戰(zhàn)略4資源與能力分析0

28三月2024戰(zhàn)略4資源與能力分析0課程計(jì)劃安排1企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)2企業(yè)戰(zhàn)略?xún)?nèi)部環(huán)境分析4企業(yè)戰(zhàn)略管理概論

31企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析3368企業(yè)總體戰(zhàn)略

3537經(jīng)營(yíng)單位基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略行業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的制定、選擇與實(shí)施3/28/202422課程計(jì)劃安排29企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略11企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)310企業(yè)戰(zhàn)略控制12公司治理3/28/202433企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析概述

價(jià)值鏈分析核心競(jìng)爭(zhēng)力分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析主要內(nèi)容企業(yè)素質(zhì)與活力3/28/202444本章目的與要求本章重點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本步驟、價(jià)值鏈的構(gòu)成和分析原理、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的5項(xiàng)關(guān)鍵工作。本章難點(diǎn)：價(jià)值鏈的構(gòu)成和分析原理、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義。

3/28/202455本章參考文獻(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理，克里斯托弗.博根著，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升戰(zhàn)略，吳維庫(kù)編著，清華大學(xué)出版社企業(yè)戰(zhàn)略能力研究，張文松著，科學(xué)出版社核心能力戰(zhàn)略，安德魯.坎貝爾等，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社如何提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，唐納德.索爾等，企業(yè)管理出版社公司戰(zhàn)略—企業(yè)的資源與范圍,美,大衛(wèi).J.科利斯,東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社3/28/202466內(nèi)部分析的背景傳統(tǒng)因素仍然是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，但程度已大大降低（全球資源配置，國(guó)際化戰(zhàn)略）建立全球性思維模式要考察企業(yè)管理者創(chuàng)造的資源組合以及異質(zhì)性資源和能力的組合（使用杠桿原理的對(duì)企業(yè)獨(dú)特的資源和能力進(jìn)行組合利用，是決策制定者在分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境時(shí)應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)）3/28/202477資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的關(guān)系戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)外包有價(jià)值的稀有的難以模仿的不可替代的核心能力能力資源：有形資源無(wú)形資源能力發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值鏈分析價(jià)值創(chuàng)造是基礎(chǔ)，使優(yōu)勢(shì)的根源。即使不能超越也至少要滿(mǎn)足全球競(jìng)爭(zhēng)所要求達(dá)到的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)3/28/202488內(nèi)部組織分析的挑戰(zhàn)組織內(nèi)部的沖突發(fā)生在那些制定管理決策以及受管理決策影響的人們之間復(fù)雜性與企業(yè)環(huán)境的形成以及對(duì)環(huán)境的理解二者之間的相關(guān)因素有關(guān)不確定性與總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者的行為以及客戶(hù)偏好這些方面的特征有關(guān)情形情形情形影響關(guān)于資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理決策的情形3/28/202499企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析概述企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的必要性企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本步驟1．資源對(duì)戰(zhàn)略的保證作用2．戰(zhàn)略促使資源的有效利用

3．戰(zhàn)略可以促使資源的有效儲(chǔ)備

基于資源與能力觀點(diǎn)的戰(zhàn)略3/28/20241010基于資源與能力觀點(diǎn)的戰(zhàn)略1990年(C.K.Prahalad和Hamel)認(rèn)為核心能力是為公司經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供線(xiàn)索的能力或技能,正是這條線(xiàn)索把公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)緊密地編織成一個(gè)整體.然而,這些最初的討論未能更多地涉及”如何制定基于核心能力的戰(zhàn)略細(xì)節(jié)”的問(wèn)題.因此,核心能力分析層次的一般性和缺乏更具體的描述,目前如何有意義地應(yīng)用核心能力還是一個(gè)難題.有鑒于此,90年代公司戰(zhàn)略的發(fā)展又返回到詳細(xì)解釋基于資源的公司戰(zhàn)略觀點(diǎn)這一學(xué)術(shù)領(lǐng)域.這種觀點(diǎn)更廣泛\更準(zhǔn)確地定義了能夠發(fā)揮核心能力作用的資產(chǎn),并界定出這些資產(chǎn)成為多項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值源泉所需要的條件.3/28/20241111企業(yè)資源學(xué)派的發(fā)展趨勢(shì)源于20世紀(jì)80年代，90年代得到長(zhǎng)足發(fā)展針對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)選擇、企業(yè)定位和一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)提出，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境相比具有更重要的意義資源學(xué)派認(rèn)為，每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容就是如何最大限度地培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略資源以及優(yōu)化配置這種資源的獨(dú)特能力，即核心能力核心能力的形成需要企業(yè)不斷積累制定戰(zhàn)略所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)、超越和創(chuàng)新資源學(xué)派的發(fā)展最終導(dǎo)致核心能力的出現(xiàn)。3/28/20241212存量與流量——公司所擁有的資產(chǎn)和能力，按是否可以能及時(shí)調(diào)整或暫時(shí)性特點(diǎn)劃分流量是短期的,可以及時(shí)得到修正,而存量水平確是持續(xù)存在的,只能通過(guò)長(zhǎng)期的緩慢的積累才能形成.因此,要解釋持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),存量分析比流量分析更重要浴盆比喻例:擁有良好品牌的公司,廣告少\價(jià)格高\(yùn)利潤(rùn)高,原因在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的品牌聲望.（存量）流量本身是十分重要的,當(dāng)前公司從事的活動(dòng)和投入的資源都取決于其執(zhí)行的戰(zhàn)略.此外,許多流量經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累,成為高價(jià)值的資源存量.3/28/20241313企業(yè)戰(zhàn)略資源與能力分析的基本步驟資源評(píng)估資源使用與控制分析價(jià)值鏈分析;效率/有效性分析;財(cái)務(wù)分析分析比較歷史分析\行業(yè)分析\最佳業(yè)績(jī)資源均衡狀況評(píng)估投資組合分析;能力/個(gè)人特性分析;靈活性分析確認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題優(yōu)勢(shì)\劣勢(shì)分析;核心競(jìng)爭(zhēng)力了解戰(zhàn)略能力3/28/20241414資源評(píng)估含義資源------資源的含義\什么使資源有價(jià)\資源的內(nèi)在特性識(shí)別有價(jià)資源---找出適當(dāng)?shù)馁Y源分解標(biāo)準(zhǔn)或組合資源評(píng)估的注意點(diǎn)就是對(duì)企業(yè)可得資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析,以便確認(rèn)企業(yè)是否擁有戰(zhàn)略維持和戰(zhàn)略延伸的資源3/28/20241515資源的含義P154-是企業(yè)所控制或擁有的有效要素的總和。資源分為：有形資源、無(wú)形資源和組織能力有形資源，最易評(píng)估，是可以在公司資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的唯一資源。由于它們本身所具有的標(biāo)準(zhǔn)化屬性，使其很少成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，也有例外，即不可仿制的地理位置等無(wú)形資源，包括公司的聲望、品牌、文化、技術(shù)知識(shí)、專(zhuān)利、商標(biāo)以及日積月累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這些資源通常在公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和公司價(jià)值中發(fā)揮重要作用。無(wú)形資源在使用過(guò)程中不會(huì)被消耗，反而會(huì)增長(zhǎng)。組織能力，是對(duì)資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過(guò)程的復(fù)雜組合3/28/20241616有形資源——可見(jiàn)的，可以量化的財(cái)務(wù)資源——企業(yè)的借款能力、企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力組織資源——企業(yè)正是的報(bào)告結(jié)構(gòu)，以及他正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)實(shí)物資源——廠(chǎng)房和設(shè)備的地址以及先進(jìn)程度、獲取原材料的能力技術(shù)資源——技術(shù)的含量，如專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密3/28/20241717無(wú)形資源——那些深深根植于企業(yè)歷史之中，長(zhǎng)期積累下來(lái)的資產(chǎn)。不易被對(duì)手了解、分析和模仿人力資源——知識(shí)、信任、管理能力、組織慣例創(chuàng)新資源——?jiǎng)?chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力聲譽(yù)資源——客戶(hù)聲譽(yù)、品牌、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解、供應(yīng)商聲譽(yù)、有效率的、有效果的、支持性的和雙贏的關(guān)系以及交往方式3/28/20241818資源分析的內(nèi)容人力資源分析——結(jié)構(gòu)、配置、分層分析、薪酬等物質(zhì)資源分析——生產(chǎn)設(shè)備、供應(yīng)、能源財(cái)力資源分析——內(nèi)部財(cái)力、收益、籌資、投資、分配技術(shù)資源分析——研發(fā)水平、技術(shù)與市場(chǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量3/28/20241919什么使資源有價(jià)以下三個(gè)要素相互作用的結(jié)果需求（顧客所需）（要比競(jìng)爭(zhēng)者更好地滿(mǎn)足顧客的需求，才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這項(xiàng)資源才是有價(jià)值的）稀缺性（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不可復(fù)制、不可替代）可獲得性，誰(shuí)該享有該資源產(chǎn)生的價(jià)值？3/28/20242020資源的可模仿性曲線(xiàn)容易模仿現(xiàn)金商品能被模仿能力優(yōu)先規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以模仿品牌忠誠(chéng)度員工滿(mǎn)意度公平的聲望不能模仿專(zhuān)利獨(dú)特位置獨(dú)特資產(chǎn)（如開(kāi)采權(quán)）時(shí)間3/28/20242121資源的內(nèi)在特性能量，是指一家公司擁有多少資源，資源的供應(yīng)將持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間延續(xù)期限，折舊的速度越慢，資源越富價(jià)值（無(wú)形資源的壽命在很大程度上取決于這些資源的培育方式和市場(chǎng)需求的演變）專(zhuān)門(mén)性，可替代性較高的資源，如現(xiàn)金、多功能機(jī)器等，其用途可以延伸到一個(gè)廣泛的市場(chǎng)空間3/28/20242222企業(yè)資源可持續(xù)性層次長(zhǎng)周期的資源：專(zhuān)利、品牌強(qiáng)有力的保護(hù)屏障標(biāo)準(zhǔn)周期的資源：大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)達(dá)到有效生產(chǎn)的過(guò)程短周期的資源：容易被模仿一定的市場(chǎng)知名度持續(xù)水平高（難以模仿）低（容易模仿）3/28/20242323某餐廳的資源為顧客提供愉快的服務(wù)方便顧客就餐停車(chē)（就地停車(chē)）、大門(mén)的位置和式樣、外部的標(biāo)志/迎候語(yǔ)創(chuàng)造愉快環(huán)境地板設(shè)計(jì)吧臺(tái)位置外觀裝潢餐桌布局主題色調(diào)搭配地板材料餐桌材料窗戶(hù)裝飾特殊歡迎方式歡迎問(wèn)候、免費(fèi)飲料、菜單介紹、餐桌裝飾盡可能確保的顧客等待時(shí)間可預(yù)期、令人愉快可視查詢(xún)系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)材料、消遣式排隊(duì)方式發(fā)展侍者與餐桌的特殊關(guān)系挑選侍者培訓(xùn)侍者顧客培訓(xùn)調(diào)味品收款系統(tǒng)侍者的注意力個(gè)性培養(yǎng)、接待顧客、處理災(zāi)難、菜單培訓(xùn)、工作經(jīng)驗(yàn)、訓(xùn)練過(guò)程等確保菜單設(shè)計(jì)生動(dòng)活潑投就餐人所好提供適時(shí)所需的服務(wù)速度減少顧客買(mǎi)單時(shí)的抱怨廚房查詢(xún)體統(tǒng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)菜單尺寸、菜單制作材料、菜單中碟子尺寸3/28/20242424資源評(píng)估的注意點(diǎn)應(yīng)該包括企業(yè)能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)只限屬于企業(yè)的合法資源資源評(píng)估涉及很多復(fù)雜的內(nèi)容，但必須的資源并不一定是構(gòu)成企業(yè)獨(dú)特能力的基礎(chǔ)，因而要特別評(píng)估那些對(duì)鞏固企業(yè)獨(dú)特能力的重要資源要注意確認(rèn)企業(yè)與資源之間的缺口，以便企業(yè)更好地利用目前的資源和環(huán)境，擴(kuò)大和改變目前的資源存量，創(chuàng)造信貸資源，以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。3/28/20242525資源使用與控制分析價(jià)值鏈分析效率和有效性分析（成本競(jìng)爭(zhēng)/差異化競(jìng)爭(zhēng)）

成本分析---成本的各種驅(qū)動(dòng)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、要素成本、生產(chǎn)率、產(chǎn)品-工藝設(shè)計(jì)等）

有效性分析---產(chǎn)品與服務(wù)是否符合客戶(hù)的需求，各環(huán)節(jié)是否能為客戶(hù)與企業(yè)增加價(jià)值降低成本財(cái)務(wù)分析—不同利益相關(guān)者對(duì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不同

3/28/20242626價(jià)值鏈分析P172價(jià)值鏈的含義價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈價(jià)值鏈分析的含義價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵價(jià)值鏈分析特點(diǎn)價(jià)值鏈的啟示價(jià)值鏈分析過(guò)程相關(guān)文章及案例企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈如何認(rèn)識(shí)并怎么使用企業(yè)的內(nèi)部資源保證生產(chǎn)出最終顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。使用價(jià)值鏈工具的實(shí)例影像：制造商與渠道商3/28/20242727價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成3/28/20242828家庭自動(dòng)調(diào)溫器價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)：有吸引力的產(chǎn)品外觀，方便用戶(hù)的控制采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)：自動(dòng)化大批量生產(chǎn)外部后勤：批量運(yùn)輸?shù)疆a(chǎn)品庫(kù)和自選商店?duì)I銷(xiāo)與銷(xiāo)售：由工業(yè)代理銷(xiāo)售；品牌銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)；店內(nèi)廣告服務(wù)不存在售后服務(wù)主要活動(dòng)支持活動(dòng)3/28/20242929工業(yè)自動(dòng)調(diào)溫器價(jià)值鏈企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)：一種顧客化設(shè)計(jì)，研發(fā)密集型/大量的工程師采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)建造一訂購(gòu)型；嚴(yán)格堅(jiān)持設(shè)計(jì)規(guī)格外部后勤直接安裝營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售：由內(nèi)部工程人員完成服務(wù)：廣泛的顧客支持、資助型維修程序主要活動(dòng)支持活動(dòng)3/28/20243030知識(shí)價(jià)值鏈建立學(xué)習(xí)性組織的重要手段之一就是在企業(yè)內(nèi)部建立知識(shí)價(jià)值鏈，知識(shí)價(jià)值鏈如同神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值鏈。同時(shí)信息平臺(tái)的建立使得這種交流更為迅捷。知識(shí)的采集和加工知識(shí)的儲(chǔ)存和積累知識(shí)的傳播和共享知識(shí)的使用和創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部知識(shí)企業(yè)外部知識(shí)知識(shí)創(chuàng)新項(xiàng)目信息共享平臺(tái)研發(fā)和工藝改進(jìn)采購(gòu)生產(chǎn)配送市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)生產(chǎn)價(jià)值鏈知識(shí)價(jià)值鏈知識(shí)分類(lèi)支持技術(shù)財(cái)務(wù)、人事、信息技術(shù)3/28/20243131價(jià)值鏈、供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈的關(guān)系價(jià)值鏈?zhǔn)加谛庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)，它創(chuàng)造了各種規(guī)格的產(chǎn)品。從價(jià)值鏈角度看，研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)三部分職能及其之間的協(xié)調(diào)是企業(yè)資源尋求戰(zhàn)略的核心問(wèn)題而供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈的一個(gè)重要組成部分，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心，確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品的配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)，因此從供應(yīng)鏈的角度研究企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、配送和服務(wù)職能之間的協(xié)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系任何一個(gè)企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值系統(tǒng)的一部分，許多價(jià)值是在供給和銷(xiāo)售鏈上產(chǎn)生的生態(tài)價(jià)值鏈不同產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間存在著物質(zhì)和能量的關(guān)連和互動(dòng)關(guān)系，這種關(guān)連和互動(dòng)構(gòu)成了各產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈或生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。3/28/20243232生態(tài)工業(yè)

——是“資源—產(chǎn)品—再生資源—再生產(chǎn)品”的物質(zhì)循環(huán)流動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程，這是一種循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。在這個(gè)模式中，沒(méi)有了廢物的概念，每個(gè)生產(chǎn)過(guò)程產(chǎn)生的廢物都變成下一生產(chǎn)過(guò)程的原料，所有的物質(zhì)都得到了循環(huán)往復(fù)的利用，是可持續(xù)發(fā)展模式。生態(tài)工業(yè)園區(qū)是包含若干工業(yè)企業(yè)，也包含農(nóng)業(yè)、居民區(qū)等的一個(gè)區(qū)域系統(tǒng)。它通過(guò)工業(yè)園區(qū)內(nèi)物流和能量的正確設(shè)計(jì)模擬自然生態(tài)系統(tǒng)，形成企業(yè)間共生網(wǎng)絡(luò)。在生態(tài)工業(yè)園區(qū)內(nèi)的各企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)清潔生產(chǎn)，做到廢物源減少，而在各企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)廢物、能量和信息的交換，以達(dá)到盡可能完善的資源利用和物質(zhì)循環(huán)以及能量的高效利用，使得區(qū)域?qū)ν饨绲膹U物排放趨于零，達(dá)到對(duì)環(huán)境的友好，所以稱(chēng)之為生態(tài)工業(yè)園區(qū)。3/28/20243333生態(tài)工業(yè)則是在企業(yè)群落的各個(gè)企業(yè)之間，即在更高的層次和更大的范圍內(nèi)提升和延伸了環(huán)境保護(hù)的理念與內(nèi)涵。不同產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間存在著物質(zhì)和能量的關(guān)連和互動(dòng)關(guān)系，這種關(guān)連和互動(dòng)構(gòu)成了各產(chǎn)業(yè)或企業(yè)間的工業(yè)生態(tài)鏈或生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，從而形成生態(tài)工業(yè)體系。在工業(yè)生態(tài)鏈或工業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中，物質(zhì)和能量逐級(jí)傳遞，并實(shí)現(xiàn)閉路循環(huán)，不向體系外排出廢物。區(qū)域內(nèi)資源、信息共享，克服了線(xiàn)性經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式中，企業(yè)的生產(chǎn)各自為陣、信息不暢通的弊端。三星生態(tài)園/index.asp?INCName=mdarticlecontent&ArticleID=456

微軟護(hù)航計(jì)劃產(chǎn)生的賽衛(wèi)思公司神州數(shù)碼通過(guò)技術(shù)支持以及市場(chǎng)培訓(xùn)與增值服務(wù)商、系統(tǒng)集成商、獨(dú)立軟件開(kāi)發(fā)商、代理經(jīng)銷(xiāo)商一起打造增值服務(wù)業(yè)生態(tài)鏈3/28/20243434企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商的價(jià)值鏈顧客的價(jià)值鏈銷(xiāo)售渠道的價(jià)值鏈郎咸平新論：工商鏈條時(shí)代的產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈陰謀------一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)

IT產(chǎn)業(yè)中中國(guó)：硬件、軟件、服務(wù)產(chǎn)值分別占72%、10%、18%美國(guó)：硬件、軟件、服務(wù)產(chǎn)值分別占34%、24%、42%3/28/20243535羅蘭?貝格將研究服裝行業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)服裝行業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)零售專(zhuān)賣(mài)店運(yùn)營(yíng)區(qū)域分銷(xiāo)品牌運(yùn)營(yíng)成衣制造商（OEM）面料/印染服裝設(shè)計(jì)GAPDUNHILL/ESPRITMetersbonwe???3/28/20243636價(jià)值鏈分析的含義從企業(yè)內(nèi)部條件出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造、成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力相結(jié)合，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析方法，是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動(dòng)有力分析工具。價(jià)值鏈分析方法----MBA智庫(kù)百科郎咸平新論：工商鏈條時(shí)代的產(chǎn)業(yè)整合3/28/20243737價(jià)值鏈分析特點(diǎn)（1）價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成價(jià)值鏈價(jià)值買(mǎi)方愿意支付的價(jià)格。代表需求的實(shí)現(xiàn)。是基石。（2）價(jià)值活動(dòng)可分為兩種活動(dòng)：基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)（3）價(jià)值鏈列示了總價(jià)值——包括價(jià)值活動(dòng)，還包括利潤(rùn)。（4）價(jià)值鏈的整體性不僅要理解企業(yè)自身的價(jià)值鏈，且要理解企業(yè)價(jià)值鏈所處的價(jià)值系統(tǒng)。（5）價(jià)值鏈的異質(zhì)性不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價(jià)值鏈。在同一產(chǎn)業(yè)，不同的企業(yè)的價(jià)值鏈也不同。3/28/20243838價(jià)值鏈的啟示波特的“價(jià)值鏈”理論告訴我們，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。站在價(jià)值鏈的角度，企業(yè)可以明白自己在哪些活動(dòng)占有優(yōu)勢(shì)，哪些處于弱勢(shì)。價(jià)值鏈管理的核心就是企業(yè)要與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、服務(wù)商等通過(guò)價(jià)值增值形成利益共同體，不僅優(yōu)化自身的業(yè)務(wù)流程，而且優(yōu)化與價(jià)值鏈上其它企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程，降低交易成本，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體而言，價(jià)值鏈有以下四個(gè)方面的借鑒意義3/28/20243939其四，企業(yè)要善于根據(jù)周?chē)h(huán)境的變化和企業(yè)不同發(fā)展時(shí)期的特征和狀態(tài)，不斷轉(zhuǎn)移價(jià)值創(chuàng)造的重心，將企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造集中在最能產(chǎn)生超額價(jià)值的活動(dòng)上，從而獲得超額價(jià)值。其三，企業(yè)既要讓消費(fèi)者滿(mǎn)意，也要讓價(jià)值鏈上的合作伙伴滿(mǎn)意。其二，一個(gè)企業(yè)要想在價(jià)值鏈上處于有利的位置，必須掌握和培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如，娃哈哈（市場(chǎng)）與達(dá)能（技術(shù)）；沃爾瑪（強(qiáng)大的分銷(xiāo)渠道）和寶潔（強(qiáng)大的品牌）的供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式（協(xié)同計(jì)劃預(yù)測(cè)補(bǔ)給戰(zhàn)略）其一，單個(gè)企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)需要經(jīng)過(guò)其他價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的合力才能實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)必須善于整合上下游資源。如，宗慶后“幫助你贏，我才能贏?！笨煽诳蓸?lè)和寶潔與零售商。3/28/20244040價(jià)值鏈分析過(guò)程價(jià)值鏈構(gòu)造關(guān)鍵活動(dòng)的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇構(gòu)造具有自己特色的價(jià)值鏈，根據(jù)價(jià)值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解，分解的程度取決于以下3點(diǎn)，有不同的經(jīng)濟(jì)含義、對(duì)差異化有巨大的潛在影響、在成本上表現(xiàn)為較大的份額或一個(gè)不斷增長(zhǎng)的份額MBA智庫(kù)百科—標(biāo)桿分析3/28/20244141獲得成本競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略選擇競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在3個(gè)主要領(lǐng)域；行業(yè)價(jià)值鏈體系的供應(yīng)商部分企業(yè)自己的活動(dòng)部分和行業(yè)價(jià)值鏈體系的前項(xiàng)渠道部分3/28/20244242價(jià)值鏈分析相關(guān)文章及案例..\供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作模式研究.htm..\PC企業(yè)決勝價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)——.ppt..\百事中國(guó)價(jià)值鏈控制紛爭(zhēng).ppt..\計(jì)算機(jī)世界網(wǎng)-周報(bào)全文－重視價(jià)值鏈效率.htm..\價(jià)值鏈生態(tài)系統(tǒng)浮出水面軟件渠道謀變.htm..\可口可樂(lè)美國(guó)本土價(jià)值鏈控制.ppt..\中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)傳播網(wǎng)文庫(kù)文章：價(jià)值鏈之價(jià)值.htm..\..\價(jià)值鏈分析方法\價(jià)值鏈分析方法.pdf..\模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實(shí)操（一）品牌傳播globrand(全球品牌網(wǎng)).htm..\標(biāo)桿管理.txt3/28/20244343作業(yè)：影像資料：渠道商與制造商思考：18分鐘渠道商與制造商的矛盾在哪？你如何看待制造商與渠道商的關(guān)系？如何用價(jià)值鏈的觀點(diǎn)解釋制造商與渠道商的關(guān)系？如何才能解決制造商與渠道商的矛盾？?jī)蓚€(gè)行業(yè)的關(guān)鍵因素分別是什么？3/28/20244444微軟細(xì)化服務(wù)合作伙伴生態(tài)鏈答復(fù)提升銷(xiāo)量需第三方服務(wù)微軟護(hù)航計(jì)劃微軟全球技術(shù)支持中心大學(xué)賽衛(wèi)思專(zhuān)業(yè)化可口可樂(lè)與中糧集團(tuán)價(jià)值鏈爭(zhēng)奪/zm/20070913/jj/chanj/200709130019.asp3/28/20244545價(jià)值鏈（valuechain）價(jià)值鏈的意思是說(shuō)消費(fèi)者心目中的價(jià)值基礎(chǔ)是透過(guò)一連串的企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體價(jià)值活動(dòng)（valueactivities）與利潤(rùn)（margin）所構(gòu)成當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在做競(jìng)爭(zhēng)，這才是競(jìng)爭(zhēng)，而不是整個(gè)公司一體的競(jìng)爭(zhēng)。透過(guò)價(jià)值鏈，你可以知道你在哪些活動(dòng)佔(zhàn)有優(yōu)勢(shì)，那些處?kù)度鮿?shì)。3/28/20244646價(jià)值鏈（valuechain）下一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)如何從活動(dòng)中獲得優(yōu)勢(shì)？要知道這個(gè)問(wèn)題的答案我認(rèn)為要先釐清一個(gè)觀念：在大部分的策略會(huì)考量到產(chǎn)業(yè)與企業(yè)之關(guān)係，或者成本與價(jià)格之關(guān)係，但是我要說(shuō)明的是營(yíng)運(yùn)效益與策略競(jìng)爭(zhēng)之差異。3/28/20244747企業(yè)素質(zhì)與活力

企業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)素質(zhì)的涵義

企業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)

企業(yè)活力結(jié)構(gòu)分析企業(yè)活力的涵義企業(yè)活力狀態(tài)企業(yè)活力結(jié)構(gòu)企業(yè)素質(zhì)與活力分析的應(yīng)用肘機(jī)3/28/20244848素質(zhì)的涵義企業(yè)素質(zhì)是個(gè)“質(zhì)”而非量的概念，是個(gè)“整體”概念，是各個(gè)要素的質(zhì)量以及各要素之間的內(nèi)在聯(lián)系和相互結(jié)合、相互制約的整體功能。企業(yè)素質(zhì)是個(gè)“動(dòng)態(tài)”的概念，與其“先天”的因素（即企業(yè)創(chuàng)建初期的各因素）的素質(zhì)有關(guān)，而且與其“后天”的因素有關(guān)。提高企業(yè)素質(zhì)本身不是目的，它是為實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這一目標(biāo)服務(wù)的。3/28/20244949素質(zhì)結(jié)構(gòu)3/28/20245050表現(xiàn)形式企業(yè)素質(zhì)可以通過(guò)企業(yè)能力得到反映，企業(yè)能力是企業(yè)素質(zhì)的表現(xiàn)形式，企業(yè)素質(zhì)主要通過(guò)企業(yè)四種能力得以表現(xiàn)：

①企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；②企業(yè)管理者的能力；③企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力；④企業(yè)的基礎(chǔ)能力。3/28/20245151活力的涵義所謂企業(yè)活力就是指企業(yè)作為有機(jī)體通過(guò)自身的素質(zhì)和能力在與外界環(huán)境交互作用的良性循環(huán)中所呈現(xiàn)出自我發(fā)展的旺盛生命力的狀態(tài)。對(duì)于這一定義，有以下四點(diǎn)解釋?zhuān)?/28/20245252①所謂交互作用，是指企業(yè)的活力狀態(tài)，既不完全取決于外界環(huán)境，也不完全取決于企業(yè)自身素質(zhì)。②所謂良性循環(huán)，是指在內(nèi)外環(huán)境交互作用中，要不斷地向更好的方面轉(zhuǎn)化，并在轉(zhuǎn)化中達(dá)成新的平衡，促使這樣的循環(huán)往復(fù)。③強(qiáng)調(diào)企業(yè)自我發(fā)展的旺盛生命力狀態(tài)。④要明確企業(yè)活力的基礎(chǔ)在于企業(yè)的內(nèi)部。3/28/20245353企業(yè)活力狀態(tài)3/28/20245454第Ⅰ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)好，則企業(yè)活力一定很強(qiáng)。第Ⅱ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，但企業(yè)素質(zhì)好，則企業(yè)活力不會(huì)很強(qiáng)。第Ⅲ象限：外界環(huán)境不適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)又不好，則企業(yè)活力一定很差。第Ⅳ象限：外界環(huán)境適合企業(yè)發(fā)展，企業(yè)自身素質(zhì)不好，則企業(yè)活力不會(huì)強(qiáng)，這是因?yàn)槠髽I(yè)如果不注重自身素質(zhì)和能力的提高，在良好的外部環(huán)境下，即使企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)可能呈現(xiàn)出活力，最終也會(huì)由于自身素質(zhì)不佳，而在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。3/28/20245555企業(yè)活力結(jié)構(gòu)

3/28/20245656企業(yè)素質(zhì)與活力分析的應(yīng)用肘機(jī)(1)實(shí)施投資或其他戰(zhàn)略可行性分析時(shí)，素質(zhì)與活力分析工具必不可少。(2)企業(yè)通過(guò)活力分析和診斷，找出企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，提高企業(yè)活力，該工具也是不可替代的。

(3)兼并或收購(gòu)前，可以使用該工具對(duì)兼并或收購(gòu)對(duì)象做一個(gè)客觀的評(píng)價(jià)。3/28/20245757核心競(jìng)爭(zhēng)力分析

核心能力與競(jìng)爭(zhēng)

核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用

核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵

對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理大國(guó)崛起之小國(guó)大業(yè)跨越中國(guó)制造（一）制造的競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)的指標(biāo)體系等企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論評(píng)述企業(yè)能力分析P156-171：財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、組織效能、生產(chǎn)管理、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力3/28/20245858競(jìng)爭(zhēng)力及相關(guān)概念世界經(jīng)濟(jì)論壇[2-5]和洛桑國(guó)際管理開(kāi)發(fā)學(xué)院[2-6]認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)力是一國(guó)或一公司在世界市場(chǎng)上均衡地生產(chǎn)出比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多財(cái)富的能力。它是競(jìng)爭(zhēng)力資產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程的統(tǒng)一，即競(jìng)爭(zhēng)力=競(jìng)爭(zhēng)力資產(chǎn)*競(jìng)爭(zhēng)力過(guò)程。所謂資產(chǎn)是固有的（自然資源）或創(chuàng)造的（基礎(chǔ)設(shè)施）；所謂過(guò)程是指將資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)結(jié)果（如通過(guò)制造），通過(guò)國(guó)際化（在國(guó)際市場(chǎng)上測(cè)量的后果）所產(chǎn)生出來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)合組織（OECD）認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)力是“面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，支持企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、國(guó)家或超國(guó)家區(qū)域在可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上進(jìn)行相對(duì)較高的要素收入生產(chǎn)和較高要素利用水平的能力。3/28/20245959美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力總統(tǒng)委員會(huì)提出：競(jìng)爭(zhēng)力是一國(guó)公民的生活水平可以在長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)得到可持續(xù)性地提高的同時(shí)，該國(guó)生產(chǎn)可以經(jīng)受?chē)?guó)際市場(chǎng)考驗(yàn)的貨物與服務(wù)的經(jīng)濟(jì)能力。《貿(mào)易政策術(shù)語(yǔ)辭典》認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)力是某一企業(yè)或者某一部門(mén)或者一個(gè)國(guó)家在經(jīng)濟(jì)效率上不被其他企業(yè)、部門(mén)或者國(guó)家所擊敗的能力。3/28/20246060競(jìng)爭(zhēng)力特性一是比較性。二是利益性。三是動(dòng)態(tài)性。四是過(guò)程性。3/28/20246161各層次競(jìng)爭(zhēng)主體競(jìng)爭(zhēng)力及其相互關(guān)系產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力。3/28/20246262企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論評(píng)述一、經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的解釋二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論三、企業(yè)能力理論1、資源基礎(chǔ)論2、核心能力論3、組織變革論4、動(dòng)力能力論3/28/20246363思考題荷蘭為何能在激烈的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大？哪些能力在荷蘭崛起的過(guò)程中起關(guān)鍵作用？這些能力是核心能力嗎？為什么？你從這個(gè)資料片中看到了哪些管理問(wèn)題？大國(guó)崛起之小國(guó)大業(yè)3/28/20246464企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力測(cè)評(píng)等

新浪財(cái)經(jīng)>會(huì)議講座

2007中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力年會(huì)

3/28/20246565核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征P176核心競(jìng)爭(zhēng)力類(lèi)型3/28/20246666核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義及檢驗(yàn)P176“是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)組合的多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)?！焙诵母?jìng)爭(zhēng)力/核心能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3/28/20246767首先，能夠?yàn)楣具M(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便；

第二，應(yīng)當(dāng)對(duì)最終產(chǎn)品為客戶(hù)帶來(lái)的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；

第三，應(yīng)當(dāng)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的

1、Prahald&Hamel提出了三種檢驗(yàn)方法用來(lái)確定公司的核心能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的檢驗(yàn)2、核心競(jìng)爭(zhēng)力的五檢驗(yàn)說(shuō)(1)技術(shù)和技能的整合(2)不是物理意義的資產(chǎn)(3)創(chuàng)造顧客看重的價(jià)值(4)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的獨(dú)特性(5)提供通向新市場(chǎng)的通道而是活的、知識(shí)的積累包含隱性和顯性的知識(shí)必須對(duì)顧客可識(shí)別的價(jià)值上做出不成比例的貢獻(xiàn)必須比對(duì)手做出色得多必須能給公司提供競(jìng)爭(zhēng)之平臺(tái)，提供通向多種市場(chǎng)的通道?？梢砸院诵哪芰φ归_(kāi)多元化經(jīng)營(yíng)，而非一體化經(jīng)營(yíng)。一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能的整合3/28/20246868企業(yè)核心能力的結(jié)構(gòu)與維度示意圖企業(yè)核心能力是由多種能力復(fù)合而成的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的結(jié)構(gòu)與維度3/28/20246969核心價(jià)值觀包括企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)行為規(guī)范、企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等等。英特爾的第一競(jìng)爭(zhēng)力—文化1、只有偏執(zhí)狂才能生存2、看重紀(jì)律3、快速、公開(kāi)，人人平等4、開(kāi)放自由的建設(shè)性對(duì)立5、鼓勵(lì)嘗試風(fēng)險(xiǎn)惠普之道：惠普的核心競(jìng)爭(zhēng)力大價(jià)值觀——用戶(hù)第一/產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)/追求卓越——解決企業(yè)員工的態(tài)度問(wèn)題——強(qiáng)調(diào)信任和尊重，體現(xiàn)在對(duì)員工和顧客的信任和尊重小價(jià)值觀——企業(yè)的行為規(guī)范——解決企業(yè)核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的定位培育問(wèn)題3/28/20247070惠普之道：惠普的核心競(jìng)爭(zhēng)力

可以說(shuō)，惠普之道就是惠普的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

成就：2008年凈收入為1184億美元，“惠普現(xiàn)象”，激光打印機(jī)，市場(chǎng)占有率居然達(dá)到了50%以上，比第二名足足高出5倍。歷史：成立（1939年、538元）,惠普注冊(cè)為股份制（1947.8.18），上市（1957），并購(gòu)（2002年康柏、2008年EDS等）文化：最初的宗旨共有6個(gè)(利潤(rùn)、顧客、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)展、職工和公民義務(wù))，其基本核心是“客戶(hù)第一，重視個(gè)人，爭(zhēng)取利潤(rùn)”新惠普秉承以信任、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感及奉獻(xiàn)精神為核心的企業(yè)文化。

/country/cn/zh/welcome.html3/28/20247171組織與管理組織靈活性強(qiáng)，核心能力發(fā)揮作用的范圍就廣，企業(yè)效率就高，反之則會(huì)制約企業(yè)的核心能力。組織和管理既是核心價(jià)值觀的執(zhí)行者，又是知識(shí)和技能、軟件和硬件的運(yùn)作環(huán)節(jié)?！魪慕M織上來(lái)看現(xiàn)代企業(yè)里組織結(jié)構(gòu)不斷變化，要便于溝通，便于核心價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)。◆從管理上來(lái)看組織結(jié)構(gòu)設(shè)置得好，管理起來(lái)方法就簡(jiǎn)便，效果就明顯?！魪墓芾矸绞絹?lái)看要適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)，要適應(yīng)企業(yè)自身的條件，要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要靈活多樣，因地制宜，因企業(yè)制宜，因人制宜。3/28/20247272知識(shí)與技能知識(shí)：構(gòu)成核心能力的知識(shí)至少有三種：三者的重疊部分就叫做企業(yè)專(zhuān)業(yè)知識(shí)?！景咐勘热绫咎锕荆惆l(fā)動(dòng)機(jī)研究，既有自己特定的經(jīng)驗(yàn)和掌握知識(shí)渠道，又可通過(guò)吸收公共的和其他企業(yè)的知識(shí)來(lái)豐富企業(yè)本身的知識(shí)每個(gè)企業(yè)的知識(shí)體系是不一樣的，技術(shù)能力高、核心能力強(qiáng)的企業(yè)，它吸收的公共知識(shí)也更多，也就是它的知識(shí)含量更大技能一流的技術(shù)加上一流的技能，才能生產(chǎn)一流的產(chǎn)品，才會(huì)有一流的競(jìng)爭(zhēng)力。所以說(shuō)技術(shù)和知識(shí)都不能少。3/28/20247373底特律的沒(méi)落2003年8月,新秀豐田汽車(chē)首次打敗老牌巨頭克萊斯勒,當(dāng)月全美汽車(chē)三巨頭中頭一次混進(jìn)了日本人.記者稱(chēng)“即使地震都不會(huì)使底特律如此驚慌失措?！笨康蛢r(jià)擠進(jìn)市場(chǎng)的豐田和本田拼了命地學(xué)習(xí)，依靠精心設(shè)計(jì)的戰(zhàn)術(shù)向美國(guó)同行發(fā)動(dòng)一輪又一輪的攻勢(shì)。3/28/20247474自己不學(xué)習(xí)就想獲得技術(shù)，呸！——北京大學(xué)政府管理學(xué)院路風(fēng)教授3/28/202475技術(shù)不等于能力理想：引進(jìn)外國(guó)先進(jìn)技術(shù)——消化吸收——自主開(kāi)發(fā)現(xiàn)實(shí)：引進(jìn)——落后——再引進(jìn)——再落后發(fā)展中國(guó)家引進(jìn)外資方式有三種：進(jìn)口資本品、技術(shù)許可、FDI中國(guó)1980年代引進(jìn)技術(shù)許可與資本品，1990年代技術(shù)許可下降，資本品上升，1990年代后半期，F(xiàn)DI大量上升日韓前期引進(jìn)資本品，后期引進(jìn)技術(shù)許可外國(guó)人認(rèn)為，外國(guó)公司在日本有任何技術(shù)早晚得轉(zhuǎn)讓給日本人，因?yàn)槿毡救艘欢〞?huì)拼命學(xué)，作著做著外國(guó)公司就回發(fā)現(xiàn)如果不賣(mài)給它的話(huà)就連這筆專(zhuān)利費(fèi)都賺不到了。中國(guó)更多的是以來(lái)，缺少日韓這樣的消化和再創(chuàng)新3/28/20247676高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)帶來(lái)技術(shù)能力的提升索尼第一個(gè)取得成功的產(chǎn)品是晶體管收音機(jī)，就是買(mǎi)貝爾實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)，原本是用在導(dǎo)彈上的。數(shù)控機(jī)床起源于美國(guó)空軍和麻省理工的一個(gè)項(xiàng)目，被富士通拿來(lái)進(jìn)行大規(guī)模商業(yè)化3/28/20247777軟件與硬件軟硬件又稱(chēng)物理系統(tǒng)，它不但有助于核心技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)開(kāi)發(fā)，而且是核心能力的表現(xiàn)?！肮び破涫?，必先利其器?！毙畔r(shí)代軟件開(kāi)發(fā)對(duì)于提高競(jìng)爭(zhēng)力有很大幫助。比如一些營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)，記錄用戶(hù)的資料，通過(guò)對(duì)資料進(jìn)行分析就可以知道用戶(hù)群體的具體信息，通過(guò)電腦數(shù)據(jù)庫(kù)處理以后，再進(jìn)行市場(chǎng)定位就會(huì)一目了然。軟件硬件同樣是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的一個(gè)法寶。3/28/20247878核心能力的類(lèi)型整體相關(guān)型能力——這些能力使企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更靈活或更高信任度地做事。如：質(zhì)量管理、生產(chǎn)周期管理、準(zhǔn)時(shí)化庫(kù)存管理等市場(chǎng)進(jìn)入型能力——這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客如：品牌開(kāi)發(fā)管理；分銷(xiāo)和后勤；技術(shù)支持等PPG模式：挑戰(zhàn)者的“生存考驗(yàn)”

功能相關(guān)型能力——這些能力使企業(yè)賦予其服務(wù)或產(chǎn)品以獨(dú)特功能，它賦予產(chǎn)品獨(dú)特的顧客效益而非僅僅漸近改善如：質(zhì)量管理等3/28/20247979核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)使企業(yè)獲得超額收益維持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化有核心能力的企業(yè)，能夠很好地適應(yīng)環(huán)境變化。

【案例】豐田汽車(chē)的競(jìng)爭(zhēng)力是在困難中脫穎而出的。兩次石油危機(jī)美國(guó)企業(yè)狼狽不堪，日本本土資源缺乏，豐田不得不從節(jié)省資源考慮，發(fā)明了即省油又成本低的汽車(chē)。1979年美國(guó)小汽車(chē)銷(xiāo)售比上年下降了10%，1980年再下降21%，許多企業(yè)破產(chǎn)。1980年日本汽車(chē)占領(lǐng)美國(guó)21%的市場(chǎng)。1.品牌有好的品牌就有比較高的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)【案例】海爾品牌的位勢(shì)（統(tǒng)一品牌2.營(yíng)銷(xiāo)渠道3

跨國(guó)公司的“壟斷優(yōu)勢(shì)”跨國(guó)公司大舉進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的位勢(shì)包括以下幾個(gè)方面：壟斷優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部一體化優(yōu)勢(shì)核心能力難于仿制組織設(shè)計(jì)防止知識(shí)擴(kuò)散的機(jī)制先進(jìn)的價(jià)值觀hy:CHP43/28/20248080使企業(yè)獲得超額收益1.實(shí)現(xiàn)“用戶(hù)看重的價(jià)值”

【案例】豐田汽車(chē)的口號(hào)是“有路必有豐田車(chē)”。說(shuō)明豐田的市場(chǎng)很大，但豐田競(jìng)爭(zhēng)力的提高是提高用戶(hù)所看重的價(jià)值，比如省油、車(chē)況穩(wěn)定、價(jià)格低廉。

2.企業(yè)的內(nèi)部能力企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累，是企業(yè)獲得超額收益和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。3.提高成本效率◆提高規(guī)模效應(yīng)◆通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)◆營(yíng)銷(xiāo)渠道◆加強(qiáng)企業(yè)管理3/28/20248181核心能力與競(jìng)爭(zhēng)核心能力與競(jìng)爭(zhēng)的四層次能力競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則3/28/20248282核心能力與競(jìng)爭(zhēng)的四層次開(kāi)發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭(zhēng)整合核心能力之爭(zhēng)擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭(zhēng)(擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位)3/28/20248383第一層開(kāi)發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭(zhēng)目的：獲取或開(kāi)發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。戰(zhàn)場(chǎng)：發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)上。方式：獲取或吸收外來(lái)的技能或技術(shù)；自造。戰(zhàn)略聯(lián)盟；技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議；聘用留學(xué)回國(guó)的學(xué)生；向新興公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)投資；與大學(xué)、研究所建立關(guān)系。Learning,learningandlearning.3/28/20248484第二層整合核心能力之爭(zhēng)目的：把獲取到的技術(shù)或技能整合成核心能力。方式：善用資源不是通過(guò)外借他山之石，而是通過(guò)多方重復(fù)利用既有專(zhuān)長(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。Doing,doing,anddoing.正如吸收與發(fā)明同等重要一樣，整合的重要性可能也不在發(fā)明之下?！癥oucutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)3/28/20248585第三層核心產(chǎn)品份額之爭(zhēng)核心產(chǎn)品與核心平臺(tái)一般介于核心專(zhuān)長(zhǎng)與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。許多公司會(huì)以原始設(shè)備制造商的方式向其他公司甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出售核心產(chǎn)品，作為抓住“虛擬市場(chǎng)份額”的一種途徑。目的：在某種專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。建立最終產(chǎn)品壟斷地位會(huì)受到法律和分散的銷(xiāo)售渠道的約束，但核心產(chǎn)品份額則不受這些限制。方式：善用資源是靠“借用”下游合作伙伴的銷(xiāo)售渠道和品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心產(chǎn)品，以及買(mǎi)者買(mǎi)否自己的核心產(chǎn)品，是真正核心能力的重要檢驗(yàn)手段之一。3/28/20248686第四層擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭(zhēng)目的：鞏固核心能力地位。方式：購(gòu)買(mǎi)其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權(quán)其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我們并不主張公司所賣(mài)的全部產(chǎn)品都必須自己生產(chǎn)，而是主張?jiān)跊Q定外購(gòu)關(guān)鍵零組件時(shí)，務(wù)必仔細(xì)考慮對(duì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)有什么影響以及隨之而產(chǎn)生的依賴(lài)性質(zhì)如何。3/28/20248787能力競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則(1)增長(zhǎng)的新邏輯：基于能力的競(jìng)爭(zhēng)(2)案例：Wal-Mart光榮榜(3)基于能力競(jìng)爭(zhēng)的四原則(4)能力競(jìng)爭(zhēng)成功的五要素3/28/20248888(1)增長(zhǎng)的新邏輯：基于能力的競(jìng)爭(zhēng)1960年代，多樣化1980年代，“sticktotheirknitting”和時(shí)間是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新資源；1990年代，新概念：以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)；以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，即“能力的食肉者”，能突然冒出來(lái)，從一無(wú)所有到主要競(jìng)爭(zhēng)者甚至行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。能力為基礎(chǔ)的公司的成長(zhǎng)靠把他們的本質(zhì)商業(yè)流程應(yīng)用于：(1)新的地區(qū)，(2)新的商業(yè)領(lǐng)域。3/28/20248989案例：Wal-Mart

光榮榜收入（億美元）補(bǔ)充資料3/28/20249090為什么？許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：創(chuàng)業(yè)者SamWalton的天才；激發(fā)雇員；塑造優(yōu)異服務(wù)的文化；“迎賓”；“每日低價(jià)”戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟(jì)，顧客更多的商品選擇；Wal-Mart成功的原因在更深層次：把公司轉(zhuǎn)變成以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)者。關(guān)鍵是把公司的存貨補(bǔ)充機(jī)制作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的中心點(diǎn)一種相對(duì)不可見(jiàn)的技術(shù)“Cross-docking”低成本，低價(jià)格；低價(jià)格，節(jié)約成本這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常難于管理另一個(gè)關(guān)鍵是它的快速靈敏的運(yùn)輸系統(tǒng)最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系統(tǒng)3/28/20249191天天平價(jià)減少促銷(xiāo)費(fèi)用準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷(xiāo)量提高單位銷(xiāo)量減少庫(kù)存成本cross-docking成本為王Wal-Mart

成功大揭密3/28/20249292Wal-Mart

成功再揭密倉(cāng)庫(kù)商店連鎖商業(yè)傳統(tǒng)流程供應(yīng)商總部信息流物流3/28/20249393倉(cāng)庫(kù)商店Wal-Mart新流程供應(yīng)商衛(wèi)星通訊系統(tǒng)信息流物流總部車(chē)隊(duì)迅速付款飛機(jī)電視會(huì)議現(xiàn)金流大量回款建設(shè)維護(hù)總部配送中心3/28/20249494基于能力競(jìng)爭(zhēng)的四原則當(dāng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)靜態(tài)，在一個(gè)以耐用商品、穩(wěn)定的顧客需求、清晰界定的國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)為特征的世界里，競(jìng)爭(zhēng)是“陣地戰(zhàn)”。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是選擇在哪兒競(jìng)爭(zhēng)，選擇怎樣競(jìng)爭(zhēng)是第二位的。在更加動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略變得更加動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”。戰(zhàn)略的本質(zhì)是動(dòng)態(tài)行為，不是產(chǎn)品和市場(chǎng)。目標(biāo)是確定和發(fā)展難以被模仿的獨(dú)特的組織能力。何為能力（capabilities）？能力是用戰(zhàn)略眼光把握的業(yè)務(wù)流程的集合。今日的贏家應(yīng)把業(yè)務(wù)流程（能力）視作戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。3/28/202495951、戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場(chǎng)，而是業(yè)務(wù)流程。2、成功之道取決于公司能否將關(guān)鍵的流程轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略能力，從而不斷地為顧客提供超額價(jià)值。3、公司要想營(yíng)造能力，必須對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行戰(zhàn)略投資。這種基礎(chǔ)設(shè)施聯(lián)系并超越傳統(tǒng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。Capabilitieschain4、能力是跨越職能的，能力競(jìng)爭(zhēng)的推動(dòng)者只能是首席執(zhí)行官(CEO)。以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)基本原則3/28/20249696能力競(jìng)爭(zhēng)成功的五要素一個(gè)公司的成功將是那些結(jié)合規(guī)模與靈活性，在以下五個(gè)方面有突出表現(xiàn)的公司：速度(Speed)。對(duì)顧客和市場(chǎng)需求的反應(yīng)，新思想、新技術(shù)融入產(chǎn)品一貫性(Consistency)。始終滿(mǎn)足顧客的期望敏銳(Acuity)。認(rèn)清競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，預(yù)測(cè)，及時(shí)反應(yīng)顧客不斷變化的需要敏捷(Agility)。能對(duì)不同的商業(yè)環(huán)境同時(shí)做出調(diào)整創(chuàng)新(Innovativeness)。產(chǎn)生新思想，用現(xiàn)有因素創(chuàng)造新的價(jià)值源3/28/20249797對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)生根源找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃//制定核心能力戰(zhàn)略規(guī)劃培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力——意見(jiàn)統(tǒng)一、班子穩(wěn)定；集中、借用、收購(gòu)、融合、重復(fù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署保持核心競(jìng)爭(zhēng)力3/28/20249898核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)生根源1、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于管理創(chuàng)新①管理思想創(chuàng)新

②管理方式創(chuàng)新

③管理手段創(chuàng)新

④管理模式創(chuàng)新2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于制度創(chuàng)新3、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生于價(jià)值創(chuàng)新康柏計(jì)算機(jī)公司的三次價(jià)值創(chuàng)新（核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)轉(zhuǎn)移）聯(lián)邦快遞公司的價(jià)值創(chuàng)新3/28/20249999康柏計(jì)算機(jī)公司的三次價(jià)值創(chuàng)新◆產(chǎn)品平臺(tái)。指物理意義上的產(chǎn)品?？蛋刂饕ㄟ^(guò)減少一般應(yīng)用的兼容性而大大降低了生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)了這一價(jià)值的創(chuàng)新?！舴?wù)平臺(tái)。包括維修、顧客服務(wù)、質(zhì)量保證、對(duì)分銷(xiāo)商和零售商培訓(xùn)的各種支持。開(kāi)發(fā)出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000軟件更加適合用戶(hù)的操作系統(tǒng)和應(yīng)用程序，節(jié)省了用戶(hù)對(duì)硬件設(shè)置時(shí)間，使安裝過(guò)程準(zhǔn)確無(wú)誤，服務(wù)器能可靠運(yùn)行。以及軟件可以在零部件損壞之前就找到問(wèn)題，如發(fā)現(xiàn)過(guò)熱的電路板、有故障的磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器等。從而幫助用戶(hù)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

◆交貨平臺(tái)。就是后勤和交貨給顧客的渠道。它們精心篩選新的發(fā)送途徑，使自己的產(chǎn)品能根據(jù)客戶(hù)的特殊需要進(jìn)行生產(chǎn)，并在訂貨４8小時(shí)送到貨。

3/28/2024100100再舉個(gè)例子──戴爾電腦。現(xiàn)在提起戴爾（Dell）是個(gè)尖銳的話(huà)題，因?yàn)榭蛋?Compaq)才剛經(jīng)歷了一場(chǎng)大災(zāi)難。戴爾有他的策略、也有設(shè)限、並充分將策略運(yùn)用在他們的經(jīng)營(yíng)方式。戴爾的案例是一個(gè)很強(qiáng)有力的例子，他們?cè)谑袌?chǎng)動(dòng)向上，充分掌握了優(yōu)勢(shì)。在個(gè)人電腦早期的年代，消費(fèi)者其實(shí)需要很多技術(shù)支援，他們也需要許多銷(xiāo)售上的協(xié)助；而現(xiàn)在這些支援、需求都不再那麼重要，因此時(shí)勢(shì)創(chuàng)造了戴爾，他們直接透過(guò)網(wǎng)際網(wǎng)路下單，向大公司爭(zhēng)取生意，成功地開(kāi)創(chuàng)了電腦直銷(xiāo)市場(chǎng)?？蛋?Compaq)的前車(chē)之鑑3/28/2024101101康柏(Compaq)的前車(chē)之鑑康柏，其實(shí)也曾有過(guò)很清楚的策略；但是後來(lái)他們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷(xiāo)市場(chǎng)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，同時(shí)又得罪了原來(lái)的經(jīng)銷(xiāo)商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們?cè)噲D要提供所有的服務(wù)，結(jié)果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會(huì)辯稱(chēng)：他們的失敗源於營(yíng)運(yùn)整合問(wèn)題；但是，這都是細(xì)節(jié)上的問(wèn)題，真正的大問(wèn)題是：他們沒(méi)有特色，相較於IBM，根本無(wú)法立足於市場(chǎng)；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。3/28/2024102102聯(lián)邦快遞公司的價(jià)值創(chuàng)新按照美國(guó)正常的航空服務(wù)，一般都是白天運(yùn)輸寄送包裹，史密斯總裁上臺(tái)以后大膽的開(kāi)拓了夜間郵遞服務(wù)，然后又在工作程序里增加了條形碼，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，給用戶(hù)提供方便。雖然為用戶(hù)提供聯(lián)機(jī)服務(wù)，增加了硬件、軟件、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)接口設(shè)備，花了幾百萬(wàn)美元，但是后來(lái)得到的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它。通過(guò)20世紀(jì)80年代初期的條形碼改進(jìn)和中期的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，把聯(lián)邦的競(jìng)爭(zhēng)水平提高到了更高的檔次?，F(xiàn)在美國(guó)服務(wù)領(lǐng)域，特別是航空運(yùn)輸里，聯(lián)邦是首屈一指，世界上沒(méi)有誰(shuí)可以與之競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在擁有1４萬(wàn)職工，在全球212個(gè)國(guó)家里，每天運(yùn)送300多萬(wàn)件包裹，每年創(chuàng)造的銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)額達(dá)到了115億美元。3/28/2024103103找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力列出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力清單，注意力應(yīng)該集中在產(chǎn)品隱含的技術(shù)、知識(shí)、技能及其人力資源與組織載體上結(jié)合外部環(huán)境分析，決定這些競(jìng)爭(zhēng)能力現(xiàn)在和未來(lái)3-5年內(nèi)的顧客價(jià)值判別競(jìng)爭(zhēng)能力的相對(duì)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)能力差距2核心競(jìng)爭(zhēng)力4競(jìng)爭(zhēng)能力標(biāo)準(zhǔn)1競(jìng)爭(zhēng)能力潛力3競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)強(qiáng)度低高低高顧客價(jià)值3/28/2024104104圖解1是必須的，但并不產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2中如果管理者認(rèn)為尚存很大的改進(jìn)余地，且客戶(hù)看重這種改進(jìn)，則可能成為未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)3的原因可能是企業(yè)沒(méi)有抓住顧客的需求，或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要素已經(jīng)改變理想的情況是：1234都有對(duì)策：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)散和調(diào)配；考慮有選擇地改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力差距或?qū)ふ倚碌睦酶?jìng)爭(zhēng)能力；培養(yǎng)較差的情況是：全部分布在1、2、3象限對(duì)策：從2、3中選取進(jìn)行轉(zhuǎn)換3/28/2024105105核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署注意力集中在少數(shù)能增強(qiáng)或發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容上，其余撤或外包等在可以充分利用已有核心競(jìng)爭(zhēng)力的新領(lǐng)域、產(chǎn)品，分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開(kāi)發(fā)等方式增加相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)。內(nèi)部擴(kuò)散——共同參與，形成共識(shí)；建立明確的分配部署機(jī)制；建立促進(jìn)擴(kuò)散和調(diào)配的人事安排與激勵(lì)制度；對(duì)于具有隱秘性質(zhì)的技能采用“學(xué)徒式進(jìn)行內(nèi)部擴(kuò)散；采用非正式組織方式進(jìn)行溝通等。3/28/2024106106制定獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃2十年后領(lǐng)先1大商機(jī)3填補(bǔ)空白4空白領(lǐng)域現(xiàn)有的新的市場(chǎng)新的現(xiàn)有的核心能力3/28/2024107107圖解1，雖商機(jī)與能力無(wú)關(guān)，但市場(chǎng)誘人，可并購(gòu)、聯(lián)營(yíng)2，尋找建立何種核心能力以維護(hù)并擴(kuò)大現(xiàn)有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)3，擴(kuò)大改進(jìn)現(xiàn)有核心能力的利用，提高先有市場(chǎng)地位4，開(kāi)發(fā)或找到新的商機(jī)以擴(kuò)展核心能力，用到新產(chǎn)品上5，過(guò)時(shí)的專(zhuān)長(zhǎng)，思考可能被取代或淘汰的專(zhuān)長(zhǎng)，企業(yè)應(yīng)對(duì)新能力進(jìn)行偵測(cè)、辨識(shí)和開(kāi)發(fā)3/28/2024108108保持核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失————攜帶者的流失，與其他企業(yè)的合并；放棄某些業(yè)務(wù)；被對(duì)手模仿成為行業(yè)必備能力保護(hù)的措施————加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力攜帶者的管理和控制；自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品；謹(jǐn)慎處理經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)；加強(qiáng)保密措施與管理制度3/28/2024109109天歌光盤(pán)公司的能力模型天歌光盤(pán)公司的能力模型由公司五種核心能力和不同專(zhuān)業(yè)能力組成。公司核心能力是指公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵能力，如知識(shí)、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和價(jià)值取向，因此這些能力需要體現(xiàn)在每一個(gè)員工，包括生產(chǎn)一線(xiàn)的員工工作中。專(zhuān)業(yè)能力則是指一個(gè)具體工作中所需要的知識(shí)和技能。專(zhuān)業(yè)能力根據(jù)崗位的不同而不同天歌光盤(pán)公司能力模型公司核心能力專(zhuān)業(yè)能力責(zé)任心忠誠(chéng)溝通自我學(xué)習(xí)解決問(wèn)題層次1概念性的理解層次2能在較基本的情況下應(yīng)用層次3能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用層次4能傳授或指導(dǎo)別人層次1本基本要求層次2基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求3/28/2024110110天歌光盤(pán)公司核心能力(舉例)天歌光盤(pán)公司核心能力

能力5:自我學(xué)習(xí)尋求機(jī)會(huì),不斷學(xué)習(xí),發(fā)展和提高自己能力層次1.本能力的基本要求層次2.基于第一層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求層次3.基于第二層基礎(chǔ)上表現(xiàn)出的能力要求?

有效利用公司提供的機(jī)會(huì),學(xué)習(xí)和提高工作技能?

在日常工作中不懂就問(wèn)?

不斷反省以吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?

樂(lè)于向他人學(xué)習(xí)?

對(duì)自己的成長(zhǎng)和發(fā)展負(fù)責(zé)

?

總是追求學(xué)習(xí)新鮮事務(wù),愿意嘗試未知領(lǐng)域的新工作?

將每一遇到的新情況,新挑戰(zhàn)視作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?

主動(dòng)尋求機(jī)會(huì)做更具有挑戰(zhàn)性的工作?

廣泛地吸取其他領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)

?

重視他人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來(lái)倡導(dǎo)自我學(xué)習(xí)和發(fā)展的氛圍?

在組織中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和渠道3/28/2024111111天歌光盤(pán)公司部門(mén)專(zhuān)業(yè)能力(舉例)1概念性的理解2能在較基本的情況下應(yīng)用3能在復(fù)雜的情況下應(yīng)用4能傳授或指導(dǎo)他人知識(shí)/了解描述質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)熟悉國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證體系；了解質(zhì)量檢測(cè)的方法和手段；了解產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工藝熟悉產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)工藝檢測(cè)設(shè)備了解質(zhì)檢設(shè)備的功能、使用軟件熟悉各類(lèi)刻錄設(shè)備和軟件及其技術(shù)指標(biāo)技能/能力描述分析能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行分析，提出判斷意見(jiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào)通過(guò)有效協(xié)調(diào)和溝通，獲得各部門(mén)的合作培訓(xùn)指導(dǎo)能夠指導(dǎo)外觀檢驗(yàn)部員工的工作設(shè)備維護(hù)對(duì)質(zhì)檢設(shè)備的簡(jiǎn)單維護(hù)、校正天歌光盤(pán)公司專(zhuān)業(yè)能力質(zhì)檢員

3/28/2024112112天歌光盤(pán)公司個(gè)人能力回顧表(舉例)天歌光盤(pán)核心能力

期望水平個(gè)人上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)最終評(píng)估

需要實(shí)質(zhì)改進(jìn)需要一些改進(jìn)完全勝任超過(guò)責(zé)任心

123

溝通

123

忠誠(chéng)

123

解決問(wèn)題

123

自我學(xué)習(xí)

123

天歌光盤(pán)公司個(gè)人能力回顧表

請(qǐng)根據(jù)員工自我和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估填寫(xiě)表現(xiàn)出的每一個(gè)能力水平，運(yùn)用以下符號(hào)“－”仍需發(fā)展：較少示范或在一些有限的狀況下示范“=”已完全勝任：能在大多數(shù)的狀況下，完好地示范“＋”超過(guò)所要求的能力：可以成為他人的典范

3/28/2024113113發(fā)展需求能力

行動(dòng)計(jì)劃具體行動(dòng)結(jié)果近期1

2

3

長(zhǎng)期1

2

年中評(píng)估：個(gè)人：

簽名年終評(píng)估：個(gè)人：

簽名年中評(píng)估：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：簽名

年終評(píng)估：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：簽名

天歌光盤(pán)公司能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃表

在能力回顧的基礎(chǔ)上，由員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)討論并具體列舉員工需要發(fā)展的能力以及行動(dòng)計(jì)劃

天歌光盤(pán)公司能力發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃表(舉例)3/28/2024114114..\50強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)及相關(guān)因素的分析與評(píng)價(jià)論文文章及各類(lèi)范文免費(fèi)下載－管理人163_com.htm..\民營(yíng)企業(yè)行業(yè)分布與競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展趨勢(shì)論文文章及各類(lèi)范文免費(fèi)下載－管理人163_com.htm..\民營(yíng)企業(yè)在不同行業(yè)呈現(xiàn)出不同競(jìng)爭(zhēng)力的綜合原因分析論文文章及各類(lèi)范文免費(fèi)下載－管理人163_com.htm..\企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：資源配置、運(yùn)作方式和員工素質(zhì)論文文章及各類(lèi)范文免費(fèi)下載－管理人163_com.htm..\中小企業(yè)如何贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)論文文章及各類(lèi)范文免費(fèi)下載－管理人163_com.htm3/28/2024115115美國(guó)管理學(xué)家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書(shū)中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人員（Ｓｔａｆｆｓ）、作風(fēng)（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目標(biāo)新７Ｓ與超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論補(bǔ)充資料3/28/20241161163/28/2024117117達(dá)維尼在研究競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化過(guò)程中短期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系時(shí)，提出的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)理論。他認(rèn)為，今天的企業(yè)處在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢(shì)迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（因?yàn)槊看蔚钠髽I(yè)互動(dòng)都會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)），而是必須通過(guò)一連串短暫的行動(dòng)來(lái)建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一項(xiàng)行動(dòng)又必須通過(guò)一連串短暫的行動(dòng)來(lái)建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每一個(gè)行動(dòng)又必須結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)來(lái)策劃和評(píng)判。戰(zhàn)略目標(biāo)將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新７Ｓ模式是透過(guò)市場(chǎng)的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)，維持企業(yè)的動(dòng)能。它們是：（１）更高的股東滿(mǎn)意度，（２）戰(zhàn)略預(yù)測(cè)，（３）速度定位，（４）出其不意的定位，（５）改變競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，（６）告示戰(zhàn)略意圖，（７）同時(shí)和一連串的戰(zhàn)略出擊。3/28/2024118118例：羅蘭美特斯邦威16頁(yè)，內(nèi)部分析內(nèi)容與方法3/28/2024119119一、戰(zhàn)略、環(huán)境、能力三者的關(guān)系二、SWOT分析法的含義P180

三、SWOT法的分析過(guò)程（一）建立外部因素評(píng)價(jià)矩陣

（二）雷達(dá)圖分析法177（三）建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣178

四、戰(zhàn)略分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析五、案例分析例：東風(fēng)汽車(chē)的分析第17頁(yè)3/28/2024120120是一種對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)、威脅和企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)進(jìn)行的綜合分析，據(jù)此對(duì)被選的戰(zhàn)略方案作出系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，最終選擇出最佳競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的方法外部機(jī)會(huì)是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素，如政府支持、有吸引力的市場(chǎng)進(jìn)入障礙正在降低、市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁等；外部威脅是指環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素，如新的競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢、購(gòu)買(mǎi)者供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)、不利的人口因素等SWOT分析法的含義企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)為企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場(chǎng)成就、管理技能等。判斷的依據(jù)有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一是單項(xiàng)的優(yōu)劣勢(shì)，二是綜合的優(yōu)劣勢(shì)3/28/2024121121建立外部因素評(píng)價(jià)矩陣3/28/2024122122吉林省民營(yíng)圖書(shū)行業(yè)發(fā)展外部評(píng)價(jià)EFE矩陣關(guān)鍵外部因素(KEF)權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)1、省內(nèi)政策環(huán)境好0.1540.602、省政府對(duì)民營(yíng)提供融資便利0.1540.603、市場(chǎng)環(huán)境逐漸變好0.0520.104、民營(yíng)書(shū)店不斷增多0.1040.405、新華書(shū)店規(guī)模大，應(yīng)對(duì)困難0.0530.156、外資進(jìn)入還需要時(shí)間0.0520.10威脅1、各地區(qū)消費(fèi)水平不一樣0.1530.452、圖書(shū)行業(yè)管理體制不完善0.1030.303、政策引導(dǎo)、拉動(dòng)的促進(jìn)作用不明顯0.0520.104、替代產(chǎn)品比較多0.0510.055、相關(guān)人才匱乏0.0530.156、企業(yè)規(guī)模小0.0520.10總計(jì)1.003.103/28/20241231231、列出對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及發(fā)展有重大影響的內(nèi)部因素（非常關(guān)鍵）2、給每個(gè)因素賦予權(quán)重，所有因素的權(quán)重總和為1（從0到1為不重要到重要）3、以1、2、3、4各評(píng)價(jià)值分別代表對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是主要劣勢(shì)、一般劣勢(shì)、一般優(yōu)勢(shì)、主要優(yōu)勢(shì)的相應(yīng)要素4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得到企業(yè)的加總權(quán)分?jǐn)?shù)。5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)總加權(quán)分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于強(qiáng)勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)內(nèi)部狀況則處于劣勢(shì)。建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣1783/28/2024124124競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣序號(hào)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素／強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)權(quán)重得分甲公司乙公司丙公司1生產(chǎn)規(guī)模0.204352技術(shù)實(shí)力0.152533產(chǎn)品質(zhì)量0.205454成本優(yōu)勢(shì)0.153145客戶(hù)服務(wù)能力0.25336財(cái)務(wù)實(shí)力0.11523/28/2024125125競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣分析如下序號(hào)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)因素／強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)權(quán)重甲公司乙公司丙公司得分加權(quán)值得分加權(quán)值得分加權(quán)值1生產(chǎn)規(guī)模0.2040.830.651.02技術(shù)實(shí)力0.1520.350.7530.453產(chǎn)品質(zhì)量0.2051.040.851.04成本優(yōu)勢(shì)0.1530.4510.1540.65客戶(hù)服務(wù)能力0.251.030.630.66財(cái)務(wù)實(shí)力0.110.150.520.2加權(quán)強(qiáng)勢(shì)總評(píng)分

1.03.653.43.853/28/2024126126克來(lái)斯勒汽車(chē)公司的SWOT戰(zhàn)略組合

企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W1、1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高30%2、勞動(dòng)力成本比福特和通用低3、在航天工業(yè)中處于領(lǐng)先地位4、盈虧平衡點(diǎn)從240萬(wàn)輛降為150萬(wàn)輛5、擁有50%的小型面包車(chē)市場(chǎng)1、購(gòu)買(mǎi)美國(guó)汽車(chē)公司的負(fù)債資本比例上升為60%2、固定資產(chǎn)占40%3、缺少合資企業(yè)4、經(jīng)營(yíng)區(qū)域僅局限于美國(guó)、加拿大和墨西哥企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)O威脅T1、美元貶值2、航天工業(yè)每年增長(zhǎng)20%3、消費(fèi)者稅后收入每年增加5%4、利息率下降5、通用公司的一種新車(chē)計(jì)劃遇到問(wèn)題1、外國(guó)汽車(chē)增加了對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的占有2、中東局勢(shì)不穩(wěn)定使油價(jià)上漲3、福特公司有一種節(jié)油型的新車(chē)推出WO戰(zhàn)略1、建立一個(gè)航天工業(yè)的合資企業(yè)2、在歐洲建立一個(gè)生產(chǎn)小轎車(chē)的工廠(chǎng)SO戰(zhàn)略1、收購(gòu)一個(gè)航天行業(yè)內(nèi)的公司2、增加50%的小型面包車(chē)的出口量WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略增加廣告費(fèi)50%3/28/2024127127內(nèi)部因素戰(zhàn)略選擇外部因素優(yōu)勢(shì)：品牌忠誠(chéng)度有效的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)方面技術(shù)領(lǐng)先地成本高質(zhì)量的制造體系良好的盈利性好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劣勢(shì)：從財(cái)務(wù)上看不到能達(dá)到30%的年增長(zhǎng)目標(biāo)；寬松的管理風(fēng)格不適合于大公司；缺少正式的管理體系，造成控制不利；產(chǎn)品線(xiàn)太寬機(jī)會(huì)：由于一些社會(huì)事件使得市場(chǎng)需求增長(zhǎng)；引入低成本的產(chǎn)品線(xiàn)；增加個(gè)性化與新用途；海外市場(chǎng)的擴(kuò)大；增加高端顧客喜愛(ài)的產(chǎn)品S+O戰(zhàn)略選擇：大范圍地進(jìn)行R&D，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品線(xiàn)；開(kāi)發(fā)中等收入、婦女以及國(guó)際市場(chǎng)W+O戰(zhàn)略選擇：削減產(chǎn)品線(xiàn)將精力集中在盈利多的產(chǎn)品上；重新設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)使發(fā)展方向能更集中威脅：市場(chǎng)趨于成熟，競(jìng)爭(zhēng)加?。活櫩蛯?duì)價(jià)格敏感易導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)；社會(huì)趨勢(shì)由運(yùn)動(dòng)裝向時(shí)裝轉(zhuǎn)變；新競(jìng)爭(zhēng)者加入；對(duì)價(jià)格的敏感導(dǎo)致一般品牌和私人商標(biāo)的增加S+T戰(zhàn)略選擇：在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新，縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期；制定富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略W+T戰(zhàn)略選擇：削減產(chǎn)品線(xiàn)；加強(qiáng)管理控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品線(xiàn)得以控制3/28/2024128128扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略?xún)?nèi)部劣勢(shì)---W外部機(jī)會(huì)——O外部威脅----T內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)----S最理想?yún)^(qū)域最不理想?yún)^(qū)域下頁(yè)為：耐克公司SWOT矩陣分析R&D戰(zhàn)略分析3/28/2024129129不要掉進(jìn)SWOT分析陷阱SWOT分析法3/28/2024130130也可以通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研得到品牌形象圖，了解已有品牌的形象及其與競(jìng)爭(zhēng)品牌的相對(duì)品牌影響力舉例：某飲料品類(lèi)的品牌形象圖364945182019161317443227332229313522243441433928394246452357283941373638374437296372644652433423306960536853655663304857040品牌信譽(yù)好品牌知名度高生產(chǎn)廠(chǎng)家有名廣告好廣告多物有所值價(jià)廉物美價(jià)格便宜有各種促銷(xiāo)活動(dòng)隨處都可以買(mǎi)到外包裝設(shè)計(jì)漂亮產(chǎn)品規(guī)格適合我產(chǎn)品品種多不斷有新產(chǎn)品推出產(chǎn)品口味多口味純正口感好天然的有親近感時(shí)尚/有現(xiàn)代感某品牌競(jìng)爭(zhēng)品牌A競(jìng)爭(zhēng)品牌B舉例：某飲料品類(lèi)與競(jìng)爭(zhēng)品牌的品牌形象比較3/28/2024131131但夜店市場(chǎng)眾多品牌的相互競(jìng)爭(zhēng)加大百威市場(chǎng)拓展的難度夜店消費(fèi)的主要品牌*百分比 * 此題為多選題 資料來(lái)源: URC市場(chǎng)調(diào)研藍(lán)帶珠江生力喜力青島金威其它被提及的主要品牌藍(lán)妹嘉士伯麒麟百威太陽(yáng)啤Corona三得利3/28/2024132132百威在深圳地區(qū)已經(jīng)建立起領(lǐng)導(dǎo)品牌的優(yōu)勢(shì)過(guò)去3個(gè)月飲用過(guò)的品牌百分比 資料來(lái)源: URC市場(chǎng)調(diào)研過(guò)去3個(gè)月經(jīng)常飲用的品牌百分比金威青島珠江生力喜力深圳舉例3/28/2024133133但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的積極拓展進(jìn)一步加劇競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，削弱百威的原有優(yōu)勢(shì)深圳舉例深圳地區(qū)市場(chǎng)占有率百分比金威青島19992000積極拓展渠道青島啤酒將可能進(jìn)攻士多店這一主體零售終端運(yùn)用多種方式提高渠道占有率在商場(chǎng)使用堆頭，現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)等形式積極發(fā)展餐館渠道，現(xiàn)有份額已與金威平分秋色產(chǎn)品推廣集中化重點(diǎn)推廣青島純生啤酒主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)舉措3/28/2024134134金威青島**燕京由于價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，使百威的邊際利潤(rùn)在全國(guó)處于領(lǐng)先地位平均價(jià)格元/箱**以24件/箱計(jì)**青島全國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售平均價(jià)格 資料來(lái)源: 粵海報(bào)告；上市公司年報(bào)；麥肯錫分析銷(xiāo)售成本邊際利潤(rùn)3/28/2024135135但百威在價(jià)格制定上缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性主要問(wèn)題具體表現(xiàn)形成原因定價(jià)機(jī)械價(jià)格沖突簡(jiǎn)單的以成本加價(jià)法定價(jià)在深圳以外地區(qū)的消費(fèi)者認(rèn)為“價(jià)格有欠公道”缺乏真正的低價(jià)位產(chǎn)品類(lèi)似產(chǎn)品如普通金威和綠金威定價(jià)接近，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)缺乏科學(xué)的定價(jià)方法市場(chǎng)調(diào)查匱乏，無(wú)法掌握消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感程度缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析缺乏從品牌總體角度考慮的定價(jià)系統(tǒng)，各自為政3/28/2024136136 * 以綠金威110，640ml，12紙箱為標(biāo)準(zhǔn)(2000年7-12月) ** 以珠江啤酒市場(chǎng)平均價(jià)為標(biāo)準(zhǔn) *** 以綠金威110，640ml，12紙箱為標(biāo)準(zhǔn)(2000年1-12月)資料來(lái)源： 金威財(cái)務(wù)報(bào)告；麥肯錫分析金威必須改進(jìn)生產(chǎn)工藝，降低生產(chǎn)成本以實(shí)現(xiàn)低價(jià)位大眾產(chǎn)品的利潤(rùn)獲取可能的降本措施銷(xiāo)售單價(jià)(不含稅)直接材料***直接人工***其它直接費(fèi)***邊際貢獻(xiàn)調(diào)整麥芽、大米調(diào)制比例降低原材料采購(gòu)成本改革包裝，降低包裝成本提高人員工作效率節(jié)省生產(chǎn)能耗現(xiàn)有單