中國品牌競爭力分析報告

中國品牌競爭力分析報告——特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司北京、上海、長沙、廣州報告會——主講：特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經理鄧德隆錄音整理：蔣宇琳王偉劉東華：各位朋友，上午好！第一我代表《中國企業(yè)家》雜志社和我們的聯合主辦單位特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司，對大伙兒的光臨表示烈火的歡迎和衷心感謝！特勞特是世界級的營銷大師，特勞特的定位理論差不多讓美國的企業(yè)界享受了幾十年的恩惠，今天中國的市場，中國的企業(yè)界差不多到了真正需要的時候，到了隆而重之地要把定位理論舉薦給中國企業(yè)、中國企業(yè)家的時候。我自己收成就專門大。好，感謝大伙兒！主持人:下面我們有請今天上午的主講人鄧德隆先生。一、差不多的營銷觀念假設大伙兒好！正如劉社長剛才所提到的，中國的競爭環(huán)境到了企業(yè)家必須要親自負責營銷才能贏得競爭優(yōu)勢的時候了。杜拉克在他的《治理務實》一書中曾指出：“任何企業(yè)體都有且只有兩個最差不多的功能，那確實是營銷與創(chuàng)新?！笨梢姞I銷在治理中地位有多么重要。特勞特最近推出了一本著作，引起了強烈反響，書中分析了一些500強企業(yè)大品牌顯現的大苦惱，教會我們從它們的失敗中學習大企業(yè)的慘痛教訓。其中要緊的教訓之一，確實是CEO沒有負責營銷。例如，當特勞特為AT&T

制訂出一個強而有力的大戰(zhàn)略后，營銷副總吃驚地發(fā)覺，難道有另一個部門把支持公司大戰(zhàn)略的核心技術賣給了競爭對手，使得AT&T喪失了龐大的翻身機會。緣故專門簡單，CEO沒有負責營銷，因此公司不能從全局的統(tǒng)籌中實現戰(zhàn)略資源的集中配置。美國《廣告時代》把1985年到1994年的“美國年度企業(yè)人物”作了一個分析，發(fā)覺這些年度企業(yè)人物有一個共同點，他們差不多上是從營銷出身的，或者本身即是營銷專家。以挽救藍色巨人而名揚世界的IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾·蓋茨時講：“我從事營銷二十年，我認為在電腦軟件方面，我們最大的競爭對手并非技術突出，而是營銷功力高人一等。”郭士納此言并非謙虛。在操作系統(tǒng)的產品評比中，IBM開發(fā)的OS/2戰(zhàn)勝了微軟的Windows95，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產品”稱號。但結果大伙兒差不多明白了，微軟的Windows95暢銷全球，主導了整個操作系統(tǒng)市場，而OS/2卻專門失敗。那個地點的關鍵源自一個觀念，也是特勞特一再倡導的：營銷是一場認知之戰(zhàn)，而不是產品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營銷，即必須掌管消費者心智中的認知，換言之，即在消費者的心智中建立品牌。我們的挑戰(zhàn)在于，中國企業(yè)界仍舊普遍停留在制造或者產品經營的思維層面，而鮮有用品牌經營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認為中國還沒有真正的大品牌，然而卻有了大苦惱。什么緣故如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得·圣吉講明講緣于“水煮青蛙”原理。當我們把青蛙放進開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，假如把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也確實是當外部的市場環(huán)境、消費者心理逐步變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至沉醉于以往成功的體會和模式。彼得·圣吉在他極力倡導的五項修煉中，一項核心的修煉確實是要改善心智模式，不斷探尋與質疑我們在既往體會中對環(huán)境所做出的假設。不改善這些心智模式，就不可能應對以后，因為正是這些不合時宜的假設指引著我們應對新環(huán)境的決策。杜拉克九十歲高齡的時候，也曾講到過這些差不多假設。他講在社會科學領域存在的差不多假設，事實上比自然科學領域一些最差不多的假設還要全然。在自然科學中，假如愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設，比如“太陽繞著地球轉”，那本質上改變不了宇宙。然而社會學不一樣，我們假如假設了一個人，比方講“不值得信任”，那專門苦惱，那個人關于你而言就會變得象你假設的那樣不可信任，盡管對不人而言他是值得信任的。我們在營銷過程當中，會有哪些最差不多的觀念指引著我們營銷呢？我在那個地點大致把指引著當今中國營銷的最全然假設，關于品牌的最全然假設，列出了這么幾條。大伙兒能夠對比著發(fā)覺，正是這些最全然的假設，指引著我們大量的企業(yè)往前推進。假設一：營銷成功的關鍵在于滿足消費者需求。營銷確實是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲力普·科特勒教授對營銷所下的差不多定義。實際上如此的一個觀念，在今天的中國和在1980年代的美國一樣，專門難行得通。我們不妨看一個例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件以后，做了全國性的大規(guī)模市場研究，發(fā)覺大伙兒對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者關于治療感冒最大的需求確實是快，海王就去滿足那個需求，銀得菲那個品牌就在如此的背景下出臺了。品牌的承諾直截了當而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大伙兒是能夠切身感受得到的。那么這幾個億的投入會有效嗎？接下來我們會詳加分析那個品牌專門難成功的緣故，現在我們不妨再看一些案例。大伙兒都明白，在洗發(fā)水行業(yè)，原先中國賴以自豪的是奧妮，難道能在寶潔的飯碗中搶下一個第三位，的確了不得。惋惜后來奧妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風影兩個品牌，取得了時期性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇作代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，鄭重推出新品牌：順爽。從順爽的命名與訴求主題能夠看出，那個品牌是為了滿足人們對頭發(fā)“柔順爽滑”的需求而設計的。也確實是講，絲寶同樣也是假設營銷確實是滿足消費者的需求，因此才會推出順爽。咨詢題是，假如營銷的行動基于一個錯誤的假設上，一旦那個假設過時或不成立了，那么在那個基礎上是蓋不起房子的。假設二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出！聯通新時空確實是如此的摸索模式。更好的產品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大伙兒明白現在媒體上聯通是看得比較多了，但市場上跟它競爭對手中國移動的差距依舊相當遠的。聯通看起來相信，產品更好、投入更大，最終就一定能勝出。假設三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。現在大伙兒都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源悠閑進展中市場、新興市場學習到的體會，良好形象能夠帶來一種品質上的保證感，品牌的信譽感。在那個假設之下，TCL集團推出了一個耗資龐大的形象廣告片《馬語者》。大伙兒或許還有點印象吧，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。那個廣告我們曾在一篇文章中詳實分析過，文章的題目叫《為中央電視臺十大廣告打分》。以我們的分析TCL那個形象廣告，80％的廣告費是白費掉了，只得了20分。當市場環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者在不知不覺中已發(fā)生了改變時，我們的企業(yè)專門難及時地感知這種變化，最后就容易造成“水煮青蛙”的現象。“第五季”也是一個試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經被譽為“中國魔水”的品牌，今天專門惋惜地陷入了魔掌之中，那個魔掌確實是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強令人震動，惋惜的是運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就那個案例寫過一篇分析文章《中國企業(yè)的第五季陷阱》，期望能給該企業(yè)一些提醒，惋惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。假設四：品牌延伸能夠利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力。這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比如講娃哈哈，看起來看起來專門成功，我們會給大伙兒分析，其娃娃哈的品牌競爭力實專門的脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大伙兒能夠看到，娃哈哈利用現有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領域中進展。所幸，它的可樂起用了新品牌而逃此一劫。還有確實是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。因此例子太多了，舉不勝舉。比方講格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調；小天鵝洗衣機成功了，推出了小天鵝空調……。假設五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。這幾乎是一個天經地義的道理，壯大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。專門是加入WTO之后，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。要想與狼共舞，第一自己必須變化狼，因此我們就紛紛地擴張，期望能藉此增強抗風險的能力。壯大規(guī)模真能增強企業(yè)競爭力嗎？長虹與海爾的多領域擴張是成功的模式嗎？假設六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超。春蘭是一個典型的模式，它看起來就象一個小三菱，或小三星。因此還有TCL集團。在中日建交三十周年的兩國企業(yè)家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講到，TCL企業(yè)確實是以Sony做一個標桿，努力趕超。實際上遠不止TCL采納標桿法，通常大多數企業(yè)都在自覺不自覺地如此做，把所處行業(yè)的國際領導者細加解剖，然后量化出各種指標作為自己企業(yè)的標桿，以此制定縮短距離的打算。我在這兒專門拿了兩個圖形給大伙兒看，那個女孩如何練也練不成施瓦辛格如此的體形，他們的基因不一樣。因此，后面我們還會為大伙兒逐一的詳加分析其中的咨詢題所在。假設七：產業(yè)的進展方向是走向融合。其中3C融合已被中國企業(yè)界公認為是行業(yè)進展的必定趨勢。為了駕馭這一趨勢，各大企業(yè)之間開始了規(guī)模浩大的大串聯。TCL作為家電生產商，毅然先后進入電腦與移動通訊領域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯想則作為電腦制造商進入移動通訊領域，等等?？磥磉@股潮流目前并沒有要終止的跡象。然而產業(yè)進展的方向確實是走向融合嗎？3C會走向融合嗎？好了，以上所提出的七個假設，正指引著我們許多企業(yè)的營銷。要詳細分析它們什么緣故行不通，對品牌建設有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略那個專業(yè)角度來談。下面我們有必要簡要回憶一下，營銷史上關于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們能夠明了上述假設的錯漏之處。二、品牌戰(zhàn)略方法的演變產品時代的專門銷售主張（USP）理論美國在亨利·福特往常，也不需要品牌戰(zhàn)略。因為大量的需求差不多存在而競爭還不猛烈。這種稀缺時代的黃金生活，我們在改革開放之初的1980年代也顯現過。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大伙兒比的是生產線、生產速度與成本，因此就產生了一個福特模式。亨利·福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國的工業(yè)大亨。那時消費者對產品需求高漲，對產品也能夠忍耐將就，因為沒有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號是，“你能夠要任何顏色的車，只要那是黑色的?！币驗楦Ｌ刂簧a黑色汽車，你要不要自己看著辦。1980年代我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，龐大的需求拉動企業(yè)飛速成長，相當多企業(yè)還沒有通過充分競爭就達到近百億的規(guī)模。正是這種成功，導致了后來的咨詢題。當這批企業(yè)面臨龐大的過剩、劇烈的競爭，就表現出專門大的不適應，往往只能采納最原始的競爭武器：以降價手段來應對短期的危局。如此通過一番真正的殘酷歷煉之后，使企業(yè)與企業(yè)人意識到，需要有更高層次的競爭方法，這時候才對更高的品牌戰(zhàn)略產生了要求。在美國也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，開釋出龐大的需求，這使得整個制造行業(yè)象潮一樣漲了上來。那個時候競爭開始加劇，供應越來越多，相當多的企業(yè)庫存增加。現在有一個人物登上了營銷史舞臺，他發(fā)明有一種方法能夠把庫存的產品變得暢銷。那個人物叫勞斯·瑞夫斯，他發(fā)覺的方法確實是專門有名的USP理論，也叫專門銷售主張理論。那個理論有三條原則：1、每則廣告必須向顧客提出一個主張；2、那個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的；3、那個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。假如一個品牌能夠遵循這三個原則，就會比人家賣得要好。值得注意的是，那個理論的第二條原則專門有戲劇性，它指導你在為產品查找專門銷售主張時，不一定強求那個主張是你獨有的。只要競爭對手沒有提出過，哪怕所有的產品都存在那個主張，你也能夠利用它來建立品牌。在中國也有許多如此鮮活的案例。樂百氏純潔水就靠著“二十七層凈化”的專門銷售主張，在一兩年內成為了數一數二的品牌，即使所有的純潔水都能夠做到二十七層凈化。最近金龍魚食用油推出了“脂肪酸比例符合1：1：1健康標準”的主張，銷售上升專門快，對它的競爭對手構成了專門大壓力。近期我們能夠看到有許多競爭對手質疑它那個“1：1：1”的報道，從競爭對手的反應中，你能夠反推出金龍魚的成功。你甚至能夠從廣告中那些扯著嗓子喊“1：1：1”的老太太的臉上，照見到金龍魚老總奇妙而狡訐的微笑。（笑聲）在彩電業(yè)，創(chuàng)維的表現可圈可點。正確的品牌戰(zhàn)略可能功勞是大大的。大伙兒不妨回想一下，創(chuàng)維幾年以來一直不變的傳播策略，確實是講“不閃的才是健康的”。事實上呢，它確實是堅持了一個專門的銷售主張，而所有其它的廠商差不多上一年一小變，三年一大變，品牌總是推倒重來，沒有積存效應。此消彼長下來的結果是，創(chuàng)維上升得專門強勁。大伙兒平常坐車，留心一下車尾有一個廣告：“日豐管，管用五十年?！币彩且粋€強有力的專門銷售主張。TCL通過在手機上裝一顆寶石，從而制造出一個專門的賣點，也專門成功。專門多的領域，假如競爭尚屬初級時期的話，我們都能夠通過USP戰(zhàn)略迅速取得突破性成果。然而競爭程度與層次一高，USP戰(zhàn)略就有咨詢題。緣故是科技更新專門快，競爭對手仿照的速度也就專門快，你今天講了一個專門點，我改日就拿出來，慢慢地消費者已被“教育”成對產品的功能性不太在乎了。那個時候USP理論就解決不了銷售難題。實際上到了1960年代時，美國的營銷環(huán)境普遍處于這種狀態(tài)。這時，新時代又顯現了一位新的大師，創(chuàng)出了一套適合新時代的理論。形象時代那個人叫大衛(wèi)·奧格威。有意思的是他和USP理論的發(fā)明者瑞夫斯娶的是兩姐妹，有一個講法是瑞夫斯盛名之下使奧格威在丈母娘家受到鄙視，奧先生臥薪嘗膽，終于創(chuàng)出了一套獨門武功。奧格威靠著這套武功不但打敗了瑞夫斯，還在江湖上揚名立萬，創(chuàng)辦出了享譽世界的奧美廣告公司，他本人也被列入促進人類工業(yè)化的名人堂行列，在丈母娘家掙足了面子。（笑聲）奧格威發(fā)覺，當產品趨向同質化，消費者體會增加，人們開始不注重產品的差異，而是追求超出功能需要的感性價值，企業(yè)的戰(zhàn)略在于為品牌打造一個專門的形象。這確實是后來廣為人知的品牌形象理論。旁氏化妝品大伙兒也專門熟悉，它是在努力塑造一個“旁氏護膚中心”的形象。在我們國家，隨著國際4A廣告公司的大力推廣，品牌形象理論專門盛行。進入1990年代末，專門是在競爭較強的行業(yè)，品牌形象理論逐步暴露出它的全然咨詢題。盡管人人口里掛著“品牌形象”那個詞，但真正通過塑造品牌形象來經營的品牌，鮮有成功的案例。相反，試圖用品牌形象法來打造品牌的失敗案例，倒是俯拾可見。進入1970年代之后的美國市場也是如此。定位時代進入七十年代后，品牌形象也跟著USP行不通了。由于眾多的企業(yè)都在塑造形象，形象與形象之間的類似，使消費者難以區(qū)分。最要緊的是七十年代的美國社會已顯現了一個全然的變革，即信息社會開始到來。媒體與信息開始爆炸式增長，人們既無力去區(qū)分，也懶得去區(qū)分。因為人的頭腦容納信息是有限的，而消費者的選擇實在太多。消費者在選擇品牌時差不多無暇應對，更不用講去區(qū)分品牌各自的形象了，因為他在生活的各個角落還將受到信息的沖擊。到了今天，消費者面臨的選擇差不多到了無以復加的地步了。跟大伙兒分享幾個數據。中國的品牌差不多有170萬個，我們常用的詞匯就那么幾千。那么在美國呢，有220萬個品牌，日本和美國差不多，歐盟300萬個，而且現在每年都有60萬個新品牌在遞增。聯合國秘書長安南講，人類面臨著兩大威逼，一個是恐懼突擊，一個是艾滋病。事實上還有第三大威逼，信息正在猛襲人類。巴諾書店的CEO就推測，不遠的今后人類會發(fā)明出一種能清空大腦信息的藥片。他講，失去思想和學會遺忘，將和減肥、節(jié)食一樣變得必不可少。那么在這種藥片發(fā)明出來之前，人們如何生存下去呢？特勞特就發(fā)覺，身處信息時代人們的心智啟動了兩項功能以愛護自己。一是排斥信息，二是自動將信息簡化歸類。在如此一種心智模式下，消費者不再去辨認哪個品牌的形象是如何樣如何樣，而是把產品分成類不儲存起來，同時每個類不又只記那么幾個足夠應對的品牌。有關品牌的新信息，只有符合這種分類才被同意，凡是與心智中已有信息或概念相沖突的信息，一律排斥在外。這也確實是心理學家所發(fā)覺的“選擇性經歷”機制，特勞特從中發(fā)覺了聞名的“心智階梯”原理。比方講你要買牙膏，在你的潛意識中就會顯現一個牙膏類不的品牌階梯，通俗地講，顯現一張購物單。在那個單上，你可能列出了高露潔、佳潔士、中華等品牌，它們自上而下有序排列。這種階梯存在于我們的潛意識里面，每個人對每一品類產品都隱含著一個如此的階梯。盡管你混然無覺，但實際上是那個單子在潛意識中為你圈定了購物的地圖，指引、規(guī)范著你的購買行動，并決定你是否同意新的產品信息。例如你想喝水了，就可能有樂百氏、娃哈哈、農夫山泉如此一個階梯。你要去買感冒藥，也有一張如此的購物單在指引著你。盡管在具體的購買現場，你有時會受到促銷、降價或導購人員的阻礙而改變購買的選擇順序，但總體上而言，那個購物單具有專門強的穩(wěn)固排序。依照哈佛大學喬治·米勒教授的發(fā)覺，那個排序階梯上的選擇，可不能超過七個。我們做過相當多的實驗，也證明如此。通常你在購買某類產品時，你可不能記住七個以上的品牌，也確實是你的單子有限，寫不下超出七個的品牌。特勞特則進一步發(fā)覺，事實上七個品牌的存在，還只是市場的初始時期，隨著市場的成熟和穩(wěn)固，人們往往只記住兩個品牌，在其中選擇其一就夠了。特勞特把那個原則叫做“二元法則”，指出任何一個市場最終會變成兩個品牌競爭的局面。比如講，可樂業(yè)是可口可樂與百事可樂，膠卷業(yè)是柯達與富士，飛機制造業(yè)是波音與空中客車，牙膏行業(yè)是高露潔與佳潔士，運動鞋是耐克與銳步，電池是勁量與金霸王，等等。居于第三位以下的品牌，將因為在消費者心智階梯中的弱勢地位，需要不斷的促銷才能改變選擇排序，因而生存艱巨。那個“數一數二”的市場原理，后來被杰克·韋爾奇用來作為改造通用電氣的指導原則，就獲得了龐大的成功。相反，假如我們不能把品牌建立在消費者心智階梯上的數一數二位置，那么隨著市場的成熟，企業(yè)就專門危險。美國的第三大汽車公司克萊斯勒，雖經傳奇人物艾科卡的一時挽救，最終依舊因不支被奔騰公司所并購。日本的第三大汽車公司日產，也最終被雷諾并購。這一切應驗了馬克思的一句話：人民制造了歷史。那么在品牌戰(zhàn)略里面能夠如何講呢？是“消費者造就了企業(yè)”，而不是靠更好的團隊、更大的投入，甚至不是更好的產品。當消費者的心智階梯中有我們的一席之地，我們才能生存。殘酷的是，消費者對任何一個品類最多只能容納七個品牌，最終更是只有兩個。這確實是特勞特定位理論去解決的課題。三、定位：占有心智資源所謂定位，確實是讓品牌在消費者的心智階梯中占據最有利位置，使品牌成為某個類不或某種特性的代表品牌。如此當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，也就講那個品牌占據了那個定位。在消費者心智中完成注冊定位決定著購買，成為驅動企業(yè)成長的力量，因此講“只有消費者才能造就企業(yè)”。這也同樣講明，什么緣故講定位戰(zhàn)略是一個企業(yè)的終極競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)家必須予以高度關注的企業(yè)重大決策。企業(yè)所有的有形資產，都象是鋼筋水泥一樣，而定位卻象是地皮和產權，沒有地皮的鋼筋水泥是沒有意義的，企業(yè)通過定位使產品變成品牌。還有一個關鍵的特點，消費者一旦對你的品牌進行歸類或者講定位之后，他就專門難同意改變，不管你花多大力氣、多大投入也專門難做到改變他的心智。因為定位本身確實是人們的一種愛護機制，是人們在信息泛濫環(huán)境中的生存之道，通過定位之后，消費者把與之不符的信息統(tǒng)統(tǒng)劃為余外，從而實現了簡化和自我愛護。前面談到心理學上的“選擇性經歷”機制，確實是如此運作的。我們當時專門驚奇。后來他補充講，紅塔那個品牌已有460億的資產，我們拿著這460億的品牌資產不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進入木業(yè)最大的優(yōu)勢確實是品牌。他講事實上現在整個行業(yè)聽講到紅塔的進入都在發(fā)抖。也許他講的是實情吧。要命的是，紅塔當時的高層也持同樣的觀點看咨詢題，因此我們當時的那個合作告吹。今天有一個結論能夠告訴大伙兒，前幾天他們辦公室主任跟我打電話，講紅塔木地板果然沒有做起來，他也要走了。他講我們當時講得一點也不錯，紅塔地板的巨額投資就象沒有地皮的鋼筋水泥一樣，盡管他們收購了好幾家廠，引進了世界上最先進的生產線，蓋了最漂亮的廠房，買了大片大片的森林，然而這一切都因為不能在消費者心目中找到定位而被消費者所拋棄。擁有鋼筋水泥的企業(yè)，最后最好的結局是能夠為其它的品牌做OEM制造基地?！捌渌钠放啤笔钦l呢？確實是在消費者心智中建立了定位的企業(yè)和品牌。只有建立在消費者心智階梯中的定位才是驅動企業(yè)成長的力量。關于消費者來講，他才不管你有多少個億的資產，他要的確實是木地板，而在他的體會中，紅塔明明是煙草，如此紅塔地板就寫不進他的地板購物單。在座的各位，你不妨寫下你明白的地板品牌，你會發(fā)覺可不能超過七個，而且沒有紅塔。因此，現在我硬塞了一個給你。那個地點的教訓在于，我們一定要第一確立了品牌在消費者心智中的定位之后，才去圍繞定位配置資源。導彈是專門昂貴的，威力也專門大，假如定位不準的話確實是白白扔鈔票。因此講，定位本質是企業(yè)或品牌在消費者心中擁有的最最寶貴的、不可再生的“心智資源”。心智資源是企業(yè)經營的起點、方向與終極目標，這確實是什么緣故特勞特經常要強調品牌定位是CEO的責任。原先或許營銷副總管營銷就能夠了，然而競爭到了白熱化的時候，企業(yè)競爭的本質差不多落到了爭奪顧客有限的心智資源上來，它決定了企業(yè)所有的投入與資源配置的方向，新時期企業(yè)家要完成角色轉換。在龐大市場需求拉動的環(huán)境下，企業(yè)家做一個專門好的治理者就行了，到了高度競爭時代，企業(yè)家第一是一個營銷戰(zhàn)略家。企業(yè)家一定要弄清晰，你所在領域中消費者的心智資源有什么特點？它是如何分布的？競爭對手已擁有何種心智資源？企業(yè)能搶占何種心智資源？如何去搶占？寶潔公司的成功專門值得我們學習。盡管中國企業(yè)界學寶潔差不多有許多年頭了，但看起來并沒有學習到寶潔成功的關鍵點。寶潔之因此成功，在于它幾乎壟斷了行業(yè)中要緊的心智資源。大伙兒看到，海飛絲占據的心智資源是“去頭屑”。這么多年來，海飛絲所有的廣告不管如何樣變化，但萬變不離其宗，那個宗就在三個字上：去頭屑。不光廣告如此，它任何一個營銷活動差不多上為了強化這一點，因此消費者想買去頭屑的洗發(fā)水時會第一想到它。而且當你占據一個定位之后，消費者還會附加其它的利益在你頭上，這確實是光環(huán)效應。一個代表著去頭屑最好的洗發(fā)水，同時也意味著質量好、名牌、時尚等等其它附加價值。飄柔占據的是“柔順頭發(fā)”心智資源，盡管當你去買飄柔時你未必會摸索它是“柔順頭發(fā)”才會購買，你也不一定會因為它是洗發(fā)水的領導品牌才去購買。但飄柔正是因為搶占了洗發(fā)水的最大特性即“柔順頭發(fā)”而成為領導者的。潘婷則代表了“營養(yǎng)頭發(fā)”。這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據近七成的份額，主導了洗發(fā)水市場。這確實是寶潔模式的最大隱秘所在。專門有意思的是潤妍那個品牌，這是寶潔唯獨一個中國本土化的品牌。大伙兒明白，外國朋友不以黑發(fā)為美，可能以金發(fā)甚至白發(fā)為美，因此對“黑頭發(fā)最美”的價值觀是沒有概念的。如此導致了中國一個品牌的成功，那確實是奧妮。奧妮成功的緣故，在于寶潔的全球戰(zhàn)略中留有空白點——“黑發(fā)”，而奧妮準確地切進了那個空檔。通過傳統(tǒng)的皂角和首烏作為品牌支持點，奧妮打出了“黑頭發(fā)，中國貨”如此一個直取“黑發(fā)”心智資源的戰(zhàn)略訴求，正是“黑發(fā)”的定位拉動了奧妮的成功。惋惜奧妮自己沒有意識到自己最寶貴的資產在于“黑發(fā)”，在與一家聞名跨國廣告公司合作過程中，它舍棄了這一心智資源，轉而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流泄的品牌形象。新廣告盡管耗資甚巨，在半年內光媒介費用即達8000萬元，后來又追加了1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”，試圖強化其“飛瀑流泄，爽潔自然”的品牌形象。然而消費者在信息如此之多的環(huán)境中是不可能去感知那個玄之又玄的品牌形象的，這場聲勢浩大的形象運動終于使品牌走向了沒落。如此的一塊好地段，奧妮不珍愛，夏士蓮卻發(fā)覺了機會，因此發(fā)起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發(fā)”的推廣。因為沒有遇到奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發(fā)”定位的奧妮再也沒有翻身。因此，我們從不相信品牌戰(zhàn)略是決定一切的充分條件，而是一個企業(yè)要獲得連續(xù)成功的必要條件。專門是當你的競爭對手是跨國公司是世界級的品牌時，品牌戰(zhàn)略上就更不容我們有多少犯錯的機會。夏士蓮的成功引起寶潔對黑發(fā)的重視，跟進推出了黑發(fā)品牌潤妍，并在北京專設一個全球唯獨的黑發(fā)科研中心，以協(xié)助搶奪“黑發(fā)”心智資源。然而那個地點有個咨詢題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不象奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌以metoo的跟風策略是專門難成功的，就象正面攻城一樣無功而返。值得注意的是，寶潔模式不能簡單仿照，要注意幾個咨詢題。一是品牌要取得行業(yè)主導地位，才能考慮第二品牌的推出；二是品牌的階梯不存在于企業(yè)內部，而存在于外部，即消費者的心智之中。比方講科龍，盡管有多品牌形式，但在戰(zhàn)略制定的方向上恰恰弄反了方向?？讫埐皇菑南M者心智動身找到心智資源，然后再圍繞心智資源去配置其他各項資源，它是從企業(yè)的內部階梯動身去構筑戰(zhàn)略?？讫埖淖龇ㄊ?，容聲冰箱差不多是大眾化的成功品牌，那么我在那個階梯的上方推出一個科龍冰箱，階梯的下端推出一個低價的康拜恩品牌。盡管這些品牌看起來定位分明錯落有致，但空有其形，并沒有真正獲得定位的力量。科龍在空調業(yè)也是一樣，收購華寶之后人為地把它壓到低端，把科龍空調“定位”在高端，這差不多上將自己的意志強加給消費者?？讫埣瘓F品牌系統(tǒng)的核心咨詢題正在于，沒有從消費者的心智動身來規(guī)劃品牌。寶潔模式第三個要注意的咨詢題在于企業(yè)實力的自量。不但占據心智資源需要鈔票，防備競爭者腐蝕心智資源也要鈔票。養(yǎng)生堂在這方面確實是個咨詢題，看起來只考慮了進攻而沒有能力實現追擊，從早期的龜鱉丸到朵而、農夫山泉、成長歡樂等等，戰(zhàn)線太長。有實力的公司才能夠通過寶潔模式占有極大的市場份額。比如中國石化集團，就該著手進展如此的戰(zhàn)略，趁著殼牌、BP還未大舉進入前把消費者的心智資源搶占到手。特勞特曾專門成功地關心西班牙國家石油公司，用三個品牌占據了該品類中三塊最大的心智資源，如此就象寶潔主導洗發(fā)水市場一樣地位牢固。目前這家公司成功地狙擊了BP、美孚、殼牌等國際巨頭，占有西班牙50%的市場份額。在《新定位》一書中，詳細記載了那個案例，有愛好的話大伙兒能夠一讀。五糧液在多品牌模式上有成功之處，但總體上專門亂，幸虧它的對手不強，使自己有犯錯的機會。但五糧液也必須要盡快整頓，不能以企業(yè)內部的產品高中低為階梯，要依照外部導向，以定位機會來系統(tǒng)規(guī)劃品牌。事實上，任何一個成功的品牌，它差不多上在消費者心智中擁有一塊地皮——心智資源。我們看看汽車業(yè)，法拉利占有了“速度”，奔騰擁有“名望”，寶馬牢牢操縱了“超級駕駛機器”那個定位，而富豪幾十年如一日只講兩個字“安全”。確實是前兩天，我們看到一個消息，講富豪發(fā)明三點式安全帶的人去世。富豪在全球公布那個信息，既有紀念意義更有品牌戰(zhàn)略意義，它再次強調了富豪是講求安全的汽車。實際上富豪任何的一次傳播，差不多上指向“安全”定位的。例如，它講防側撞鋼板是它發(fā)明的，一次成形的整架鋼鑄是它發(fā)明的，還有專門多象白天的亮燈也是它發(fā)明的……而最近它發(fā)明了車內免提電話。富豪幾十年如一日在經營的一塊地段確實是“安全”，它就做這一塊的生意。在高度競爭的美國市場，賣得最好的高檔汽車不是奔騰，不是寶馬，也不是奧迪，而是富豪。富豪是賣得最好的豪華轎車。接下來，我給大伙兒介紹一個搶奪心智資源的有味案例。高露潔的總裁魯本·馬最近被《商業(yè)周刊》評為全美最優(yōu)秀的六個企業(yè)家之一，在他預備退休之前能拿到如此的榮譽是專門值得祝賀的。魯本·馬之因此獲此殊譽，是因為高露潔在他領導下打敗了寶潔的佳潔士，取得牙膏領域的主導地位。他在美國如何成功地扳倒寶潔，改日特勞特會給大伙兒詳細介紹，我給大伙兒講的是高露潔如何在中國成功地狙擊了寶潔的故事。大伙兒不妨回憶一下，曾幾何時中央電視臺有兩個專門類似的廣告，差不多上拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去。那是高露潔和佳潔士都以如此的表現來宣傳自己防止蛀牙。那個地點要講句公道話，據我們的研究那個廣告是佳潔士原創(chuàng)的，高露潔應該講做了一件專門不光榮的事，既用了不人“防止蛀牙”的概念又用了不人的廣告，拿你的廣告換一個品牌的標板就推出了，等因此偷走了人家的米順便還偷走人家煮飯的鍋。（笑聲）但營銷戰(zhàn)沒有事實只有認知，消費者的認知確實是事實。結果如何樣呢？專門多消費者把這兩個廣告都當作是高露潔做的，大伙兒覺得高露潔的廣告量真大，防止蛀牙的印象更深刻。前面我們差不多談過，一旦你成功定位之后，你就擁有了這塊地段的產權，這確實是屬于你的地皮了。假如講競爭對手也要擠到那個地點來做生意，它就會把這一塊地皮帶得越來越旺。富豪汽車之因此成為美國市場賣得最好的豪華汽車，功勞倒不是因為富豪自己，更大的緣故在于富豪建立“安全”的定位之后，奔騰、寶馬、卡迪拉克也紛紛訴求安全，如此就教育了消費者，選擇豪華汽車最重要的標準是“安全”。由于富豪汽車就代表了安全，因此它的銷售起飛了。目前企業(yè)界流行講：一流的企業(yè)賣標準。當你在消費者心智中建立了品牌之后，你就把握了一種標準，富豪汽車就把握了汽車業(yè)中安全的標準。順爽洗發(fā)水的吃虧也在于此。它在按照飄柔的標準在推廣。因為“頭發(fā)柔順”這塊地皮差不多被飄柔牢牢的操縱住了，順爽全然拿不到產權證。因此瓢柔近來正在犯錯誤，也把品牌延伸進入了飄柔去屑型及營養(yǎng)頭發(fā)型，但飄柔只要不連續(xù)錯誤下去，順爽只會把飄柔的地皮搞得專門紅火，對自己來講沒有多大的價值。高露潔就在那個方面得了專門大廉價，佳潔士投入越大，它就上升得越快。寶潔終于意識到了那個咨詢題，最近佳潔士就退了下來，調整了策略。然而新策略仍不成功，后面我們還會分析緣故。高露潔是因為搶占了“防止蛀牙”那個本來屬佳潔士擁有的心智資源而成功的。現在，企業(yè)界的品牌意識差不多專門強了，這能夠從工商局的注冊量上反映出來，品牌愛護意識高的企業(yè)甚至把相關領域的同名注冊全給占了?，F在的咨詢題是，品牌光在工商局注冊是不夠的，關鍵要在消費者的心智中完成注冊才算安全，搶占消費者心智中的定位資源才確實是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費者的心智中完成了注冊，從而建立起了一個強有力的領導品牌，這確實是高露潔在中國的圈地故事。品牌戰(zhàn)略的核心原理就在于通過定位占有消費者心智中的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質而言確實是一場新時代的圈地運動。高露潔比寶潔早一步登陸中國自然能夠圈到最好的一塊黃金地段，然后從此財源滾滾。奧妮因錯失定位而使企業(yè)失去了強有力的立足之地。工業(yè)時代與信息時代企業(yè)競爭的游戲規(guī)則專門不一樣，工業(yè)時代的競爭還在工廠與市場上展開，而信息時代競爭地點是在消費者的心智展開。企業(yè)要去爭奪的是消費者心智中有限階梯中的一席之地，既占有心智資源，建立定位。中國加入WTO意味著全球1/5人口的心智資源重新融入全球的市場，讓全球的企業(yè)公平地參預這場尉為壯觀的圈地運動。在如此龐大的一個人口基數中，任何企業(yè)只要能搶占其中的一個定位，一塊心智資源，就有一個專門可觀的利潤，而且是長期的利潤。正如聞名的歷史學家黃仁宇所講：五百年來無此奇遇！真正的營銷高手是不需要工廠的，他們玩的是一場智力游戲，比如耐克、戴爾，他們只要操縱了消費者頭腦中的心智資源就行，然后在全球查找成本最低、服務最好的公司來為他制造。海爾總裁張瑞敏經常講：“什么是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力?！碑斠粋€品牌占有顧客心智的某種“心智資源”時，我們就能夠講那個品牌擁有了顧客。因為當他產生相關需求時，他會第一想到我。之后，企業(yè)能夠通過不斷的創(chuàng)新，與時俱進保持這一資源的操縱權。比如講潘婷的定位在于“營養(yǎng)頭發(fā)”，原先一直用“維他命原B5”來支持這一點。后來通過創(chuàng)新，潘婷有了更好的支持點來替代維他命原B5，那確實是改用“珍寶白”來支持營養(yǎng)頭發(fā)。也確實是講當企業(yè)占有了“心智資源”之后，品牌就擁有長久的生命力，產品能夠不斷汰舊換新。國內企業(yè)“各領風騷三五年”的現象，其要緊緣故之一是企業(yè)缺乏“心智資源”意識，因此不能實現品牌經營，僅停留在產品經營的層面。然而產品有生命周期，而且隨著科技的提高，更新速度越來越快，因此隨著產品生命周期的節(jié)奏，企業(yè)也不斷起伏更迭。比如講流行一時的商務通就有那個危機，它將產品做成了短期的時尚。另一緣故是，企業(yè)通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求營銷那個特定時期，因為知名度而給消費者提供了品質的安全感而存在的短期現象。只有在消費者心智中完成了注冊，即成為某個類不或特性的代名詞時才能成為品牌。從總體上而言，中國企業(yè)的品牌一般面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴肅挑戰(zhàn)。一言以蔽之，即應盡快為我們的品牌去爭奪一塊心智資源。這才是企業(yè)最最重要的核心資產，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產評估只是一個漂亮的數字而已。營銷：心智資源之爭正如破譯基因草圖有利于人類操縱遺傳病一樣，通過解析品牌的基因能使我們更清晰地看清品牌的本質，從而幸免品牌方面的遺傳病。一個品牌的定位確實是它的品牌基因。比如講冷酸靈牙膏就做得不錯，有一個專門健康的品牌基因，即始終堅持“抗過敏，冷熱酸甜都不怕”。那個地點最值得小心的是，企業(yè)看待品牌與消費者看待品牌是不一樣的。對聯想的職員而言，聯想代表著自己的企業(yè)，關于消費者而言，聯想確實是擺在桌子上的那個東西——電腦。既然企業(yè)人把聯想看作企業(yè)，那么自然地企業(yè)能制造電腦也就能制造手機。然而消費者完全不同，他一旦認定聯想是電腦，就可不能改變自己的心智，就可不能在意聯想的手機。前面差不多談到過，消費者對你定位之后，最無謂的行為莫過于試圖改變這一點。聯想不可能代表手機，這不是產品的咨詢題，不是治理的咨詢題，也不是投入的咨詢題，而是關于消費者心智模式的咨詢題。聯想那個時候延伸進入手機領域，只會把自己原有的心智資源即聯想代表電腦這一認知優(yōu)勢斷送掉，戴爾、惠普、康柏會趁虛而入。正是聯想手機的推出，為對手打開了機會之門。另一方面，在消費者的心智階梯中已存在太多的手機品牌，聯想手機作為后來者也不可能有好的階梯位置可占。大伙兒要買手機，在心智階梯中的選擇差不多遠遠不止七個品牌了，有諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、三星、TCL、波導、科健等等，這是最要命的情況，當消費者不認為有把你放進心智階梯有必要時，除非低價，否則你是打不到里面去的。只有消費者才能造就企業(yè)，聯想再好的團隊、再好的治理、更多的資金都可不能奏效，甚至投入越大災難越大。什么緣故呢？聯想手機的推廣，只會破壞自己原先代表電腦的心智資源。從那個意義上來講，聯想手機失敗得越快對聯想越有利，萬一不幸有了一點點小成，反而會誘使企業(yè)發(fā)力前行，越陷越深?？导丫鸵驯皇謾C拖到里面去了欲罷不能，長虹也被空調拖住了，這些企業(yè)假如還不盡快做出戰(zhàn)略性的決斷，前景將會遇到挑戰(zhàn)。由于延伸產品領域，當年許多美國大企業(yè)都栽過大跟頭。1960年代末，IBM做電腦賺了大鈔票，通用電氣專門眼紅，大舉投入進軍電腦領域，結果全軍覆沒。后來IBM忘掉了對手的教訓，發(fā)覺施樂做復印機掙了專門多的鈔票，因此也大舉投入推出IBM復印機，最終一樣在白費許多金鈔票之后全軍覆沒。因為IBM在消費者心智中的定位確實是電腦，而施樂的定位是復印機。要命的是這種品牌延伸現象象流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從1970年代初開始大舉進入IBM所在的電腦領域，不同的是它在電腦業(yè)堅強地堅持了二十多年。然而結果依舊一樣的，消費者堅持施樂確實是復印機，令施樂大遭重創(chuàng)。盧梭和黑格爾講，作為政治人物萬萬不可違抗“公眾意志”。在營銷上，消費者對品牌的認知確實是公眾意志，施樂為此奮戰(zhàn)了二十年，也不能改變，只是白費的金鈔票數字制造記錄而已。施樂后來岌岌可危，要靠做假帳才能生存。（笑聲）如此的進展史，我們的聯想專門值得學習。特勞特講他之因此寫《大品牌大苦惱》這本書，確實是期望后來者從大品牌產生大苦惱的歷史中學習到教訓，從而能夠幸免有些災難。如何講“不記得歷史的人，必將重蹈覆轍”。曾國藩曾受老師唐鑒教誨，不管功業(yè)依舊文章都應從讀史入手。后來曾國藩即使在繁忙而兇險的軍旅中，仍舊堅持每天“點讀十頁”歷史，這可能也是他日后成就震古鑠今的緣故之一了。幾年以來，特勞特在指導我們專業(yè)的同時，反復警告要重實戰(zhàn)、重歷史，這也是我們這次演講以回憶營銷史三個時期為開始的緣故。中國企業(yè)人對營銷史不夠重視，這方面接下來還將談到許多，事實上好多代價差不多上不必要的，能夠借鑒歷史上的教訓來幸免。再回來講，任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占據的心智資源是“直銷電腦”，盡管它現在差不多是全球PC的老老大了，但依舊連續(xù)在自己的領地擴大份額。中國的EMS是一個成功的“快遞”品牌，大伙兒曾經幾乎把EMS當動詞用——“我把文件EMS給你?！边@是EMS成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將專門大程度上壟斷這塊心智資源。然而EMS那個品牌要有新的戰(zhàn)略來激活現有的基因，因為加入WTO后國際快遞公司紛紛進入中國市場，它要考慮在全球品牌格局中如何重新定位。可口可樂品牌之因此是世界上最有價值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到專門多小孩想吃果凍的時候，他會如何講呢？他講“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”代名詞。順便講一句，喜之郎揭示了中國真正具有國際競爭力的企業(yè)范式，即使是入世以后它也不用怕任何競爭對手，因為它牢牢地占據了“果凍”那個心智制高點。孫子在他的《九變》篇里講到了一個大聰慧，專門值得我們重視，確實是“無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。意思是我不希望它不來，但我要預備好使對手不可攻?！按痹谀睦锬?，“待”在搶先占據心智資源。因為高露潔成功地搶占了“防止蛀牙”這一戰(zhàn)略制高點，因此佳潔士就舍棄了和高露潔正面攻搶“防蛀”山頭，因為在那個山頭上高露潔已不可攻了，已被高露潔成功注冊了。因此中國入世后的三五年愛護期內，中國企業(yè)應該干點什么呢？應該集中兵力去搶占心智資源。專門遺憾，大多數企業(yè)利用這種愛護期內的競爭度不強進行多元化，甚至是品牌延伸。因為有了愛護，因此競爭還遠不夠白熱化，國內的需求仍舊專門龐大，多元化與品牌延伸的短期成效立竿見影。比如講娃哈哈，比如講春蘭，差不多上大而不當的進展，大伙兒還把如此的企業(yè)當作成功模式。實際上中國的大競爭時代至少要到三五年之后才真正到來，同時那也只是個起點而已，現在的市場環(huán)境和以后比起來就象開茶話會一樣輕松。品牌延伸及多領域擴張的企業(yè)，大多在構筑屆時無一險可守無一山頭可待的局面?？藙谌S茨對戰(zhàn)爭的定義是：戰(zhàn)爭是迫使敵人服從我們意志的一種暴力行為。他接著又論述如何樣才能使對方服從我們的意志呢，除了把對方打擊到無力抗擊之外，還有兩種情形可選，一是對方認為勝算的可能性不大，二是獲勝的代價過高。當我們能夠操縱一塊心智資源的時候，我們就能夠讓對方感到勝算不大，或者獲勝的代價過高。如此就會反過來，將促成講和的局面。也確實是對方將服從我們的意志，同意我們的標準。象喜之郎如此強勢的品牌，因為它牢牢地操縱了果凍那個品類，任何一個外國企業(yè)都專門難打敗它，甚至也可不能想去打敗它。因為打敗喜之郎太不合算，還不如以參股的方式關心它進展，借助它在消費者心目中代表著果凍品類去更好賺鈔票。三笑牙刷確實是如此，因為在牙刷業(yè)的強勢地位使得高露潔俯首稱臣，從而把競爭對手轉化成了最大的盟友。緣故只有一個，三笑擁有了“牙刷”這一心智資源，高露潔就得花大代價來合作。據講三笑也象期望集團一樣，由四兄弟創(chuàng)辦的，如此看來就不止三笑，而能夠是四笑了。（笑聲）大伙兒能夠看到更多搶占心智資源的企業(yè)。你看箭牌代表了口香糖，柯達代表膠卷，反之亦然。當我們有小創(chuàng)傷時，我們會講用邦迪而不必講用創(chuàng)口貼，這講明邦迪差不多是一個強勢品牌。你看麥當勞擁有“美式快餐”，肯德基擁有“炸雞”，必勝客擁有“比薩”……今天來了許多投資界的朋友，全聚德是值得投資的，因為它有一塊專門值鈔票的地皮——“烤鴨”。全聚德的潛力無限，它還能夠走向全球，搶占外國人的心智資源，后面我再詳細講。巴菲特講投資的要領在于區(qū)分三種價值。一種是市場價值，即通常所謂的市值；二是賬面價值，也確實是利潤、凈資產之類；三是內在價值。巴菲特講，他只投資具有內在價值的公司。然而他專門精明，點到為止再也不告訴你什么是“內在價值”，象中國的武術高手那樣留了最后一招，確實是不講。（笑聲）我今天為大伙兒公布他最后的隱秘，所謂有內在價值確實是擁有心智資源的公司。巴菲持什么緣故大量投資可口可樂，因為它代表了可樂；他什么緣故大量投入吉列刀片，因為吉列代表了刀片……你要把握那個原則，而不要被市值和凈資產所困惑。因此狗不理那個品牌就有值得投資的價值，因為它擁有“包子”那個心智資源，有專門大的開發(fā)空間。張小泉也是一樣，它代表了剪刀。還有百事可樂代表了“年青人的可樂”，斯沃琪代表了“時裝手表”，耐克代表了運動鞋，金霸王代表了堿性電池……因此還有專門多專門多，只要是一個成功的品牌，它差不多上因為占據了消費者心智階梯中的某種資源而成功的。因此我們講人民制造歷史，消費者制造企業(yè)。導致企業(yè)成功的不是優(yōu)勢團隊、良好治理以及更大的投入，企業(yè)成功是因為品牌在消費者心智中占有心智資源。而失去這一資源，不論你的治理多么優(yōu)秀，投入有多大，都不能挽救一個企業(yè)的消亡。奧妮失去“黑發(fā)”心智資源是一個例子。黑妹曾經一度在“清新口氣”上堅持得專門好，假如連續(xù)在這一塊好好做，它應該會是一個專門好的品牌。象冷酸靈一樣，在“抗過敏”那個心智資源上建立了不錯的品牌，而黑妹沒有做好。健力寶曾經圍繞著“運動飲料”經營得專門成功，從近來表現看卻有失去這塊資源的危險，因為它將太多精力放在了各種飲品上，佳得樂在腐蝕它的大本營。現在你想到康師傅，再也可不能只想到它是方便面了，它有了太多的東西。康師傅與統(tǒng)一兩個品牌都透支得專門厲害，就象娃哈哈一樣是泡沫品牌。長虹曾經是彩電的代名詞，但現在又是空調又是電池，也是它近幾年下滑的全然緣故之一。春蘭因延伸丟掉了空調的老大，在其它領域也不見專門突出，盡管企業(yè)規(guī)模越來越大資產越來越大，實際上體質越來越差，品牌已虛弱得在任何領域都形不成強勢。類似春蘭情形，那個時候企業(yè)的風險是驚人的，就象一架不符合力學原理的飛機已沖向高空，不趁早大力整頓，我們有理由為這架飛機擔憂。值得小心的是，企業(yè)危機爆發(fā)的形式往往以現金流、利潤等治理上的現象為表現，但全然緣故卻是品牌戰(zhàn)略的咨詢題，也正是這種因與果在時空上的不相連，使得我們喪失了從中學習的機會，導致企業(yè)紛紛步入同一個陷阱。格力未站穩(wěn)“空調”老大的位置，又大舉進軍中央空調，也專門惋惜。盡管眼前可不能有咨詢題，卻喪失了乘勝追擊的大好時機。在戰(zhàn)爭中，往往只有追擊才能達成最大的勝利成果，做企業(yè)也一樣。但是太多企業(yè)在某個行業(yè)剛剛出頭，本來應該通過乘勢追擊去收割更大的成果，卻槍口一轉又去打另一個攻堅戰(zhàn)了。我們經常為專門多企業(yè)大呼惋惜，格力如此，小天鵝也一樣。小天鵝假如把投入空調的幾十億資金及人力都集中在洗衣機上，或許就能實現在全球主導那個行業(yè)，專門惋惜它沒有如此做，專門惋惜。格蘭仕空調也是個敗筆。一方面因為格蘭仕代表了微波爐，因此在空調業(yè)是違抗消費者心智負重前行，另一方面格蘭仕空調瓦解了格蘭仕在微波爐業(yè)的強勢地位，將使競爭對手得到可趁之機。有人講新品牌要花專門多鈔票，這是個誤區(qū)。格蘭仕微波爐幾乎沒做廣告就成功了，聯想科技公司從聯想拆分出來重新命名為神州數碼時，也幾乎不用作廣告就完成了新品牌的樹立工作。相反，格蘭仕空調降低了人們談論的價值。萬科的品牌也要緊靠公關宣傳建立，而沃爾瑪更是沒如何做過廣告，還有近來被人們談論得專門多的象星巴克，等等。實際上打造新品牌不能全靠廣告，而要緊是靠公關。時刻關系，那個地點沒法展開，只能告訴大伙兒一個結論：從品牌戰(zhàn)略原理上來講，公關是建立品牌最強有力的手段。李陽的瘋狂的英語沒作廣告就打響了一個強勢品牌，同樣的還有新東方也是如此?！陡２妓埂吠瞥鲆粋€中國富豪排行榜引發(fā)了大量的談論價值，不花一分鈔票廣告就把品牌打響了。公關點燃品牌之火，廣告是火起來后的鼓風機，專門惋惜中國企業(yè)沒有專門好地利用公關的手段。企業(yè)一上新產品就想到用大廣告量，白費專門多鈔票不算，有時廣告還恰恰破壞了新品牌包蘊的“話語價值”，喪失了人們談論的愛好，那對品牌就更是有害無利了。好的品牌戰(zhàn)略能自己啟動強大的公關宣傳，并不見得非要投大量廣告才能建立新品牌。因此美國第二大啤酒公司CEO約翰·麥克唐納在倍嘗品牌延伸之苦后，深有感觸地總結講，“就花費而言，延伸品牌所需的開支和開發(fā)新品牌的花費完全一樣?！蔽覀儾环猎傺a充一句，不一樣的是，新品牌應該看成建設，品牌延伸則是自己花鈔票破壞自己的心智資源。啟用新品牌才是成長的模式，希望通過品牌延伸來實現成長壯大從中長期看行不通。再后來又有一個機會來了，消費者開始要用洗發(fā)水洗頭發(fā)。按理講寶潔差不多有兩大品牌了，還要拿更多的鈔票經營新品牌干嘛呢，就推一個象牙洗發(fā)水或汰漬洗發(fā)水也未嘗不可?？雌饋磉壿嬌夏軌蛑v通，但事實上行不通。新品類有新的心智資源，需要新的品牌名稱才能代表，而舊有的名稱總是代表著過去某個概念。借此機會我要提醒大伙兒，品牌命名是品牌戰(zhàn)略中最最重要的決策，萬萬馬虎不得。因為競爭是在消費者心智展開的，好的名稱才容易進入心智，從那個意義上講名字確實是生產力。象聯想如此的名字，在起跑點上就差不多先勝出了方正與清華同方。而象CECT手機、京瓷手機、上廣電或SVA、索尼愛立信、富士施樂，如此的名字則永久難有出頭之日。寶潔后來不但在洗發(fā)水領域也啟用了新的品牌，而且在洗發(fā)水心智階梯中，把每一層階梯都用新品牌區(qū)分開來，以飄柔代表“柔順頭發(fā)”，海飛絲占據“去頭屑”，潘婷擁有“營養(yǎng)頭發(fā)”。確實是如此新機會一波一波不斷顯現，寶潔以一個個新品牌把企業(yè)一步一步推向了頂峰。因此講我們不能用一個延伸的“大品牌”打天下，而是要靠步步為營的積存才有最終做大的可能。大伙兒先休息一下。四、改善對營銷與品牌的心智模式好了，因為消費者隨著市場環(huán)境的變化也在逐步地改變，而這種改變專門難被企業(yè)及時感受到，因此才有“水煮青蛙”的現象。那么在回憶了品牌戰(zhàn)略的歷史演變軌跡之后，我們能夠回過頭來解析前面曾列舉的那些營銷觀念，以及它們如何所面臨的挑戰(zhàn)。誤區(qū)一：營銷成功的關鍵在于滿足消費者需要。到底是什么因素促使了企業(yè)成功呢？我們適應認為是產品滿足了顧客的需求。為此包括研究消費者需求，形成產品，通過合適的定價和分銷將產品推到消費者面前，以及通過各類促銷方式去打動消費者購買。然而僅僅滿足消費者需求遠遠不夠，因為你不是在真空中營銷。有太多的企業(yè)都在滿足消費者需求，大伙兒做著相同的市調，推出相同的產品和訴求，有太多相同的東西包圍在消費者周圍，而消費者只需要幾個有限的選擇，也只能夠接納幾個有限的選擇，真正有實戰(zhàn)體會的人員就會發(fā)覺，營銷的關鍵在于擊敗競爭對手，而營銷的本質發(fā)生了變化，它成了一場戰(zhàn)爭，是一場企業(yè)之間爭奪顧客有限心智的戰(zhàn)爭。心智資源決定消費者的購買，是一個企業(yè)成長力量的源泉。營銷應該圍繞著在消費者心智中建立定位而展開，不再是圍繞著滿足消費者需求而展開。新時代，科特勒教授曾經倡導的需求營銷觀念需要修正，定位觀念——作為“有史以來對美國阻礙最大的營銷觀念”——在全球的商業(yè)環(huán)境中開始成為制勝的利器。我們的企業(yè)和高校，現在的營銷教材只會教出刻舟求劍式的人才，中國沒有大企業(yè)卻普遍有大企業(yè)病。在我們學習需求營銷觀念的同時，就差不多在思想與意識形狀上扎下了根，這也是什么緣故特勞特作為實踐者而并非學者，他寫的學術著作反而廣受暢銷，并在高校作為新教材的重要緣故。海王銀得菲面臨的陷阱正在于此，它在競爭猛烈的行業(yè)環(huán)境中，還以需求營銷的觀念指導操作，動身點就錯了。海王認為，既然消費者對感冒藥最大的需求是“快”，那么能夠去滿足消費者的這種需求就應該能成功。咨詢題是市場并非真空，任何一個品類數一數二的領導品牌，差不多上因為滿足了消費者的最大需求才成為領導品牌的。作為感冒藥里面的最大需求，它代表的心智資源不可能沒有人占據。前面我們又差不多分析過，一旦心智資源被人搶占以后，做正面的攻擊將會是無效，即一個后發(fā)品牌不可能通過正面進攻而獲得成功。盡管銀得菲投入了幾個億的巨資，但即使它再追加幾個億也可不能成功。因為大伙兒明白，康泰克和泰諾差不多上滿足消費者需求“快”的品牌，早就建立“快”的認知了，人們不需要更多“快”的品牌?？堤┛说膹V告曾經講12個小時迅速解除感冒困擾，泰諾承諾“30分鐘見效”，你還花那個精力去攻打，確實是雞蛋碰石頭?，F在時代，企業(yè)可不能因為滿足了消費者需求而成功，除非品牌在他心目中建立了定位。誤區(qū)二：更好的產品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出。聯通新時空試圖用更好的CDMA產品來和領導品牌中國移動競爭，也是沒有威力的。因為信息時代的消費者，為了愛護自己，可不能對每一個宣稱能“更好”滿足他需求的產品感愛好，他只會把每一個品牌都當作會講自己才是更好的，不值得理會。另外，消費者也沒有能力對每一個宣稱“更好”的產品去真正研究、了解、比較，因為他接觸的信息實在太多。不然而外在的信息，即使周圍的信息，使人對周邊環(huán)境都已無力應對。彼得·圣吉在《第五項修煉》中談到，“沒有人能在腦子里裝進整個組織、家庭或社區(qū)的情況，我們腦子所裝的是一些對事物的印象和假設。”這些印象和假設確實是消費者的心智模式。圣吉接著講，“什么緣故心智模式對我們的所作所為有這么大的阻礙力呢？因為心智模式阻礙我們‘所看’的事物。”既然消費者認定了中國移動是領導品牌，那么那個心智模式將導致他看不見聯通新時空“更好”的地點。太多的企業(yè)人誤以為只要產品比領導者好，能更好地滿足消費者需求，真相總會大白于天下。事實上消費者的方法和你一模一樣，既然中國移動是領導者，那確信是因為它是最好，因此才會最終勝出——他也堅信最好的終將勝出。因此你不能憑靠比領導者“更好”而勝出。應付領導品牌的要領，在于實施與領導品牌針鋒相對的反向策略，在消費者心智中建立相對的定位。可口可樂是傳統(tǒng)而歷史悠久的可樂，那百事可樂就與之相反，提出了自己是“年青人的可樂”，因此它開始起飛。奔騰是大而寬的超級乘座機器，寶馬則針鋒相對地定位為小而動力十足的超級駕駛機器，因此寶馬開始騰飛。美國航空是大而全的多艙級航空公司，特勞特為西南航空進展出的戰(zhàn)略確實是反其道而行的“單一艙級，單一機型”。該定位造就了西南航空的龐大成功，1997年起連續(xù)五年被《財寶》雜志評為“美國最值得尊敬的公司”。在中國市場，領導品牌紅桃K“補血快”，而血爾口服液定位為“補血持久”一炮而紅。實際上特勞特在《22條商規(guī)》中總結提出過一條法則，指出市場第二的品牌只有通過提出與領導品牌相反的主張才能贏得競爭，否則連市場第二的位置都難保住。至于聯想的更好治理與更好團隊，前面差不多分析過了是靠不住的。當你占有了心智資源之后，就成了某個領域的領導者，而占居領導地位的公司才恰恰能夠吸引到一流的人才，建立一流的團隊。想想一個人假如有志于軟件業(yè)，難道他不想去微軟？假如誰從事零售業(yè)，他不想為沃爾瑪工作嗎？實際上象寶潔如此的公司，每年都能夠在全球一流的大學畢業(yè)生中挑肥揀瘦，優(yōu)等生也的確以進寶潔如此的公司為榮。講到治理優(yōu)勢，我們常用騎自行車來比喻定位與治理之間的關系。大伙兒想想看，當自行車不動或動得專門慢時，對騎手的技術要求就專門高，當自行車在正常行進時，常人也能夠自由駕馭。占有定位的公司，消費者將拉動企業(yè)成長，就象行進中的自行車不需要專門的治理天才也能夠駕馭。相反，定位不明確的公司因為沒有來自消費者的拉動力，就象慢速與停滯的自行車，對駕馭技術要求專門高。沒有心智資源的公司就專門需要能人、英雄甚至是救世主。而有味的是，假如真有如此的英雄顯現，又恰恰是因為他遵循公眾意志行事，為企業(yè)找到了心智資源。沒有心智資源，再好的團隊、治理、投入都無濟于事，或者講定位不明確的企業(yè)團隊，本身就不是一流的團隊，更談不上是好的治理。這一切就象杰克·韋爾奇所講的，假如你不能做到行業(yè)的數一數二，你就沒有資格也沒有能力談奉獻社會?，F在的營銷，不再圍繞滿足消費者需求而展開，而是圍繞著品牌建立定位而展開。定位，更多的時候只有在消費者的心智階梯上占據“數一數二”。誤區(qū)三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。借助品牌形象與企業(yè)形象來促進銷售的觀念在中國還大行其道，但我們認為就象品牌形象在美國1970年代以后行不通一樣，品牌形象在中國今天的環(huán)境中也是個漂亮的陷阱。品牌形象的操作，本質上是滿足消費者需求。在回憶品牌戰(zhàn)略的演變過程中我們提到，品牌形象理論是大衛(wèi)·奧格威提出來的，它將消費者的需求一分為二，包括功能性利益需求和感性利益需求。瑞夫斯提出的USP理論，強調了產品的功能性利益，而品牌形象理論，倡導通過多方位的宣傳來增加品牌形象的感性利益，更好地滿足消費者需求。但在信息時代，由于信息爆炸、媒體泛濫、產品劇增，消費者在環(huán)境中已沒有能力和精力來對你的品牌格外垂青，來感受你試圖塑造的形象或個性了，消費者只能同意簡單而直截了當的訴求。最重要的是，由于選擇增多以及對眾多品牌存有普遍信任，消費者不再強求大企業(yè)、大品牌的品質保證感了，他更多的是關懷購買選擇的方便性，直截了當選購那些定位明確的專家品牌。例如，也許你會覺得海爾的企業(yè)形象更可靠，海爾品牌形象更美好，但買微波爐時消費者依舊更多地選擇格蘭仕，因為格蘭仕確實是微波爐的代表與專家。為此我們已寫了一個叫《不同于奧美的觀點》的冊子，詳盡分析了品牌形象在今天中國的危害。我們認為奧妮是一個惋惜的品牌，第五季又是一個品牌形象的受害者。假如再不停止投入或還不重新定位的話，第五季會把整個健力寶企業(yè)拖入泥潭。只有一個品牌確立了定位之后，品牌形象才能發(fā)揮出豐滿品牌的作用，為明確的品牌增加感性利益，使品牌具有鮮亮的個性。同樣有了品牌定位之后，USP也能夠成為傳播定位最具差異性的口號。比如講奔騰的定位在于“名望”，然而名望不能直截了當講出來，講出來的話會打擊顧客，等于講顧客是“缺啥補啥的暴發(fā)戶”。（笑聲）因此奔騰用一個專門的USP專門好地解決那個咨詢題：世界上設計最完美的車。相反，沒有定位基礎的USP與品牌形象，都行不通。例如樂百氏純潔水靠著“27層凈化”的USP成功后，競爭加劇了，品牌進展的方向也就無所適從了。它事實上是面臨著在新競爭態(tài)勢下重新定位的咨詢題。金龍魚的“1：1：1”也會面臨同樣的咨詢題，必須解決好品牌的定位戰(zhàn)略，否則成功可不能長久。力士香皂也是，它只有一個好的形象，就賣只是明確定位為“殺菌”的舒膚佳香皂。中國環(huán)境和美國專門不一樣的地點，在于它不是一個漸進成熟的市場，而是一個受全球一體化擠兌阻礙躍進式進展的市場。如此導致了中國的營銷環(huán)境不是USP、形象、定位一個時期一個時期逐步推進的，而是三個時期并存并迅速跨過。在某些領域競爭相起初級，企業(yè)一個USP就能夠脫穎而出，而有些領域看起來用品牌形象也還湊合，但就總體而言這兩個時期時刻專門短，迅速向競爭高級的定位時代轉化。專門是品牌形象操作，在中國專門要小心，不可依靠形象來建立品牌。只有在品牌明確定位之后，才可能起到豐滿品牌的作用。誤區(qū)四：品牌延伸能夠利用現有的品牌資產在新領域獲得競爭力。娃哈哈通常被專家列為是利用品牌資產進軍多領域的成功案例，但我們卻為那個品牌擔憂，這確實是我們講過的泡沫品牌?，F在屏幕上打出的茅臺啤酒、茅臺紅酒也一樣——不但可不能成功，還會削弱茅臺作為國酒的至尊地位，破壞祖?zhèn)鞯钠放苾r值。品牌競爭時代，品牌都在圍繞著如何搶占心智資源，如何在消費者心智中建立定位而展開營銷，品牌延伸最大的功勞恰恰在于模糊企業(yè)原先苦心建立的定位。自拆圈地用的圍墻，原以為拆了圍墻能夠圈更大的地，殊不知圍墻一倒競爭對手將從四面八方象惡鷹一樣襲來。目前國有資產流失是大伙兒倍受關注的一個咨詢題，但通常大伙兒只關注了資產的有形部分，也是最有限的部分，而對無形的部分并沒有引起足夠的重視。茅臺啤酒、茅臺紅酒的推出，本質上確實是國有資產的流失。（笑聲，掌聲）因此這種國有資產的流失遠不止茅臺一家，而是中國企業(yè)的產譜的現象。無可奈何花落去，隨著大競爭時代來臨，我們將痛心地看到今日我們賴以為傲的品牌紛紛失守。誤區(qū)五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。規(guī)模不等于競爭力，消費者心智中的強勢地位才是真正的競爭力。也確實是講，是否擁有心智資源才是企業(yè)的力量所在，沒有心智資源的企業(yè)，規(guī)模再大也沒有意義。比如IBM、蓮花公司，都曾因失去心智資源而岌岌可危，又都因重新定位后獲得心智資源而煥發(fā)勃勃生氣。IBM原先占有“大型主機”的定位，該定位使它成為了美國最成功的公司，后來IBM把品牌相繼延伸至小型機、個人電腦、軟件、芯片等領域，以至于被各個領域的專家級對手肢解。例如，IBM在PC機領域是被康柏、戴爾打敗，軟件被微軟打敗，工作站被升陽打敗，芯片被英特爾打敗。由于各領域的敗退，IBM1991年虧損28億美元，92年虧損56億美元，93年虧損81億美元。IBM隕落的緣故專門簡單，它在消費者心智中再也不能代表任何東西，也確實是失去了心智資源。當IBM重新定位為“集成電腦服務”商時，它才成功地實現了戰(zhàn)略大轉型。蓮花公司也一樣，當他的當家產品蓮花1-2-3試算表被微軟的Excel打敗之后，企業(yè)危在旦夕，后來特勞特為該公司的新產品Notes定位為“網絡群組”軟件，結果蓮花公司憑此戰(zhàn)略走出危機。IBM花了35億美元買下了這家公司，講買下這家公司并不準確，而是買下了這家公司在消費者心智注冊的心智資源——網絡群組軟件。改日，特勞特的演講中將為大伙兒更加詳盡講述那個定位如何賣出35億美元的故事。至于海爾推出電腦，并不專門適合，除非它堅持高價位的家用電腦，才是符合戰(zhàn)略方向的行為，也才易被消費者同意。海爾手機是消費者不能同意的，緣故專門簡單，人們可不能把手機當作家電。海爾藥業(yè)與海爾金融，也差不多上漂亮的陷阱。海爾不應該為求規(guī)模而擴張。如何講，現在大量地滿足消費者需求已不足夠，規(guī)模不是核心競爭力，消費者心智中的定位才是。誤區(qū)六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超。追求日韓成長模式，事實上在中國比較普遍，專門家電領域更是如此。我們看看這張業(yè)務構成圖，春蘭就象是個小三菱。但實際上，中國差不多沒有建立三菱、通用電氣如此企業(yè)的可能了，競爭環(huán)境不一樣，再也沒有單品牌多元化做大企業(yè)的機會了。春蘭再不調整，在以后的生活里將被眾多專家級對手所肢解。那個地點的教訓，確實是韓國四大伙兒族之一的大宇，它現在差不多破產。像LG、現代如此的企業(yè)也正在步大宇的后塵。日本企業(yè)的規(guī)模盡管專門大，然而從全球來看它已不具競爭力。1995年特勞特與里斯做了一個研究，發(fā)覺日本企業(yè)一百強和美國一百強的銷售額專門有意思，剛好差不多上2.8兆美元。但是日本一百強的凈利潤連1%都不到，也確實是講幾乎不賺鈔票，而美國百強卻高達6.6%，是日本企業(yè)的6倍。那個地點面的核心緣故是日本企業(yè)的進展模式比美國的模式要龐大復雜的多，即是多元化，又是品牌延伸，導致了日本企業(yè)的營利能力虛弱，銀行不良資產的高居不下，源頭就在于沒有活水引入。在美國的前十大企業(yè)中，只有一家通用電氣是多元化的企業(yè)，而日本的十大中八家是多元化企業(yè)，只有豐田汽車與日本電報電話不是多元華企業(yè)。特、里兩人從品牌戰(zhàn)略的角度，講明了日本經濟為何長期低迷，銀行壞帳什么緣故高居不下——因為品牌延伸導致品牌虛弱，品牌營利乏力。定點趕超的咨詢題也在于此。中國企業(yè)在設定標桿的同時，就差不多默認對方的進展模式了，或者把進展模式當作了目標。正如鈔票鐘書在《圍城》中所描畫的，中國人早期做西裝時，把西裝上的補丁也一板一眼地學了過來。（笑聲）一方面中國差不多沒有日韓模式成長的可能性，另一方面日韓模式在當今劇烈競爭環(huán)境中本身就缺乏競爭力，中國企業(yè)的機會不在于追趕標桿，而是反其道而行，在日韓企業(yè)寬泛領域的局部實現集中突破，將其逐塊切割。象格蘭仕微波爐、喜之郎果凍、比亞迪電池、遠大中央空調等等，差不多上成功的例子。專門惋惜，當今我們的主流傾向還在于以春蘭、長虹、TCL這些品牌延伸企業(yè)為榜樣，這才是中國的繁重危機。盡管目前中國的進展贏得全球一片叫好聲，不但實現了二十多年的高增長，而且還風景這邊獨好，但在這種高增長背后，支撐經濟主體的是一些大而全的虛弱品牌。受龐大需求的拉動和全球化競爭度不充分兩個因素作用，我們的企業(yè)在短期內能夠成長，然而等到競爭真正充分之后，中國將有可能重蹈日本經濟長期陷入泥潭的覆轍。企業(yè)為了滿足顧客的需求把品牌延伸進入其它的領域，從而破壞了品牌在消費者心智中的定位，使得品牌沒有強勢到主導某個品類，這將導致營利能力薄弱，高居不下的銀行不良資產將因缺乏活水的引力而發(fā)臭。我不明白經濟學，但從品牌戰(zhàn)略方面的分析看，中國經濟高增長背后有極大的結構性隱患。誤區(qū)七：產業(yè)的進展方向是走向融合以為產業(yè)的進展方向將走向融合，可能是當前一些企業(yè)進行品牌延伸從而破壞自己原有定位的重要緣故之一。實際上恰恰相反，產業(yè)的進展方向不但不是融合，反而是走向分化。品類之間不但可不能融合成某個大品類，單個品類反而會分化出更多新的品類。比如電腦那個品類，因為消費者可不能改變自己已有的分類體系。企業(yè)的機會，在于順應消費者的分類體系，以定位營銷制造出一個個的細分品牌，而不是去改變他原有的分類與認知。最早IBM的大型主機就代表了電腦，后來電腦逐步分化出微型主機、個人電腦、家用個人電腦、商用個人電腦、掌上電腦、筆記本電腦、工作站……目前電腦的品類還在進一步分化，同時每個分支都有不同的領導品牌主導著細分市場。至今我們還沒有看到過一個叫做“信息家電”的品類，它集通訊、運算、消費電子于一身，即使微軟為此已耗費了幾十億美元，比爾·蓋茨更象以后教父一樣向人們描述他那個奇異的盒子——“機頂盒”，它能夠關心人們實現3C融合。國內也有許多廠商，的確推出過一些叫做“信息家電”的產品，集電腦、電視、電話于一體，但那只是在嚴峻同質化背景下所玩的概念而已，銷售上從來就不曾成功過。前面也介紹過了不管是施樂、IBM，依舊AT&T，當年都曾為產業(yè)會走向融合的假設，而紛紛進行串聯：施樂做電腦；IBM做復印機；AT&T做電腦，進入有線電視領域等等，結果是付出龐大代價，施樂與AT&T更因此走向消亡之路。在《大品牌大苦惱》一書中，特勞特對這兩個企業(yè)作了深入的個案分析。歷史上確實曾顯現過水陸兩用的汽車和能夠懸浮的飛車，但都沒有銷量。人們依舊覺得水里開快艇、陸上駛汽車、空中駕飛機會更好。從3C來看，電腦的品種越來越多，通訊與接入方式也不斷豐富，消費電子類產品更是層出不窮，每一個細分領域都為專家品牌帶來機會，成就了一個又一個的企業(yè)。身處信息時代人們總是將心智資源可能的簡化，只同意簡單的信息。融合的產品違抗了那個公共意志，因為會走向復雜，功能、集成越多，消費者就越是難處理。傻瓜型相機什么緣故能如此廣受迎？因為它順應了消費者走向簡單的心智。蘋果電腦公司曾耗資巨推出了一款掌上電腦牛頓，各項功能齊全，電話、上網、文字處理等等無所不包。結果牛頓給蘋果帶來了災難，反而是功能簡單的Plam定位為電腦的伴侶，Palm只有幾個簡單的功能，它不是想替代電腦，而是作為電腦的外設而存在的。融合使產品更復雜，分化使產品更簡單，產業(yè)的方向是分化。好了，從以上的介紹中，大伙兒差不多明白得了特勞特所發(fā)覺的品牌戰(zhàn)略原理是如何運作的。它實際上在科特勒需求營銷的理論上前進了一步，指出新時代的營銷不再是圍繞著滿足消費者需求展開，而是圍繞著在消費者心智中建立定位展開。新理論同時回答了什么緣故USP與形象的品牌戰(zhàn)略方法會有效，因為它們分不增強了品牌功能性利益與感性利益認知。富有戲劇性的是，特勞特告訴我們，事實上他是瑞夫斯的徒弟，真是三十年河東，三十年河西。不知奧格威后來還敢不敢去丈母娘家拜年。（笑聲）接下來，我們向大伙兒介紹如何為品牌建立定位，即圈地運動的游戲規(guī)則。五、如何為品牌確立定位任何一個品類里面，都存在著有價值的階梯，當這些階梯空置著沒有品牌占據時，你能夠一馬當先去開拓那個價值，搶先占有那個資源。也確實是前面提到的圈地運動。高露潔比佳潔士搶先占據中國市場的“防蛀”階梯，就贏得了持久的優(yōu)勢。而且這種持久優(yōu)勢，能夠持久到令人難以置信的程度。你旦圈定一塊地之后，就象擁有一座油井一樣，財源滾滾不絕。特勞特做過一個有名的研究，他追蹤分析了從1923年以來和美國社會息息相關的25個行業(yè)，發(fā)覺這25個行業(yè)的領導品牌，至今只有四個失去了領導地位。其重要緣故，確實是領導品牌占有最好的心智資源，而消費者的心智模式難以改變。因此我們經常講到，一旦占據了心智資源，對競爭對手的壓力不僅是災難性的，而且是長期的災難。終其一生，競爭對手都將生活在你的陰影之下，反之亦然。佳潔士在中國碰到的苦惱，是被高露潔搶先占去了“防蛀”定位；奧妮之因此一撅不振，是因為失去“黑發(fā)”的心智資源。因此講品牌對好的心智資源一定要搶先占據，專門是現在我們還有一線專門好的機會，在加入WTO之后還有三五年愛護期，企業(yè)要充分利用那個時期，去研究各自所在品類的心智資源，然后迅速搶占制高點。如此做的話，等國外大品牌們真進來的時候，我們就差不多有所籌碼了。舉個例子。步步高進入電話機市場時，嚴陣以待的廠商已有上百家了，其中TCL更有“中國電話大王”的稱號，步步高假如與對手們展開正面競爭是專門難取勝的。步步高采取了什么戰(zhàn)略？它發(fā)覺在電話機行業(yè)里面有一個空白點，沒有一個品牌代表著無繩電話。因此它一馬當先提出，“步步高無繩電話，方便千萬家?！爆F在步步高已成為了無繩電話機的領導品牌，即當步步高成為無繩電話的代名詞時，我們就能夠講那個品牌占據了這塊心智資源。盡管無