著做著外國公司就回發(fā)現(xiàn)如果不賣給它的話就連這筆專利費都賺不到了。中國更多的是以來，缺少日韓這樣的消化和再創(chuàng)新3/28/20247676高強度的學習帶來技術(shù)能力的提升索尼第一個取得成功的產(chǎn)品是晶體管收音機，就是買貝爾實驗室的技術(shù)，原本是用在導彈上的。數(shù)控機床起源于美國空軍和麻省理工的一個項目，被富士通拿來進行大規(guī)模商業(yè)化3/28/20247777軟件與硬件軟硬件又稱物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術(shù)專長開發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)。“工欲善其事，必先利其器。”信息時代軟件開發(fā)對于提高競爭力有很大幫助。比如一些營銷企業(yè)，記錄用戶的資料，通過對資料進行分析就可以知道用戶群體的具體信息，通過電腦數(shù)據(jù)庫處理以后，再進行市場定位就會一目了然。軟件硬件同樣是企業(yè)核心競爭力培育的一個法寶。3/28/20247878核心能力的類型整體相關(guān)型能力——這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更靈活或更高信任度地做事。如：質(zhì)量管理、生產(chǎn)周期管理、準時化庫存管理等市場進入型能力——這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客如：品牌開發(fā)管理；分銷和后勤；技術(shù)支持等PPG模式：挑戰(zhàn)者的“生存考驗”

功能相關(guān)型能力——這些能力使企業(yè)賦予其服務或產(chǎn)品以獨特功能，它賦予產(chǎn)品獨特的顧客效益而非僅僅漸近改善如：質(zhì)量管理等3/28/20247979核心競爭力的作用提高企業(yè)市場競爭位勢使企業(yè)獲得超額收益維持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢使企業(yè)適應環(huán)境變化有核心能力的企業(yè)，能夠很好地適應環(huán)境變化。

【案例】豐田汽車的競爭力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機美國企業(yè)狼狽不堪，日本本土資源缺乏，豐田不得不從節(jié)省資源考慮，發(fā)明了即省油又成本低的汽車。1979年美國小汽車銷售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業(yè)破產(chǎn)。1980年日本汽車占領(lǐng)美國21%的市場。1.品牌有好的品牌就有比較高的競爭優(yōu)勢【案例】海爾品牌的位勢（統(tǒng)一品牌2.營銷渠道3

跨國公司的“壟斷優(yōu)勢”跨國公司大舉進軍國際市場的位勢包括以下幾個方面：壟斷優(yōu)勢、區(qū)位優(yōu)勢、內(nèi)部一體化優(yōu)勢核心能力難于仿制組織設(shè)計防止知識擴散的機制先進的價值觀hy:CHP43/28/20248080使企業(yè)獲得超額收益1.實現(xiàn)“用戶看重的價值”

【案例】豐田汽車的口號是“有路必有豐田車”。說明豐田的市場很大，但豐田競爭力的提高是提高用戶所看重的價值，比如省油、車況穩(wěn)定、價格低廉。

2.企業(yè)的內(nèi)部能力企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。3.提高成本效率◆提高規(guī)模效應◆通過技術(shù)創(chuàng)新改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)◆營銷渠道◆加強企業(yè)管理3/28/20248181核心能力與競爭核心能力與競爭的四層次能力競爭規(guī)則3/28/20248282核心能力與競爭的四層次開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭整合核心能力之爭擴大核心產(chǎn)品份額之爭擴大最終產(chǎn)品份額之爭(擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位)3/28/20248383第一層開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭目的：獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。戰(zhàn)場：發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)市場上。方式：獲取或吸收外來的技能或技術(shù)；自造。戰(zhàn)略聯(lián)盟；技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議；聘用留學回國的學生；向新興公司進行產(chǎn)權(quán)投資；與大學、研究所建立關(guān)系。Learning,learningandlearning.3/28/20248484第二層整合核心能力之爭目的：把獲取到的技術(shù)或技能整合成核心能力。方式：善用資源不是通過外借他山之石，而是通過多方重復利用既有專長來實現(xiàn)。Doing,doing,anddoing.正如吸收與發(fā)明同等重要一樣，整合的重要性可能也不在發(fā)明之下?！癥oucutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)3/28/20248585第三層核心產(chǎn)品份額之爭核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于核心專長與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。許多公司會以原始設(shè)備制造商的方式向其他公司甚至競爭對手出售核心產(chǎn)品，作為抓住“虛擬市場份額”的一種途徑。目的：在某種專長領(lǐng)域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。建立最終產(chǎn)品壟斷地位會受到法律和分散的銷售渠道的約束，但核心產(chǎn)品份額則不受這些限制。方式：善用資源是靠“借用”下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心產(chǎn)品，以及買者買否自己的核心產(chǎn)品，是真正核心能力的重要檢驗手段之一。3/28/20248686第四層擴大最終產(chǎn)品份額之爭目的：鞏固核心能力地位。方式：購買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權(quán)其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我們并不主張公司所賣的全部產(chǎn)品都必須自己生產(chǎn)，而是主張在決定外購關(guān)鍵零組件時，務必仔細考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨之而產(chǎn)生的依賴性質(zhì)如何。3/28/20248787能力競爭規(guī)則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭(2)案例：Wal-Mart光榮榜(3)基于能力競爭的四原則(4)能力競爭成功的五要素3/28/20248888(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭1960年代，多樣化1980年代，“sticktotheirknitting”和時間是競爭優(yōu)勢的一種新資源；1990年代，新概念：以能力為基礎(chǔ)的競爭；以能力為基礎(chǔ)的競爭，即“能力的食肉者”，能突然冒出來，從一無所有到主要競爭者甚至行業(yè)領(lǐng)導者。能力為基礎(chǔ)的公司的成長靠把他們的本質(zhì)商業(yè)流程應用于：(1)新的地區(qū)，(2)新的商業(yè)領(lǐng)域。3/28/20248989案例：Wal-Mart

光榮榜收入（億美元）補充資料3/28/20249090為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：創(chuàng)業(yè)者SamWalton的天才；激發(fā)雇員；塑造優(yōu)異服務的文化；“迎賓”；“每日低價”戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟，顧客更多的商品選擇；Wal-Mart成功的原因在更深層次：把公司轉(zhuǎn)變成以能力為基礎(chǔ)的競爭者。關(guān)鍵是把公司的存貨補充機制作為競爭戰(zhàn)略的中心點一種相對不可見的技術(shù)“Cross-docking”低成本，低價格；低價格，節(jié)約成本這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常難于管理另一個關(guān)鍵是它的快速靈敏的運輸系統(tǒng)最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系統(tǒng)3/28/20249191天天平價減少促銷費用準確預測銷量提高單位銷量減少庫存成本cross-docking成本為王Wal-Mart

成功大揭密3/28/20249292Wal-Mart

成功再揭密倉庫商店連鎖商業(yè)傳統(tǒng)流程供應商總部信息流物流3/28/20249393倉庫商店Wal-Mart新流程供應商衛(wèi)星通訊系統(tǒng)信息流物流總部車隊迅速付款飛機電視會議現(xiàn)金流大量回款建設(shè)維護總部配送中心3/28/20249494基于能力競爭的四原則當經(jīng)濟相對靜態(tài)，在一個以耐用商品、穩(wěn)定的顧客需求、清晰界定的國家和地區(qū)市場為特征的世界里，競爭是“陣地戰(zhàn)”。競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是選擇在哪兒競爭，選擇怎樣競爭是第二位的。在更加動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略變得更加動態(tài)?，F(xiàn)在競爭是一場“運動戰(zhàn)”。戰(zhàn)略的本質(zhì)是動態(tài)行為，不是產(chǎn)品和市場。目標是確定和發(fā)展難以被模仿的獨特的組織能力。何為能力（capabilities）？能力是用戰(zhàn)略眼光把握的業(yè)務流程的集合。今日的贏家應把業(yè)務流程（能力）視作戰(zhàn)略的主要目標。3/28/202495951、戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務流程。2、成功之道取決于公司能否將關(guān)鍵的流程轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略能力，從而不斷地為顧客提供超額價值。3、公司要想營造能力，必須對基礎(chǔ)設(shè)施進行戰(zhàn)略投資。這種基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)系并超越傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務單位。Capabilitieschain4、能力是跨越職能的，能力競爭的推動者只能是首席執(zhí)行官(CEO)。以能力為基礎(chǔ)的競爭四個基本原則3/28/20249696能力競爭成功的五要素一個公司的成功將是那些結(jié)合規(guī)模與靈活性，在以下五個方面有突出表現(xiàn)的公司：速度(Speed)。對顧客和市場需求的反應，新思想、新技術(shù)融入產(chǎn)品一貫性(Consistency)。始終滿足顧客的期望敏銳(Acuity)。認清競爭環(huán)境，預測，及時反應顧客不斷變化的需要敏捷(Agility)。能對不同的商業(yè)環(huán)境同時做出調(diào)整創(chuàng)新(Innovativeness)。產(chǎn)生新思想，用現(xiàn)有因素創(chuàng)造新的價值源3/28/20249797對核心競爭力的管理核心競爭力的產(chǎn)生根源找出現(xiàn)有的核心競爭力制定獲取核心競爭力的計劃//制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)核心競爭力——意見統(tǒng)一、班子穩(wěn)定；集中、借用、收購、融合、重復核心競爭力的部署保持核心競爭力3/28/20249898核心競爭力的產(chǎn)生根源1、企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于管理創(chuàng)新①管理思想創(chuàng)新

②管理方式創(chuàng)新

③管理手段創(chuàng)新

④管理模式創(chuàng)新2、企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于制度創(chuàng)新3、企業(yè)核心競爭力產(chǎn)生于價值創(chuàng)新康柏計算機公司的三次價值創(chuàng)新（核心競爭力會轉(zhuǎn)移）聯(lián)邦快遞公司的價值創(chuàng)新3/28/20249999康柏計算機公司的三次價值創(chuàng)新◆產(chǎn)品平臺。指物理意義上的產(chǎn)品?？蛋刂饕ㄟ^減少一般應用的兼容性而大大降低了生產(chǎn)成本，實現(xiàn)了這一價值的創(chuàng)新?！舴掌脚_。包括維修、顧客服務、質(zhì)量保證、對分銷商和零售商培訓的各種支持。開發(fā)出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000軟件更加適合用戶的操作系統(tǒng)和應用程序，節(jié)省了用戶對硬件設(shè)置時間，使安裝過程準確無誤，服務器能可靠運行。以及軟件可以在零部件損壞之前就找到問題，如發(fā)現(xiàn)過熱的電路板、有故障的磁盤驅(qū)動器等。從而幫助用戶管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

◆交貨平臺。就是后勤和交貨給顧客的渠道。它們精心篩選新的發(fā)送途徑，使自己的產(chǎn)品能根據(jù)客戶的特殊需要進行生產(chǎn)，并在訂貨４8小時送到貨。

3/28/2024100100再舉個例子──戴爾電腦?，F(xiàn)在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經(jīng)歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運用在他們的經(jīng)營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優(yōu)勢。在個人電腦早期的年代，消費者其實需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時勢創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭取生意，成功地開創(chuàng)了電腦直銷市場?？蛋?Compaq)的前車之鑑3/28/2024101101康柏(Compaq)的前車之鑑康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時又得罪了原來的經(jīng)銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試圖要提供所有的服務，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運整合問題；但是，這都是細節(jié)上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。3/28/2024102102聯(lián)邦快遞公司的價值創(chuàng)新按照美國正常的航空服務，一般都是白天運輸寄送包裹，史密斯總裁上臺以后大膽的開拓了夜間郵遞服務，然后又在工作程序里增加了條形碼，通過互聯(lián)網(wǎng)，給用戶提供方便。雖然為用戶提供聯(lián)機服務，增加了硬件、軟件、打印機、網(wǎng)絡(luò)接口設(shè)備，花了幾百萬美元，但是后來得到的收益遠遠超過了它。通過20世紀80年代初期的條形碼改進和中期的互聯(lián)網(wǎng)服務，把聯(lián)邦的競爭水平提高到了更高的檔次?，F(xiàn)在美國服務領(lǐng)域，特別是航空運輸里，聯(lián)邦是首屈一指，世界上沒有誰可以與之競爭。現(xiàn)在擁有1４萬職工，在全球212個國家里，每天運送300多萬件包裹，每年創(chuàng)造的銷售營業(yè)額達到了115億美元。3/28/2024103103找出現(xiàn)有的核心競爭力列出企業(yè)競爭能力清單，注意力應該集中在產(chǎn)品隱含的技術(shù)、知識、技能及其人力資源與組織載體上結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競爭能力現(xiàn)在和未來3-5年內(nèi)的顧客價值判別競爭能力的相對強度競爭能力差距2核心競爭力4競爭能力標準1競爭能力潛力3競爭能力相對強度低高低高顧客價值3/28/2024104104圖解1是必須的，但并不產(chǎn)生競爭優(yōu)勢2中如果管理者認為尚存很大的改進余地，且客戶看重這種改進，則可能成為未來核心競爭力的目標3的原因可能是企業(yè)沒有抓住顧客的需求，或市場競爭要素已經(jīng)改變理想的情況是：1234都有對策：核心能力企業(yè)內(nèi)擴散和調(diào)配；考慮有選擇地改進競爭能力差距或?qū)ふ倚碌睦酶偁幠芰Γ慌囵B(yǎng)較差的情況是：全部分布在1、2、3象限對策：從2、3中選取進行轉(zhuǎn)換3/28/2024105105核心競爭力的部署注意力集中在少數(shù)能增強或發(fā)揮核心競爭力的內(nèi)容上，其余撤或外包等在可以充分利用已有核心競爭力的新領(lǐng)域、產(chǎn)品，分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等方式增加相應產(chǎn)品和服務。內(nèi)部擴散——共同參與，形成共識；建立明確的分配部署機制；建立促進擴散和調(diào)配的人事安排與激勵制度；對于具有隱秘性質(zhì)的技能采用“學徒式進行內(nèi)部擴散；采用非正式組織方式進行溝通等。3/28/2024106106制定獲取核心競爭力的計劃2十年后領(lǐng)先1大商機3填補空白4空白領(lǐng)域現(xiàn)有的新的市場新的現(xiàn)有的核心能力3/28/2024107107圖解1，雖商機與能力無關(guān)，但市場誘人，可并購、聯(lián)營2，尋找建立何種核心能力以維護并擴大現(xiàn)有市場優(yōu)勢3，擴大改進現(xiàn)有核心能力的利用，提高先有市場地位4，開發(fā)或找到新的商機以擴展核心能力，用到新產(chǎn)品上5，過時的專長，思考可能被取代或淘汰的專長，企業(yè)應對新能力進行偵測、辨識和開發(fā)3/28/2024108108保持核心競爭力核心競爭力的喪失————攜帶者的流失，與其他企業(yè)的合并；放棄某些業(yè)務；被對手模仿成為行業(yè)必備能力保護的措施————加強對核心競爭力攜帶者的管理和控制；自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品；謹慎處理經(jīng)營不善的業(yè)務；加強保密措施與管理制度3/28/2024109109天歌光盤公司的能力模型天歌光盤公司的能力模型由公司五種核心能力和不同專業(yè)能力組成。公司核心能力是指公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務目標所需要的關(guān)鍵能力，如知識、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價值取向，因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個員工，包括生產(chǎn)一線的員工工作中。專業(yè)能力則是指一個具體工作中所需要的知識和技能。專業(yè)能力根據(jù)崗位的不同而不同天歌光盤公司能力模型公司核心能力專業(yè)能力責任心忠誠溝通自我學習解決問題層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應用層次3能在復雜的情況下應用層次4能傳授或指導別人層次1本基本要求層次2基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求3/28/2024110110天歌光盤公司核心能力(舉例)天歌光盤公司核心能力

能力5:自我學習尋求機會,不斷學習,發(fā)展和提高自己能力層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求?

有效利用公司提供的機會,學習和提高工作技能?

在日常工作中不懂就問?

不斷反省以吸取經(jīng)驗和教訓?

樂于向他人學習?

對自己的成長和發(fā)展負責

?

總是追求學習新鮮事務,愿意嘗試未知領(lǐng)域的新工作?

將每一遇到的新情況,新挑戰(zhàn)視作學習的機會?

主動尋求機會做更具有挑戰(zhàn)性的工作?

廣泛地吸取其他領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗

?

重視他人的知識和經(jīng)驗來倡導自我學習和發(fā)展的氛圍?

在組織中提供學習的機會和渠道3/28/2024111111天歌光盤公司部門專業(yè)能力(舉例)1概念性的理解2能在較基本的情況下應用3能在復雜的情況下應用4能傳授或指導他人知識/了解描述質(zhì)量標準熟悉國際質(zhì)量認證體系；了解質(zhì)量檢測的方法和手段；了解產(chǎn)品質(zhì)量標準生產(chǎn)工藝熟悉產(chǎn)品標準和生產(chǎn)工藝檢測設(shè)備了解質(zhì)檢設(shè)備的功能、使用軟件熟悉各類刻錄設(shè)備和軟件及其技術(shù)指標技能/能力描述分析能力對產(chǎn)品質(zhì)量進行分析，提出判斷意見內(nèi)部協(xié)調(diào)通過有效協(xié)調(diào)和溝通，獲得各部門的合作培訓指導能夠指導外觀檢驗部員工的工作設(shè)備維護對質(zhì)檢設(shè)備的簡單維護、校正天歌光盤公司專業(yè)能力質(zhì)檢員

3/28/2024112112天歌光盤公司個人能力回顧表(舉例)天歌光盤核心能力

期望水平個人上級領(lǐng)導最終評估

需要實質(zhì)改進需要一些改進完全勝任超過責任心

123

溝通

123

忠誠

123

解決問題

123

自我學習

123

天歌光盤公司個人能力回顧表

請根據(jù)員工自我和上級領(lǐng)導的評估填寫表現(xiàn)出的每一個能力水平，運用以下符號“－”仍需發(fā)展：較少示范或在一些有限的狀況下示范“=”已完全勝任：能在大多數(shù)的狀況下，完好地示范“＋”超過所要求的能力：可以成為他人的典范

3/28/2024113113發(fā)展需求能力

行動計劃具體行動結(jié)果近期1

2

3

長期1

2

年中評估：個人：

簽名年終評估：個人：

簽名年中評估：上級領(lǐng)導：簽名

年終評估：上級領(lǐng)導：簽名

天歌光盤公司能力發(fā)展行動計劃表

在能力回顧的基礎(chǔ)上，由員工和上級領(lǐng)導討論并具體列舉員工需要發(fā)展的能力以及行動計劃

天歌光盤公司能力發(fā)展行動計劃表(舉例)3/28/2024114114..\50強民營企業(yè)的競爭力指數(shù)及相關(guān)因素的分析與評價論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\民營企業(yè)行業(yè)分布與競爭力的發(fā)展趨勢論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\民營企業(yè)在不同行業(yè)呈現(xiàn)出不同競爭力的綜合原因分析論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\企業(yè)競爭力：資源配置、運作方式和員工素質(zhì)論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm..\中小企業(yè)如何贏得競爭優(yōu)勢論文文章及各類范文免費下載－管理人163_com.htm3/28/2024115115美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一個企業(yè)的發(fā)展受戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人員（Ｓｔａｆｆｓ）、作風（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目標新７Ｓ與超強競爭理論補充資料3/28/20241161163/28/2024117117達維尼在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時，提出的超強競爭理論。他認為，今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新７Ｓ模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。它們是：（１）更高的股東滿意度，（２）戰(zhàn)略預測，（３）速度定位，（４）出其不意的定位，（５）改變競爭規(guī)則，（６）告示戰(zhàn)略意圖，（７）同時和一連串的戰(zhàn)略出擊。3/28/2024118118例：羅蘭美特斯邦威16頁，內(nèi)部分析內(nèi)容與方法3/28/2024119119一、戰(zhàn)略、環(huán)境、能力三者的關(guān)系二、SWOT分析法的含義P180

三、SWOT法的分析過程（一）建立外部因素評價矩陣

（二）雷達圖分析法177（三）建立內(nèi)部因素評價矩陣178

四、戰(zhàn)略分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析五、案例分析例：東風汽車的分析第17頁3/28/2024120120是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢、劣勢進行的綜合分析，據(jù)此對被選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳競爭戰(zhàn)略的方法外部機會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、有吸引力的市場進入障礙正在降低、市場需求增長勢頭強勁等；外部威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新的競爭者的出現(xiàn)、市場增長緩慢、購買者供應者討價還價能力增強、不利的人口因素等SWOT分析法的含義企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)為企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場成就、管理技能等。判斷的依據(jù)有兩項標準：一是單項的優(yōu)劣勢，二是綜合的優(yōu)劣勢3/28/2024121121建立外部因素評價矩陣3/28/2024122122吉林省民營圖書行業(yè)發(fā)展外部評價EFE矩陣關(guān)鍵外部因素(KEF)權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會1、省內(nèi)政策環(huán)境好0.1540.602、省政府對民營提供融資便利0.1540.603、市場環(huán)境逐漸變好0.0520.104、民營書店不斷增多0.1040.405、新華書店規(guī)模大，應對困難0.0530.156、外資進入還需要時間0.0520.10威脅1、各地區(qū)消費水平不一樣0.1530.452、圖書行業(yè)管理體制不完善0.1030.303、政策引導、拉動的促進作用不明顯0.0520.104、替代產(chǎn)品比較多0.0510.055、相關(guān)人才匱乏0.0530.156、企業(yè)規(guī)模小0.0520.10總計1.003.103/28/20241231231、列出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部因素（非常關(guān)鍵）2、給每個因素賦予權(quán)重，所有因素的權(quán)重總和為1（從0到1為不重要到重要）3、以1、2、3、4各評價值分別代表對于企業(yè)戰(zhàn)略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢的相應要素4、用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，得到企業(yè)的加總權(quán)分數(shù)。5、將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)總加權(quán)分數(shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強勢，而分數(shù)大大低于2.5的企業(yè)內(nèi)部狀況則處于劣勢。建立內(nèi)部因素評價矩陣1783/28/2024124124競爭態(tài)勢矩陣序號關(guān)鍵競爭因素／強勢指標權(quán)重得分甲公司乙公司丙公司1生產(chǎn)規(guī)模0.204352技術(shù)實力0.152533產(chǎn)品質(zhì)量0.205454成本優(yōu)勢0.153145客戶服務能力0.25336財務實力0.11523/28/2024125125競爭態(tài)勢矩陣分析如下序號關(guān)鍵競爭因素／強勢指標權(quán)重甲公司乙公司丙公司得分加權(quán)值得分加權(quán)值得分加權(quán)值1生產(chǎn)規(guī)模0.2040.830.651.02技術(shù)實力0.1520.350.7530.453產(chǎn)品質(zhì)量0.2051.040.851.04成本優(yōu)勢0.1530.4510.1540.65客戶服務能力0.251.030.630.66財務實力0.110.150.520.2加權(quán)強勢總評分

1.03.653.43.853/28/2024126126克來斯勒汽車公司的SWOT戰(zhàn)略組合

企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢S劣勢W1、1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高30%2、勞動力成本比福特和通用低3、在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先地位4、盈虧平衡點從240萬輛降為150萬輛5、擁有50%的小型面包車市場1、購買美國汽車公司的負債資本比例上升為60%2、固定資產(chǎn)占40%3、缺少合資企業(yè)4、經(jīng)營區(qū)域僅局限于美國、加拿大和墨西哥企業(yè)外部環(huán)境機會O威脅T1、美元貶值2、航天工業(yè)每年增長20%3、消費者稅后收入每年增加5%4、利息率下降5、通用公司的一種新車計劃遇到問題1、外國汽車增加了對美國市場的占有2、中東局勢不穩(wěn)定使油價上漲3、福特公司有一種節(jié)油型的新車推出WO戰(zhàn)略1、建立一個航天工業(yè)的合資企業(yè)2、在歐洲建立一個生產(chǎn)小轎車的工廠SO戰(zhàn)略1、收購一個航天行業(yè)內(nèi)的公司2、增加50%的小型面包車的出口量WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略增加廣告費50%3/28/2024127127內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢：品牌忠誠度有效的市場營銷技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)方面技術(shù)領(lǐng)先地成本高質(zhì)量的制造體系良好的盈利性好的領(lǐng)導風格劣勢：從財務上看不到能達到30%的年增長目標；寬松的管理風格不適合于大公司；缺少正式的管理體系，造成控制不利；產(chǎn)品線太寬機會：由于一些社會事件使得市場需求增長；引入低成本的產(chǎn)品線；增加個性化與新用途；海外市場的擴大；增加高端顧客喜愛的產(chǎn)品S+O戰(zhàn)略選擇：大范圍地進行R&D，開發(fā)新的產(chǎn)品線；開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場W+O戰(zhàn)略選擇：削減產(chǎn)品線將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上；重新設(shè)計組織機構(gòu)使發(fā)展方向能更集中威脅：市場趨于成熟，競爭加?。活櫩蛯r格敏感易導致價格戰(zhàn)；社會趨勢由運動裝向時裝轉(zhuǎn)變；新競爭者加入；對價格的敏感導致一般品牌和私人商標的增加S+T戰(zhàn)略選擇：在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期；制定富有競爭力的價格策略W+T戰(zhàn)略選擇：削減產(chǎn)品線；加強管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線得以控制3/28/2024128128扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略內(nèi)部劣勢---W外部機會——O外部威脅----T內(nèi)部優(yōu)勢----S最理想?yún)^(qū)域最不理想?yún)^(qū)域下頁為：耐克公司SWOT矩陣分析R&D戰(zhàn)略分析3/28/2024129129不要掉進SWOT分析陷阱SWOT分析法3/28/2024130130也可以通過市場調(diào)研得到品牌形象圖，了解已有品牌的形象及其與競爭品牌的相對品牌影響力舉例：某飲料品類的品牌形象圖364945182019161317443227332229313522243441433928394246452357283941373638374437296372644652433423306960536853655663304857040品牌信譽好品牌知名度高生產(chǎn)廠家有名廣告好廣告多物有所值價廉物美價格便宜有各種促銷活動隨處都可以買到外包裝設(shè)計漂亮產(chǎn)品規(guī)格適合我產(chǎn)品品種多不斷有新產(chǎn)品推出產(chǎn)品口味多口味純正口感好天然的有親近感時尚/有現(xiàn)代感某品牌競爭品牌A競爭品牌B舉例：某飲料品類與競爭品牌的品牌形象比較3/28/2024131131但夜店市場眾多品牌的相互競爭加大百威市場拓展的難度夜店消費的主要品牌*百分比 * 此題為多選題 資料來源: URC市場調(diào)研藍帶珠江生力喜力青島金威其它被提及的主要品牌藍妹嘉士伯麒麟百威太陽啤Corona三得利3/28/2024132132百威在深圳地區(qū)已經(jīng)建立起領(lǐng)導品牌的優(yōu)勢過去3個月飲用過的品牌百分比 資料來源: URC市場調(diào)研過去3個月經(jīng)常飲用的品牌百分比金威青島珠江生力喜力深圳舉例3/28/2024133133但競爭對手的積極拓展進一步加劇競爭強度，削弱百威的原有優(yōu)勢深圳舉例深圳地區(qū)市場占有率百分比金威青島19992000積極拓展渠道青島啤酒將可能進攻士多店這一主體零售終端運用多種方式提高渠道占有率在商場使用堆頭，現(xiàn)場促銷等形式積極發(fā)展餐館渠道，現(xiàn)有份額已與金威平分秋色產(chǎn)品推廣集中化重點推廣青島純生啤酒主要競爭對手的行動舉措3/28/2024134134金威青島**燕京由于價格上的優(yōu)勢，使百威的邊際利潤在全國處于領(lǐng)先地位平均價格元/箱**以24件/箱計**青島全國市場銷售平均價格 資料來源: 粵海報告；上市公司年報；麥肯錫分析銷售成本邊際利潤3/28/2024135135但百威在價格制定上缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性主要問題具體表現(xiàn)形成原因定價機械價格沖突簡單的以成本加價法定價在深圳以外地區(qū)的消費者認為“價格有欠公道”缺乏真正的低價位產(chǎn)品類似產(chǎn)品如普通金威和綠金威定價接近，形成內(nèi)部競爭缺乏科學的定價方法市場調(diào)查匱乏，無法掌握消費者對價格的敏感程度缺乏對競爭對手的分析缺乏從品牌總體角度考慮的定價系統(tǒng)，各自為政3/28/2024136136 * 以綠金威110，640ml，12紙箱為標準(2000年7-12月) ** 以珠江啤酒市場平均價為標準 *** 以綠金威110，640ml，12紙箱為標準(2000年1-12月)資料來源： 金威財務報告；麥肯錫分析金威必須改進生產(chǎn)工藝，降低生產(chǎn)成本以實現(xiàn)低價位大眾產(chǎn)品的利潤獲取可能的降本措施銷售單價(不含稅)直接材料***直接人工***其它直接費***邊際貢獻調(diào)整麥芽、大米調(diào)制比例降低原材料采購成本改革包裝，降低包裝成本提高人員工作效率節(jié)省生產(chǎn)能耗現(xiàn)有單